2/4-🧲 Catherine Cariou- Construire une stratégie RH gagnante : Feuille de route, outils et bonnes pratiques | L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

Description

💡 Élaborer une stratégie RH performante grâce aux conseils de Catherine Cariou, DRH expérimentée

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Chers DRH et RRH, cet épisode est une véritable mine d’or pour ceux qui cherchent à définir et exécuter une stratégie RH claire et efficace !

Dans cet épisode, vous découvrirez :

🧭 Comment définir une stratégie RH adaptée à vos objectifs

📝 Comment décliner cette stratégie en un plan d'actions concret

⚠️ Les principales difficultés que vous rencontrerez lors de l'élaboration de votre feuille de route RH

🛠️ Les outils, bonnes pratiques et solutions pour surmonter ces défis

Catherine Cariou, DRH, partage ses meilleures pratiques et ses retours d’expérience pour construire une stratégie RH gagnante. Elle vous dévoile des solutions pratiques pour élaborer une feuille de route solide et alignée avec les besoins de votre entreprise.

Vous ne connaissez pas encore Catherine Cariou ? C’est une DRH inspirante, reconnue pour son expertise en stratégie RH.

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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tonaillot, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent. la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé. C'est parti pour l'épisode et bonne écoute.
Speaker #1
Alors Catherine, on se retrouve pour l'épisode 2. on prend de la hauteur et on parle de stratégie RH cette fois-ci dans l'épisode précédent tu nous parlais de comment t'avais mis en oeuvre le congé menstruel l'idée c'est de faire le parallèle avec ta stratégie RH comment tu portes une stratégie RH qu'est-ce que tu apprécies quelles sont les grandes lignes pour toi d'une stratégie RH comme tu les aimes une stratégie RH elle va porter évidemment sur des classiques merci
Speaker #2
les éléments qui vont être liés au recrutement, par exemple, sur les recrutements en général, les recrutements des talents, la rétention des talents, tout ce qui tourne autour de la performance, par exemple. Mais au-delà de ça, moi, je fais assez référence, et ça a un lien avec le congé menstruel, à la santé au travail et à la RSE. Parce que ce sont des domaines qui sont pivots et qui permettent, là encore, de définir, peut-être de manière indirecte, une stratégie. Donc... pas des sujets forcément toujours précis, bien qu'il y en ait, encore une fois les camps classiques on les connaît tous, mais des chemins détournés pour arriver à d'autres actions un petit peu plus ciblées, il faut en déterminer quelques-unes quand même.
Speaker #1
Et du coup comment tu fais, parce que je sais que c'est un vrai souci de beaucoup de RH, de dirigeants d'ailleurs, t'as une vision macro d'une stratégie, comment t'arrives à en faire une déclinaison en fait en plan d'action ? à sélectionner les projets sur lesquels tu te dis, ça, je le mets à telle échéance dans ma roadmap, ou ça, je décide ou on décide de manière collégiale que c'est plus urgent.
Speaker #2
Tu vois comment tu poses le cadre. J'arbitre un certain nombre d'actions. Il est évident que je les arbitre en fonction de ce qui m'est donné, moi, comme vision. Parfois, la vision est déterminée, la vision n'est pas déterminée, mais ça peut arriver, que ce soit du groupe ou de la direction locale. Donc, il y a de toute manière un tri, un arbitrage dans les actions à faire au niveau des ressources humaines pour savoir ce qu'il est possible de faire, le laps de temps dans lequel on a à le faire. Donc, tout ça s'établit dans un dashboard et je le partage avec mon équipe. Avant de le partager avec la direction, je le partage avec mon équipe.
Speaker #1
Donc, ton équipe RH.
Speaker #2
Mon équipe RH, absolument. Pour que chacun puisse y mettre ses sujets. Parce qu'encore une fois, on va être tous porteurs. Donc, c'est de la maille la plus fine, mais toujours avec cette pensée de je m'accroche à un autre sujet.
Speaker #1
Donc là, juste pour comprendre, dans ce dashboard, tu vas reprendre les grands projets, la vision, les grands projets qui en découlent pour arriver à cette vision à l'horizon, je ne sais pas, un an, deux ans, trois ans.
Speaker #2
Exactement. C'est ça ? Exactement.
Speaker #1
Et donc là, dérouler les différents projets que tu souhaites mettre en œuvre, que vous souhaitez mettre en œuvre. Et après, tu bosses avec ton équipe sur la déclinaison en plan d'action ?
Speaker #2
Oui. OK. Alors après, le plan d'action, là, je vais le faire même un petit peu après. Généralement, quand j'ai ma trame de toutes les actions qu'on peut mettre en place, qu'on estime possible de mettre en place ou urgentes, enfin bref, toutes ces questions-là sont abordées en équipe. Et après, je valide aussi avec la direction et la direction de groupe si j'ai des thématiques qui peuvent me venir aussi du groupe. Il y a cette interaction assez nécessaire entre les uns et les autres.
Speaker #1
Ok.
Speaker #2
La question directe, elle est posée avec mon équipe, mais elle est validée et reproposée à la direction de site et aussi à la direction de... pour savoir si on est vraiment en raccord sur toutes les problématiques qu'on doit aborder.
Speaker #1
Ok. Et souvent, qu'est-ce que tu rencontres alors comme difficulté ? Parce qu'il y a un travail de fourmi derrière, mais... il y a aussi un travail de fédérer autour de cette stratégie et de ces projets-là. Qu'est-ce que tu peux rencontrer comme résistance, peut-être au moment où justement tu présentes à la direction ?
Speaker #2
Les résistances, elles peuvent être vis-à-vis d'une direction. Ça peut émaner aussi de ce que nous impose un groupe. On n'a pas de vision et les RH, justement, quand elles sont entre les deux, ont parfois plus à faire en termes de négociations, de discussions avec la direction de site, parce qu'inévitablement, on en passera par la directive du groupe. Il faut vraiment expliquer toujours l'impact de l'un sur l'autre et vice-versa, c'est-à-dire avoir cette constante discussion entre la direction de site et la direction de groupe. On en est vraiment là. le pivot là-dessus. Donc, ne jamais hésiter à confronter, en fait, les exigences des uns et des autres.
Speaker #1
Oui, donc tu te retrouves face un peu à plusieurs niveaux de résistance possibles du site,
Speaker #2
du groupe,
Speaker #1
et des salariés aussi après dans la mise en œuvre et dans les projets, etc.
Speaker #2
Exactement. Donc, il faut être sans cesse en train de jongler entre tous ces niveaux. Alors garder le cap très précis de ce qu'on a en tête, après la stratégie, forcément elle va être différente et à adapter, mais toujours garder cette notion de je suis un entre-deux et je dois faire en sorte que les directives du groupe, les directives de site ne soient pas en opposition, mais se servent l'une l'autre. C'est-à-dire que la réalisation d'un objectif en local puisse alimenter la stratégie du groupe. ou que la non-réalisation d'un objectif localement, en fait, n'impacte pas trop la stratégie du groupe. Donc, on explique. Enfin, on en reparlera après avec cette histoire de communication aussi. Mais c'est très important d'être vraiment en communication constante et en flux d'informations constants entre les deux.
Speaker #1
Tu joues un peu aux équilibristes. Oui,
Speaker #2
mais c'est ce que je disais tout à l'heure, en fait. Ça n'est que ça. Et c'est ça qui fait le piment, en fait, de ce métier. C'est qu'on est vraiment sur... sur un rôle qui permet d'avoir un échange constant à tous les niveaux, que ce soit en interne, que ce soit en externe, avec des partenaires ou des personnes qui se confrontent à nous aussi. Mais on est dans une réflexion constante et à plusieurs échelons, plusieurs échelles.
Speaker #1
Et tu vois, moi j'ai envie de faire un focus à ce moment-là sur l'industrie parce que moi j'ai souvent remarqué que tu avais... une difficile cohabitation entre RH et dirigeant parfois, parce que vous n'êtes pas aligné forcément sur les mêmes enjeux. Le dirigeant, lui, son job, c'est de piloter les enjeux SQDCT, donc sécurité, qualité, coût, délai, temps.
Speaker #2
Toi,
Speaker #1
ton job, il est autre.
Speaker #2
Il rejoint forcément,
Speaker #1
il rejoint la performance.
Speaker #2
De toute manière, ne serait-ce que quand on parlait, dans le premier épisode, du congé menstruel, encore une fois, pour moi, quand j'énonce ces termes-là, ça a l'air anecdotique, mais en fait, je parle performance, je parle organisation. Tu parles le langage du travail. Tu parles le langage du dirigeant. Mais différemment. Là où lui va exiger de la performance, oui, moi aussi, j'oeuvre pour la performance, mais on a des langages différents, des moyens différents, des outils différents également, et des partenaires dans la discussion différents. Le but, de toute manière, les RH se poursuivent le même but que la direction, c'est la performance de l'entreprise, son déploiement, sa transformation. On a, encore une fois, le même objectif. Tous ensemble, ce serait mieux, évidemment, parfois par des chemins détournés, mais il faut qu'on y arrive ensemble. Travailler en équipe, c'est essentiel là-dessus.
Speaker #1
Oui, donc toi, à ce moment-là, tu te positionnes, évidemment, par rapport aux arguments qu'attends, en tout cas orientés performance, pour faire passer... les projets en quels tu crois, alors que toi, tes arguments vont plus être orientés sur l'aspect RSE, en ayant en tête évidemment la perf industrielle et la performance de l'entreprise. Mais au départ, tu les lances aussi dans un souci de l'autre et de l'humain et de leur bien-être.
Speaker #2
Exactement. Et la différence, elle est aussi dans ce que les RH... Alors, les RH sont souvent vus comme quelque chose... Enfin, un centre de coup, j'allais dire. Alors que nous, notre vision est l'investissement. C'est de l'investissement permanent que l'on fait. C'est-à-dire proposer une vision, proposer une stratégie, elle ne va pas forcément payer tout de suite. C'est-à-dire qu'on a des sujets qui forcément vont être récompensés immédiatement. On va avoir un résultat très, très rapide. Mais au-delà de ça, on est véritablement sur des propositions d'investissement dans des sujets qui vont rapporter sur le long terme, qui vont rapporter sur des thématiques comme la RSE plus globale. Il est évident que quand on parle d'accident du travail, on voit le résultat, c'est relativement rapide à voir. Quand on parle de RSE, on va être sur une dynamique plus longue potentiellement. Bien sûr, avec toute cette image que l'on renvoie également. à l'extérieur. Donc, c'est vraiment cette notion d'investissement quand vous faites des ressources humaines. Ne pensez pas que ça va vous coûter. Pensez à ce que ça va vous rapporter.
Speaker #1
Est-ce que tu peux nous parler peut-être de difficultés concrètes sur lesquelles vraiment tu avais un cas concret ? Oui,
Speaker #2
je voudrais bien. Et tes solutions. Oui, mes solutions. Oui, je pourrais très bien parler d'un sujet que j'ai traité parmi d'autres. Alors toujours dans cette industrie, dans le secteur de l'automobile, toujours avec nos équipes en 3-8, dont une équipe fixe de nuit, avec un taux d'absentéisme qui tournait autour des 20-23%, donc c'est quand même énorme, et deux autres équipes sur lesquelles on était entre 10 et 13%, ceux qui étaient là. Quand j'ai intégré l'entreprise, les taux étaient déjà comme ça depuis pas mal de temps. On les regardait lors de la réunion hebdo du lundi, tout le monde... On les regardait, on râlait, et puis c'était tout. On passait à autre chose parce que c'était une donnée, en fait. Et donc la désorganisation que ça induisait était aussi une donnée, ou semblait être une donnée. Et le peu de réactions a mené à me dire, mais là, on fonce dans le mur, en fait, parce que ce taux d'absentéisme, il faut aller le creuser, il faut réfléchir à ce que ça veut dire. Parce qu'au-delà de la désorganisation de la production, de l'entreprise... Il y a aussi tout ce que cela reflète dans l'entreprise et du manager et de l'organisation en général et l'image de marque de l'entreprise aussi, parce qu'il ne faut pas se cacher, tout le monde parle, les salariés sont les premiers à discuter entre eux et avec d'autres collègues ou amis à l'extérieur. L'image de marque de la société, elle passe aussi par ça. Donc sur ce thème-là, il y avait plusieurs axes possibles de réflexion. Alors le bête et méchant, bien coercitif, c'est la sanction, mais évidemment ça a des limites très très rapides. Ça reste dans le panel d'action parce qu'il faut comprendre cette action-là. Cela étant, il y avait deux autres axes qui étaient, l'un, la renégociation du dispositif de prime d'assiduité qu'on avait installé dans l'entreprise, et le second qui était tout simplement demander aussi à faire une étude plus précise. On plongeait en fait dans les méandres de l'absentéisme pour en comprendre les raisons et pour essayer d'agir. Donc, on a choisi d'agir sur les deux sujets, qui étaient la renégociation de la prime d'assiduité et puis le sujet de l'absentéisme. Alors, l'étude sur l'absentéisme. Sur le premier sujet, on a fait ça en interne, puisque ça relève de la négociation. On est reparti avec nos partenaires. Le système qui avait été installé était... intéressant sur le fond. Maintenant, sur le fond, on peut se dire que c'est quand même une prime à la présence. Donc, c'est un petit peu étonnant de donner une prime juste pour franchir le pas de l'entreprise. Mais bon, ça a existé. Après, c'était rémunéré. Par contre, tous les motifs qui étaient pris en compte étaient un petit peu une autorisation d'être absent quand même. Il y avait certains motifs qui matérialisent. malgré tout la prime, par exemple la grève, et puis d'autres, comme la maladie professionnelle, qui ne la maintenaient pas. Donc on était sur un système qui finalement n'était pas très cohérent, en tout cas que nous ne trouvions pas cohérent. Donc on a réétudié ça, on a remis ça à plat avec les partenaires sociaux, qui n'étaient pas forcément super ravis de commencer à toucher à ça. Le but c'était de dire, ok, on essaie de trouver un mécanisme qui permette d'inciter véritablement les gens à être plus présents. On renégocie les motifs, c'est-à-dire qu'en fait, on les fait regarder à des règles bien spécifiques et incontestables, des règles légales. Et ensuite, on modifie le mécanisme et le montant. Donc, on estimait que ça pouvait être plus intéressant.
Speaker #1
Donc, le montant était revalorisé ?
Speaker #2
Oui, du coup. Oui, il est plus intéressant et était censé vraiment… améliorer cette présence.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
On s'est donné un an, non pas pour réaliser l'exercice, mais en fait pour mettre en place ce système et bilan à un an pour voir si vraiment il était intelligent et si ça fonctionnait. Le bilan à un an a été mitigé. En fait, on s'est rendu compte que les personnes qui étaient présentes, c'était toujours un peu les mêmes. Alors, elles ont été plus récompensées, c'est sûr, mais elles n'étaient pas plus nombreuses. Donc, ce n'était pas un mécanisme encore suffisamment pertinent.
Speaker #1
Pour embarquer les autres.
Speaker #2
Pour embarquer les autres, voilà. Donc là-dessus, il y a une réflexion encore à poursuivre pour trouver d'autres choses. Ce n'est pas forcément en valorisant plus que ça va nous permettre d'embarquer plus de monde, à mon avis. Donc, il faudra trouver d'autres pistes. OK.
Speaker #1
Et donc, la deuxième partie, vous avez travaillé sur quoi ?
Speaker #2
Comment on a fait appel ? autant la première était à la main et en interne, autant la seconde, on a fait appel à des partenaires extérieurs, qui nous ont été proposés par lui et même, on est passé par l'union patronale de la métallurgie, et donc ils nous ont dédié des personnes qui nous ont réalisé une étude sur le terrain pour déceler tous les mécanismes de l'absentéisme et essayer de trouver des chantiers et des axes. Donc, au bout de quelques semaines, des entretiens, une étude du site, une compréhension de la problématique, des rencontres avec la direction. Le chantier a mené, ou plutôt cette étude a mené à un compte-rendu qui donnait beaucoup de pistes, en fait.
Speaker #1
Il y avait des facteurs réels, de toute façon, aussi, des organismes organisationnels,
Speaker #2
des chantiers au niveau social. Il y avait vraiment beaucoup à faire. vraiment beaucoup à faire on a partagé les éléments alors avec la direction ça c'était évident avec également les managers l'accueil qui a été reçu franchement alors c'était peut-être mon ressenti mais en fait ça a été la traduction après un manque d'intérêt, c'est-à-dire une poursuite de cet état de dire en fait là il y a beaucoup trop à faire c'est un peu on n'aura pas le résultat tout de suite donc un manque d'investissement des managers ou peut-être je ne sais pas si c'est un manque de compréhension parce qu'une forme d'abattement on n'y croit plus quelque part peut-être qu'il y avait de ça mais sur un sujet je sais que j'ai eu une batte vraiment sur un sujet le ramener sur la table vraiment très fréquemment c'était les chrono-analyses par exemple demander au manager en responsabilité de se repencher sur les cadences.
Speaker #1
Alors, je pense qu'on va juste faire un focus parce que je pense que tout le monde ne sait pas ce que c'est.
Speaker #2
La première analyse, c'est l'analyse des cadences qui sont déterminées en fonction du produit à réaliser, du temps aussi, et du temps qui est imparti pour les réaliser. Donc après, il y a d'autres critères qui vont rentrer en ligne de compte plus techniques. Néanmoins, on arrive dans une production le matin et à déterminer, on doit réaliser un produit et suivant une certaine... Oui,
Speaker #1
de réajuster les cadences, qu'elles soient smart, ambitieuses mais réalisables.
Speaker #2
Exactement, et surtout qu'elles n'entraînent pas d'accident du travail, qu'on reste sur des objectifs de qualité. Donc le coût-qualité-délai dont tu parlais tout à l'heure, c'est exactement ça en fait, c'est la cadence. elle répond à ce besoin de réaliser un produit dans un temps donné, avec une certaine qualité, et évidemment un coût qui sera réduit, d'autant plus s'il n'y a pas de perfection. Donc là-dessus, la chronoanalyse, elle était, semble-t-il, un gros axe de réflexion qui nous était donné par nos experts, mais une absence de volonté. En face de la part des managers. Oui,
Speaker #1
puis là, on est sur des sujets qui dépassent, qui sont liés évidemment à ton activité au sujet de l'absentéisme. Mais sur des sujets indus, voilà, c'est pas ton domaine d'expertise, c'est pas toi que tu n'as pas de prérogative sur les chantiers industriels et les chantiers d'amélioration continue à mener.
Speaker #2
Non, là, on n'a pas la main. On n'a pas la main parce qu'on n'a pas les outils, et les outils sont vraiment en prod. Ils sont à la main, en effet, du responsable de l'amélioration continue ou même du responsable de la prod. ou même du responsable HSE aussi, qui a certains aspects dans son panier. Mais non, pas d'intérêt véritable, pas de mobilisation, pas de compréhension de l'urgence d'agir. Et on peut dire aussi, mais parce que je n'en ai pas parlé au groupe, mais ça je l'avais déjà signé, les sous-taux d'absentéisme, mais pas non plus de pression du groupe.
Speaker #1
Parce que, pardon, mais un absentéisme aussi élevé coûte terriblement cher.
Speaker #2
Ah oui ? Ah oui,
Speaker #1
oui. Donc, surprenant que le groupe n'ait pas… D'autant plus que c'est un groupe américain,
Speaker #2
d'autant plus que l'absentéisme aux États-Unis, je pense, peut-être touche des sommets aussi à certains moments, mais en tout cas, dans les raisons, on n'est pas non plus sur des questions identiques. L'accident du travail, par exemple, aux États-Unis, n'est pas considéré de la même manière qu'en France. Aux États-Unis… pour ne pas aller travailler, on doit être amputé ou presque, mais j'exagère beaucoup, évidemment, mais la notion d'arrêt de travail n'est pas du tout la même aux États-Unis que chez nous, dans un groupe américain qui est attentif à la production, à la performance et au coût que génère la qualité. Et à la productivité. C'est toujours étonnant de ne pas avoir de pression. Mais donc, l'un dans l'autre, c'est aussi ça qui explique, alors ça ne justifie pas le fait qu'on n'ait pas pu forcément avancer sur tous les sujets, mais... Ça reste une déception de ma part de ne pas avoir pu emmener les managers et pour leur faire comprendre vraiment que... C'est une urgence. Oui,
Speaker #1
mais ce que tu expliques, c'est que finalement, ce n'était pas porté. C'est-à-dire que tu te battais un petit peu seule sur ce sujet-là.
Speaker #2
Exactement.
Speaker #1
Les équipes en local ne se sentaient pas tellement concernées. Non. Aussi parce que ce n'était pas porté par une vision stratégique de l'entreprise, en l'occurrence du groupe, qui ne vous attendait pas là-dessus.
Speaker #2
Non, pas nécessairement.
Speaker #1
Donc, on en revient quand même à cette histoire de porter une vision.
Speaker #2
de porter une vision, et puis on en revient aussi à ce que je disais au départ, c'est-à-dire la pression du groupe. En fonction de la présence du groupe, on n'a pas forcément les mêmes résultats. Un groupe qui est vraiment omniprésent et qui insuffle une stratégie vraiment forte va nécessairement permettre de décrire et de mettre en place une stratégie très forte. Maintenant, si en local, on n'a pas... on n'a pas de conception de l'urgence d'une stratégie ou de la nécessité d'une stratégie, et qu'on n'a pas d'impact, enfin, il n'y a pas d'impact, oui, et pas d'ordre de la part d'un groupe, ça peut durer.
Speaker #1
Ce que je te propose, c'est qu'on fasse un focus là-dessus, sur ce sujet précisément de la gestion RH dans un contexte international ou multisite. Mais en tout cas, merci de nous avoir livrés, parce que ce n'est pas facile aussi d'admettre ces...
Speaker #2
Voilà,
Speaker #1
j'allais dire ces échecs, mais ce n'est pas un échec. En tout cas, quelque chose que toi, tu aurais voulu réussir.
Speaker #2
Si, ça peut être un échec. Par contre, il ne faut pas rester là-dessus. Il faut vraiment se poser la question aussi de la raison pour laquelle on n'a pas réussi à en faire. Les RH peuvent se la poser, mais non pas à se la poser elles seules. Le partage, il est à minima avec la direction.
Speaker #1
Surtout sur un sujet comme ça, comme tu m'as dit. Sur un sujet... transverse qui touche l'ensemble du site et de la prod des fonctions support. C'est sûr que du transverse non porté par une stratégie, ça vient complexifier ton rôle de DRH.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
On en parle juste après.
Speaker #2
Merci Catherine.
Speaker #0
Et oui, nous voilà déjà à la fin de l'épisode. Mais merci beaucoup de nous avoir écoutés. C'était Claire Tenaillot, fondatrice de Be Wanted. Vous avez aimé ? Bon, pas de panique, c'est que la fin du deuxième épisode. Retrouvez-nous lundi pour l'épisode 3. En attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laisser un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. On se retrouve lundi !

About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

Bienvenue dans L’Industrie qui fait Envie, le podcast RH de l’industrie dédié aux stratégies RH appliquées au secteur industriel : recrutement industriel, fidélisation des talents, marque employeur, performance RH, attractivité et culture d’entreprise.

🎯 Ce podcast s’adresse aux DRH, RRH, managers industriels, dirigeants d’usine et professionnels RH de la production qui veulent améliorer leurs pratiques RH dans l’industrie.

Chaque semaine, un nouvel épisode avec un(e) invité(e) issu(e) de l’industrie, expert(e) des enjeux RH, de la gestion des talents, du lean RH, du sourcing industriel et de la collaboration RH / qualité.

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

⭐ Pour soutenir L’Industrie qui fait Envie :
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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

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Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
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Alors Catherine, on se retrouve pour l'épisode 2. on prend de la hauteur et on parle de stratégie RH cette fois-ci dans l'épisode précédent tu nous parlais de comment t'avais mis en oeuvre le congé menstruel l'idée c'est de faire le parallèle avec ta stratégie RH comment tu portes une stratégie RH qu'est-ce que tu apprécies quelles sont les grandes lignes pour toi d'une stratégie RH comme tu les aimes une stratégie RH elle va porter évidemment sur des classiques merci
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les éléments qui vont être liés au recrutement, par exemple, sur les recrutements en général, les recrutements des talents, la rétention des talents, tout ce qui tourne autour de la performance, par exemple. Mais au-delà de ça, moi, je fais assez référence, et ça a un lien avec le congé menstruel, à la santé au travail et à la RSE. Parce que ce sont des domaines qui sont pivots et qui permettent, là encore, de définir, peut-être de manière indirecte, une stratégie. Donc... pas des sujets forcément toujours précis, bien qu'il y en ait, encore une fois les camps classiques on les connaît tous, mais des chemins détournés pour arriver à d'autres actions un petit peu plus ciblées, il faut en déterminer quelques-unes quand même.
Speaker #1
Et du coup comment tu fais, parce que je sais que c'est un vrai souci de beaucoup de RH, de dirigeants d'ailleurs, t'as une vision macro d'une stratégie, comment t'arrives à en faire une déclinaison en fait en plan d'action ? à sélectionner les projets sur lesquels tu te dis, ça, je le mets à telle échéance dans ma roadmap, ou ça, je décide ou on décide de manière collégiale que c'est plus urgent.
Speaker #2
Tu vois comment tu poses le cadre. J'arbitre un certain nombre d'actions. Il est évident que je les arbitre en fonction de ce qui m'est donné, moi, comme vision. Parfois, la vision est déterminée, la vision n'est pas déterminée, mais ça peut arriver, que ce soit du groupe ou de la direction locale. Donc, il y a de toute manière un tri, un arbitrage dans les actions à faire au niveau des ressources humaines pour savoir ce qu'il est possible de faire, le laps de temps dans lequel on a à le faire. Donc, tout ça s'établit dans un dashboard et je le partage avec mon équipe. Avant de le partager avec la direction, je le partage avec mon équipe.
Speaker #1
Donc, ton équipe RH.
Speaker #2
Mon équipe RH, absolument. Pour que chacun puisse y mettre ses sujets. Parce qu'encore une fois, on va être tous porteurs. Donc, c'est de la maille la plus fine, mais toujours avec cette pensée de je m'accroche à un autre sujet.
Speaker #1
Donc là, juste pour comprendre, dans ce dashboard, tu vas reprendre les grands projets, la vision, les grands projets qui en découlent pour arriver à cette vision à l'horizon, je ne sais pas, un an, deux ans, trois ans.
Speaker #2
Exactement. C'est ça ? Exactement.
Speaker #1
Et donc là, dérouler les différents projets que tu souhaites mettre en œuvre, que vous souhaitez mettre en œuvre. Et après, tu bosses avec ton équipe sur la déclinaison en plan d'action ?
Speaker #2
Oui. OK. Alors après, le plan d'action, là, je vais le faire même un petit peu après. Généralement, quand j'ai ma trame de toutes les actions qu'on peut mettre en place, qu'on estime possible de mettre en place ou urgentes, enfin bref, toutes ces questions-là sont abordées en équipe. Et après, je valide aussi avec la direction et la direction de groupe si j'ai des thématiques qui peuvent me venir aussi du groupe. Il y a cette interaction assez nécessaire entre les uns et les autres.
Speaker #1
Ok.
Speaker #2
La question directe, elle est posée avec mon équipe, mais elle est validée et reproposée à la direction de site et aussi à la direction de... pour savoir si on est vraiment en raccord sur toutes les problématiques qu'on doit aborder.
Speaker #1
Ok. Et souvent, qu'est-ce que tu rencontres alors comme difficulté ? Parce qu'il y a un travail de fourmi derrière, mais... il y a aussi un travail de fédérer autour de cette stratégie et de ces projets-là. Qu'est-ce que tu peux rencontrer comme résistance, peut-être au moment où justement tu présentes à la direction ?
Speaker #2
Les résistances, elles peuvent être vis-à-vis d'une direction. Ça peut émaner aussi de ce que nous impose un groupe. On n'a pas de vision et les RH, justement, quand elles sont entre les deux, ont parfois plus à faire en termes de négociations, de discussions avec la direction de site, parce qu'inévitablement, on en passera par la directive du groupe. Il faut vraiment expliquer toujours l'impact de l'un sur l'autre et vice-versa, c'est-à-dire avoir cette constante discussion entre la direction de site et la direction de groupe. On en est vraiment là. le pivot là-dessus. Donc, ne jamais hésiter à confronter, en fait, les exigences des uns et des autres.
Speaker #1
Oui, donc tu te retrouves face un peu à plusieurs niveaux de résistance possibles du site,
Speaker #2
du groupe,
Speaker #1
et des salariés aussi après dans la mise en œuvre et dans les projets, etc.
Speaker #2
Exactement. Donc, il faut être sans cesse en train de jongler entre tous ces niveaux. Alors garder le cap très précis de ce qu'on a en tête, après la stratégie, forcément elle va être différente et à adapter, mais toujours garder cette notion de je suis un entre-deux et je dois faire en sorte que les directives du groupe, les directives de site ne soient pas en opposition, mais se servent l'une l'autre. C'est-à-dire que la réalisation d'un objectif en local puisse alimenter la stratégie du groupe. ou que la non-réalisation d'un objectif localement, en fait, n'impacte pas trop la stratégie du groupe. Donc, on explique. Enfin, on en reparlera après avec cette histoire de communication aussi. Mais c'est très important d'être vraiment en communication constante et en flux d'informations constants entre les deux.
Speaker #1
Tu joues un peu aux équilibristes. Oui,
Speaker #2
mais c'est ce que je disais tout à l'heure, en fait. Ça n'est que ça. Et c'est ça qui fait le piment, en fait, de ce métier. C'est qu'on est vraiment sur... sur un rôle qui permet d'avoir un échange constant à tous les niveaux, que ce soit en interne, que ce soit en externe, avec des partenaires ou des personnes qui se confrontent à nous aussi. Mais on est dans une réflexion constante et à plusieurs échelons, plusieurs échelles.
Speaker #1
Et tu vois, moi j'ai envie de faire un focus à ce moment-là sur l'industrie parce que moi j'ai souvent remarqué que tu avais... une difficile cohabitation entre RH et dirigeant parfois, parce que vous n'êtes pas aligné forcément sur les mêmes enjeux. Le dirigeant, lui, son job, c'est de piloter les enjeux SQDCT, donc sécurité, qualité, coût, délai, temps.
Speaker #2
Toi,
Speaker #1
ton job, il est autre.
Speaker #2
Il rejoint forcément,
Speaker #1
il rejoint la performance.
Speaker #2
De toute manière, ne serait-ce que quand on parlait, dans le premier épisode, du congé menstruel, encore une fois, pour moi, quand j'énonce ces termes-là, ça a l'air anecdotique, mais en fait, je parle performance, je parle organisation. Tu parles le langage du travail. Tu parles le langage du dirigeant. Mais différemment. Là où lui va exiger de la performance, oui, moi aussi, j'oeuvre pour la performance, mais on a des langages différents, des moyens différents, des outils différents également, et des partenaires dans la discussion différents. Le but, de toute manière, les RH se poursuivent le même but que la direction, c'est la performance de l'entreprise, son déploiement, sa transformation. On a, encore une fois, le même objectif. Tous ensemble, ce serait mieux, évidemment, parfois par des chemins détournés, mais il faut qu'on y arrive ensemble. Travailler en équipe, c'est essentiel là-dessus.
Speaker #1
Oui, donc toi, à ce moment-là, tu te positionnes, évidemment, par rapport aux arguments qu'attends, en tout cas orientés performance, pour faire passer... les projets en quels tu crois, alors que toi, tes arguments vont plus être orientés sur l'aspect RSE, en ayant en tête évidemment la perf industrielle et la performance de l'entreprise. Mais au départ, tu les lances aussi dans un souci de l'autre et de l'humain et de leur bien-être.
Speaker #2
Exactement. Et la différence, elle est aussi dans ce que les RH... Alors, les RH sont souvent vus comme quelque chose... Enfin, un centre de coup, j'allais dire. Alors que nous, notre vision est l'investissement. C'est de l'investissement permanent que l'on fait. C'est-à-dire proposer une vision, proposer une stratégie, elle ne va pas forcément payer tout de suite. C'est-à-dire qu'on a des sujets qui forcément vont être récompensés immédiatement. On va avoir un résultat très, très rapide. Mais au-delà de ça, on est véritablement sur des propositions d'investissement dans des sujets qui vont rapporter sur le long terme, qui vont rapporter sur des thématiques comme la RSE plus globale. Il est évident que quand on parle d'accident du travail, on voit le résultat, c'est relativement rapide à voir. Quand on parle de RSE, on va être sur une dynamique plus longue potentiellement. Bien sûr, avec toute cette image que l'on renvoie également. à l'extérieur. Donc, c'est vraiment cette notion d'investissement quand vous faites des ressources humaines. Ne pensez pas que ça va vous coûter. Pensez à ce que ça va vous rapporter.
Speaker #1
Est-ce que tu peux nous parler peut-être de difficultés concrètes sur lesquelles vraiment tu avais un cas concret ? Oui,
Speaker #2
je voudrais bien. Et tes solutions. Oui, mes solutions. Oui, je pourrais très bien parler d'un sujet que j'ai traité parmi d'autres. Alors toujours dans cette industrie, dans le secteur de l'automobile, toujours avec nos équipes en 3-8, dont une équipe fixe de nuit, avec un taux d'absentéisme qui tournait autour des 20-23%, donc c'est quand même énorme, et deux autres équipes sur lesquelles on était entre 10 et 13%, ceux qui étaient là. Quand j'ai intégré l'entreprise, les taux étaient déjà comme ça depuis pas mal de temps. On les regardait lors de la réunion hebdo du lundi, tout le monde... On les regardait, on râlait, et puis c'était tout. On passait à autre chose parce que c'était une donnée, en fait. Et donc la désorganisation que ça induisait était aussi une donnée, ou semblait être une donnée. Et le peu de réactions a mené à me dire, mais là, on fonce dans le mur, en fait, parce que ce taux d'absentéisme, il faut aller le creuser, il faut réfléchir à ce que ça veut dire. Parce qu'au-delà de la désorganisation de la production, de l'entreprise... Il y a aussi tout ce que cela reflète dans l'entreprise et du manager et de l'organisation en général et l'image de marque de l'entreprise aussi, parce qu'il ne faut pas se cacher, tout le monde parle, les salariés sont les premiers à discuter entre eux et avec d'autres collègues ou amis à l'extérieur. L'image de marque de la société, elle passe aussi par ça. Donc sur ce thème-là, il y avait plusieurs axes possibles de réflexion. Alors le bête et méchant, bien coercitif, c'est la sanction, mais évidemment ça a des limites très très rapides. Ça reste dans le panel d'action parce qu'il faut comprendre cette action-là. Cela étant, il y avait deux autres axes qui étaient, l'un, la renégociation du dispositif de prime d'assiduité qu'on avait installé dans l'entreprise, et le second qui était tout simplement demander aussi à faire une étude plus précise. On plongeait en fait dans les méandres de l'absentéisme pour en comprendre les raisons et pour essayer d'agir. Donc, on a choisi d'agir sur les deux sujets, qui étaient la renégociation de la prime d'assiduité et puis le sujet de l'absentéisme. Alors, l'étude sur l'absentéisme. Sur le premier sujet, on a fait ça en interne, puisque ça relève de la négociation. On est reparti avec nos partenaires. Le système qui avait été installé était... intéressant sur le fond. Maintenant, sur le fond, on peut se dire que c'est quand même une prime à la présence. Donc, c'est un petit peu étonnant de donner une prime juste pour franchir le pas de l'entreprise. Mais bon, ça a existé. Après, c'était rémunéré. Par contre, tous les motifs qui étaient pris en compte étaient un petit peu une autorisation d'être absent quand même. Il y avait certains motifs qui matérialisent. malgré tout la prime, par exemple la grève, et puis d'autres, comme la maladie professionnelle, qui ne la maintenaient pas. Donc on était sur un système qui finalement n'était pas très cohérent, en tout cas que nous ne trouvions pas cohérent. Donc on a réétudié ça, on a remis ça à plat avec les partenaires sociaux, qui n'étaient pas forcément super ravis de commencer à toucher à ça. Le but c'était de dire, ok, on essaie de trouver un mécanisme qui permette d'inciter véritablement les gens à être plus présents. On renégocie les motifs, c'est-à-dire qu'en fait, on les fait regarder à des règles bien spécifiques et incontestables, des règles légales. Et ensuite, on modifie le mécanisme et le montant. Donc, on estimait que ça pouvait être plus intéressant.
Speaker #1
Donc, le montant était revalorisé ?
Speaker #2
Oui, du coup. Oui, il est plus intéressant et était censé vraiment… améliorer cette présence.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
On s'est donné un an, non pas pour réaliser l'exercice, mais en fait pour mettre en place ce système et bilan à un an pour voir si vraiment il était intelligent et si ça fonctionnait. Le bilan à un an a été mitigé. En fait, on s'est rendu compte que les personnes qui étaient présentes, c'était toujours un peu les mêmes. Alors, elles ont été plus récompensées, c'est sûr, mais elles n'étaient pas plus nombreuses. Donc, ce n'était pas un mécanisme encore suffisamment pertinent.
Speaker #1
Pour embarquer les autres.
Speaker #2
Pour embarquer les autres, voilà. Donc là-dessus, il y a une réflexion encore à poursuivre pour trouver d'autres choses. Ce n'est pas forcément en valorisant plus que ça va nous permettre d'embarquer plus de monde, à mon avis. Donc, il faudra trouver d'autres pistes. OK.
Speaker #1
Et donc, la deuxième partie, vous avez travaillé sur quoi ?
Speaker #2
Comment on a fait appel ? autant la première était à la main et en interne, autant la seconde, on a fait appel à des partenaires extérieurs, qui nous ont été proposés par lui et même, on est passé par l'union patronale de la métallurgie, et donc ils nous ont dédié des personnes qui nous ont réalisé une étude sur le terrain pour déceler tous les mécanismes de l'absentéisme et essayer de trouver des chantiers et des axes. Donc, au bout de quelques semaines, des entretiens, une étude du site, une compréhension de la problématique, des rencontres avec la direction. Le chantier a mené, ou plutôt cette étude a mené à un compte-rendu qui donnait beaucoup de pistes, en fait.
Speaker #1
Il y avait des facteurs réels, de toute façon, aussi, des organismes organisationnels,
Speaker #2
des chantiers au niveau social. Il y avait vraiment beaucoup à faire. vraiment beaucoup à faire on a partagé les éléments alors avec la direction ça c'était évident avec également les managers l'accueil qui a été reçu franchement alors c'était peut-être mon ressenti mais en fait ça a été la traduction après un manque d'intérêt, c'est-à-dire une poursuite de cet état de dire en fait là il y a beaucoup trop à faire c'est un peu on n'aura pas le résultat tout de suite donc un manque d'investissement des managers ou peut-être je ne sais pas si c'est un manque de compréhension parce qu'une forme d'abattement on n'y croit plus quelque part peut-être qu'il y avait de ça mais sur un sujet je sais que j'ai eu une batte vraiment sur un sujet le ramener sur la table vraiment très fréquemment c'était les chrono-analyses par exemple demander au manager en responsabilité de se repencher sur les cadences.
Speaker #1
Alors, je pense qu'on va juste faire un focus parce que je pense que tout le monde ne sait pas ce que c'est.
Speaker #2
La première analyse, c'est l'analyse des cadences qui sont déterminées en fonction du produit à réaliser, du temps aussi, et du temps qui est imparti pour les réaliser. Donc après, il y a d'autres critères qui vont rentrer en ligne de compte plus techniques. Néanmoins, on arrive dans une production le matin et à déterminer, on doit réaliser un produit et suivant une certaine... Oui,
Speaker #1
de réajuster les cadences, qu'elles soient smart, ambitieuses mais réalisables.
Speaker #2
Exactement, et surtout qu'elles n'entraînent pas d'accident du travail, qu'on reste sur des objectifs de qualité. Donc le coût-qualité-délai dont tu parlais tout à l'heure, c'est exactement ça en fait, c'est la cadence. elle répond à ce besoin de réaliser un produit dans un temps donné, avec une certaine qualité, et évidemment un coût qui sera réduit, d'autant plus s'il n'y a pas de perfection. Donc là-dessus, la chronoanalyse, elle était, semble-t-il, un gros axe de réflexion qui nous était donné par nos experts, mais une absence de volonté. En face de la part des managers. Oui,
Speaker #1
puis là, on est sur des sujets qui dépassent, qui sont liés évidemment à ton activité au sujet de l'absentéisme. Mais sur des sujets indus, voilà, c'est pas ton domaine d'expertise, c'est pas toi que tu n'as pas de prérogative sur les chantiers industriels et les chantiers d'amélioration continue à mener.
Speaker #2
Non, là, on n'a pas la main. On n'a pas la main parce qu'on n'a pas les outils, et les outils sont vraiment en prod. Ils sont à la main, en effet, du responsable de l'amélioration continue ou même du responsable de la prod. ou même du responsable HSE aussi, qui a certains aspects dans son panier. Mais non, pas d'intérêt véritable, pas de mobilisation, pas de compréhension de l'urgence d'agir. Et on peut dire aussi, mais parce que je n'en ai pas parlé au groupe, mais ça je l'avais déjà signé, les sous-taux d'absentéisme, mais pas non plus de pression du groupe.
Speaker #1
Parce que, pardon, mais un absentéisme aussi élevé coûte terriblement cher.
Speaker #2
Ah oui ? Ah oui,
Speaker #1
oui. Donc, surprenant que le groupe n'ait pas… D'autant plus que c'est un groupe américain,
Speaker #2
d'autant plus que l'absentéisme aux États-Unis, je pense, peut-être touche des sommets aussi à certains moments, mais en tout cas, dans les raisons, on n'est pas non plus sur des questions identiques. L'accident du travail, par exemple, aux États-Unis, n'est pas considéré de la même manière qu'en France. Aux États-Unis… pour ne pas aller travailler, on doit être amputé ou presque, mais j'exagère beaucoup, évidemment, mais la notion d'arrêt de travail n'est pas du tout la même aux États-Unis que chez nous, dans un groupe américain qui est attentif à la production, à la performance et au coût que génère la qualité. Et à la productivité. C'est toujours étonnant de ne pas avoir de pression. Mais donc, l'un dans l'autre, c'est aussi ça qui explique, alors ça ne justifie pas le fait qu'on n'ait pas pu forcément avancer sur tous les sujets, mais... Ça reste une déception de ma part de ne pas avoir pu emmener les managers et pour leur faire comprendre vraiment que... C'est une urgence. Oui,
Speaker #1
mais ce que tu expliques, c'est que finalement, ce n'était pas porté. C'est-à-dire que tu te battais un petit peu seule sur ce sujet-là.
Speaker #2
Exactement.
Speaker #1
Les équipes en local ne se sentaient pas tellement concernées. Non. Aussi parce que ce n'était pas porté par une vision stratégique de l'entreprise, en l'occurrence du groupe, qui ne vous attendait pas là-dessus.
Speaker #2
Non, pas nécessairement.
Speaker #1
Donc, on en revient quand même à cette histoire de porter une vision.
Speaker #2
de porter une vision, et puis on en revient aussi à ce que je disais au départ, c'est-à-dire la pression du groupe. En fonction de la présence du groupe, on n'a pas forcément les mêmes résultats. Un groupe qui est vraiment omniprésent et qui insuffle une stratégie vraiment forte va nécessairement permettre de décrire et de mettre en place une stratégie très forte. Maintenant, si en local, on n'a pas... on n'a pas de conception de l'urgence d'une stratégie ou de la nécessité d'une stratégie, et qu'on n'a pas d'impact, enfin, il n'y a pas d'impact, oui, et pas d'ordre de la part d'un groupe, ça peut durer.
Speaker #1
Ce que je te propose, c'est qu'on fasse un focus là-dessus, sur ce sujet précisément de la gestion RH dans un contexte international ou multisite. Mais en tout cas, merci de nous avoir livrés, parce que ce n'est pas facile aussi d'admettre ces...
Speaker #2
Voilà,
Speaker #1
j'allais dire ces échecs, mais ce n'est pas un échec. En tout cas, quelque chose que toi, tu aurais voulu réussir.
Speaker #2
Si, ça peut être un échec. Par contre, il ne faut pas rester là-dessus. Il faut vraiment se poser la question aussi de la raison pour laquelle on n'a pas réussi à en faire. Les RH peuvent se la poser, mais non pas à se la poser elles seules. Le partage, il est à minima avec la direction.
Speaker #1
Surtout sur un sujet comme ça, comme tu m'as dit. Sur un sujet... transverse qui touche l'ensemble du site et de la prod des fonctions support. C'est sûr que du transverse non porté par une stratégie, ça vient complexifier ton rôle de DRH.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
On en parle juste après.
Speaker #2
Merci Catherine.
Speaker #0
Et oui, nous voilà déjà à la fin de l'épisode. Mais merci beaucoup de nous avoir écoutés. C'était Claire Tenaillot, fondatrice de Be Wanted. Vous avez aimé ? Bon, pas de panique, c'est que la fin du deuxième épisode. Retrouvez-nous lundi pour l'épisode 3. En attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laisser un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. On se retrouve lundi !

About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

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Chers DRH et RRH, cet épisode est une véritable mine d’or pour ceux qui cherchent à définir et exécuter une stratégie RH claire et efficace !

Dans cet épisode, vous découvrirez :

🧭 Comment définir une stratégie RH adaptée à vos objectifs

📝 Comment décliner cette stratégie en un plan d'actions concret

⚠️ Les principales difficultés que vous rencontrerez lors de l'élaboration de votre feuille de route RH

🛠️ Les outils, bonnes pratiques et solutions pour surmonter ces défis

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tonaillot, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent. la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé. C'est parti pour l'épisode et bonne écoute.
Speaker #1
Alors Catherine, on se retrouve pour l'épisode 2. on prend de la hauteur et on parle de stratégie RH cette fois-ci dans l'épisode précédent tu nous parlais de comment t'avais mis en oeuvre le congé menstruel l'idée c'est de faire le parallèle avec ta stratégie RH comment tu portes une stratégie RH qu'est-ce que tu apprécies quelles sont les grandes lignes pour toi d'une stratégie RH comme tu les aimes une stratégie RH elle va porter évidemment sur des classiques merci
Speaker #2
les éléments qui vont être liés au recrutement, par exemple, sur les recrutements en général, les recrutements des talents, la rétention des talents, tout ce qui tourne autour de la performance, par exemple. Mais au-delà de ça, moi, je fais assez référence, et ça a un lien avec le congé menstruel, à la santé au travail et à la RSE. Parce que ce sont des domaines qui sont pivots et qui permettent, là encore, de définir, peut-être de manière indirecte, une stratégie. Donc... pas des sujets forcément toujours précis, bien qu'il y en ait, encore une fois les camps classiques on les connaît tous, mais des chemins détournés pour arriver à d'autres actions un petit peu plus ciblées, il faut en déterminer quelques-unes quand même.
Speaker #1
Et du coup comment tu fais, parce que je sais que c'est un vrai souci de beaucoup de RH, de dirigeants d'ailleurs, t'as une vision macro d'une stratégie, comment t'arrives à en faire une déclinaison en fait en plan d'action ? à sélectionner les projets sur lesquels tu te dis, ça, je le mets à telle échéance dans ma roadmap, ou ça, je décide ou on décide de manière collégiale que c'est plus urgent.
Speaker #2
Tu vois comment tu poses le cadre. J'arbitre un certain nombre d'actions. Il est évident que je les arbitre en fonction de ce qui m'est donné, moi, comme vision. Parfois, la vision est déterminée, la vision n'est pas déterminée, mais ça peut arriver, que ce soit du groupe ou de la direction locale. Donc, il y a de toute manière un tri, un arbitrage dans les actions à faire au niveau des ressources humaines pour savoir ce qu'il est possible de faire, le laps de temps dans lequel on a à le faire. Donc, tout ça s'établit dans un dashboard et je le partage avec mon équipe. Avant de le partager avec la direction, je le partage avec mon équipe.
Speaker #1
Donc, ton équipe RH.
Speaker #2
Mon équipe RH, absolument. Pour que chacun puisse y mettre ses sujets. Parce qu'encore une fois, on va être tous porteurs. Donc, c'est de la maille la plus fine, mais toujours avec cette pensée de je m'accroche à un autre sujet.
Speaker #1
Donc là, juste pour comprendre, dans ce dashboard, tu vas reprendre les grands projets, la vision, les grands projets qui en découlent pour arriver à cette vision à l'horizon, je ne sais pas, un an, deux ans, trois ans.
Speaker #2
Exactement. C'est ça ? Exactement.
Speaker #1
Et donc là, dérouler les différents projets que tu souhaites mettre en œuvre, que vous souhaitez mettre en œuvre. Et après, tu bosses avec ton équipe sur la déclinaison en plan d'action ?
Speaker #2
Oui. OK. Alors après, le plan d'action, là, je vais le faire même un petit peu après. Généralement, quand j'ai ma trame de toutes les actions qu'on peut mettre en place, qu'on estime possible de mettre en place ou urgentes, enfin bref, toutes ces questions-là sont abordées en équipe. Et après, je valide aussi avec la direction et la direction de groupe si j'ai des thématiques qui peuvent me venir aussi du groupe. Il y a cette interaction assez nécessaire entre les uns et les autres.
Speaker #1
Ok.
Speaker #2
La question directe, elle est posée avec mon équipe, mais elle est validée et reproposée à la direction de site et aussi à la direction de... pour savoir si on est vraiment en raccord sur toutes les problématiques qu'on doit aborder.
Speaker #1
Ok. Et souvent, qu'est-ce que tu rencontres alors comme difficulté ? Parce qu'il y a un travail de fourmi derrière, mais... il y a aussi un travail de fédérer autour de cette stratégie et de ces projets-là. Qu'est-ce que tu peux rencontrer comme résistance, peut-être au moment où justement tu présentes à la direction ?
Speaker #2
Les résistances, elles peuvent être vis-à-vis d'une direction. Ça peut émaner aussi de ce que nous impose un groupe. On n'a pas de vision et les RH, justement, quand elles sont entre les deux, ont parfois plus à faire en termes de négociations, de discussions avec la direction de site, parce qu'inévitablement, on en passera par la directive du groupe. Il faut vraiment expliquer toujours l'impact de l'un sur l'autre et vice-versa, c'est-à-dire avoir cette constante discussion entre la direction de site et la direction de groupe. On en est vraiment là. le pivot là-dessus. Donc, ne jamais hésiter à confronter, en fait, les exigences des uns et des autres.
Speaker #1
Oui, donc tu te retrouves face un peu à plusieurs niveaux de résistance possibles du site,
Speaker #2
du groupe,
Speaker #1
et des salariés aussi après dans la mise en œuvre et dans les projets, etc.
Speaker #2
Exactement. Donc, il faut être sans cesse en train de jongler entre tous ces niveaux. Alors garder le cap très précis de ce qu'on a en tête, après la stratégie, forcément elle va être différente et à adapter, mais toujours garder cette notion de je suis un entre-deux et je dois faire en sorte que les directives du groupe, les directives de site ne soient pas en opposition, mais se servent l'une l'autre. C'est-à-dire que la réalisation d'un objectif en local puisse alimenter la stratégie du groupe. ou que la non-réalisation d'un objectif localement, en fait, n'impacte pas trop la stratégie du groupe. Donc, on explique. Enfin, on en reparlera après avec cette histoire de communication aussi. Mais c'est très important d'être vraiment en communication constante et en flux d'informations constants entre les deux.
Speaker #1
Tu joues un peu aux équilibristes. Oui,
Speaker #2
mais c'est ce que je disais tout à l'heure, en fait. Ça n'est que ça. Et c'est ça qui fait le piment, en fait, de ce métier. C'est qu'on est vraiment sur... sur un rôle qui permet d'avoir un échange constant à tous les niveaux, que ce soit en interne, que ce soit en externe, avec des partenaires ou des personnes qui se confrontent à nous aussi. Mais on est dans une réflexion constante et à plusieurs échelons, plusieurs échelles.
Speaker #1
Et tu vois, moi j'ai envie de faire un focus à ce moment-là sur l'industrie parce que moi j'ai souvent remarqué que tu avais... une difficile cohabitation entre RH et dirigeant parfois, parce que vous n'êtes pas aligné forcément sur les mêmes enjeux. Le dirigeant, lui, son job, c'est de piloter les enjeux SQDCT, donc sécurité, qualité, coût, délai, temps.
Speaker #2
Toi,
Speaker #1
ton job, il est autre.
Speaker #2
Il rejoint forcément,
Speaker #1
il rejoint la performance.
Speaker #2
De toute manière, ne serait-ce que quand on parlait, dans le premier épisode, du congé menstruel, encore une fois, pour moi, quand j'énonce ces termes-là, ça a l'air anecdotique, mais en fait, je parle performance, je parle organisation. Tu parles le langage du travail. Tu parles le langage du dirigeant. Mais différemment. Là où lui va exiger de la performance, oui, moi aussi, j'oeuvre pour la performance, mais on a des langages différents, des moyens différents, des outils différents également, et des partenaires dans la discussion différents. Le but, de toute manière, les RH se poursuivent le même but que la direction, c'est la performance de l'entreprise, son déploiement, sa transformation. On a, encore une fois, le même objectif. Tous ensemble, ce serait mieux, évidemment, parfois par des chemins détournés, mais il faut qu'on y arrive ensemble. Travailler en équipe, c'est essentiel là-dessus.
Speaker #1
Oui, donc toi, à ce moment-là, tu te positionnes, évidemment, par rapport aux arguments qu'attends, en tout cas orientés performance, pour faire passer... les projets en quels tu crois, alors que toi, tes arguments vont plus être orientés sur l'aspect RSE, en ayant en tête évidemment la perf industrielle et la performance de l'entreprise. Mais au départ, tu les lances aussi dans un souci de l'autre et de l'humain et de leur bien-être.
Speaker #2
Exactement. Et la différence, elle est aussi dans ce que les RH... Alors, les RH sont souvent vus comme quelque chose... Enfin, un centre de coup, j'allais dire. Alors que nous, notre vision est l'investissement. C'est de l'investissement permanent que l'on fait. C'est-à-dire proposer une vision, proposer une stratégie, elle ne va pas forcément payer tout de suite. C'est-à-dire qu'on a des sujets qui forcément vont être récompensés immédiatement. On va avoir un résultat très, très rapide. Mais au-delà de ça, on est véritablement sur des propositions d'investissement dans des sujets qui vont rapporter sur le long terme, qui vont rapporter sur des thématiques comme la RSE plus globale. Il est évident que quand on parle d'accident du travail, on voit le résultat, c'est relativement rapide à voir. Quand on parle de RSE, on va être sur une dynamique plus longue potentiellement. Bien sûr, avec toute cette image que l'on renvoie également. à l'extérieur. Donc, c'est vraiment cette notion d'investissement quand vous faites des ressources humaines. Ne pensez pas que ça va vous coûter. Pensez à ce que ça va vous rapporter.
Speaker #1
Est-ce que tu peux nous parler peut-être de difficultés concrètes sur lesquelles vraiment tu avais un cas concret ? Oui,
Speaker #2
je voudrais bien. Et tes solutions. Oui, mes solutions. Oui, je pourrais très bien parler d'un sujet que j'ai traité parmi d'autres. Alors toujours dans cette industrie, dans le secteur de l'automobile, toujours avec nos équipes en 3-8, dont une équipe fixe de nuit, avec un taux d'absentéisme qui tournait autour des 20-23%, donc c'est quand même énorme, et deux autres équipes sur lesquelles on était entre 10 et 13%, ceux qui étaient là. Quand j'ai intégré l'entreprise, les taux étaient déjà comme ça depuis pas mal de temps. On les regardait lors de la réunion hebdo du lundi, tout le monde... On les regardait, on râlait, et puis c'était tout. On passait à autre chose parce que c'était une donnée, en fait. Et donc la désorganisation que ça induisait était aussi une donnée, ou semblait être une donnée. Et le peu de réactions a mené à me dire, mais là, on fonce dans le mur, en fait, parce que ce taux d'absentéisme, il faut aller le creuser, il faut réfléchir à ce que ça veut dire. Parce qu'au-delà de la désorganisation de la production, de l'entreprise... Il y a aussi tout ce que cela reflète dans l'entreprise et du manager et de l'organisation en général et l'image de marque de l'entreprise aussi, parce qu'il ne faut pas se cacher, tout le monde parle, les salariés sont les premiers à discuter entre eux et avec d'autres collègues ou amis à l'extérieur. L'image de marque de la société, elle passe aussi par ça. Donc sur ce thème-là, il y avait plusieurs axes possibles de réflexion. Alors le bête et méchant, bien coercitif, c'est la sanction, mais évidemment ça a des limites très très rapides. Ça reste dans le panel d'action parce qu'il faut comprendre cette action-là. Cela étant, il y avait deux autres axes qui étaient, l'un, la renégociation du dispositif de prime d'assiduité qu'on avait installé dans l'entreprise, et le second qui était tout simplement demander aussi à faire une étude plus précise. On plongeait en fait dans les méandres de l'absentéisme pour en comprendre les raisons et pour essayer d'agir. Donc, on a choisi d'agir sur les deux sujets, qui étaient la renégociation de la prime d'assiduité et puis le sujet de l'absentéisme. Alors, l'étude sur l'absentéisme. Sur le premier sujet, on a fait ça en interne, puisque ça relève de la négociation. On est reparti avec nos partenaires. Le système qui avait été installé était... intéressant sur le fond. Maintenant, sur le fond, on peut se dire que c'est quand même une prime à la présence. Donc, c'est un petit peu étonnant de donner une prime juste pour franchir le pas de l'entreprise. Mais bon, ça a existé. Après, c'était rémunéré. Par contre, tous les motifs qui étaient pris en compte étaient un petit peu une autorisation d'être absent quand même. Il y avait certains motifs qui matérialisent. malgré tout la prime, par exemple la grève, et puis d'autres, comme la maladie professionnelle, qui ne la maintenaient pas. Donc on était sur un système qui finalement n'était pas très cohérent, en tout cas que nous ne trouvions pas cohérent. Donc on a réétudié ça, on a remis ça à plat avec les partenaires sociaux, qui n'étaient pas forcément super ravis de commencer à toucher à ça. Le but c'était de dire, ok, on essaie de trouver un mécanisme qui permette d'inciter véritablement les gens à être plus présents. On renégocie les motifs, c'est-à-dire qu'en fait, on les fait regarder à des règles bien spécifiques et incontestables, des règles légales. Et ensuite, on modifie le mécanisme et le montant. Donc, on estimait que ça pouvait être plus intéressant.
Speaker #1
Donc, le montant était revalorisé ?
Speaker #2
Oui, du coup. Oui, il est plus intéressant et était censé vraiment… améliorer cette présence.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
On s'est donné un an, non pas pour réaliser l'exercice, mais en fait pour mettre en place ce système et bilan à un an pour voir si vraiment il était intelligent et si ça fonctionnait. Le bilan à un an a été mitigé. En fait, on s'est rendu compte que les personnes qui étaient présentes, c'était toujours un peu les mêmes. Alors, elles ont été plus récompensées, c'est sûr, mais elles n'étaient pas plus nombreuses. Donc, ce n'était pas un mécanisme encore suffisamment pertinent.
Speaker #1
Pour embarquer les autres.
Speaker #2
Pour embarquer les autres, voilà. Donc là-dessus, il y a une réflexion encore à poursuivre pour trouver d'autres choses. Ce n'est pas forcément en valorisant plus que ça va nous permettre d'embarquer plus de monde, à mon avis. Donc, il faudra trouver d'autres pistes. OK.
Speaker #1
Et donc, la deuxième partie, vous avez travaillé sur quoi ?
Speaker #2
Comment on a fait appel ? autant la première était à la main et en interne, autant la seconde, on a fait appel à des partenaires extérieurs, qui nous ont été proposés par lui et même, on est passé par l'union patronale de la métallurgie, et donc ils nous ont dédié des personnes qui nous ont réalisé une étude sur le terrain pour déceler tous les mécanismes de l'absentéisme et essayer de trouver des chantiers et des axes. Donc, au bout de quelques semaines, des entretiens, une étude du site, une compréhension de la problématique, des rencontres avec la direction. Le chantier a mené, ou plutôt cette étude a mené à un compte-rendu qui donnait beaucoup de pistes, en fait.
Speaker #1
Il y avait des facteurs réels, de toute façon, aussi, des organismes organisationnels,
Speaker #2
des chantiers au niveau social. Il y avait vraiment beaucoup à faire. vraiment beaucoup à faire on a partagé les éléments alors avec la direction ça c'était évident avec également les managers l'accueil qui a été reçu franchement alors c'était peut-être mon ressenti mais en fait ça a été la traduction après un manque d'intérêt, c'est-à-dire une poursuite de cet état de dire en fait là il y a beaucoup trop à faire c'est un peu on n'aura pas le résultat tout de suite donc un manque d'investissement des managers ou peut-être je ne sais pas si c'est un manque de compréhension parce qu'une forme d'abattement on n'y croit plus quelque part peut-être qu'il y avait de ça mais sur un sujet je sais que j'ai eu une batte vraiment sur un sujet le ramener sur la table vraiment très fréquemment c'était les chrono-analyses par exemple demander au manager en responsabilité de se repencher sur les cadences.
Speaker #1
Alors, je pense qu'on va juste faire un focus parce que je pense que tout le monde ne sait pas ce que c'est.
Speaker #2
La première analyse, c'est l'analyse des cadences qui sont déterminées en fonction du produit à réaliser, du temps aussi, et du temps qui est imparti pour les réaliser. Donc après, il y a d'autres critères qui vont rentrer en ligne de compte plus techniques. Néanmoins, on arrive dans une production le matin et à déterminer, on doit réaliser un produit et suivant une certaine... Oui,
Speaker #1
de réajuster les cadences, qu'elles soient smart, ambitieuses mais réalisables.
Speaker #2
Exactement, et surtout qu'elles n'entraînent pas d'accident du travail, qu'on reste sur des objectifs de qualité. Donc le coût-qualité-délai dont tu parlais tout à l'heure, c'est exactement ça en fait, c'est la cadence. elle répond à ce besoin de réaliser un produit dans un temps donné, avec une certaine qualité, et évidemment un coût qui sera réduit, d'autant plus s'il n'y a pas de perfection. Donc là-dessus, la chronoanalyse, elle était, semble-t-il, un gros axe de réflexion qui nous était donné par nos experts, mais une absence de volonté. En face de la part des managers. Oui,
Speaker #1
puis là, on est sur des sujets qui dépassent, qui sont liés évidemment à ton activité au sujet de l'absentéisme. Mais sur des sujets indus, voilà, c'est pas ton domaine d'expertise, c'est pas toi que tu n'as pas de prérogative sur les chantiers industriels et les chantiers d'amélioration continue à mener.
Speaker #2
Non, là, on n'a pas la main. On n'a pas la main parce qu'on n'a pas les outils, et les outils sont vraiment en prod. Ils sont à la main, en effet, du responsable de l'amélioration continue ou même du responsable de la prod. ou même du responsable HSE aussi, qui a certains aspects dans son panier. Mais non, pas d'intérêt véritable, pas de mobilisation, pas de compréhension de l'urgence d'agir. Et on peut dire aussi, mais parce que je n'en ai pas parlé au groupe, mais ça je l'avais déjà signé, les sous-taux d'absentéisme, mais pas non plus de pression du groupe.
Speaker #1
Parce que, pardon, mais un absentéisme aussi élevé coûte terriblement cher.
Speaker #2
Ah oui ? Ah oui,
Speaker #1
oui. Donc, surprenant que le groupe n'ait pas… D'autant plus que c'est un groupe américain,
Speaker #2
d'autant plus que l'absentéisme aux États-Unis, je pense, peut-être touche des sommets aussi à certains moments, mais en tout cas, dans les raisons, on n'est pas non plus sur des questions identiques. L'accident du travail, par exemple, aux États-Unis, n'est pas considéré de la même manière qu'en France. Aux États-Unis… pour ne pas aller travailler, on doit être amputé ou presque, mais j'exagère beaucoup, évidemment, mais la notion d'arrêt de travail n'est pas du tout la même aux États-Unis que chez nous, dans un groupe américain qui est attentif à la production, à la performance et au coût que génère la qualité. Et à la productivité. C'est toujours étonnant de ne pas avoir de pression. Mais donc, l'un dans l'autre, c'est aussi ça qui explique, alors ça ne justifie pas le fait qu'on n'ait pas pu forcément avancer sur tous les sujets, mais... Ça reste une déception de ma part de ne pas avoir pu emmener les managers et pour leur faire comprendre vraiment que... C'est une urgence. Oui,
Speaker #1
mais ce que tu expliques, c'est que finalement, ce n'était pas porté. C'est-à-dire que tu te battais un petit peu seule sur ce sujet-là.
Speaker #2
Exactement.
Speaker #1
Les équipes en local ne se sentaient pas tellement concernées. Non. Aussi parce que ce n'était pas porté par une vision stratégique de l'entreprise, en l'occurrence du groupe, qui ne vous attendait pas là-dessus.
Speaker #2
Non, pas nécessairement.
Speaker #1
Donc, on en revient quand même à cette histoire de porter une vision.
Speaker #2
de porter une vision, et puis on en revient aussi à ce que je disais au départ, c'est-à-dire la pression du groupe. En fonction de la présence du groupe, on n'a pas forcément les mêmes résultats. Un groupe qui est vraiment omniprésent et qui insuffle une stratégie vraiment forte va nécessairement permettre de décrire et de mettre en place une stratégie très forte. Maintenant, si en local, on n'a pas... on n'a pas de conception de l'urgence d'une stratégie ou de la nécessité d'une stratégie, et qu'on n'a pas d'impact, enfin, il n'y a pas d'impact, oui, et pas d'ordre de la part d'un groupe, ça peut durer.
Speaker #1
Ce que je te propose, c'est qu'on fasse un focus là-dessus, sur ce sujet précisément de la gestion RH dans un contexte international ou multisite. Mais en tout cas, merci de nous avoir livrés, parce que ce n'est pas facile aussi d'admettre ces...
Speaker #2
Voilà,
Speaker #1
j'allais dire ces échecs, mais ce n'est pas un échec. En tout cas, quelque chose que toi, tu aurais voulu réussir.
Speaker #2
Si, ça peut être un échec. Par contre, il ne faut pas rester là-dessus. Il faut vraiment se poser la question aussi de la raison pour laquelle on n'a pas réussi à en faire. Les RH peuvent se la poser, mais non pas à se la poser elles seules. Le partage, il est à minima avec la direction.
Speaker #1
Surtout sur un sujet comme ça, comme tu m'as dit. Sur un sujet... transverse qui touche l'ensemble du site et de la prod des fonctions support. C'est sûr que du transverse non porté par une stratégie, ça vient complexifier ton rôle de DRH.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
On en parle juste après.
Speaker #2
Merci Catherine.
Speaker #0
Et oui, nous voilà déjà à la fin de l'épisode. Mais merci beaucoup de nous avoir écoutés. C'était Claire Tenaillot, fondatrice de Be Wanted. Vous avez aimé ? Bon, pas de panique, c'est que la fin du deuxième épisode. Retrouvez-nous lundi pour l'épisode 3. En attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laisser un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. On se retrouve lundi !

About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

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Attractivité de l’industrie
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Description

Chers DRH et RRH, cet épisode est une véritable mine d’or pour ceux qui cherchent à définir et exécuter une stratégie RH claire et efficace !

Dans cet épisode, vous découvrirez :

🧭 Comment définir une stratégie RH adaptée à vos objectifs

📝 Comment décliner cette stratégie en un plan d'actions concret

⚠️ Les principales difficultés que vous rencontrerez lors de l'élaboration de votre feuille de route RH

🛠️ Les outils, bonnes pratiques et solutions pour surmonter ces défis

Vous ne connaissez pas encore Catherine Cariou ? C’est une DRH inspirante, reconnue pour son expertise en stratégie RH.

Retrouvez-la sur LinkedIn : Catherine Cariou

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Transcription

Speaker #0
Hello les passionnés d'industrie et de RH, bon ce podcast je l'ai vraiment pensé pour vous. Et son objectif, c'est de vous partager des stratégies, des astuces et de l'actionnable pour redevenir l'industrie qui fait envie. Et moi, je suis Claire Tonaillot, je suis hôte du podcast et fondatrice de Be Wanted. Mon objectif, c'est de faire rayonner l'industrie, enfin surtout la vôtre. Je vous aide à élaborer des stratégies d'attractivité et de fidélisation des talents qui accompagnent. la croissance de votre entreprise. Mais je ne suis pas seule à ce micro, puisque chaque mois, je reçois deux invités qui vous présentent chacun quatre thématiques et donc quatre épisodes. Alors, c'est un shot de bonne pratique et de benchmark que vous trouverez dans vos oreilles chaque lundi et jeudi. Allez, j'ai terminé. C'est parti pour l'épisode et bonne écoute.
Speaker #1
Alors Catherine, on se retrouve pour l'épisode 2. on prend de la hauteur et on parle de stratégie RH cette fois-ci dans l'épisode précédent tu nous parlais de comment t'avais mis en oeuvre le congé menstruel l'idée c'est de faire le parallèle avec ta stratégie RH comment tu portes une stratégie RH qu'est-ce que tu apprécies quelles sont les grandes lignes pour toi d'une stratégie RH comme tu les aimes une stratégie RH elle va porter évidemment sur des classiques merci
Speaker #2
les éléments qui vont être liés au recrutement, par exemple, sur les recrutements en général, les recrutements des talents, la rétention des talents, tout ce qui tourne autour de la performance, par exemple. Mais au-delà de ça, moi, je fais assez référence, et ça a un lien avec le congé menstruel, à la santé au travail et à la RSE. Parce que ce sont des domaines qui sont pivots et qui permettent, là encore, de définir, peut-être de manière indirecte, une stratégie. Donc... pas des sujets forcément toujours précis, bien qu'il y en ait, encore une fois les camps classiques on les connaît tous, mais des chemins détournés pour arriver à d'autres actions un petit peu plus ciblées, il faut en déterminer quelques-unes quand même.
Speaker #1
Et du coup comment tu fais, parce que je sais que c'est un vrai souci de beaucoup de RH, de dirigeants d'ailleurs, t'as une vision macro d'une stratégie, comment t'arrives à en faire une déclinaison en fait en plan d'action ? à sélectionner les projets sur lesquels tu te dis, ça, je le mets à telle échéance dans ma roadmap, ou ça, je décide ou on décide de manière collégiale que c'est plus urgent.
Speaker #2
Tu vois comment tu poses le cadre. J'arbitre un certain nombre d'actions. Il est évident que je les arbitre en fonction de ce qui m'est donné, moi, comme vision. Parfois, la vision est déterminée, la vision n'est pas déterminée, mais ça peut arriver, que ce soit du groupe ou de la direction locale. Donc, il y a de toute manière un tri, un arbitrage dans les actions à faire au niveau des ressources humaines pour savoir ce qu'il est possible de faire, le laps de temps dans lequel on a à le faire. Donc, tout ça s'établit dans un dashboard et je le partage avec mon équipe. Avant de le partager avec la direction, je le partage avec mon équipe.
Speaker #1
Donc, ton équipe RH.
Speaker #2
Mon équipe RH, absolument. Pour que chacun puisse y mettre ses sujets. Parce qu'encore une fois, on va être tous porteurs. Donc, c'est de la maille la plus fine, mais toujours avec cette pensée de je m'accroche à un autre sujet.
Speaker #1
Donc là, juste pour comprendre, dans ce dashboard, tu vas reprendre les grands projets, la vision, les grands projets qui en découlent pour arriver à cette vision à l'horizon, je ne sais pas, un an, deux ans, trois ans.
Speaker #2
Exactement. C'est ça ? Exactement.
Speaker #1
Et donc là, dérouler les différents projets que tu souhaites mettre en œuvre, que vous souhaitez mettre en œuvre. Et après, tu bosses avec ton équipe sur la déclinaison en plan d'action ?
Speaker #2
Oui. OK. Alors après, le plan d'action, là, je vais le faire même un petit peu après. Généralement, quand j'ai ma trame de toutes les actions qu'on peut mettre en place, qu'on estime possible de mettre en place ou urgentes, enfin bref, toutes ces questions-là sont abordées en équipe. Et après, je valide aussi avec la direction et la direction de groupe si j'ai des thématiques qui peuvent me venir aussi du groupe. Il y a cette interaction assez nécessaire entre les uns et les autres.
Speaker #1
Ok.
Speaker #2
La question directe, elle est posée avec mon équipe, mais elle est validée et reproposée à la direction de site et aussi à la direction de... pour savoir si on est vraiment en raccord sur toutes les problématiques qu'on doit aborder.
Speaker #1
Ok. Et souvent, qu'est-ce que tu rencontres alors comme difficulté ? Parce qu'il y a un travail de fourmi derrière, mais... il y a aussi un travail de fédérer autour de cette stratégie et de ces projets-là. Qu'est-ce que tu peux rencontrer comme résistance, peut-être au moment où justement tu présentes à la direction ?
Speaker #2
Les résistances, elles peuvent être vis-à-vis d'une direction. Ça peut émaner aussi de ce que nous impose un groupe. On n'a pas de vision et les RH, justement, quand elles sont entre les deux, ont parfois plus à faire en termes de négociations, de discussions avec la direction de site, parce qu'inévitablement, on en passera par la directive du groupe. Il faut vraiment expliquer toujours l'impact de l'un sur l'autre et vice-versa, c'est-à-dire avoir cette constante discussion entre la direction de site et la direction de groupe. On en est vraiment là. le pivot là-dessus. Donc, ne jamais hésiter à confronter, en fait, les exigences des uns et des autres.
Speaker #1
Oui, donc tu te retrouves face un peu à plusieurs niveaux de résistance possibles du site,
Speaker #2
du groupe,
Speaker #1
et des salariés aussi après dans la mise en œuvre et dans les projets, etc.
Speaker #2
Exactement. Donc, il faut être sans cesse en train de jongler entre tous ces niveaux. Alors garder le cap très précis de ce qu'on a en tête, après la stratégie, forcément elle va être différente et à adapter, mais toujours garder cette notion de je suis un entre-deux et je dois faire en sorte que les directives du groupe, les directives de site ne soient pas en opposition, mais se servent l'une l'autre. C'est-à-dire que la réalisation d'un objectif en local puisse alimenter la stratégie du groupe. ou que la non-réalisation d'un objectif localement, en fait, n'impacte pas trop la stratégie du groupe. Donc, on explique. Enfin, on en reparlera après avec cette histoire de communication aussi. Mais c'est très important d'être vraiment en communication constante et en flux d'informations constants entre les deux.
Speaker #1
Tu joues un peu aux équilibristes. Oui,
Speaker #2
mais c'est ce que je disais tout à l'heure, en fait. Ça n'est que ça. Et c'est ça qui fait le piment, en fait, de ce métier. C'est qu'on est vraiment sur... sur un rôle qui permet d'avoir un échange constant à tous les niveaux, que ce soit en interne, que ce soit en externe, avec des partenaires ou des personnes qui se confrontent à nous aussi. Mais on est dans une réflexion constante et à plusieurs échelons, plusieurs échelles.
Speaker #1
Et tu vois, moi j'ai envie de faire un focus à ce moment-là sur l'industrie parce que moi j'ai souvent remarqué que tu avais... une difficile cohabitation entre RH et dirigeant parfois, parce que vous n'êtes pas aligné forcément sur les mêmes enjeux. Le dirigeant, lui, son job, c'est de piloter les enjeux SQDCT, donc sécurité, qualité, coût, délai, temps.
Speaker #2
Toi,
Speaker #1
ton job, il est autre.
Speaker #2
Il rejoint forcément,
Speaker #1
il rejoint la performance.
Speaker #2
De toute manière, ne serait-ce que quand on parlait, dans le premier épisode, du congé menstruel, encore une fois, pour moi, quand j'énonce ces termes-là, ça a l'air anecdotique, mais en fait, je parle performance, je parle organisation. Tu parles le langage du travail. Tu parles le langage du dirigeant. Mais différemment. Là où lui va exiger de la performance, oui, moi aussi, j'oeuvre pour la performance, mais on a des langages différents, des moyens différents, des outils différents également, et des partenaires dans la discussion différents. Le but, de toute manière, les RH se poursuivent le même but que la direction, c'est la performance de l'entreprise, son déploiement, sa transformation. On a, encore une fois, le même objectif. Tous ensemble, ce serait mieux, évidemment, parfois par des chemins détournés, mais il faut qu'on y arrive ensemble. Travailler en équipe, c'est essentiel là-dessus.
Speaker #1
Oui, donc toi, à ce moment-là, tu te positionnes, évidemment, par rapport aux arguments qu'attends, en tout cas orientés performance, pour faire passer... les projets en quels tu crois, alors que toi, tes arguments vont plus être orientés sur l'aspect RSE, en ayant en tête évidemment la perf industrielle et la performance de l'entreprise. Mais au départ, tu les lances aussi dans un souci de l'autre et de l'humain et de leur bien-être.
Speaker #2
Exactement. Et la différence, elle est aussi dans ce que les RH... Alors, les RH sont souvent vus comme quelque chose... Enfin, un centre de coup, j'allais dire. Alors que nous, notre vision est l'investissement. C'est de l'investissement permanent que l'on fait. C'est-à-dire proposer une vision, proposer une stratégie, elle ne va pas forcément payer tout de suite. C'est-à-dire qu'on a des sujets qui forcément vont être récompensés immédiatement. On va avoir un résultat très, très rapide. Mais au-delà de ça, on est véritablement sur des propositions d'investissement dans des sujets qui vont rapporter sur le long terme, qui vont rapporter sur des thématiques comme la RSE plus globale. Il est évident que quand on parle d'accident du travail, on voit le résultat, c'est relativement rapide à voir. Quand on parle de RSE, on va être sur une dynamique plus longue potentiellement. Bien sûr, avec toute cette image que l'on renvoie également. à l'extérieur. Donc, c'est vraiment cette notion d'investissement quand vous faites des ressources humaines. Ne pensez pas que ça va vous coûter. Pensez à ce que ça va vous rapporter.
Speaker #1
Est-ce que tu peux nous parler peut-être de difficultés concrètes sur lesquelles vraiment tu avais un cas concret ? Oui,
Speaker #2
je voudrais bien. Et tes solutions. Oui, mes solutions. Oui, je pourrais très bien parler d'un sujet que j'ai traité parmi d'autres. Alors toujours dans cette industrie, dans le secteur de l'automobile, toujours avec nos équipes en 3-8, dont une équipe fixe de nuit, avec un taux d'absentéisme qui tournait autour des 20-23%, donc c'est quand même énorme, et deux autres équipes sur lesquelles on était entre 10 et 13%, ceux qui étaient là. Quand j'ai intégré l'entreprise, les taux étaient déjà comme ça depuis pas mal de temps. On les regardait lors de la réunion hebdo du lundi, tout le monde... On les regardait, on râlait, et puis c'était tout. On passait à autre chose parce que c'était une donnée, en fait. Et donc la désorganisation que ça induisait était aussi une donnée, ou semblait être une donnée. Et le peu de réactions a mené à me dire, mais là, on fonce dans le mur, en fait, parce que ce taux d'absentéisme, il faut aller le creuser, il faut réfléchir à ce que ça veut dire. Parce qu'au-delà de la désorganisation de la production, de l'entreprise... Il y a aussi tout ce que cela reflète dans l'entreprise et du manager et de l'organisation en général et l'image de marque de l'entreprise aussi, parce qu'il ne faut pas se cacher, tout le monde parle, les salariés sont les premiers à discuter entre eux et avec d'autres collègues ou amis à l'extérieur. L'image de marque de la société, elle passe aussi par ça. Donc sur ce thème-là, il y avait plusieurs axes possibles de réflexion. Alors le bête et méchant, bien coercitif, c'est la sanction, mais évidemment ça a des limites très très rapides. Ça reste dans le panel d'action parce qu'il faut comprendre cette action-là. Cela étant, il y avait deux autres axes qui étaient, l'un, la renégociation du dispositif de prime d'assiduité qu'on avait installé dans l'entreprise, et le second qui était tout simplement demander aussi à faire une étude plus précise. On plongeait en fait dans les méandres de l'absentéisme pour en comprendre les raisons et pour essayer d'agir. Donc, on a choisi d'agir sur les deux sujets, qui étaient la renégociation de la prime d'assiduité et puis le sujet de l'absentéisme. Alors, l'étude sur l'absentéisme. Sur le premier sujet, on a fait ça en interne, puisque ça relève de la négociation. On est reparti avec nos partenaires. Le système qui avait été installé était... intéressant sur le fond. Maintenant, sur le fond, on peut se dire que c'est quand même une prime à la présence. Donc, c'est un petit peu étonnant de donner une prime juste pour franchir le pas de l'entreprise. Mais bon, ça a existé. Après, c'était rémunéré. Par contre, tous les motifs qui étaient pris en compte étaient un petit peu une autorisation d'être absent quand même. Il y avait certains motifs qui matérialisent. malgré tout la prime, par exemple la grève, et puis d'autres, comme la maladie professionnelle, qui ne la maintenaient pas. Donc on était sur un système qui finalement n'était pas très cohérent, en tout cas que nous ne trouvions pas cohérent. Donc on a réétudié ça, on a remis ça à plat avec les partenaires sociaux, qui n'étaient pas forcément super ravis de commencer à toucher à ça. Le but c'était de dire, ok, on essaie de trouver un mécanisme qui permette d'inciter véritablement les gens à être plus présents. On renégocie les motifs, c'est-à-dire qu'en fait, on les fait regarder à des règles bien spécifiques et incontestables, des règles légales. Et ensuite, on modifie le mécanisme et le montant. Donc, on estimait que ça pouvait être plus intéressant.
Speaker #1
Donc, le montant était revalorisé ?
Speaker #2
Oui, du coup. Oui, il est plus intéressant et était censé vraiment… améliorer cette présence.
Speaker #1
D'accord.
Speaker #2
On s'est donné un an, non pas pour réaliser l'exercice, mais en fait pour mettre en place ce système et bilan à un an pour voir si vraiment il était intelligent et si ça fonctionnait. Le bilan à un an a été mitigé. En fait, on s'est rendu compte que les personnes qui étaient présentes, c'était toujours un peu les mêmes. Alors, elles ont été plus récompensées, c'est sûr, mais elles n'étaient pas plus nombreuses. Donc, ce n'était pas un mécanisme encore suffisamment pertinent.
Speaker #1
Pour embarquer les autres.
Speaker #2
Pour embarquer les autres, voilà. Donc là-dessus, il y a une réflexion encore à poursuivre pour trouver d'autres choses. Ce n'est pas forcément en valorisant plus que ça va nous permettre d'embarquer plus de monde, à mon avis. Donc, il faudra trouver d'autres pistes. OK.
Speaker #1
Et donc, la deuxième partie, vous avez travaillé sur quoi ?
Speaker #2
Comment on a fait appel ? autant la première était à la main et en interne, autant la seconde, on a fait appel à des partenaires extérieurs, qui nous ont été proposés par lui et même, on est passé par l'union patronale de la métallurgie, et donc ils nous ont dédié des personnes qui nous ont réalisé une étude sur le terrain pour déceler tous les mécanismes de l'absentéisme et essayer de trouver des chantiers et des axes. Donc, au bout de quelques semaines, des entretiens, une étude du site, une compréhension de la problématique, des rencontres avec la direction. Le chantier a mené, ou plutôt cette étude a mené à un compte-rendu qui donnait beaucoup de pistes, en fait.
Speaker #1
Il y avait des facteurs réels, de toute façon, aussi, des organismes organisationnels,
Speaker #2
des chantiers au niveau social. Il y avait vraiment beaucoup à faire. vraiment beaucoup à faire on a partagé les éléments alors avec la direction ça c'était évident avec également les managers l'accueil qui a été reçu franchement alors c'était peut-être mon ressenti mais en fait ça a été la traduction après un manque d'intérêt, c'est-à-dire une poursuite de cet état de dire en fait là il y a beaucoup trop à faire c'est un peu on n'aura pas le résultat tout de suite donc un manque d'investissement des managers ou peut-être je ne sais pas si c'est un manque de compréhension parce qu'une forme d'abattement on n'y croit plus quelque part peut-être qu'il y avait de ça mais sur un sujet je sais que j'ai eu une batte vraiment sur un sujet le ramener sur la table vraiment très fréquemment c'était les chrono-analyses par exemple demander au manager en responsabilité de se repencher sur les cadences.
Speaker #1
Alors, je pense qu'on va juste faire un focus parce que je pense que tout le monde ne sait pas ce que c'est.
Speaker #2
La première analyse, c'est l'analyse des cadences qui sont déterminées en fonction du produit à réaliser, du temps aussi, et du temps qui est imparti pour les réaliser. Donc après, il y a d'autres critères qui vont rentrer en ligne de compte plus techniques. Néanmoins, on arrive dans une production le matin et à déterminer, on doit réaliser un produit et suivant une certaine... Oui,
Speaker #1
de réajuster les cadences, qu'elles soient smart, ambitieuses mais réalisables.
Speaker #2
Exactement, et surtout qu'elles n'entraînent pas d'accident du travail, qu'on reste sur des objectifs de qualité. Donc le coût-qualité-délai dont tu parlais tout à l'heure, c'est exactement ça en fait, c'est la cadence. elle répond à ce besoin de réaliser un produit dans un temps donné, avec une certaine qualité, et évidemment un coût qui sera réduit, d'autant plus s'il n'y a pas de perfection. Donc là-dessus, la chronoanalyse, elle était, semble-t-il, un gros axe de réflexion qui nous était donné par nos experts, mais une absence de volonté. En face de la part des managers. Oui,
Speaker #1
puis là, on est sur des sujets qui dépassent, qui sont liés évidemment à ton activité au sujet de l'absentéisme. Mais sur des sujets indus, voilà, c'est pas ton domaine d'expertise, c'est pas toi que tu n'as pas de prérogative sur les chantiers industriels et les chantiers d'amélioration continue à mener.
Speaker #2
Non, là, on n'a pas la main. On n'a pas la main parce qu'on n'a pas les outils, et les outils sont vraiment en prod. Ils sont à la main, en effet, du responsable de l'amélioration continue ou même du responsable de la prod. ou même du responsable HSE aussi, qui a certains aspects dans son panier. Mais non, pas d'intérêt véritable, pas de mobilisation, pas de compréhension de l'urgence d'agir. Et on peut dire aussi, mais parce que je n'en ai pas parlé au groupe, mais ça je l'avais déjà signé, les sous-taux d'absentéisme, mais pas non plus de pression du groupe.
Speaker #1
Parce que, pardon, mais un absentéisme aussi élevé coûte terriblement cher.
Speaker #2
Ah oui ? Ah oui,
Speaker #1
oui. Donc, surprenant que le groupe n'ait pas… D'autant plus que c'est un groupe américain,
Speaker #2
d'autant plus que l'absentéisme aux États-Unis, je pense, peut-être touche des sommets aussi à certains moments, mais en tout cas, dans les raisons, on n'est pas non plus sur des questions identiques. L'accident du travail, par exemple, aux États-Unis, n'est pas considéré de la même manière qu'en France. Aux États-Unis… pour ne pas aller travailler, on doit être amputé ou presque, mais j'exagère beaucoup, évidemment, mais la notion d'arrêt de travail n'est pas du tout la même aux États-Unis que chez nous, dans un groupe américain qui est attentif à la production, à la performance et au coût que génère la qualité. Et à la productivité. C'est toujours étonnant de ne pas avoir de pression. Mais donc, l'un dans l'autre, c'est aussi ça qui explique, alors ça ne justifie pas le fait qu'on n'ait pas pu forcément avancer sur tous les sujets, mais... Ça reste une déception de ma part de ne pas avoir pu emmener les managers et pour leur faire comprendre vraiment que... C'est une urgence. Oui,
Speaker #1
mais ce que tu expliques, c'est que finalement, ce n'était pas porté. C'est-à-dire que tu te battais un petit peu seule sur ce sujet-là.
Speaker #2
Exactement.
Speaker #1
Les équipes en local ne se sentaient pas tellement concernées. Non. Aussi parce que ce n'était pas porté par une vision stratégique de l'entreprise, en l'occurrence du groupe, qui ne vous attendait pas là-dessus.
Speaker #2
Non, pas nécessairement.
Speaker #1
Donc, on en revient quand même à cette histoire de porter une vision.
Speaker #2
de porter une vision, et puis on en revient aussi à ce que je disais au départ, c'est-à-dire la pression du groupe. En fonction de la présence du groupe, on n'a pas forcément les mêmes résultats. Un groupe qui est vraiment omniprésent et qui insuffle une stratégie vraiment forte va nécessairement permettre de décrire et de mettre en place une stratégie très forte. Maintenant, si en local, on n'a pas... on n'a pas de conception de l'urgence d'une stratégie ou de la nécessité d'une stratégie, et qu'on n'a pas d'impact, enfin, il n'y a pas d'impact, oui, et pas d'ordre de la part d'un groupe, ça peut durer.
Speaker #1
Ce que je te propose, c'est qu'on fasse un focus là-dessus, sur ce sujet précisément de la gestion RH dans un contexte international ou multisite. Mais en tout cas, merci de nous avoir livrés, parce que ce n'est pas facile aussi d'admettre ces...
Speaker #2
Voilà,
Speaker #1
j'allais dire ces échecs, mais ce n'est pas un échec. En tout cas, quelque chose que toi, tu aurais voulu réussir.
Speaker #2
Si, ça peut être un échec. Par contre, il ne faut pas rester là-dessus. Il faut vraiment se poser la question aussi de la raison pour laquelle on n'a pas réussi à en faire. Les RH peuvent se la poser, mais non pas à se la poser elles seules. Le partage, il est à minima avec la direction.
Speaker #1
Surtout sur un sujet comme ça, comme tu m'as dit. Sur un sujet... transverse qui touche l'ensemble du site et de la prod des fonctions support. C'est sûr que du transverse non porté par une stratégie, ça vient complexifier ton rôle de DRH.
Speaker #2
Oui.
Speaker #1
On en parle juste après.
Speaker #2
Merci Catherine.
Speaker #0
Et oui, nous voilà déjà à la fin de l'épisode. Mais merci beaucoup de nous avoir écoutés. C'était Claire Tenaillot, fondatrice de Be Wanted. Vous avez aimé ? Bon, pas de panique, c'est que la fin du deuxième épisode. Retrouvez-nous lundi pour l'épisode 3. En attendant, pensez à vous abonner pour ne rien manquer et laisser un avis 5 étoiles pour donner de la visibilité au podcast. On se retrouve lundi !

About L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l'Industrie

🎙️ L’Industrie qui fait Envie : Recrutement, Fidélisation des Talents, Marque Employeur et Stratégies RH pour les Professionnels de l’Industrie

🔑 Mots-clés & thématiques abordés dans ce podcast RH de l’industrie :

Stratégies RH dans l’industrie
Recrutement industriel
Fidélisation des talents industriels
Marque employeur secteur industriel
Culture d’entreprise dans l’industrie
Performance RH
Attractivité de l’industrie
Collaboration RH / qualité
RH usine
RH production
Enjeux RH spécifiques à l’industrie
Sourcing industriel
Lean RH
Gestion des talents industriels
Transformation RH dans l’industrie

🎧 Format du podcast RH

1 épisode par semaine
40 minutes à 1h
Diffusion chaque lundi à 6h
Interviews de DRH, managers, dirigeants, responsables RH issus de l’industrie ou spécialistes des stratégies RH industrielles

💬 À qui s’adresse ce podcast RH industriel ?

Aux DRH du secteur industriel
Aux responsables RH usine / production
Aux managers industriels en lien avec les équipes RH
Aux dirigeants de PME / ETI industrielles
À toute personne en charge de la transformation RH dans l’industrie

🎯 Objectifs de ce podcast RH industrie

Apporter des outils RH concrets
Répondre aux enjeux RH de terrain
Partager des bonnes pratiques RH adaptées à l’industrie
Aider les entreprises à améliorer leur performance RH
Favoriser une culture d’entreprise attractive
Optimiser la fidélisation des talents
Structurer des stratégies de recrutement efficaces
Construire une marque employeur forte dans l’industrie

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