Transcription

• Speaker #0

  Et si dans une crise, le vrai sujet n'était pas d'abord ce que l'entreprise va dire, mais le niveau de confiance qu'elle a su construire avant même d'avoir parlé. Parce qu'au fond, une crise ne tombe jamais sur un terrain neutre. Quand elle éclate, il y a déjà quelque chose en place ou pas, de la crédibilité ou de la méfiance, de l'écoute ou de la distance, de la confiance ou un passif relationnel que plus personne ne veut regarder. Et c'est souvent là que tout se joue. Bonjour à toutes et à tous, je suis Florian Grimaud et bienvenue dans le podcast L'instant marketing communication, une production de l'agence Albatros Conseil. Aujourd'hui, vous l'aurez compris, on va parler d'un sujet que beaucoup d'entreprises croient préparer avec des procédures, des plans, des cellules de crise, des médias training et des éléments de langage. Tout cela est utile bien sûr, mais cela ne suffit pas toujours. Parce qu'à outils égaux, à plans égaux, À process égaux, certaines organisations traversent la crise et d'autres s'effondrent. Pourquoi ? Parce qu'entre les deux, il y a une variable souvent sous-estimée, la relation. Pour en parler, c'est le plaisir de recevoir André-Stéphane Mahob-Embok, qui vient de publier un ouvrage particulièrement stimulant, « Gestion de crise, faire de la relation une stratégie » . André-Stéphane, bonjour !

• Speaker #1

  Bonjour Florian, merci pour l'honneur de cette invitation.

• Speaker #0

  Alors déjà, merci d'avoir accepté. Avant de parler de livres, j'aimerais que l'on revienne sur toi. Quand on regarde ton parcours, on voit quelqu'un qui travaille depuis longtemps sur les sujets d'image, de réputation, de relation et la communication sensible. Qu'est-ce qui, dans ton histoire professionnelle et personnelle, t'a conduit à faire de la crise un sujet aussi central ?

• Speaker #1

  Merci pour... Cette question qui va peut-être me permettre d'aller droit dans le but. Je te propose de me présenter avant pour ne pas faire un torse à ta si belle introduction. Je suis André-Stéphane Mahob. Mon parcours initiatique m'a permis de baigner dans les sciences humaines et sociales. Plutôt un père ingénieur, mais il prit des lectures et une mère ancienne de français, non malienne. J'ai grandi autour des livres tout de suite. Mes parents, mes frères et moi, nous ont poussé à nous intéresser. aux livres, mais pas seulement à la culture et à la musique, bref, aux arts, aux choses et au monde qui nous entoure. Et donc, tout naturellement, et en départ enseignant, ma mère avait vu en moi celui-là qui irait beaucoup plus loin qu'elle, c'est-à-dire qui ferait des études d'université très pointues, pour être, mais le disait-elle à l'époque, un scientifique d'université. Et donc, après mon baccalauréat, évidemment, je rentre à la fac, je fais, entre guillemets, les sciences humaines et sociales, je m'intéresse à l'humain. et donc à la société, à ce qu'il va, à ce qu'il va moins bien. Et donc je pense que, sans le savoir, je trace par l'outruchement de ma mère les premiers signes de ce qui sera justement mon avenir professionnel, ce quotidien un peu plus prononcé aujourd'hui fait de tumultes, fait de crises, parce que c'est un sujet qui me passionne et sur lequel j'ai décidé tout compte fait de me spécialiser. Et donc oui, au sorti de là, je me dirige naturellement en communication. et dans la communication, je me retrouve plongé dans tout ce qui touche à l'humain parce que pour moi, l'humain est la constante immuable de tout ce qu'on fait, qu'on soit dans des entreprises publiques ou privées, qu'on veut former une équipe, qu'on veut avoir des clients, l'humain est ce sur quoi tout repose, ce dont on ne peut pas se défaire. Donc voilà pour l'introduction, ce que je peux dire pour me présenter. donner quelles sont les motivations qui vont conduire aujourd'hui à faire de la crise en thème de communication, mais aussi en thème de gestion. Une compétence que j'entends mobiliser maintenant et dans les prochaines années.

• Speaker #0

  Alors justement, avant de parler vraiment de la crise en communication, moi je voudrais vraiment t'applaudir parce que être étudiant est déjà ton premier ouvrage. Comment tu trouves le temps ? Comment tu trouves l'inspiration ? Enfin, bravo !

• Speaker #1

  Merci beaucoup, Florian. L'inspiration, je la trouve dans mon entourage, dans le monde qui m'entoure. La chance que j'ai, c'est que ce premier livre, je ne le fais pas seul. Donc, je suis entouré de ce que Dauquin qualifie de très grosse pointure. Je confirme.

• Speaker #0

  On va en citer quelques-unes ?

• Speaker #1

  Évidemment.

• Speaker #0

  Vas-y, je te laisse l'honneur. Moi, je vais citer... Allez. Au hasard, au hasard, bah tiens, Frédéric Fougera.

• Speaker #1

  Il y a évidemment Jean-Luc Letouzé, directeur des écoles narratives, Nathalie Laurin, qui, dit-on, a l'un des plus vieux cabinets de management interculturel de France, donc directrice associée chez Itinéraire Interculturel. On a Asaïla Dari, CEO Occurrence, groupe IFOP, et coprésident de l'Association nationale des communicants. On a Jocelyne Ndiziskala, qui est créateur... du média créature et qui est pour sonner la guérie des relations publiques. On a également le professeur Yvette Marie-Edme Abouga, que je ne pouvais pas ne pas citer. Docteur de l'université de Poitiers, enseignante de français au sein de l'université de Yaoundé 1, qui me fait l'honneur de me signer l'avant-propos. Et pourquoi ne pas citer aussi Claude Cagnon, fondateur de Neosport Consulting, avec qui on a abordé la cohérence cardiaque dans le livre. On est vraiment dans l'humour là. Je citerai également Odi Chamussi, qui a travaillé pendant de longues années à la Société des Grands Projets.

• Speaker #0

  On peut voir que la liste est longue. Alors, on va juste s'attarder 30 secondes sur Yvette Abouga. Je vais te citer parce que justement, dans ton livre, tu l'as décrit comme une penseuse et artisane de la relation, qui t'a résolument ouvert à la diversité du monde. et à la richesse qu'elle a à en offrir.

• Speaker #1

  Je pense que tu exprimes tout en prononçant cette phrase, « toutes propositions gardées » . Je l'ai dit parce que ça me venait fondamentalement du cœur. Je pense qu'aujourd'hui, le monde, il est multiple. Le monde, il n'est pas uniforme. Quels que soient les carrés géographiques, quels que soient les domaines, le monde, il est fait de sa diversité. Il est très nuancé, plus qu'on ne le croit. Et ça, c'est aussi dans cette pratique des sciences humaines et sociales que je me suis rendu compte que c'est ça qui faisait la richesse du monde, à la fois sur le plan culturel, mais aussi sur le plan naturel au global. Ça veut dire que les cultures les plus riches, le dit-on souvent, sont parce qu'elles sont hybrides. Aujourd'hui, j'aime observer le penchant qu'ont les uns et les autres dès qu'on a nos vacances, d'aller tout de suite découvrir une culture autre que la nôtre. parce qu'on va vers l'ailleurs, on a ce goût d'exotisme qui nous pousse vers un inconnu. Et je pense que c'est aussi ça la richesse et le sens de la vie en quelque sorte, donc d'être porté par ce qui est différent. Donc c'est ce que j'exprime aussi ici et parlant d'être humain, l'être humain n'en est pas exempt, même si d'apparence, physiquement on se ressemble, c'est toujours des personnalités différentes, c'est toujours des aspirations l'une aux antipodes de l'autre. C'est toujours une façon de faire qui porte des singularités tout aussi particulières. Et donc, je pense que oui, on est tous différents. Et le monde, il est riche de cette nuance-là qui le constitue en son être profond. Est-ce qu'il y a une crise,

• Speaker #0

  une observation ou une expérience de terrain qui a provoqué chez toi ce déclic pour lire ce livre ?

• Speaker #1

  Oui, complètement. Le déclic ? Il part de 2019 avec la COVID. Et à l'époque, je suis justement étudiant à l'université Lyon D1, où je m'initiais à la recherche scientifique. Et donc, je commence à m'intéresser à la crise, mais je ne sais pas encore que je m'y intéresse. Je le dis, pourquoi je le dis ? Parce que fondamentalement, quand on est cherchant la science humaine et sociale, on est serviteur de l'humain. Et donc, quelle que soit la compétence ou la discipline ou la spécialité qu'on arbore, on est là. pour travailler à anticiper tout ce qui peut mettre en péril la vie humaine. Et donc moi, je commence par ce biais à m'intéresser de façon tout à fait naïve à la crise. Et donc quand la crise Covid-19 frappe, qu'on a tous vécu à travers le monde, elle fait ses dégâts, voilà. Déjà, je suis meurtri, comme beaucoup de gens, parce qu'autour de moi, je vois des gens qui meurent. Et je me dis, il faut, en qualité de jeune chercheur en sciences humaines et sociales, que j'arrive à contribuer. à mon échelle, à mon niveau, modestement, à ce qu'à l'avenir, ce type de crise n'arrive plus. Alors, c'est peut-être prétentieux d'avancer comme ça, mais à cet instant, moi, je le ressens. Et voilà, je parle de la conviction que de tout temps, quel que soit l'échelon organisationnel ou social où on est, on peut changer les choses à un autre niveau.

• Speaker #0

  Justement. Avec le recul,

• Speaker #1

  qu'est-ce qui t'a le plus frappé dans la manière dont les organisations ont abordé, on va prendre ton exemple, cette crise de la Covid ? Ce qui me frappe dans la crise de la Covid et que je trouve particulièrement intéressant, c'est que personne... nous l'avons anticipé. Pas de plan, pas de procédure aussi dure. Rien de tout ce qu'on avait vu. Parce que c'est une crise, comme le dit Patrick Lagadec, qui est hors cadre. Elle surgit hors de ce qu'on anticipe souvent, même dans la case, d'imprévu. Et donc, comment on fait ? On n'a rien anticipé, on n'a jamais vu ça. C'est ce que Dauquin aurait appelé le signe noir. C'est des événements qui arrivent abruptement, pour la première fois, et qu'on n'a jamais connus dans l'histoire de l'humanité. Et donc, ce qui me frappe, C'est cette sorte d'intelligence collective qui est mise en marche pour pouvoir endiguer la crise. Cette coopération qui fait que face à un ennemi commun, qui est finalement la mort parce que le Covid, ça a tué nos dirigeants, outre les enjeux géopolitiques, financiers, de rapports de force qu'il y a au quotidien, décide face à cet ennemi commun de pouvoir proposer une réponse commune. Et cette réponse commune, elle passe par le fait... de faire commun, le fait de faire un. Et donc, on a cette intelligence collective qui se met en marche. On a cette collaboration inédite entre les chercheurs dans le monde, des tribunes collectives, des données épidémiologiques qui sont mises en commun, des applications qui sont développées. On en a tous connu, tous COVID, etc. Où, à un instant T, quelle que soit notre appartenance, quel que soit d'où on vient, où on est, on peut savoir quels sont les cas. Parce que tel ou tel pays a mis ses dispositifs en place pour informer en temps réel. Et donc, je me rends compte que... voilà une grosse crise, peut-être l'une des plus grosses qu'on ait connues de l'histoire de l'homme. Il n'y avait pas de process, on a réussi à la fixer. Et donc, certes, on a eu besoin de process, mais on ne les avait pas au départ. Et donc, il y a peut-être une dimension supérieure qui n'est jamais traitée, sinon que très peu. Je pense que je touche à un filon intéressant. Et comme ça a trait à l'humain, je pense que j'en ferai un livre. C'est comme ça que l'idée me vient.

• Speaker #0

  Merci Béhi pour ta transparence sur la genèse de ce livre. Et pourquoi le publier maintenant ? Étudiant, allez vas-y, raconte-moi.

• Speaker #1

  Je suis une fois de plus victime de l'éducation que j'ai reçue et de mes parents. Je pense que je ne me suis jamais mis de limite dans ma façon de faire. Pour la petite histoire, puisqu'on est dans un podcast, qui n'en est pas totalement une parce que c'est la mienne, c'est ce qui s'est réellement passé. Quand je dis pour la première fois que je vais écrire un livre, les gens rigolent autour de moi. Et les premières personnes à qui je partage mon ambition, elles me disent que c'est prétentieux, qu'il faudrait peut-être attendre, qu'est-ce que je suis intelligent, mais qu'il ne suffit pas d'intelligence pour faire un livre. Il faut beaucoup plus que ça et en plus la crise.

• Speaker #0

  L'expérience.

• Speaker #1

  Exactement. Il faut du vécu, il faut des années à l'entreprise. Je leur dis, mais j'ai un vécu. On a tous un vécu. j'ai 26 ans aujourd'hui, ça fait 26 ans, j'ai un demi-siècle. Moi, je pense que je peux y aller. Pourquoi vous pensez qu'en fait, je ne peux pas y aller ? Ils me disent que non, il te faut de l'expérience, etc. Et quand je prends du recul, je me rends compte qu'effectivement, il faut de la crédibilité pour pouvoir adresser un sujet aussi important que la gestion de crise. Et donc, je me dis, OK, ce n'est pas négligeable comme avis, mais ce n'est pas un facteur limitant. J'ai un point de vue, j'ai un angle que j'aimerais partager. S'il faut des gens qui ont... un peu plus d'expérience, chose que j'entends, et bien ça tombe bien parce que moi, initialement, quand j'ai envisagé ce projet, je me disais que je vais faire un livre différent qui ne réunit pas les experts d'un seul domaine, mais pour asseoir la légitimité intellectuelle du fil rouge qui est proposé dans le livre, je vais aller chercher dans toutes les disciplines des sciences humaines et sociales, pas que la communication, mais aussi la médiation, les études d'opinion, la psychologie, la philosophie, et c'est ça qui donne ma foi à ce casting qu'on a aujourd'hui. Et donc, une fois que j'ai cet angle, et que j'approche ces professionnels et qu'ils me disent qu'ils sont d'accord pour me suivre dans ce projet, je sais que ce n'est qu'une question de temps. Et là, je fonce la tête baissée.

• Speaker #0

  Alors, ton livre pose une idée très puissante. Deux organisations confrontées à une crise comparable, avec des outils comparables, on a parlé de plans, de procédures, peuvent s'en sortir de manière radicalement différente. Qu'est-ce qu'ils font ? selon toi, cette différence ?

• Speaker #1

  La différence, c'est tout simplement le capital relationnel. Cet actif-là, qu'aurait accumulé l'une des deux entreprises avant la crise et que l'autre n'aurait pas. Et c'est ça qui fait toute la différence. C'est un paleron de love brand ou amour de marque ou marque coqueluche, pour ne pas aller utiliser un jargon un peu plus technique s'agissant des marques. que représentent aussi des personnes. Et donc, c'est cette capacité avant la crise, en période froide et donc au quotidien. d'aller travailler notre relation avec nos parties prenantes. J'ai bien su cette dimension partie prenante. Souvent, quand on parle de relationnel, des livres que j'ai vus et de ce que j'avais eu la chance de lire comme études, c'était beaucoup plus orienté client. Donc, c'était beaucoup plus la relation entreprise-client. Je parle plus de la relation entreprise partie prenante au global.

• Speaker #0

  Justement, quand tu parles de capital relationnel, pour nos auditeurs, est-ce que tu peux nous dire de quoi parle-t-on exactement ? D'image, de réputation, de confiance, d'écoute, d'antériorité des liens ou un petit peu tout ça ?

• Speaker #1

  C'est exactement tout ça. Donc, le capital relationnel, c'est un tout. Il est à la fois matériel, mais aussi immatériel. Par exemple, s'agissant d'un collaborateur, il sera matériel dans l'optique où... pour qu'il signe avec nous et qu'il travaille dans notre entreprise, il faudra que, matériellement, il y trouve un intérêt. Ça peut être un bon salaire, ça peut être des avantages associés, ça peut également être des missions qui l'intéressent, mais il est aussi immatériel. Quand il va rentrer dans cette boîte où il a un bon salaire, où il estime qu'il aura les avantages qu'il mérite et qu'il sera payé à une rémunération juste par rapport à son profil, s'il découvre à l'intérieur un beau C.D. collègue, une culture d'entreprise qui ne se voit pas, mais qui vit et qui l'épouse, S'il découvre un boss avec qui il s'entend, qui lui fait confiance, et donc voilà autant de choses qui permettront non seulement de le fidéliser, mais aussi au quotidien qu'il soit performant dans ses missions. Alors dit comme ça, ça a peut-être l'air pour certains de raccourci, mais voilà, on peut développer un peu plus s'il le faut pour qu'ils comprennent bien. En tout cas, face aux parties prenantes, c'est cet ensemble matériel et immatériel d'appes concrètes qu'on posera. en période froide qui, non seulement, seront au service de la performance quotidienne, mais qui, en situation de crise, prédestineront l'entreprise à jouer sur un terrain un peu moins hostile. S'agissant, par exemple, des fournisseurs, une partie prenante qui n'est pas tant que ça adressée aujourd'hui, en tout cas dans les livres des maillots de gestion de crise, j'ai eu l'idée de mettre en avant la médiation de l'entreprise. Et il y a une étude que je relève dans le livre qui montre bien que Les saisines qui sont faites aujourd'hui de médiations d'entreprises en France, par exemple, en bonzi, se sont multipliées par plus de 6 sur les 10 dernières années. Donc c'est pour montrer que voilà une méthode de résolution de conflits et de litiges, et donc de crises, entre les entreprises et la partie prenante fournisseur, qui n'est pas souvent tellement évoquée. Encore que la médiation aujourd'hui peut aider d'autres collaborateurs au sein des entreprises à pouvoir gérer les crises ou les conflits. Par exemple, dans les grands groupes, quand il s'agit de quatre dirigeants ou médiants qui sont à couteau tiré avec des conséquences évidentes sur le travail des collaborateurs, qu'est-ce qu'on fait ? On a besoin d'eux, ils sont compétents à leur poste. Et donc, il faut les amener à rentrer en dialogue, à pouvoir recomposer, retravailler ensemble. Et là, on utiliserait également la médiation. Et donc, le livre a aussi cette valeur ajoutée de ne pas que s'intéresser à la communication ou aux relations presse, mais d'être vraiment dans une sorte de 360 qui permet de baliser. des disciplines phares de la gestion des crises au global et d'apporter un regard aux dirigeants qui leur donnent tout modestement les armes nécessaires pour pouvoir gérer la crise au quotidien et être mieux préparés lorsqu'elle frappe à leur porte.

• Speaker #0

  Est-ce là que le capital relationnel devient un vrai sujet stratégique ?

• Speaker #1

  Vrai sujet stratégique évidemment parce que je pense que la relation qu'elle soit relation client, relation au collaborateur, relation au fournisseur, on en parlait, relation au pouvoir public et même relation à la partie qu'on a d'environnement. Aujourd'hui, on ne fera pas un mail aux activistes pour leur dire « Hello, je suis l'agence Albatros, ne m'attaquez pas » . Mais non. Mais ouais, excuse-moi de prendre le nom de l'agence Albatros parce que je sais que c'est une agence qui a pignon sur eux. Et donc, si elle a aussi la notoriété et la réputation qu'on lui concède, C'est peut-être parce que dans ses valeurs, dans le style de l'agence, dans son portefeuille client, dans sa façon d'exécuter ses missions, on lui reconnaît aussi une posture qui est fidèle à certaines attentes. Parce qu'aujourd'hui aussi, c'est important de dire à ceux qui nous écoutent que la gestion des crises n'est pas dissociée des codes culturels, des environnements ou des sociétés dans lesquels évoluent les entreprises. Les activistes attaquent les marques le plus souvent parce qu'ils estiment qu'elles vont à l'encontre. de certaines attentes qu'ont jugées les populations. On a par exemple vu... Il y a quelques années, la montée en puissance de ce penchant RSE. Et lorsqu'une marque était à l'origine d'une campagne de re-washing...

• Speaker #0

  Oui, ou de l'éthique washing.

• Speaker #1

  De l'éthique washing aussi, tout de suite, elle se faisait taper dessus. Et à mesure que les activistes y sortaient, on le voyait un peu moins. Mais que ces activistes n'auraient pas existé, que c'était une marque qui aurait continué tout librement à nous faire des coups de com' et à nous en mettre plein la gueule. Je ne dis pas que je suis du côté des activistes ou de l'activisme conservateur. Je dis juste qu'aujourd'hui, travailler son capteur relationnel avec la partie prenante environnement, c'est aussi, vu les tendances ces dernières années, se prémunir de plusieurs crises. Et même derrière, offrir un meilleur produit à nos clients.

• Speaker #0

  Justement, il y a des dirigeants qui écoutent ce podcast. On va dire que pour certains, la RSE, responsabilité sociétale dans l'entreprise, Ce n'est pas la priorité. On verra bien plus tard, par exemple. Sauf que ce que tu viens d'évoquer, finalement, ce n'est pas ce cas-là. Ce que j'aimerais, c'est quel conseil tu donnerais, justement parce qu'on parle de crise, à ces dirigeants qui ont tendance à vouloir vraiment remettre à deux mains, par exemple, une démarche RSE, une démarche de conformité et autres ?

• Speaker #1

  Déjà, le conseil que je peux leur donner, c'est... en posture de dirigeant, c'est de pouvoir s'inscrire dans les tendances et de les anticiper. Tout part toujours des attentes des clients et des autres parties prenantes. Si aujourd'hui l'entreprise se garde d'appliquer une démarche RSE et que c'est sans conséquences pour elle, personne ne pourrait l'y obliger. Et tu l'as dit, quand on parle de conformité, il y a souvent cette épée des Damoclès qui plane sur la tête des dirigeants, qui est aussi très à la norme, souvent quand il n'y a pas de norme qui contraint. Malheureusement, on ne met pas le pied à l'étrier. Et donc, si c'est sans conséquence pour eux à moyen terme ou à long terme, ils peuvent se garder et continuer de faire leur vie, mais à observer les tendances, à faire un peu de prospective. C'est ce qui se passe aujourd'hui. On se rend compte que même si, avec la directive Omnibus qui est passée il y a quelques mois, et le fait qu'on desserre un peu les taux sur la CSRD, la RSE, etc., même si les taux se desserrent un peu au niveau français, au niveau européen, on sait qu'on a besoin de façon intrinsèque pour faire bouger nos entreprises. Par exemple, la RSE aujourd'hui, ce n'est pas que le côté environnemental. La responsabilité sociale des entreprises, c'est aussi la façon dont elles ont traité leurs collaborateurs, c'est aussi la contribution qu'elles portent au monde, c'est aussi la façon dont elles fondent leurs business models. Donc, elles vont finalement chercher les gains qu'elles ont pour pouvoir tourner. Donc, je pense qu'aujourd'hui, tout le monde n'est pas obligé de se lancer à fond les blonds dans la RSE, mais il faut l'assumer. Je préfère une fois une entreprise qui assume de ne pas avoir engagé une démarche et qui publie ses résultats à ses investisseurs, à ses autres parties prenantes, qu'une entreprise qui ment ou qui n'est pas tout à fait honnête sur ce qu'elle met en place. des leviers en place pour pouvoir faire de l'affichage. Je pense que c'est là où il y a la nuance, en fait. Personne n'est contraint, hors norme, à pouvoir engager des choses si la culture de son entreprise ne l'intègre pas. En revanche, être clair sur ce qu'on fait, je pense que c'est le plus important et c'est un devoir de responsabilité envers l'ensemble des parties prenantes. Alors,

• Speaker #0

  j'aimerais qu'on aborde en fait une autre partie de ce sujet. Qu'est-ce qu'une crise révèle vraiment ? Je vais poser un peu le décor. Quand une crise éclate, qu'est-ce qu'elle révèle de plus violemment selon toi ? Un défaut de leadership, un défaut de management, un défaut de cohérence ou un défaut de relation ?

• Speaker #1

  C'est une très bonne question. Tout va dépendre du type de crise. Qu'on soit sur une crise sociale, qu'on soit sur une crise cyber, qu'on soit sur... une crise d'un tout autre genre, tout va dépendre du type de la crise. Et donc, pour moi, elle révèle la nature intrinsèque de l'entreprise. Ça veut dire que si on a, par exemple, un salarié dont la voix porte et qui a une certaine capacité d'influence sur les réseaux sociaux, qui a mis 20 ans dans une boîte et qui a témoigné dans une enquête de Mediapart pour faire des révélations sur une entreprise, on sait que l'entreprise peut en prendre cher, surtout si... En face, elle a des valeurs sur lesquelles elle communique et que justement cette sortie-là les remet en cause. Et donc souvent, les crises les plus... Les crises dangereuses qui coûtent le plus cher, c'est celles qui touchent aux valeurs des entreprises, ai-je constaté. On peut faire une erreur de communication et le rectifier, mais quand on est dans ce type de crise sociale, par exemple, l'entreprise souvent est planchère. On peut également avoir un scandale qui est plutôt très à l'avis privé d'un CEO. On l'a vu avec l'affaire Andy Byron, du CEO de Jio.

• Speaker #0

  J'y ai pensé en même temps.

• Speaker #1

  Voilà. Et souvent, voilà, c'est des crises où très rapidement, il faut détacher la personne. de l'entreprise pour pouvoir la résoudre. Donc, il y a plusieurs types de crises, mais souvent, la crise, elle révèle la nature intrinsèque de l'entreprise. Et oui, tu l'as dit, pour se prémunir de la crise, parce qu'elle arrive toujours, c'est d'avoir travaillé le capital relationnel avec ses parties prenantes en amont. Et ça, ça compte aussi pour les crises numériques. Je vois bien la question arriver, si j'ai une crise cyber, en quoi le capital relationnel, il m'aide ? Eh bien oui,

• Speaker #0

  c'était une de mes questions.

• Speaker #1

  Eh bien oui, je vais refaire répondre tout de suite. On a tous connu en 2019. L'une des plus grosses crises numériques qui a été déclarée ces dernières années par l'ANSI, cette crise qu'a connue Bouygues, que moi j'ai suivi de près, déjà très passionné de la gestion de crise. Et je me souviens qu'à l'époque, c'est le cabinet d'Emmanuel Hervé qui avait accompagné Bouygues en construction de cette crise cyber. Donc ils avaient été victimes d'un hameçonnage, si mes souvenirs sont bons. Et tout de suite, Mathieu Desgardins, l'alors RSSI, avait décidé de prendre la décision de couper. L'ensemble des systèmes d'information de Bouygues à l'international, c'était une décision forte. Et j'ai assisté à un webinaire trois mois après cette crise, où il faisait un retour d'expérience devant les dirigeants. Et l'un des conseils qu'il donnait, c'est d'avoir travaillé sa relation avec les autres collègues, les autres praticiens du domaine, afin justement de pouvoir aller chercher de l'aide facilement quand la crise frappe. Ça veut dire quoi ? Sa posture, au-delà de l'ANSI, qui a vocation à accompagner les entreprises qui sont victimes en France de crise cyber, sa posture lui a permis de mobiliser des alliés parmi les entreprises du même domaine et pas que, qui ont des systèmes de formation du genre et qui avaient déjà connu sur les dernières années des crises cyber. Et donc là encore, la relation de confiance qu'il allait travailler avec des partenaires lui a servi pour pouvoir avoir des gens à même. Au-delà de son équipe restreinte, il le conseille sur cette crise et donc de l'accompagner dans sa gestion. Donc, une fois de plus, le capital relationnel est la clé de voûte, un pédale de froide pour pouvoir anticiper la crise.

• Speaker #0

  Alors, est-ce que ça signifie que la gestion de crise est d'abord un sujet de management avant d'être un sujet de communication ?

• Speaker #1

  Oui, il y a effectivement cette dimension-là. Et au-delà du management même, je parlerais d'un sujet humain et immatériel, tout simplement. C'est-à-dire que la culture des process aujourd'hui, elle a plus d'efficacité quand elle est dans un certain cadre. Aujourd'hui, une crise, on ne la résout pas tout seul. Aucune organisation ne peut avoir la prétention de résoudre une crise seule. Tout simplement parce qu'une organisation n'avance pas et ne vit pas en vase clos. Ce qui tient et qui fonde la légitimité d'une organisation, c'est l'ensemble de ses parties prenantes. Pour tourner, j'ai besoin de mes collaborateurs, j'ai besoin de mes clients qui vont venir acheter mes compétences. J'ai besoin de mes actionnaires, tout simplement, qui sont aussi le clairon de l'entreprise, qui accompagnent les grandes décisions stratégiques. J'ai évidemment besoin de mes fournisseurs qui m'accompagnent aussi dans mes missions quotidiennes afin de satisfaire mes clients. Je ne peux pas faire fi des pouvoirs publics parce qu'où que je sois dans le monde, il y a un minimum de réglementations à suivre. Si je fais fi des activistes, je m'expose. Et donc, on est quand même dans un 360 où l'entreprise baigne dans un collectif. Et moi, tout bêtement, quand je regarde la constance immuable à toutes les entreprises, tous secteurs confondus et à toutes leurs parties prenantes, c'est qu'en fait, elles ont affaire à des hommes et à des femmes. Et donc, fait d'os, de chair, de sang et donc d'émotion. Et on disait souvent, depuis que je suis tout petit, je n'entends pas dire que les entreprises qui vont le plus loin, c'est celles qui ont réussi à fidéliser leurs clients. Aujourd'hui, je pense que les entreprises qui s'en sortent. Vu l'instabilité chronique qu'on a aujourd'hui à travers le monde, c'est celles qui ont réussi à fidéliser l'ensemble de leurs parties prenantes. D'où cette dimension maladie humaine que tu convoques, que je trouve très juste. Et d'où aussi cette dimension humaine et immatérielle. Savoir que l'entreprise, c'est de l'immatériel avant du matériel. Je veux t'approcher à l'agence Albatros parce que je veux un service. D'abord, je vais me renseigner. Qui est Florent Guimaud ?

• Speaker #0

  Que disent ses clients actuels sur lui ? Je veux recruter un candidat, je vais demander une référence. Je vais chercher des gens qui ont travaillé avec lui avant pour savoir comment il se comporte. Je le fais parce que son CV me plaît déjà. Mais je veux aller assouvir ce biais de confirmation qui est intrinsèque à l'être humain. C'est pareil quand je vais aller dans un hôtel, dans une buvette, dans un restaurant, je vais aller lire les avis. Et ces avis-là font des lignes matérielles de l'entreprise ou de la marque. Si je n'y suis jamais allé et qu'il n'y a que des avis négatifs, je ne vais peut-être pas y aller. Et donc, c'est cette dimension immatérielle que j'invite aujourd'hui à faire prévaloir en gestion de crise car grâce à elle, une fois que la crise est déclenchée, nos process sont dopés parce qu'on a des parties prenantes qui nous font déjà confiance.

• Speaker #1

  Alors, j'ai une dernière question pour cet épisode en fait parce que rassure-moi, le sujet est tellement passionnant. Tu vas revenir pour nous en parler.

• Speaker #0

  Plaisir.

• Speaker #1

  Alors j'ai une dernière question. Qu'est-ce que tu veux que les lecteurs de ton livre et les auditeurs de ce podcast retiennent en priorité de ton ouvrage ?

• Speaker #0

  Créer de la relation est la clé dans nos organisations pour assurer la performance quotidienne qu'on peut gérer les crises. Quand on a créé de la relation, quand on a créé du show au cœur, quand on a créé ce que j'appelle affectueusement une bonne osmose relationnelle, avec l'ensemble de ces parties prenantes, en tenant en compte le fait qu'elles ont des émotions et que ce sont avant tout des êtres humains, je pense qu'on se met en position de force pour pouvoir anticiper et mieux gérer toute crise qui pourrait nous arriver.

• Speaker #1

  André Stéphane, merci beaucoup.

• Speaker #0

  Merci à toi, Florian, pour l'honneur de l'invitation dans ce podcast.

• Speaker #1

  Ce que je retiens de cet échange, c'est une idée simple. mais extrêmement puissante. On ne construit pas la confiance au moment où tout vacille. On découvre seulement à ce moment-là si elle existe déjà. Et c'est sans doute là l'un des plus grands angles morts de beaucoup d'organisations. On prépare les scénarios, on prépare les réponses, on prépare des prises de parole, mais on oublie parfois de préparer ce qui rend ces prises de parole crédibles, la qualité de la relation construite avant. Merci d'avoir suivi cet épisode. N'hésitez pas à vous abonner au podcast et à laisser un avis sur votre plateforme d'écoute préférée. N'oubliez pas, si vous voulez développer votre business, vous devez investir dans une bonne stratégie de com. Si vous ne le faites pas, vos concurrents vous remercieront. A bientôt pour un nouvel épisode du podcast L'instant Marketing Communication. J'espère que ce podcast vous a été utile. N'hésitez pas à me laisser un commentaire si vous avez des questions ou des suggestions pour de futurs épisodes. Générique