- Speaker #0
Le premier mot qui va me venir quand je pense au Japon, c'est rigueur. Rigueur, respect des règles, que ce soit dans la vie de tous les jours, dans la rue, dans les villes, mais que ce soit aussi dans les usines. Au Toyotomi que j'ai pu visiter, celui qui sait, celui qui fait, c'est l'opérateur, c'est le member qui est sur la machine, qui touche le produit. Je pense qu'il ne faut pas oublier ça. Quel que soit notre rôle dans une entreprise, j'ai trois lignes de production, j'ai des team leaders, mais quand ils sont à droite, s'ils sont appelés à gauche, c'est grâce à London qu'ils le savent. Et quand il est en panne, parce qu'on a un problème informatique, un problème réseau, je suis en aveugle.
- Speaker #1
Bonjour Brunoir.
- Speaker #0
Bonjour Pierre.
- Speaker #1
Je vais prévenir un peu pour ceux qui nous écoutent, on va regarder nos OPI, parce qu'on est chez Toyota, et la sécurité, tu m'as dit, c'est le truc le plus important.
- Speaker #0
C'est une de nos premières exigences, à part une volonté à réduire le taux d'accidentologie. Donc effectivement on est équipé du casque, des lunettes, des brochettes.
- Speaker #1
L'usine sans filtre, il n'y a pas de filtre, on est vraiment dans le... Au cœur de l'atelier. Alors pour ceux qui nous écoutent, aujourd'hui on est dans le parc d'activité de la vallée de l'Esco, puisque le thème porte sur l'endon. Donc endon, on n'en parlera, mais c'est un système d'alerte utilisé... au départ par l'entreprise japonaise, on s'est dit pourquoi ne pas venir ici puisque on est à côté de Toyota, Toyota Ausha et on est chez toi donc on est chez Toyotomi, qui est un des fournisseurs, tu vas expliquer un peu ce que fait Toyotomi mais un des fournisseurs principal de Toyota et je voudrais que dans un premier temps d'abord que tu nous présentes qu'on sache un peu ce que tu fais, ce que tu as fait auparavant et puis après on te présentera également Toyotomi. Alors Benoît, vas-y !
- Speaker #0
Très bien, ok Pierre. Donc Benoît, j'ai 47 ans, je suis dans l'industrie automobile depuis 2001, donc 20 ans chez Stellantis. Donc plutôt de l'activité d'assemblage de boîtes de vitesse, usinage de boîtes de vitesse, en production, gestion de production.
- Speaker #1
C'est très loin finalement, c'est à la fin.
- Speaker #0
On est à la Sman, pour ceux qui connaissent, on est à une quinzaine de kilomètres du parc d'activité d'Auneux. Et donc depuis un petit peu moins de deux ans, j'ai intégré l'équipe de Toyotomi. En tant que manager welding, je développerai un petit peu après les activités qu'on a de welding. Donc Toyotomi, c'est une usine de 350...
- Speaker #1
Je vais te demander, est-ce qu'entre la semaine qui est plutôt de l'usinage, ici c'est du welding, comme on dit des Toyota, c'est de la soudure, ça t'a pas trop dépaysé ?
- Speaker #0
Alors, sur la partie technique... C'est des métiers complètement différents, ce ne sont pas les mêmes installations, ce ne sont pas les mêmes types de technologies, ce n'est pas du tout la même activité. Après, mon principal rôle est plutôt de manager les équipes, donc les outils restent les mêmes. Je peux m'appuyer sur des compétences sur le terrain pour la partie technique. Donc oui, il a fallu que je me remette en question.
- Speaker #1
Par contre, il vous demande à quoi on fait la retraite. C'est pareil. Donc tu parlais de Chute et Coupé, tu parlais de Toyotomi. Un
- Speaker #0
Toyotomi, une entreprise japonaise, notre siège est au Japon, en dessous de Nagoya. Donc là, Toyotomi Europe, on est 350 personnes, on a de l'activité de stamping, donc emboutissage, et activité de soudure. Donc on a deux flux principaux, enfin deux flux. On a un flux où on emboutit les pièces. Et ça part dans un atelier automatisé qu'on appelle l'OIM. Et là, c'est pour les flux pièces séries. Donc on traverse la route et on va intégrer le freerage chez TMMF.
- Speaker #1
Vous dites d'ailleurs que le volume est important, parce qu'ici, à Honin, on fait 1700 voitures par jour.
- Speaker #0
C'est ça. Effectivement, donc 1220 à Honin et à peu près 500 en République tchèque.
- Speaker #1
Ah, d'accord.
- Speaker #0
Sur la Yaris, voilà. Donc on est autour de 1700, répartis principalement sur le site d'Honin, Toyota Honin. Et l'autre Toyota en République Tchèque. Donc Yaris, Yaris Cross.
- Speaker #1
D'accord.
- Speaker #0
Et puis on fabrique des éléments de structure. D'accord. Donc on est en 3-8 sur l'atelier 2ème pour la partie soudure.
- Speaker #1
Oui.
- Speaker #0
Et on alimente au pas de l'heure. On a un camion qui part toutes les heures pour alimenter l'usine de Toyota.
- Speaker #1
Alors sacré filial.
- Speaker #0
Voilà.
- Speaker #1
Alors on va parler bien sûr des sujets du thème du jour qui est de l'endon, de la réactivité des usines. Juste avant, très bien qu'une fois pour un voyage au Japon parce que tu sais que tu es parti on s'était organisé un voyage professionnel et je pense que c'est intéressant qu'il nous fasse un petit retour sur ce que tu as vu de la vie au Japon parce qu'on parle de culture effectivement tu as parlé même d'ouvriers au Japon qu'ici.
- Speaker #0
Effectivement j'ai eu la chance dans le cadre de mon cursus d'intégration chez Toyotomi de partir Deux semaines, fin juin, début juillet au Japon. Donc une vraie opportunité professionnelle, mais aussi personnelle, parce qu'on a pu découvrir le pays, la culture. Le premier mot qui va me venir quand je pense au Japon, c'est rigueur. Voilà, rigueur, respect des règles, que ce soit dans la vie de tous les jours, dans la rue, dans les villes, mais que ce soit aussi dans les usines. Donc Toyota Me que j'ai pu visiter ou l'usine Toyota que j'ai pu visiter. Rigueur et respect des règles.
- Speaker #1
Cette figure-là, c'est vrai que j'ai eu des échos par d'autres industriels qui m'avaient fait peur de ça. Et moi je me posais la question aussi, on part de l'île qu'on a apportée du Japon vers l'Europe, avec quand même des cultures différentes, puisqu'on a une culture très rigoureuse que tu as expliquée au Japon, où on arrive à une culture plus ou moins rigoureuse. en Europe, donc est-ce que ça pouvait faire bon ménage tout ça ?
- Speaker #0
Alors oui ça peut faire bon ménage voilà sauf que la notion du standard fait partie de la culture japonaise donc effectivement on sent dans les usines qu'on visite que voilà la manière de faire c'est la manière de faire le même beurre ne va pas déroger il respecte son standard s'il a une difficulté il va tirer en don, il vient, il alerte En France, ou en Europe on va dire en France, par mon expérience professionnelle, on voit que le standard, on a plus de mal à le faire respecter par nos members. Le member va prendre plus de latitude, de liberté, sur le respect du standard. Donc nous, pour le contre-caressage, il faut qu'on passe plus d'énergie que le japonais à expliquer le pourquoi. Le pourquoi, il faut appliquer le standard. Dans la culture japonaise, le standard c'est le standard. En France, nous parlons de notre nature à vouloir toujours faire différemment et mieux. Un des leviers pour que ça marche, c'est de donner du sens, expliquer sur pourquoi il faut faire ça, comment il faut le faire, et qu'est-ce qui se passe si on ne le fait pas. Le risque sécurité, le risque qualité.
- Speaker #1
Il faut comprendre.
- Speaker #0
Il faut convaincre et il faut passer de l'audit ou de la VRS assez régulièrement.
- Speaker #1
Ce que tu m'as dit aussi, ce qui t'avait un peu... La différence c'est que les usines ne sont pas forcément très high-tech et dans la vie courante, dans la vie de tous les jours, c'est hyper...
- Speaker #0
Effectivement, on a vécu très local pendant 10 jours. Donc forcément, on allait manger au restaurant, faire des petites anecdotes. J'étais surpris, on était plutôt dans des petites villes. Donc voilà, tous les restaurants qu'on a pu faire, il n'y a plus de serveurs. On scanne un QR code avec le téléphone. Donc merci aux applications de traduction temps réel, parce qu'on se sent japonais, c'est pas évident. Ce que j'ai trouvé surprenant, qu'on ne voit pas encore chez nous, c'est qu'on a le menu, et en fait on fait la commande en direct, on envoie la commande directement en cuisine. Et on entend le petit ding en cuisine pour dire la commande est arrivée. et on vient nous servir. C'est genre ça. Dans les villes de Tokyo, par exemple, il y a des rues très high tech, des écrans géants, des lumières, des vidéos. Donc c'est très high tech. Et dans l'industrie, ou moins les usines que j'ai pu visiter, on est encore beaucoup sur du papier, du management visuel, mais en papier, des pans de mur, d'indicateurs, donc c'est très contrasté. En tout cas, ce que j'ai pu voir sur l'high tech dans la vie de tous les jours et ce que j'ai pu voir dans l'industrie.
- Speaker #1
Ça c'est pour l'high tech, tu m'as dit aussi qu'il y avait quand même un peu plus de respect aussi pour le matériel et qu'il y avait moins de réparations sur les usines. Bien,
- Speaker #0
sur ce respect du standard, voilà, le matériel roulant, donc les engins roulants, ils ont 8, 10 ans, ils sont neufs, et pas parce qu'ils sont repeints tous les ans, ils sont neufs parce que c'est l'outil de travail des members, et les members respectent leur matériel. Ils font attention, ils respectent les règles, ils vont pas trop vite, ils respectent les étapes de conduite. C'est plus difficile chez nous, effectivement, on pense que comme on a de l'expérience, on va pouvoir aller plus vite ou chanter une étape et c'est là où il y a la chute, c'est là où il y a le choc. Donc effectivement, quand je suis revenu, je me suis amusé à voir, j'ai fait quelques photos, vidéos, j'ai fait une espèce de petite bande dessinée pour montrer à mes members. Un engin du Japon parlait avec un engin de chez nous et j'ai conclu par effectivement les engins de chez nous rêveraient d'aller travailler au Japon.
- Speaker #1
Alors un frère aussi qui m'avait un peu pas surpris mais c'est un constat, il m'a dit bon l'ergonomie là-bas n'est pas encore un des points aussi prioritaires qu'on peut l'être en Europe mais ça change.
- Speaker #0
Oui.
- Speaker #1
Il y a un vieillissement de la population.
- Speaker #0
Il y a une démographie qui est en train de changer au Japon. Il y a de moins en moins de naissances. Il y a toujours le même besoin en termes d'emploi et d'embauche. Par contre, il y a moins de personnes sur le marché. Effectivement, en allant à la Maison-Mère, on a pu avoir une journée d'échange sur l'ergonomie, comment manager l'ergonomie en France, qui fait partie un peu plus de notre culture. Grâce aux organisations gouvernementales, la santé au travail, effectivement il y a une prise de conscience dans les échanges que j'ai pu avoir du besoin de travailler en ergonomie pour pouvoir ouvrir le panel, les possibilités des gens qu'on peut mettre sur les postes. Et plus forcément avoir que des gens qui ont entre 20 et 30 ans qui travaillent sur la force, sur le muscle, mais pouvoir ouvrir sur des gens un peu plus âgés, sur la population féminine, sur voilà des... Le genre avec un handicap, on sent un changement de culture là-dessus par rapport à une démographie qui est en train d'évoluer au Japon.
- Speaker #1
C'est vrai que j'ai voulu parler un peu de ton voyage parce que je trouvais ça intéressant. Dans l'usine sans filtre, on est curieux aussi de savoir.
- Speaker #0
Je pourrais en parler pendant des heures. C'était le cas.
- Speaker #1
Alors je voulais te parler un peu des systèmes réactifs qu'on a mis en place. Alors nous on connaît Toyotomi depuis 5 ans dans tes premiers contacts. tu n'étais qu'encore là, on m'a dit tu es arrivé il y a deux ans, mais on nous avait contacté pour justement mettre de la visibilité sur l'activité série, sur les grandes séries, pour connecter les robots et aussi les opérateurs pour avoir une visibilité temps réel, on l'appelle le système en don, une visibilité sur les incidents, mais aussi visibilité sur l'activité. Donc là ce système tourne toujours, il est opérationnel, je voudrais qu'on fasse un petit zoom, enfin un petit... que tu puisses faire un petit retour d'expérience sur ces 4 ans, puisque le système apporte des choses, il y a un dissonancement, et puis après tu nous parleras des évolutions que tu vois.
- Speaker #0
Donc le système Andon qui a été installé il y a 4 ans en partenariat Toyota Mii Piflo, je vais résumer en deux mots, on va développer un peu pour marquer l'intérêt. Aujourd'hui, si j'ai un problème informatique, que le système ne fonctionne plus, je perds de la production, on est en aveugle sur l'atelier. On est en aveugle parce qu'on n'a plus nos suivis de production en temps réel, l'avance retard. On est en aveugle parce qu'on perd le système d'appel. J'ai trois lignes de production, j'ai des team leaders, mais quand ils sont à droite, s'ils sont appelés à gauche, c'est grâce à London qu'ils le savent, parce que la cellule, le poste qui appelle l'ETL s'affiche sur London, il y a la sonnette qui alerte, et quand il est en panne, parce qu'on a un problème informatique, un problème réseau, je suis en aveugle. On est même à se dire que ça n'arrive pas souvent, mais qu'on s'arrive à utiliser des porte-voix pour dire qu'on perd de la production. C'est vraiment un système qui est au cœur de notre système de propre.
- Speaker #1
On l'a constaté sur différentes industries, on a mis l'endon, souvent on dit l'endon, qu'est-ce que ça va me rapporter, on a des chiffres, on voit quand même les retours sur investissement assez rapides de ce système-là, mais quand on l'a, là on perd. Donc ça veut dire que c'est indispensable, c'est un outil de production.
- Speaker #0
C'est ça. Donc effectivement, on l'utilise pour faire celui de prod. Comme j'ai une quinzaine de postes différents qui ne sont pas connectés entre eux, que ce soit les TL ou le GL, s'il n'a pas ça, il ne sait pas où il en est, à part toutes les heures faire le tour de l'atelier. Donc là, on l'a en charpente sur un écran géant. Le GL, là, dans son bureau sur un PC. Quand je suis en réunion au bâtiment administratif, j'ai toujours mon smartphone qui est connecté dessus pour capter s'il y a des brandures. Donc ça c'est le premier intérêt. Deuxième intérêt, c'est que c'est un outil aussi d'appel pour l'opérateur. L'opérateur est en difficulté, il appelle son TL, il appelle la maintenance pour avoir de l'aide. Donc du coup on améliore la réactivité, on n'est pas obligé de chercher après les personnes. Donc là effectivement on l'a mis en place sur l'activité flux série. Et on a démarré il y a deux mois, trois mois, sur l'activité PMSP, qui est l'activité pièce de rechange, qui est une autre activité de Toyotomi. On l'a démarré pour la même raison. Donc là, pas de suivi de preuves, parce qu'on n'a pas l'automatisme qui nous permet de générer ça pour l'instant. Mais au moins, on a appris appel.
- Speaker #1
C'est là qu'on s'est un peu rencontrés, à la limiterie, avec le poids. C'est-à-dire, c'était déjà le système qui voulait aller un peu plus loin. effectivement on a... quelque chose qui nous sert, qui est indispensable. Et on a des données qu'on n'utilise pas. C'est ça. Et qu'on pourrait utiliser pour le management. Donc c'est un peu la suite du projet. Et je pense que c'est un peu ce qu'on voit aussi dans Shipping Flow, c'est que les données, elles sont là aussi pour être utilisées pour faire de l'amélioration continue et de l'animation d'équipe. C'est aussi ta vision ?
- Speaker #0
Alors effectivement... Que ce soit dans les entreprises où je suis passé avant ou aujourd'hui, donc là à l'OM, on a la chance, la manière dont ça a été développé, effectivement, Pinflow archive en temps réel, on a connecté les automates aussi à Pinflow, à l'outil Pinflow, l'outil Andon, c'est-à-dire que tous les défauts techniques qui sont captés par l'automate remontent dans une base de données. Et aujourd'hui, effectivement, on n'a pas moyen de les exploiter. Donc là, on est en train de travailler avec Dimitri pour mettre en place un système de BI. Pour pouvoir aller rechercher dans un premier temps ces data, faire du pareto simple par installation sur une plage de temps pour retrouver le top X, pour pouvoir alimenter aussi nos animations sur le terrain qui aujourd'hui s'appuient essentiellement sur du bâtonnage et de la remontée d'informations papier que les members remplissent au fil du poste qui sont consolidées par le GL dans du fichier Excel qui m'amènent une partie d'informations. et que je veux croiser et que je veux enrichir avec la partie automatique.
- Speaker #1
Automatiser ça, effectivement.
- Speaker #0
Sur la partie PMSP, on n'a pas ces remontées d'automates, mais on va aussi faire de l'habillage, je veux pouvoir exploiter ces appels. Pouvoir se dire, ok, est-ce que c'est toujours le même poste qui appelle ? Dans un premier temps, et puis après...
- Speaker #1
C'est vrai qu'on a parlé de Dimitri, mais ceux qui nous écoutent ne savent pas qui c'est. Mais Dimitri, c'est le directeur d'opération de chez Kiplo, et il aussi est un passionné de ces systèmes. C'est ça. Donc ça ce sont des projets qui sont programmés je pense cette année ?
- Speaker #0
Alors cette année, la partie BI, on est dans la phase, on a fait l'étude avec Dimitri et Florian. On va expliquer qui est Florian aussi. Et donc là le chiffrage est fait donc on va engager l'objectif.
- Speaker #1
Là je pense qu'il va y avoir une leçon aussi de culture et de formation parce que je pense que c'est une autre méthode aussi de manager ces équipes. Ce qu'on constate souvent c'est que le temps rel, ça arrive assez facilement dans les ateliers parce que ça apporte quelque chose et un profond de conduite. L'amélioration continue donc ça demande une organisation, ça demande aussi des managers qui savent animer.
- Speaker #0
C'est une culture aussi de chasseurs de problèmes et pas que de subir voilà ok ben on n'a pas fait la prod et pourquoi ? Comment sortir les raisons ? Les raisons pas la raison Le one shot, voilà, j'ai une grosse panne de deux heures, c'est pas ça que je veux chercher avec le temps différé ou avec la lanise à posteriori. Ce que je veux aller chercher, c'est tous ces petits défauts qui embêtent l'opérateur, mais 10 fois, 15 fois sur le poste, on ne capte pas, que je ne capte pas dans les suivis papiers, parce que ça dure 10, 15 secondes. Donc en fait, ça décycle l'opérateur. C'est une source aussi de non-performance pour les opérateurs. C'est ça qu'on va aller chercher.
- Speaker #1
On parle souvent de performance, parce qu'on est des industriels. Mais je pense aussi, et on en avait discuté auparavant, étant convaincu, je pense que dans des ateliers comme on les voit là, le fait d'impliquer les opérateurs dans l'amélioration de leurs conditions de travail, aussi ayant le produit, c'est de manière aussi défidélisée, de les impliquer, le côté humain.
- Speaker #0
Je partage. J'ai un exemple. Cette semaine, lundi, on a fait chez Toyotomi un premier chantier. Un changement de culture où on a donné la parole à trois opérateurs. J'ai choisi une installation chez moi. J'ai pris un opérateur de chaque équipe qui fait tourner la machine. On les avait filmés en amont. Ils ont analysé les vidéos et entre eux, ils se sont dit comment tu fais, ce que tu fais c'est bien. Moi j'ai toujours mal au poignet, Rogan fait comme si. Et en fait là j'ai une vingtaine de Kaizen qui en sortent, des choses qu'on ne voit plus. que je ne vois pas que les mecs sur le terrain se sont habitués à vivre avec c'est des choses simples c'est des hauteurs de bac c'est une tige qui les gêne dans chaque cycle mais en fait on ne le voit pas on leur a donné la parole on a voulu faire ça parce que je crois aussi en ça et ça a vraiment été plébiscité par les trois personnes les trois personnes. Les autres me demandent quand est-ce qu'ils vont pouvoir aussi faire sur d'autres chantiers.
- Speaker #1
Pour travailler aussi avec Toyota, on sait que les directs d'animation, c'est fort important. C'est eux et c'est les opérateurs qui améliorent.
- Speaker #0
Quelle que soit l'entreprise, celui qui sait, celui qui fait, c'est l'opérateur, c'est le member qui est sur la machine, qui touche le produit. Je pense qu'il faut qu'on n'oublie pas ça, quel que soit notre rôle dans une entreprise. Que je sois moi manager de Nenec, qu'on soit RH, qu'on soit logistique, qu'on soit engineering, tout ce qu'on fait, ça doit être pour eux. C'est eux demain qui vont l'exploiter, qui vont l'utiliser. Et bien souvent, les industries, on ne va pas chercher les gens de terrain pour valider. Pour partager, pour avoir des idées des fois très simples, très pragmatiques. Voilà, on est dans une culture très engineering. On est des ingénieurs. Alors on sait. Voilà. Gros changement par rapport au Japon. Le Japon est beaucoup plus pragmatique, est beaucoup plus opérationnel, et va plus chercher les gens de terrain pour faire les choses. Voilà. Donc, oui.
- Speaker #1
J'aime bien discuter avec des personnes comme toi parce que... On est des consommateurs, on roule les usines quelques fois par jour, on a un peu peur. C'est quand même des gens qui travaillent, c'est un espace de vie et c'est un espace de vie qu'il faut animer. Et donc, heureusement que les profils de manager ont changé, mais il faut trouver aussi des éléments pour impliquer les personnes et puis aussi les faire participer dans leur quotidien.
- Speaker #0
Donner du sens, être à l'écoute, traiter les petits problèmes du quotidien avant que ça devienne des grosses abcès. Voilà, après c'est aussi manager, c'est savoir recadrer, savoir... On est dans une entreprise, c'est des règles. Avant tout, j'ai règles de vie, donc il y a un cadre dans lequel il faut qu'on gravit. Mais voilà, ma conviction, je sais qu'on la partage, c'est vraiment que c'est les gens du terrain qui ont bien souvent les solutions les plus simples pour traiter les problèmes. Et c'est eux qu'il faut aller voir au quotidien, c'est eux tout faux. Il faut leur libérer l'idéal cadre managérial pour leur donner la parole. Écoute,
- Speaker #1
c'était passionnant. Je dirais que ton histoire est passionnante. On ne peut pas durer trois heures sur notre échange malheureusement. Il faut arriver un petit peu à une conclusion. Mais plutôt qu'une conclusion, j'aimerais bien avoir un petit peu tes préconisations pour les gens qui nous écoutent, qui sont dans des univers un peu comme les gens. C'est... C'est comment aborder ce type d'écoute ou d'outils digitaux, parce qu'on sait que c'est du temps. Comment on les met en place, comment on arrive à convaincre, comment on arrive à les déployer, à les faire vivre. Parce que nous, on est là pour vous aider, on adore ça. Mais c'est sûr que s'il n'y a pas des personnes qui sont la moteur pour embarquer les équipes, c'est difficile. Quel est ton avis là-dessous ?
- Speaker #0
Sur la partie de temps réel, la partie où il n'y a plus son don, généralement... Il n'y a pas besoin, il y a rarement besoin de pourindre le terrain. C'est parce que ça met en place, on donne un outil de plus aux members pour l'aider.
- Speaker #1
Ça facilite ton boulot.
- Speaker #0
Pas de contraintes, il a besoin d'aide, il appelle, ça vient. Pour la partie plutôt analyse de données, là effectivement il faut chercher à répondre à un besoin. Avant de chercher à faire de l'équation de données, il faut se cadrer de pourquoi, comment. En tant que manager, il faut qu'on sache cette exigence de dire pourquoi on fait pas le taf, pourquoi on n'a pas fait la production. Ok, ça c'est quoi les problèmes techniques ? Ok, ce que tu me remontes, ça explique 40% de nos pertes de production, les 60% c'est quoi le reste ? C'est ça que je suis en train de faire avec mes équipements. Et du coup, ces 60%, naturellement, on va aller les chercher avec le BI qu'on veut développer parce qu'on n'a pas les datas.
- Speaker #1
Les données sont des faits donc ça permet d'avoir des choses concrètes plutôt que de dire je pense que...
- Speaker #0
Et du coup, ça se fait là chez Toyotomi, c'est en train de se faire naturellement.
- Speaker #1
C'est les données qui montrent que...
- Speaker #0
J'ai eu d'autres expériences chez ST26, la partie de la quantation de data, ça s'est fait naturellement aussi, c'est qu'à un moment donné, ma conviction c'est qu'il faut déjà mettre en place le cadre managérial pour managé ça, pour se dire ok. chercher les causes de perte de production et après naturellement la digitisation ça va devenir une solution pour améliorer l'animation et le management de tout ça.
- Speaker #1
Est-ce que tu as rencontré également, parce qu'on a pas mal d'entreprises industrielles aussi le fait que toi tu n'aurais convaincu mais derrière il y a les chefs d'équipe, il y a tout ça, eux doivent aussi animer dans cette même optique les équipes. Alors comment ça se passe ?
- Speaker #0
C'est pareil, tout dépend du mindset. Il y a des gens qui sont naturellement chasseurs de problèmes, tueurs de problèmes, et effectivement, il faut juste les pousser un petit peu et c'est parti. Des fois, ils leur montrent la méthode, mais c'est là où ils se préparent, on forme, on leur donne les outils pour y aller. Il y en a où effectivement, c'est de la perte de temps, ça ne sert à rien. Le pire, la pure posture managériale, c'est « non, mais moi, je n'ai pas besoin de cette méthode-là, moi je sais » . Et c'est ça qui est des fois compilé à casser, c'est ce côté non, ok ça fait 20 ans que tu es dans le secteur, tu connais ton secteur mais tu ne sais pas c'est quoi le pain. Et si tu le savais on ne l'aurait plus. Des fois c'est le plus dur, c'est pas la digitalisation c'est... Le mindset est la méthode. Le dire, attendez les gars, on traite un problème, partons du principe. On ne sait rien. Nous ne savons pas. Nous ne savons rien. Et repartir sur du bâtonnage...
- Speaker #1
Suivez-le moi si t'as des chiffres, après effectivement t'arrives plus facilement à convaincre parce que... Les faits sont là.
- Speaker #0
C'est ça qui est... Ce changement de mentalité qu'il faut...
- Speaker #1
Mais ça se fait dans le temps, il faut du temps quand même pour changer cette mentalité. Oui, ça serait pas...
- Speaker #0
Voilà, ça dépend. Il y a des personnes, il faut du temps, il faut... Ouais, qu'ils soient... Pour maintenir l'animation,
- Speaker #1
il faut aimer.
- Speaker #0
Oui, il faut aimer. Là, on est en train d'amorcer un changement de culture.
- Speaker #1
On sent que ça change depuis le tof. On a eu l'occasion de tracer, mais on sent quand même qu'il y a une volonté de faire bouger les choses.
- Speaker #0
J'ai commis essentiellement ces lentilles. Je fais plusieurs usines, plusieurs métiers. J'ai fait un an dans une briquetterie où j'ai changé complètement de cap dans un univers industriel ici complètement différent. J'ai 25 ans derrière moi de management professionnel et on est chez Toyotomi. On peut dire qu'on est vraiment une entreprise qui reste à taille mêle, à taille familiale. Beaucoup de bienveillance, ça aussi c'est la culture japonaise. On veut vraiment mettre le même beurre au cœur du système. Et pourtant, il faut qu'on continue à... à travailler sur cette dynamique pour continuer à progresser, à développer notre activité. C'est l'ambition de toute l'entreprise et à rester partenaire privilégié de Toyota les années qui viennent.
- Speaker #1
Benoît, c'était fort intéressant cet échange, je te remercie. Ça nous a donné une lumière sur un environnement qu'on n'a pas encore fait découvrir dans l'usine sans filtre.
- Speaker #0
Et je dis encore merci et à bientôt.
- Speaker #1
Merci Pierre et à bientôt.
