106. Crise et confiance : Stratégies de communication essentielles pour renforcer les liens d'entreprise avec André Stéphane Mahob Mbock | "L'Instant MARKETING COMMUNICATION" de Florian GRIMAULT

Description

Comment une entreprise peut-elle transformer une crise en une opportunité de croissance ? Dans ce nouvel épisode de "L'Instant MARKETING COMMUNICATION", Florian Grimault et André Stéphane Mahob Mbock plongent une seconde fois au cœur de la gestion de crise, un sujet crucial dans le monde dynamique du marketing et de la communication. Ils révèlent que la crise ne teste pas seulement la capacité de réponse d'une organisation, mais également la solidité des liens de confiance établis préalablement. En effet, cette confiance est le socle sur lequel repose toute relation d'entreprise durable.

Au fil de la discussion, ils partagent des conseils sur la manière de construire et d'entretenir cette confiance, tout en mettant en lumière les erreurs à éviter en période de crise, telles que le déni ou l'arrogance. Ils insistent sur l'importance d'un diagnostic préalable pour comprendre la situation, ainsi que sur la nécessité d'être transparent avec les parties prenantes. Cette approche est essentielle pour gérer efficacement la communication d'entreprise, surtout dans un contexte où les réseaux sociaux jouent un rôle prépondérant.

La gestion de crise est une véritable opportunité d'apprentissage et de croissance pour les entreprises, soulignant l'importance du capital immatériel et des relations humaines dans le processus. En explorant des stratégies de vente et en analysant les tendances du marketing, cet épisode vous offre une perspective enrichissante sur la manière de naviguer à travers les défis actuels du monde des affaires.

Que vous soyez un professionnel du marketing, un dircom en devenir ou simplement passionné par la communication, cet épisode est fait pour vous. Découvrez comment le podcast peut devenir un outil puissant pour renforcer votre plateforme de marque et votre stratégie de communication. Ne manquez pas cette occasion d'apprendre des meilleures pratiques en matière de communication interne et de monitoring de l'impact des actions menées.

Rejoignez-nous pour ce voyage au cœur de la communication d'entreprise et du marketing digital, et apprenez à transformer chaque crise en un tremplin vers le succès. Écoutez dès maintenant "L'Instant MARKETING COMMUNICATION" et enrichissez vos connaissances avec des insights qui pourraient bien changer votre vision de la communication.

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Transcription

Speaker #0
Le jour où la crise arrive, il est déjà trop tard pour créer la confiance. Et c'est peut-être cela, au fond, le point le plus inconfortable pour beaucoup d'organisations. Parce qu'on aime penser qu'au moment critique, on saura réagir, qu'on trouvera les bons mots, qu'on prendra la parole, qu'on remettra de l'ordre, qu'on rassurera. Mais une crise ne teste pas seulement la capacité à répondre, elle teste autre chose, la solidité des liens qu'on a su construire avant, la qualité de l'écoute, la crédibilité de la parole et la manière dont on a travaillé ses parties prenantes quand tout allait encore bien. Bonjour à toutes et à tous, je suis Florian Grimaud et bienvenue dans le podcast L'instant Marketing Communication, une production de l'agence Albatros Conseil. Dans le précédent épisode avec André-Stéphane Mahaut et Mbok, nous avons posé une idée très forte. La crise ne se joue pas seulement sur le terrain du process, mais aussi sur celui du capital relationnel. Aujourd'hui, on va aller encore plus loin. Parce qu'une fois qu'on a dit cela, il reste la vraie question. Comment construit-on concrètement cette confiance ? Comment l'entretient-on ? Comment évite-t-on de la détruire en pleine tempête ? Et peut-on vraiment la réparer après ? Bonjour André Stéphane.
Speaker #1
Bonjour Florent. Merci une fois de plus pour l'invitation dans l'instant marketing et conversation.
Speaker #0
Tu sais que t'es chez toi ici. Ça fait plaisir, merci. Alors dans le précédent épisode, nous avons posé le diagnostic. Là, j'aimerais qu'on passe à la méthode. Si je suis dirigeant, par où je commence pour bâtir ce capital relationnel avant qu'une crise n'arrive ?
Speaker #1
C'est une très bonne question. Pour partir au capital relationnel, c'est tout simple. Il faut se demander ce dont ont besoin nos parties prenantes. Souvent, et je le dis dans le livre, on attire qui on est, en termes de collaborateurs, en termes de clients, etc. Il sera difficile, par exemple, pour une entreprise spécialiste du tourisme, d'attirer un client qui est dans l'industrie. Ce seront beaucoup plus des entreprises qui sont dans cet univers, qui souvent partagent des valeurs. de l'entreprise vers qui elle vient, qui s'y intéresseront. Une fois qu'on a le même secteur que l'entreprise, souvent le style de l'argent s'y compte, ou de la boîte, pour que les parties prenantes s'y intéressent. Et donc pour moi, la réponse est toute simple, elle est du côté de la singularité. Quelle singularité on affiche, quelle singularité on met en avant, quelles promesses on fait et quels actes on met derrière pour pouvoir tenir cette promesse-là.
Speaker #0
Alors, on va dire, tiens, quels sont les chantiers prioritaires, par exemple ?
Speaker #1
Les chantiers prioritaires, ils dépendent souvent des différentes parties prenantes, une fois de plus, et de ce que l'entreprise offre au commercial. S'il fallait prendre un autre exemple, ce serait une agence de com, qui fait des relations presse, qui fait des affaires publiques, qui fait de la communication corporate. Elle identifie tous ses clients. Maintenant, la question, c'est, est-ce que c'est elle qui a la crise, ou est-ce que c'est le client qui a la crise ? Si c'est l'agence même. qui a la crise, ça dépend de la nature de la crise. Et en fonction de la nature de la crise, elle va mettre en jeu ce capital relationnel dont on a parlé. Et tout sera en fonction de ce qui se passe réellement. La première des choses, c'est souvent de comprendre la situation.
Speaker #0
Poser un diagnostic, en fait.
Speaker #1
Voilà, d'appliquer la méthode FRAMA. Donc fait, risque, acteur, message, action prioritaire. Cette phase de diagnostic préalable, elle permet d'éviter deux écueils. D'abord, l'inertie. On a souvent vu du déni quand une crise commence et en deuxième temps, la surréaction. Il faut toujours savoir par le diagnostic quel est ce qui est vraiment en jeu au-delà du buzz sur les réseaux sociaux ou de l'éventuel bruit médiatique. Qu'est-ce qu'on a vraiment à perdre ? Et une fois qu'on part de cet état de diagnostic-là, où on sait ce qui est engagé pour l'entreprise, on peut dès lors voir si les judiciaires sont tentés d'activer une série de crises et de mettre en marche ces différents process. pour rentrer dans la résolution de la crise. Ça, c'est la première étape. Il faut faire un diagnostic tout de suite.
Speaker #0
Alors justement, si tu devais diagnostiquer le capital relationnel d'une entreprise, on va pas la nommer A, tiens voilà. Qu'est-ce que tu regardes en premier ?
Speaker #1
La première chose à regarder pour diagnostiquer le capital immatériel de l'entreprise, c'est regarder sa relation à l'ensemble du public. Et c'est ça même le nœud. de la méthodologie qui est sous-jacente au livre que je propose. Je leur parlais justement de cette méthodologie-là, de mesure de la relation aux différentes parties prenantes. Et donc, qu'est-ce qu'on fait ? On va mettre en place un ensemble d'indicateurs pour chaque partie prenante avec une période déterminée. L'enjeu sera de pouvoir évaluer à l'instant T quelle est la relation à ces différentes parties prenantes afin de pouvoir objectiver quelles postures elles auraient vis-à-vis de nous si la crise se déclenche tout de suite. On a trois grandes catégories qui émergent dans laquelle... je propose de les faire entrer. J'en parle tout de suite dans le résumé du livre. Est-ce qu'elles seront plutôt neutres si je rentre en crise tout de suite ? Est-ce que ce seront des adjuvants ? Ou alors est-ce que ce seront des détracteurs ? Voilà les trois catégories que j'ai dans ma méthodologie. Et que ce soit les salariés, que ce soit les actionnaires, que ce soit les fournisseurs, on peut tous les mettre dedans. On a parlé de Bouygues tout à l'heure, le cas échéant, Bouygues a eu la chance que, le cas échéant chez Bouygues, Ils ont eu la chance que quand ils ont eu la crise cyber, que les partenaires soient disposés à les aider. Donc ça veut dire qu'à l'instant T, les partenaires étaient plutôt du côté adjuvant. Ce n'est pas forcément le cas pour toutes les entreprises. Toutes les entreprises aujourd'hui, même si ça peut paraître normal, ne peuvent pas forcément te regarder dans les yeux florins et te dire que si elles ont une crise aujourd'hui, elles sont sûres que leurs différents partenaires se mouilleraient pour elles. Et donc pour ça, il faut voir quelle est la relation. qu'on a avec notre partenaire historiquement. Et donc, il y a un ensemble d'indicateurs dans ma méthodologie qui vont permettre de le mesurer et surtout de le piloter, de le suivre. C'est pareil pour le collaborateur. On l'a vu avec la crise carrivière de 2008. Est-ce que, justement, comme la Société Générale, au vif de la crise, à cet instant-là, mes salariés, spontanément, sans que je les supplie ou que je leur demande un coup de bâton, si je suis en difficulté, prendront position pour me défendre ? Et ça, C'est un ensemble d'indicateurs, effectivement. Je peux en citer quelques-uns qu'on va regarder. Quel est mon taux de turnover ? Quel est mon taux de satisfaction ? Évidemment. Et donc, on va mettre en place un ensemble d'indicateurs qui vont permettre d'objectiver la relation entre nos différentes parties prenantes. Et à travers une méthode de calcul, de synthèse, fruit de toute la data qu'on aura collectée, on pourra ressortir un tableau de bord. Je travaille à cette aupe à l'instant précis. Elle est très avancée. On pourra ressortir un tableau de bord. qui permet à l'entreprise, à une régularité, à déterminer de façon très, très sur mesure en fonction de son environnement, parce qu'il y en a qui sont plus crisés que d'autres. On pourra déterminer quelle est leur relation à l'instant T avec le parti prenante. Et si la crise, elle advient, qui est-ce que l'entreprise pourra mobiliser ? C'est d'autant plus intéressant qu'une fois que la crise arrive et qu'on a ce tableau de bord-là, une fois qu'on a ces indicateurs-là et qu'on a répertorié... 4 ou 5 phénopathies prenantes, avec la nature de leur relance chance à l'instant T avec nous, on va se dire, ok, celles qui seraient neutres, il faut les faire basculer du côté des adjuvants. Celles qui seraient détracteurs, souvent le détracteur n'a pas possibilité de le faire passer en opposant, c'est l'activiste, c'est le client ultra mécontent qu'on a tout fait pour contenter, mais voilà qu'on arrive à satisfaire. Il ne faut donc pas s'attendre à ce qu'il passe de détracteur à adjuvant, mais il faut le neutraliser. Et donc, avoir ce tableau de bord permet de savoir tout de suite quel soutien on va mobiliser en 360. Et quels sont les messages et les actions correctives qu'on mettra en place pour neutraliser, anticiper les éventuelles prises de parole nuisibles des différents détracteurs. Les avoir déjà objectivés permet à l'anthropiste de ne pas tâtonner. Mais alors, je t'assure à pouvoir tailler comme un bijou la précision des messages qu'elle adresse à sa cible. Surtout que dans le conseil que je fais en gestion de crise, Il ne s'agit pas pour moi de dire, OK, quand il y a une crise, il faut être empathique, on va faire un message d'empathie. Non, le travail sur les différentes parties prenantes et sur la relation, l'historique de la relation avec les parties prenantes permet de savoir si je peux conseiller l'empathie aux dirigeants. Des fois, il faut de l'empathie, mais un dirigeant n'est pas capable de protéger l'empathie si sur ces six dernières années, il n'est pas reconnu, ni par ses collaborateurs, ni par les médias. ni pas ses actionnaires comme un être empathique. Même s'il faut de l'empathie et qu'il y a des morts, ce n'est peut-être pas lui qui portera le plus grand message d'empathie. Et ça, tu le sais parce que tu as objectivé le capital relationnel qu'il a avec ses parties prenantes, voire aussi sa singularité de dirigeant.
Speaker #0
Donc justement, avant de parler des erreurs qui détruisent la confiance, j'ai encore une dernière question. Est-ce qu'il y a des parties prenantes que les entreprises sous-estiment presque systématiquement ? jusqu'au jour où elles deviennent décisives.
Speaker #1
Une des parties prenantes ces dernières années qui était un peu moins bien écoutée, c'était... Le collaborateur interne. Alors, on me dira qu'il y a toujours eu des problèmes de management, etc. Chose que j'entends. Mais souvent, ce qui s'observe, c'est qu'au gré des mouvements du marché, ça veut dire que souvent, il y a une tension sur le recrutement quand la demande est supérieure à l'ouvre. Et dans ce cas de figure, souvent, les employeurs et les entreprises, elles sont en position de force. Et donc, elles peuvent, entre guillemets, dicter la loi. Et moi, je pense que... la véritable valeur d'une entreprise, si elle veut travailler son capteur national, s'agissant spécifiquement de la partie prenante collaborateur, il faut que, même au moment de l'histoire où elle se retrouve en position de force, parce qu'elle a beaucoup de demandes et qu'elle sait que le marché est tendu et que les gens trouvent difficilement un emploi, il faut qu'elle reste égale à elle-même, égale dans sa posture, égale dans sa culture d'entreprise, qu'elle tienne la ligne de la cohérence de ce qu'elle est. Si on a une entreprise qui affiche certaines valeurs et qui, lorsqu'elle se sent en position de force, exerce une certaine « répression » sur ses collaborateurs à ce moment-là, il sera difficile pour elle, pour le rapport de force qui va changer, de rectifier le tir. Et donc oui, on est vraiment dans une logique de cohérence sur la durée.
Speaker #0
Alors qu'est-ce qui, selon toi, détruit le plus vite du capital relationnel en crise ? Le silence ? Le déni ? L'arrogance ? L'impréparation, le manque d'écoute ou autre chose ?
Speaker #1
Il y a beaucoup d'éléments intéressants que tu cites. Déjà, mon conseil, c'est de ne pas être arrogant en situation de crise, quelle qu'elle soit.
Speaker #0
Pourtant, on voit que c'est le premier des réflexes parfois.
Speaker #1
Ce n'est pas un réflexe que moi je conseillerais. On peut être autoritaire, ferme dans certains cas, notamment quand l'entreprise, elle décide d'affirmer à corps et à cri. qu'elle n'est pas responsable de la crise, donc elle se dénue de toute responsabilité, là, il faut le dire fermement. Mais une fois de plus, elle le dit parce que c'est très factuel. Elle peut le prouver. Mais faire preuve d'arrogance, je lui déconseille fermement. Souvent, c'est un retour de bâton qui fait très, très mal aux entreprises qui s'amusent à jouer sur ce terrain-là. Tu parlais également de l'impréparation. Oui, l'impréparation est une des plus graves erreurs de la gestion et de la communication de crise. Aujourd'hui, dans l'impréparation, Il y a même le déni qui est sous-jacent. À l'instant où on te parle, avec cet environnement tumultueux dans lequel on est aujourd'hui, il y a encore beaucoup de boîtes, que ce soit des PME, des TPE, qui n'ont toujours pas de process dédié en cas de crise. Qui n'ont toujours pas. Qui se disent que ça ne leur arrivera jamais. Alors qu'on sait que ça arrivera un jour ou l'autre. Et donc, il faut se préparer. Maintenant, quand on parle de préparation, Il faut aussi bien comprendre à ceux qui nous écoutent que dans la préparation, il y a le fait de s'entraîner, il y a le fait d'anticiper. Comme les exercices incendies par exemple. Exactement. On peut avoir des process, mais si on ne les a jamais maniés, c'est comme le boxeur qui a enfilé les gants pour la dernière fois il y a 5 ans et qui va devoir monter sur le ring pour livrer le combat de sa vie. Franchement, il n'a plus de reflex ou presque plus, tout simplement parce qu'il n'est pas redé à la tâche. Donc il faut, en fonction de son environnement. du degré d'instabilité dans lequel on baigne, parce qu'une fois de plus, il y a des environnements un peu plus sensibles que d'autres, pouvoir tester ces process, se roder à l'exercice de crise, que ce soit d'un point de vue communication, que d'un point de vue gestion de crise au global, c'est-à-dire quantité d'activité, etc. Il faut pouvoir s'exercer pour justement développer des réflexes qui, en situation de crise, permettront à la cellule et à l'ensemble des équipes mobilisées de pouvoir agir de façon plus assurante avec... un peu plus de flègme, même si une fois de plus, dans toute crise, il y a toujours au-delà des process, un scénario à créer, une part d'institut qu'il faut gérer.
Speaker #0
Tu parles beaucoup de relations. Quelles sont, à l'inverse,
Speaker #1
les attitudes qui recréent immédiatement un peu de crédibilité, même dans un contexte très dégradé ? Pour créer de la crédibilité en contexte dégradé, pour moi, il faut de la transparence. En gestion et en communication de crise, On ne doit pas mentir, mais on n'est pas obligé de tout dire. J'insiste dessus. Il ne faut pas mentir, mais on n'est pas obligé de tout dire. Le dénominateur commence qu'il faut être transparent. Il faut de la transparence. La transparence dans ce qui se passe, à mesure de ce qu'on peut dire. Par exemple, aujourd'hui, si on pense qu'on est victime d'une cyberattaque, ce n'est pas à nous de trop proclamer la cyberattaque. Il y a une instance en France qui est chargée. Et on peut même la citer. Voilà, qui est chargée. de proclamer, on va le laisser à l'Annecy par exemple, de dire que telle entreprise a été victime de cyberattaque. Mais il faut nommer la crise, dire ce qui nous arrive. à mesure de ce qu'on peut avancer. On peut parler d'incident, par exemple, s'il s'agit d'une crise numérique, en attendant qu'après enquête, les autorités compétentes mettent le mot juste dessus. Mais ça ne nous empêche pas, même si on ne sait pas encore exactement ce qui nous arrive, il faut communiquer à nos parties prenantes. Il faut dire qu'on a été victime d'un incident, si on revient à notre exemple, qui est survenu à telle heure, à tel endroit. Nos équipes sont mobilisées. pour comprendre ce qui se passe. Pas forcément pour résoudre, si on ne sait pas encore ce qui nous arrive, pour comprendre ce qui se passe et appliquer les mesures correctives nécessaires. Et là, on rend compte, on fait preuve de transparence envers des parties prenantes. Et ça, rarement, ce n'est pas bénéfique à l'entreprise. C'est toujours bénéfique à l'entreprise d'avoir ce devoir de transparence-là et de l'exercer vis-à-vis de ces différentes parties prenantes. Et évidemment, en fonction de la stratégie qu'on mettra sur pied, au fil de l'eau, À mesure que la crise avance, qu'on a mis en place des actions correctives, il faudra communiquer dessus pour pouvoir informer les différentes cibles, surtout celles qui sont les plus touchées pendant cette crise.
Speaker #0
Alors, on parle souvent de gestion de crise, mais beaucoup moins de l'après-crise. Pourquoi ce temps est-il souvent vraiment négligé ?
Speaker #1
Donc, on dit ce qu'il s'agit dans l'après-crise. d'une forme d'hystérie, entre guillemets, qui empare souvent les entreprises, qui ont peur de se replonger dans le dur, de réenvisager l'épisode douloureux qui s'est passé. Mais je me fais siens les propos d'Assel Adari, qui justement, dans le chapitre du livre qui est destiné au retour d'expérience, cite Nelson Mandela pour dire « Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j'apprends. » Pour moi, aujourd'hui, la gestion et la communication de crise sont des disciplines qui ont vocation à faire grandir les entreprises parce qu'elles révèlent ce qu'elles sont. Et donc, il faut avoir une posture de courage, une posture de responsabilité. Il faut avoir cette capacité-là à prendre la gestion de crise comme un exercice qui va nous faire grandir. Alors souvent, il fait mal, mais c'est toujours, ai-je constaté, le point de départ d'une nouvelle façon de faire, de nouveaux process, de nouvelles... posture et des fois ça peut même aller jusqu'à une modification de la plateforme de marque entreprise. Et donc le reste, il est important. Il est important de faire le REX parce que c'est souvent via le REX qu'on tire des leçons, qu'on adapte la façon de faire et souvent qu'on extrait les opportunités pour pouvoir faire évoluer notre entreprise, notre dirigeant.
Speaker #0
Alors, on va revenir je te propose dans un prochain épisode pour justement parler un peu plus en détail de l'après-crise parce que là... C'est un vrai sujet et je pense que tu as beaucoup, beaucoup d'éléments à nous partager. Allez, je vais te poser une dernière question. Elle est plus personnelle. Après avoir écrit ce livre, qu'est-ce qui a évolué dans ta propre manière de regarder les crises et les relations ? Elle n'est pas facile.
Speaker #1
Elle est simple, je dirais.
Speaker #0
Ah !
Speaker #1
Tout simplement parce que... J'ai eu la confirmation avec ce livre, avec les retours que j'ai des lecteurs et de ceux qui ont eu le temps de le lire, qu'on touche du doigt à un pan charnier de la gestion de crise. Et donc aujourd'hui, je porte la conviction que je portais déjà il y a quelques années que l'être humain, l'immatériel de l'entreprise est la constance innue à la crise et peut-être même au-delà des process. qui sont importants, mais qui changent, qui deviennent caduques et qu'on refait, l'être humain et le capital immatériel de marque sont l'actif le plus important à mobiliser au quotidien, non seulement au service de la performance, mais au service de la résilience dans toute situation de crise. Et donc j'en porte la conviction et je pense que la pratique de la communication et de la gestion de crise que j'ai aujourd'hui et que j'aurai très probablement dans les années à venir, sera toujours cet ensemble-là. qui est à la fois procédurale, mais aussi impatérielle et humaine, tout comme on le fait.
Speaker #0
Merci André-Stéphane.
Speaker #1
Merci Florian de m'avoir invité dans l'instant marketing et communication podcast de référence.
Speaker #0
Je te dis tout de suite, je crois qu'on va en refaire un épisode très prochainement pour nos auditeurs, notamment sur, pourquoi pas, l'après-crise. Ce que cet échange nous rappelle avec beaucoup de force, c'est qu'en crise, le sujet n'est pas seulement de savoir si l'entreprise saura parler. Le sujet est de savoir si elle aura encore en face d'elle des interlocuteurs prêts à l'écouter, à lui accorder du crédit et parfois même à lui laisser une seconde chance. Et cela, aucun élément de langage ne peut le fabriquer en urgence. Cela se travaille avant, cela se protège pendant et cela se répare parfois longtemps après. Merci d'avoir écouté cet épisode. n'hésitez pas à vous abonner au podcast et à laisser un avis sur votre plateforme d'écoute préférée. N'oubliez pas, si vous voulez développer votre business, vous devez investir dans une bonne stratégie de com. Si vous ne le faites pas, vos concurrents vous remercieront. A bientôt pour un nouvel épisode de l'instant marketing communication. J'espère que ce podcast vous a été utile. N'hésitez pas à me laisser un commentaire si vous avez des questions ou des suggestions pour des futurs épisodes.

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Le jour où la crise arrive, il est déjà trop tard pour créer la confiance. Et c'est peut-être cela, au fond, le point le plus inconfortable pour beaucoup d'organisations. Parce qu'on aime penser qu'au moment critique, on saura réagir, qu'on trouvera les bons mots, qu'on prendra la parole, qu'on remettra de l'ordre, qu'on rassurera. Mais une crise ne teste pas seulement la capacité à répondre, elle teste autre chose, la solidité des liens qu'on a su construire avant, la qualité de l'écoute, la crédibilité de la parole et la manière dont on a travaillé ses parties prenantes quand tout allait encore bien. Bonjour à toutes et à tous, je suis Florian Grimaud et bienvenue dans le podcast L'instant Marketing Communication, une production de l'agence Albatros Conseil. Dans le précédent épisode avec André-Stéphane Mahaut et Mbok, nous avons posé une idée très forte. La crise ne se joue pas seulement sur le terrain du process, mais aussi sur celui du capital relationnel. Aujourd'hui, on va aller encore plus loin. Parce qu'une fois qu'on a dit cela, il reste la vraie question. Comment construit-on concrètement cette confiance ? Comment l'entretient-on ? Comment évite-t-on de la détruire en pleine tempête ? Et peut-on vraiment la réparer après ? Bonjour André Stéphane.
Speaker #1
Bonjour Florent. Merci une fois de plus pour l'invitation dans l'instant marketing et conversation.
Speaker #0
Tu sais que t'es chez toi ici. Ça fait plaisir, merci. Alors dans le précédent épisode, nous avons posé le diagnostic. Là, j'aimerais qu'on passe à la méthode. Si je suis dirigeant, par où je commence pour bâtir ce capital relationnel avant qu'une crise n'arrive ?
Speaker #1
C'est une très bonne question. Pour partir au capital relationnel, c'est tout simple. Il faut se demander ce dont ont besoin nos parties prenantes. Souvent, et je le dis dans le livre, on attire qui on est, en termes de collaborateurs, en termes de clients, etc. Il sera difficile, par exemple, pour une entreprise spécialiste du tourisme, d'attirer un client qui est dans l'industrie. Ce seront beaucoup plus des entreprises qui sont dans cet univers, qui souvent partagent des valeurs. de l'entreprise vers qui elle vient, qui s'y intéresseront. Une fois qu'on a le même secteur que l'entreprise, souvent le style de l'argent s'y compte, ou de la boîte, pour que les parties prenantes s'y intéressent. Et donc pour moi, la réponse est toute simple, elle est du côté de la singularité. Quelle singularité on affiche, quelle singularité on met en avant, quelles promesses on fait et quels actes on met derrière pour pouvoir tenir cette promesse-là.
Speaker #0
Alors, on va dire, tiens, quels sont les chantiers prioritaires, par exemple ?
Speaker #1
Les chantiers prioritaires, ils dépendent souvent des différentes parties prenantes, une fois de plus, et de ce que l'entreprise offre au commercial. S'il fallait prendre un autre exemple, ce serait une agence de com, qui fait des relations presse, qui fait des affaires publiques, qui fait de la communication corporate. Elle identifie tous ses clients. Maintenant, la question, c'est, est-ce que c'est elle qui a la crise, ou est-ce que c'est le client qui a la crise ? Si c'est l'agence même. qui a la crise, ça dépend de la nature de la crise. Et en fonction de la nature de la crise, elle va mettre en jeu ce capital relationnel dont on a parlé. Et tout sera en fonction de ce qui se passe réellement. La première des choses, c'est souvent de comprendre la situation.
Speaker #0
Poser un diagnostic, en fait.
Speaker #1
Voilà, d'appliquer la méthode FRAMA. Donc fait, risque, acteur, message, action prioritaire. Cette phase de diagnostic préalable, elle permet d'éviter deux écueils. D'abord, l'inertie. On a souvent vu du déni quand une crise commence et en deuxième temps, la surréaction. Il faut toujours savoir par le diagnostic quel est ce qui est vraiment en jeu au-delà du buzz sur les réseaux sociaux ou de l'éventuel bruit médiatique. Qu'est-ce qu'on a vraiment à perdre ? Et une fois qu'on part de cet état de diagnostic-là, où on sait ce qui est engagé pour l'entreprise, on peut dès lors voir si les judiciaires sont tentés d'activer une série de crises et de mettre en marche ces différents process. pour rentrer dans la résolution de la crise. Ça, c'est la première étape. Il faut faire un diagnostic tout de suite.
Speaker #0
Alors justement, si tu devais diagnostiquer le capital relationnel d'une entreprise, on va pas la nommer A, tiens voilà. Qu'est-ce que tu regardes en premier ?
Speaker #1
La première chose à regarder pour diagnostiquer le capital immatériel de l'entreprise, c'est regarder sa relation à l'ensemble du public. Et c'est ça même le nœud. de la méthodologie qui est sous-jacente au livre que je propose. Je leur parlais justement de cette méthodologie-là, de mesure de la relation aux différentes parties prenantes. Et donc, qu'est-ce qu'on fait ? On va mettre en place un ensemble d'indicateurs pour chaque partie prenante avec une période déterminée. L'enjeu sera de pouvoir évaluer à l'instant T quelle est la relation à ces différentes parties prenantes afin de pouvoir objectiver quelles postures elles auraient vis-à-vis de nous si la crise se déclenche tout de suite. On a trois grandes catégories qui émergent dans laquelle... je propose de les faire entrer. J'en parle tout de suite dans le résumé du livre. Est-ce qu'elles seront plutôt neutres si je rentre en crise tout de suite ? Est-ce que ce seront des adjuvants ? Ou alors est-ce que ce seront des détracteurs ? Voilà les trois catégories que j'ai dans ma méthodologie. Et que ce soit les salariés, que ce soit les actionnaires, que ce soit les fournisseurs, on peut tous les mettre dedans. On a parlé de Bouygues tout à l'heure, le cas échéant, Bouygues a eu la chance que, le cas échéant chez Bouygues, Ils ont eu la chance que quand ils ont eu la crise cyber, que les partenaires soient disposés à les aider. Donc ça veut dire qu'à l'instant T, les partenaires étaient plutôt du côté adjuvant. Ce n'est pas forcément le cas pour toutes les entreprises. Toutes les entreprises aujourd'hui, même si ça peut paraître normal, ne peuvent pas forcément te regarder dans les yeux florins et te dire que si elles ont une crise aujourd'hui, elles sont sûres que leurs différents partenaires se mouilleraient pour elles. Et donc pour ça, il faut voir quelle est la relation. qu'on a avec notre partenaire historiquement. Et donc, il y a un ensemble d'indicateurs dans ma méthodologie qui vont permettre de le mesurer et surtout de le piloter, de le suivre. C'est pareil pour le collaborateur. On l'a vu avec la crise carrivière de 2008. Est-ce que, justement, comme la Société Générale, au vif de la crise, à cet instant-là, mes salariés, spontanément, sans que je les supplie ou que je leur demande un coup de bâton, si je suis en difficulté, prendront position pour me défendre ? Et ça, C'est un ensemble d'indicateurs, effectivement. Je peux en citer quelques-uns qu'on va regarder. Quel est mon taux de turnover ? Quel est mon taux de satisfaction ? Évidemment. Et donc, on va mettre en place un ensemble d'indicateurs qui vont permettre d'objectiver la relation entre nos différentes parties prenantes. Et à travers une méthode de calcul, de synthèse, fruit de toute la data qu'on aura collectée, on pourra ressortir un tableau de bord. Je travaille à cette aupe à l'instant précis. Elle est très avancée. On pourra ressortir un tableau de bord. qui permet à l'entreprise, à une régularité, à déterminer de façon très, très sur mesure en fonction de son environnement, parce qu'il y en a qui sont plus crisés que d'autres. On pourra déterminer quelle est leur relation à l'instant T avec le parti prenante. Et si la crise, elle advient, qui est-ce que l'entreprise pourra mobiliser ? C'est d'autant plus intéressant qu'une fois que la crise arrive et qu'on a ce tableau de bord-là, une fois qu'on a ces indicateurs-là et qu'on a répertorié... 4 ou 5 phénopathies prenantes, avec la nature de leur relance chance à l'instant T avec nous, on va se dire, ok, celles qui seraient neutres, il faut les faire basculer du côté des adjuvants. Celles qui seraient détracteurs, souvent le détracteur n'a pas possibilité de le faire passer en opposant, c'est l'activiste, c'est le client ultra mécontent qu'on a tout fait pour contenter, mais voilà qu'on arrive à satisfaire. Il ne faut donc pas s'attendre à ce qu'il passe de détracteur à adjuvant, mais il faut le neutraliser. Et donc, avoir ce tableau de bord permet de savoir tout de suite quel soutien on va mobiliser en 360. Et quels sont les messages et les actions correctives qu'on mettra en place pour neutraliser, anticiper les éventuelles prises de parole nuisibles des différents détracteurs. Les avoir déjà objectivés permet à l'anthropiste de ne pas tâtonner. Mais alors, je t'assure à pouvoir tailler comme un bijou la précision des messages qu'elle adresse à sa cible. Surtout que dans le conseil que je fais en gestion de crise, Il ne s'agit pas pour moi de dire, OK, quand il y a une crise, il faut être empathique, on va faire un message d'empathie. Non, le travail sur les différentes parties prenantes et sur la relation, l'historique de la relation avec les parties prenantes permet de savoir si je peux conseiller l'empathie aux dirigeants. Des fois, il faut de l'empathie, mais un dirigeant n'est pas capable de protéger l'empathie si sur ces six dernières années, il n'est pas reconnu, ni par ses collaborateurs, ni par les médias. ni pas ses actionnaires comme un être empathique. Même s'il faut de l'empathie et qu'il y a des morts, ce n'est peut-être pas lui qui portera le plus grand message d'empathie. Et ça, tu le sais parce que tu as objectivé le capital relationnel qu'il a avec ses parties prenantes, voire aussi sa singularité de dirigeant.
Speaker #0
Donc justement, avant de parler des erreurs qui détruisent la confiance, j'ai encore une dernière question. Est-ce qu'il y a des parties prenantes que les entreprises sous-estiment presque systématiquement ? jusqu'au jour où elles deviennent décisives.
Speaker #1
Une des parties prenantes ces dernières années qui était un peu moins bien écoutée, c'était... Le collaborateur interne. Alors, on me dira qu'il y a toujours eu des problèmes de management, etc. Chose que j'entends. Mais souvent, ce qui s'observe, c'est qu'au gré des mouvements du marché, ça veut dire que souvent, il y a une tension sur le recrutement quand la demande est supérieure à l'ouvre. Et dans ce cas de figure, souvent, les employeurs et les entreprises, elles sont en position de force. Et donc, elles peuvent, entre guillemets, dicter la loi. Et moi, je pense que... la véritable valeur d'une entreprise, si elle veut travailler son capteur national, s'agissant spécifiquement de la partie prenante collaborateur, il faut que, même au moment de l'histoire où elle se retrouve en position de force, parce qu'elle a beaucoup de demandes et qu'elle sait que le marché est tendu et que les gens trouvent difficilement un emploi, il faut qu'elle reste égale à elle-même, égale dans sa posture, égale dans sa culture d'entreprise, qu'elle tienne la ligne de la cohérence de ce qu'elle est. Si on a une entreprise qui affiche certaines valeurs et qui, lorsqu'elle se sent en position de force, exerce une certaine « répression » sur ses collaborateurs à ce moment-là, il sera difficile pour elle, pour le rapport de force qui va changer, de rectifier le tir. Et donc oui, on est vraiment dans une logique de cohérence sur la durée.
Speaker #0
Alors qu'est-ce qui, selon toi, détruit le plus vite du capital relationnel en crise ? Le silence ? Le déni ? L'arrogance ? L'impréparation, le manque d'écoute ou autre chose ?
Speaker #1
Il y a beaucoup d'éléments intéressants que tu cites. Déjà, mon conseil, c'est de ne pas être arrogant en situation de crise, quelle qu'elle soit.
Speaker #0
Pourtant, on voit que c'est le premier des réflexes parfois.
Speaker #1
Ce n'est pas un réflexe que moi je conseillerais. On peut être autoritaire, ferme dans certains cas, notamment quand l'entreprise, elle décide d'affirmer à corps et à cri. qu'elle n'est pas responsable de la crise, donc elle se dénue de toute responsabilité, là, il faut le dire fermement. Mais une fois de plus, elle le dit parce que c'est très factuel. Elle peut le prouver. Mais faire preuve d'arrogance, je lui déconseille fermement. Souvent, c'est un retour de bâton qui fait très, très mal aux entreprises qui s'amusent à jouer sur ce terrain-là. Tu parlais également de l'impréparation. Oui, l'impréparation est une des plus graves erreurs de la gestion et de la communication de crise. Aujourd'hui, dans l'impréparation, Il y a même le déni qui est sous-jacent. À l'instant où on te parle, avec cet environnement tumultueux dans lequel on est aujourd'hui, il y a encore beaucoup de boîtes, que ce soit des PME, des TPE, qui n'ont toujours pas de process dédié en cas de crise. Qui n'ont toujours pas. Qui se disent que ça ne leur arrivera jamais. Alors qu'on sait que ça arrivera un jour ou l'autre. Et donc, il faut se préparer. Maintenant, quand on parle de préparation, Il faut aussi bien comprendre à ceux qui nous écoutent que dans la préparation, il y a le fait de s'entraîner, il y a le fait d'anticiper. Comme les exercices incendies par exemple. Exactement. On peut avoir des process, mais si on ne les a jamais maniés, c'est comme le boxeur qui a enfilé les gants pour la dernière fois il y a 5 ans et qui va devoir monter sur le ring pour livrer le combat de sa vie. Franchement, il n'a plus de reflex ou presque plus, tout simplement parce qu'il n'est pas redé à la tâche. Donc il faut, en fonction de son environnement. du degré d'instabilité dans lequel on baigne, parce qu'une fois de plus, il y a des environnements un peu plus sensibles que d'autres, pouvoir tester ces process, se roder à l'exercice de crise, que ce soit d'un point de vue communication, que d'un point de vue gestion de crise au global, c'est-à-dire quantité d'activité, etc. Il faut pouvoir s'exercer pour justement développer des réflexes qui, en situation de crise, permettront à la cellule et à l'ensemble des équipes mobilisées de pouvoir agir de façon plus assurante avec... un peu plus de flègme, même si une fois de plus, dans toute crise, il y a toujours au-delà des process, un scénario à créer, une part d'institut qu'il faut gérer.
Speaker #0
Tu parles beaucoup de relations. Quelles sont, à l'inverse,
Speaker #1
les attitudes qui recréent immédiatement un peu de crédibilité, même dans un contexte très dégradé ? Pour créer de la crédibilité en contexte dégradé, pour moi, il faut de la transparence. En gestion et en communication de crise, On ne doit pas mentir, mais on n'est pas obligé de tout dire. J'insiste dessus. Il ne faut pas mentir, mais on n'est pas obligé de tout dire. Le dénominateur commence qu'il faut être transparent. Il faut de la transparence. La transparence dans ce qui se passe, à mesure de ce qu'on peut dire. Par exemple, aujourd'hui, si on pense qu'on est victime d'une cyberattaque, ce n'est pas à nous de trop proclamer la cyberattaque. Il y a une instance en France qui est chargée. Et on peut même la citer. Voilà, qui est chargée. de proclamer, on va le laisser à l'Annecy par exemple, de dire que telle entreprise a été victime de cyberattaque. Mais il faut nommer la crise, dire ce qui nous arrive. à mesure de ce qu'on peut avancer. On peut parler d'incident, par exemple, s'il s'agit d'une crise numérique, en attendant qu'après enquête, les autorités compétentes mettent le mot juste dessus. Mais ça ne nous empêche pas, même si on ne sait pas encore exactement ce qui nous arrive, il faut communiquer à nos parties prenantes. Il faut dire qu'on a été victime d'un incident, si on revient à notre exemple, qui est survenu à telle heure, à tel endroit. Nos équipes sont mobilisées. pour comprendre ce qui se passe. Pas forcément pour résoudre, si on ne sait pas encore ce qui nous arrive, pour comprendre ce qui se passe et appliquer les mesures correctives nécessaires. Et là, on rend compte, on fait preuve de transparence envers des parties prenantes. Et ça, rarement, ce n'est pas bénéfique à l'entreprise. C'est toujours bénéfique à l'entreprise d'avoir ce devoir de transparence-là et de l'exercer vis-à-vis de ces différentes parties prenantes. Et évidemment, en fonction de la stratégie qu'on mettra sur pied, au fil de l'eau, À mesure que la crise avance, qu'on a mis en place des actions correctives, il faudra communiquer dessus pour pouvoir informer les différentes cibles, surtout celles qui sont les plus touchées pendant cette crise.
Speaker #0
Alors, on parle souvent de gestion de crise, mais beaucoup moins de l'après-crise. Pourquoi ce temps est-il souvent vraiment négligé ?
Speaker #1
Donc, on dit ce qu'il s'agit dans l'après-crise. d'une forme d'hystérie, entre guillemets, qui empare souvent les entreprises, qui ont peur de se replonger dans le dur, de réenvisager l'épisode douloureux qui s'est passé. Mais je me fais siens les propos d'Assel Adari, qui justement, dans le chapitre du livre qui est destiné au retour d'expérience, cite Nelson Mandela pour dire « Je ne perds jamais, soit je gagne, soit j'apprends. » Pour moi, aujourd'hui, la gestion et la communication de crise sont des disciplines qui ont vocation à faire grandir les entreprises parce qu'elles révèlent ce qu'elles sont. Et donc, il faut avoir une posture de courage, une posture de responsabilité. Il faut avoir cette capacité-là à prendre la gestion de crise comme un exercice qui va nous faire grandir. Alors souvent, il fait mal, mais c'est toujours, ai-je constaté, le point de départ d'une nouvelle façon de faire, de nouveaux process, de nouvelles... posture et des fois ça peut même aller jusqu'à une modification de la plateforme de marque entreprise. Et donc le reste, il est important. Il est important de faire le REX parce que c'est souvent via le REX qu'on tire des leçons, qu'on adapte la façon de faire et souvent qu'on extrait les opportunités pour pouvoir faire évoluer notre entreprise, notre dirigeant.
Speaker #0
Alors, on va revenir je te propose dans un prochain épisode pour justement parler un peu plus en détail de l'après-crise parce que là... C'est un vrai sujet et je pense que tu as beaucoup, beaucoup d'éléments à nous partager. Allez, je vais te poser une dernière question. Elle est plus personnelle. Après avoir écrit ce livre, qu'est-ce qui a évolué dans ta propre manière de regarder les crises et les relations ? Elle n'est pas facile.
Speaker #1
Elle est simple, je dirais.
Speaker #0
Ah !
Speaker #1
Tout simplement parce que... J'ai eu la confirmation avec ce livre, avec les retours que j'ai des lecteurs et de ceux qui ont eu le temps de le lire, qu'on touche du doigt à un pan charnier de la gestion de crise. Et donc aujourd'hui, je porte la conviction que je portais déjà il y a quelques années que l'être humain, l'immatériel de l'entreprise est la constance innue à la crise et peut-être même au-delà des process. qui sont importants, mais qui changent, qui deviennent caduques et qu'on refait, l'être humain et le capital immatériel de marque sont l'actif le plus important à mobiliser au quotidien, non seulement au service de la performance, mais au service de la résilience dans toute situation de crise. Et donc j'en porte la conviction et je pense que la pratique de la communication et de la gestion de crise que j'ai aujourd'hui et que j'aurai très probablement dans les années à venir, sera toujours cet ensemble-là. qui est à la fois procédurale, mais aussi impatérielle et humaine, tout comme on le fait.
Speaker #0
Merci André-Stéphane.
Speaker #1
Merci Florian de m'avoir invité dans l'instant marketing et communication podcast de référence.
Speaker #0
Je te dis tout de suite, je crois qu'on va en refaire un épisode très prochainement pour nos auditeurs, notamment sur, pourquoi pas, l'après-crise. Ce que cet échange nous rappelle avec beaucoup de force, c'est qu'en crise, le sujet n'est pas seulement de savoir si l'entreprise saura parler. Le sujet est de savoir si elle aura encore en face d'elle des interlocuteurs prêts à l'écouter, à lui accorder du crédit et parfois même à lui laisser une seconde chance. Et cela, aucun élément de langage ne peut le fabriquer en urgence. Cela se travaille avant, cela se protège pendant et cela se répare parfois longtemps après. Merci d'avoir écouté cet épisode. n'hésitez pas à vous abonner au podcast et à laisser un avis sur votre plateforme d'écoute préférée. N'oubliez pas, si vous voulez développer votre business, vous devez investir dans une bonne stratégie de com. Si vous ne le faites pas, vos concurrents vous remercieront. A bientôt pour un nouvel épisode de l'instant marketing communication. J'espère que ce podcast vous a été utile. N'hésitez pas à me laisser un commentaire si vous avez des questions ou des suggestions pour des futurs épisodes.

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