Transcription

• Speaker #0

  En 104 ans, on a dû lever un demi-million. Et là, avec l'IPO, on a levé 160 millions. Caïtou Colli, bonjour ! Vous êtes membre du conseil d'administration d'Arven Group.

• Speaker #1

  Vous avez fait une IPO, une opération d'introduction en bourse. J'imagine que dans ton rôle de CFO, il y a eu un avant et un après opération. Tout à fait.

• Speaker #0

  Ce n'est pas le même métier.

• Speaker #1

  Tu as fait partie d'équipes financières dans des grands groupes. Ensuite, tu as lancé ton activité de lafexanaliser à temps partagé chez différents clients, dont Arven Group. Quel a été l'épisode le plus... plus challenging que tu as pu rencontrer ?

• Speaker #0

  La période la plus challenging pour moi, ça a été mon thème à moi. En tout cas, d'ici à 2031, nous, on affiche un chiffre d'affaires qui serait entre en consolidé et une marge d'EBITDA qui serait autour de 70%.

• Speaker #1

  Bonjour à tous et bienvenue dans le nerf de la guerre, le podcast destiné à booster la gestion financière de votre entreprise. A chaque épisode, vous retrouverez un condensé de conseils hyper actionnables et de stratégies concrètes pour optimiser vos finances et prendre des décisions éclairées. Le nerf de la guerre, c'est un podcast qu'on a pensé pour les CEOs et les CFO en quête d'efficacité et dans lequel on évoquera ces sujets de gestion financière sans jargon et sans détour. Pour me présenter rapidement, je m'appelle François Mingeot, je suis fondateur et CEO de Figure, une solution SaaS de pilotage financier pour les PME. Avant de monter Figure, j'ai toujours travaillé dans le secteur de la finance et j'ai d'ailleurs toujours été... passionné par les sujets de finance et d'entrepreneuriat. C'est pour ça que j'ai décidé de monter ce podcast, le nerf de la guerre, pour pouvoir évoquer et retranscrire toutes les conversations passionnantes que je peux avoir avec des CEOs et des CFO au quotidien sur leurs enjeux de gestion financière. Si vous aimez ce podcast, n'hésitez pas à nous soutenir. Un like, un commentaire, un partage, ça fait toujours plaisir et surtout ça nous aide énormément à faire connaître le contenu. Sans plus tarder, j'accueille maintenant mon invité du jour, Emeline Ausha d'AF, d'Arvern Group. Bonjour Emeline.

• Speaker #0

  Bonjour François.

• Speaker #1

  Pour commencer, tout simplement, je vais te demander si tu peux bien te présenter et nous présenter Arvern Group, s'il te plaît.

• Speaker #0

  Très bien. Déjà, merci pour l'invitation. Je suis ravie d'être là. Donc, effectivement, je suis Emeline Ausha. Je suis DAF d'Arvern Group. Arvern Group, c'est un groupe industriel spécialisé dans la transition énergétique par le sous-sol. Donc, on a été créé en 2018. Et aujourd'hui, Arvern, c'est trois métiers. Un premier métier qui est un peu notre socle, notre socle aussi historique et puis celui sans quoi rien ne se fait, c'est le métier du forage. On a une société qui s'appelle Harvard Drilling Services et une autre qui s'appelle Drill Deep et qui font du forage. Donc c'est des trous. On a eu l'habitude de voir ça dans le pétrole. Aujourd'hui, on fait ça pour la géothermie. Donc ça, c'est une première branche. Une deuxième branche qui s'appelle degrés, qui fait de la production. de chaleur géothermale. Donc une fois qu'on a foré, on met une centrale de chaleur et on produit du mégawatt-heure pour chauffer les bâtiments, pour décarboner tous les systèmes de chauffage, tous les réseaux de chauffage urbain notamment. Et puis une troisième branche qui est lithium de France, qui fait à la fois de la production de chaleur géothermale, mais avec un petit plus qui n'est pas si petit, qui est l'extraction de lithium des eaux géothermales. qu'en France, dans le sous-sol d'Alsacien, dans le fossé Rénan, les eaux géothermales sont chargées en lithium. Ce qui est assez intéressant pour la France, la souveraineté française, et pour produire des batteries qui demain permettront d'électrifier nos voitures et notre mode de transport. Voilà, ça c'est Arverne.

• Speaker #1

  Super intéressant, super complet. J'ai plein de questions sur Arverne Group. Avant de... de passer un peu de temps justement sur Arvern Group. Plein de questions aussi sur toi, sur ton parcours. Comment c'est que tu as rejoint Arvern Group en tant que DAF ? Il y a combien de temps exactement ?

• Speaker #0

  C'est une question facile, mais la réponse ne l'est pas. J'ai rejoint Arvern Group en tant que salarié en juillet 2023. Mais avant ça, j'ai travaillé pour Arvern depuis janvier 2020, en temps partagé, puisque j'étais DAF en temps partagé avant ça.

• Speaker #1

  Ok, oui, tu m'expliquais un petit peu ton parcours avant qu'on commence l'épisode. Donc tu as été, je crois, tu as fait partie d'équipes financières dans des grands groupes. Ensuite, tu as lancé ton activité de DAF externalisée à temps partagé chez différents clients, dont Arvern Group.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Et donc, tu as fini par rejoindre l'un de tes clients, Arvind Group, l'année dernière. Il y a un an et demi.

• Speaker #0

  C'est ça.

• Speaker #1

  Ok. Je suis assez curieux de comprendre un peu mieux ce qui t'avait motivé après un parcours, on dirait assez classique pour quelqu'un qui travaille dans la finance, d'aller travailler dans une direction financière, dans une grosse structure. Qu'est-ce qui t'a motivé à faire ce switch, d'aller lancer ton activité d'affects réalisés ? Est-ce que c'est un changement qui peut... On reste sur le métier de la direction financière, mais pour des clients qui sont complètement différents, c'est quelque chose qui, de l'extérieur, peut pour certaines personnes sembler risqué. Qu'est-ce qui t'a motivé à prendre ce risque ?

• Speaker #0

  Je ne sais pas si c'était un choix conscient à l'époque. Le premier choix que j'ai fait, en tout cas, c'est de quitter le grand groupe. Pour plusieurs raisons, j'avais envie d'enrichir mon expérience, on va dire. Et l'expérience en grand groupe est riche, mais finalement, elle est assez limitée. techniquement en tout cas dans ce type de groupe là qui n'a pas vraiment de problème de trésorerie, n'a pas vraiment de problème de marge, pas vraiment de problème de financement. Donc sur la partie financière, finalement les sujets sont assez limités. On est beaucoup dans la gestion, les prévisionnels, etc. Mais techniquement, financièrement, je me sentais un peu à l'étroit. J'ai d'abord décidé de quitter le grand groupe. Et puis, en quittant le grand groupe, on a déménagé dans le sud-ouest avec mon mari, Apo, lui étant originaire de cette région-là, et montant sa boîte par ailleurs. Et comme on aime bien faire les choses ensemble, moi aussi j'ai décidé de monter mon activité, mais plus par Ausha, parce que finalement, me retrouvant à Apo, j'avais pas envie de retourner dans un grand groupe, et il y en a à Apo, mais finalement, si j'avais quitté un grand groupe, c'était pas pour y retourner. Et le tissu PME local n'était pas vraiment adapté à mon profil. C'était des sociétés qui n'ont pas vraiment besoin d'avoir un directeur financier à temps plein et qui n'ont pas non plus les moyens d'avoir un directeur financier à temps plein. Donc j'ai commencé à faire de la DAF en temps partagé. Un peu comme Monsieur Jourdain, sans vraiment savoir que je faisais de la DAF en temps partagé. Parce qu'en plus de ça, il n'y en avait pas à Pau. J'étais la première à faire ce métier-là. Donc, je me présentais d'abord en conseil financier. Les gens ne savaient pas vraiment ce que je faisais. Et en fait, c'est venu un peu au fur et à mesure aussi des sociétés que j'ai rencontrées. Et le tissu startup palois, pour le coup, est assez développé. Et c'est assez naturel pour des startups de se tourner vers la direction financière en temps partagé. parce qu'ils ont tout de suite besoin d'avoir des BP, d'aller lever des fonds, de modéliser, etc. Donc, c'était assez naturel et avec des patrons de start-up qui savent ce qu'est un directeur financier, qui ne font pas la confusion avec un comptable. Ça peut être là. Et puis, ce côté multi-dossiers, multi-secteurs, moi, du coup, ça me nourrissait aussi beaucoup. de ne pas être juste sur un dossier, mais d'en avoir plusieurs en parallèle à gérer. Je trouvais ça assez stimulant intellectuellement.

• Speaker #1

  Tu gères combien de dossiers simultanément environ quand tu es DAF externalisé ?

• Speaker #0

  Je ne sais pas ce que font les autres. Moi, je n'en ai jamais géré plus de cinq. Parce que j'estime que le métier de directeur financier est un métier dans lequel on doit être extrêmement réactif. Et qu'au-delà de cinq dossiers, on ne l'ait plus. Alors je me suis staffée aussi, j'ai recruté une contrôleuse de gestion assez rapidement pour être complémentaire dans ce qu'on pouvait proposer aux clients. et puis moi ne pas faire de contrôle de gestion ce qui aurait été un peu surpayé pour mes clients mais voilà moi j'ai jamais géré plus de 5 dossiers en même temps ça occupait bien mes journées déjà ouais j'imagine,

• Speaker #1

  je m'attendais à un nombre un peu plus faible je sais pas ce que font tous les autres mais ceux que j'ai en tête ouais c'est entre

• Speaker #0

  2 et 5 si j'avais pas eu la contrôle de gestion en interne je serais jamais arrivé jusqu'à 5 voilà Mais elle faisait quand même une grosse partie du travail à mon, en fait, pour moi. Donc, sur la construction des budgets, le suivi au réel, le calcul des marges, etc. Donc, tout ça, c'était déjà plus chez moi.

• Speaker #1

  Et c'était des missions qui s'étalaient sur combien de temps en général ? J'imagine que c'est variable d'un client à l'autre, mais plutôt ponctuel, plutôt...

• Speaker #0

  Alors, j'ai démarré en faisant des missions assez ponctuelles, finalement. Ce qui m'a aussi permis de construire mon réseau. Enfin, je ne connaissais personne quand je suis arrivée à Pau, donc voilà. Donc c'était plutôt en mode pompier sur des besoins d'aller lever des fonds, de faire des audits même financiers des sociétés. Et ensuite, les clients que j'ai eus, les cinq clients que j'avais, je les ai eus à partir de 2019, je pense, et je les ai quittés en 2023 quand je suis devenue salariée.

• Speaker #1

  Ah oui, donc une vraie collaboration à long terme. Oui, tout à fait. Je crois qu'elles se sont... Oui. Et... Alors, tu as déjà commencé à y répondre, j'imagine que c'est en deux phases, plutôt sur les missions plus ponctuelles, les missions plus long terme, mais je pense qu'une question que se pose beaucoup de DAF externalisé, c'est comment est-ce que tu trouves tes clients en tant que DAF externalisé ?

• Speaker #0

  Alors vraiment, je pense que je suis la plus mauvaise pour répondre à cette question. Je pense que ça a été mon plus gros challenge, parce que je ne suis pas commerciale de base. Alors, commerciale pour me vendre, moi, c'était quand même extrêmement compliqué. Mais encore une fois, le réseau de la startup à Pau est assez développé et en même temps assez structuré. Il y a French Tech Pau-Berne qui s'est monté en même temps. Et donc, moi, j'ai rencontré mes clients, et notamment ensuite Arverne, via ces réseaux-là, lors de soirées. petit déjeuner. Et ensuite, le bouche à oreille. Mon premier client m'a amené un deuxième client, un deuxième client m'a amené un troisième client. Le bouche à oreille a vachement bien fonctionné.

• Speaker #1

  Je pense que le plus dur, c'est de démarrer le process, de passer de zéro à un et ensuite, effectivement...

• Speaker #0

  Mais pendant deux ans, j'ai mangé des cailloux quand même.

• Speaker #1

  ça m'étonne pas on le voit beaucoup sur plein de DAF dont je sais qu'ils sont hyper compétents mais effectivement il faut démarrer le truc, trouver les premiers clients et derrière être capable de faire marcher le bouche à oreille et ça ça peut prendre du temps et puis c'est vraiment un autre métier c'est à dire que tout ce que j'avais construit et appris en grand groupe

• Speaker #0

  ne m'a pas vraiment été utile quand il a fallu travailler avec des startups ou avec des PME. Réellement, c'est deux métiers différents. Et j'en ai discuté ensuite avec des anciens collègues de grands groupes, des DAF, qui me disaient mais en fait, on ne fait pas le même métier, Emeline. Donc, c'est vraiment un autre métier.

• Speaker #1

  Et justement, alors, je suis curieux maintenant, si on avance encore d'un cran dans ton parcours, qu'on arrive à presque aujourd'hui, qu'est-ce qui t'a motivé, qu'est-ce qui t'a décidé à repasser de cette activité où, finalement, tu avais tes cinq clients, ça tournait bien. à rechanger de cap et rejoindre une boîte en tant que DAF en interne.

• Speaker #0

  C'est la combinaison de trois facteurs et ils ont tous exactement la même importance. Le projet, c'est un projet qui a beaucoup de sens. Aujourd'hui, pour moi, c'était essentiel d'aller dans un projet qui avait beaucoup de sens. Je n'aurais pas pu retourner salariée pour un projet qui ne me parlait pas autant. Je suis très convaincue de l'importance de ce que faire. Donc voilà. Le deuxième, c'était le PDG, Pierre Brossolet, qui m'inspire beaucoup, dont la vision m'inspire énormément. Et moi, j'ai besoin quand je travaille pour quelqu'un d'être inspiré donc voilà j'aurais pas pu rejoindre un groupe encore une fois si j'avais pas été inspiré par le pdg et le troisième sujet c'est le la panoplie de deux opérations techniques qu'on a mené déjà cher vernet qui reste à faire qui font que c'est ultra riche financièrement parlant et que j'apprends tous les jours oui tu sentais un potentiel de continuer à exploser tac

• Speaker #1

  ta courbe de progression ?

• Speaker #0

  En quatre ans chez Arverne, même en trois ans, quand j'ai pris la décision d'enjeu en Arverne, j'ai vu plus de sujets financiers que toutes mes expériences précédentes.

• Speaker #1

  OK. Tu réponds à ma question suivante qui est sur les trois, du coup, grosses parties de ta carrière. Quel a été l'épisode le plus challenging que tu as pu rencontrer ? J'imagine que la réponse, elle est au moins chez Arverne. C'est ce que tu dis.

• Speaker #0

  Alors, oui et non, parce qu'en fait, c'est challenging techniquement.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Mais finalement, on est un peu câblés pour ça, donc on... On s'adapte et puis en fait, on arrive à faire les choses. Non, moi, la période la plus challenging pour moi, ça a été de monter ma boîte. Parce que combinaison de plein de facteurs, de, encore une fois, être commercial, ce que je n'étais pas. Un nouveau métier à apprendre parce que clairement, c'est un nouveau métier. Dans une ville où j'avais zéro réseau, avec un mari entrepreneur qui montait sa boîte aussi. Enfin, je veux dire, tout était réuni pour que ce soit pas simple. Donc, c'était quand même ça le plus challengeant parce qu'à la fois, personnellement... et professionnellement. Après, purement techniquement, c'est...

• Speaker #1

  Ça se gère.

• Speaker #0

  Mais voilà, aujourd'hui, en tout cas, ça s'est géré. Jusqu'ici, ça s'est géré. Je ne suis pas toute seule, non plus.

• Speaker #1

  Et cette expérience, du coup, de l'entrepreneuriat, aujourd'hui, tu sens les apports concrets maintenant que tu n'es plus dans l'entrepreneuriat ? Question un peu bateau, mais qu'est-ce que t'apporte ton expérience dans l'entrepreneuriat ? Ton job de salarié aujourd'hui chez Arvern Group ?

• Speaker #0

  Alors déjà, je pense que ça m'apporte une liberté de parole que je n'aurais pas forcément si j'avais été salariée tout le temps. Je m'explique, en étant externe et en vendant des missions de conseil ou d'accompagnement, on est payé. pour dire des choses que parfois notre client en face n'a pas envie d'entendre. Et en fait, on le fait pour le bien de la société qui nous rémunère. Et même si le PDG qui est en face de nous ou n'importe quel interlocuteur qui est en face de nous n'a pas envie de l'entendre, c'est notre job, il faut le dire. Je pense que quand on est salarié, on n'a pas toujours cette liberté de parole-là. on ne s'y autorise pas toujours parce qu'on a aussi sa position à conserver, à défendre et donc le prisme est un peu différent le positionnement est un peu différent, la posture est un peu différente quand j'ai rejoint Arvern je me suis fait la promesse, et d'ailleurs je l'ai verbalisé, je l'ai dit aussi à mon PDG, je lui ai dit je te préviens, je vais continuer à te dire très exactement ce que je pense. Oui. Et je pense que même ça ouvre aussi l'oreille en face de se dire que s'il y a des choses qui sont dites, c'est pour le bien de la société. Voilà. Et je défends pas ma position personnelle en tant que salarié. Et en fait, ça m'a donné cette liberté-là aussi. C'est-à-dire qu'en fait, j'adore travailler charverne, j'ai pas du tout envie de partir, c'est pas le sujet, mais si demain je devais arrêter de travailler charverne, j'ai beaucoup moins peur du lendemain, parce qu'en fait, je me dis...

• Speaker #1

  Tu l'as déjà fait.

• Speaker #0

  Oui, je l'ai déjà fait.

• Speaker #1

  Oui, je comprends.

• Speaker #0

  Donc, je pense que j'ai une posture beaucoup plus objective, du coup aussi, dans les conseils que je peux donner en interne et dans mes recos.

• Speaker #1

  Ok. Aujourd'hui, chez Arvind Group, tu reportes directement au PDG. Comment est-ce que tu définirais ton rôle de DAF vis-à-vis du PDG en quelques lignes ? Est-ce que ta fiche de poste est définie clairement vis-à-vis de lui ? Est-ce que tu as des KPI, des objectifs concrets que tu dois atteindre ?

• Speaker #0

  Alors oui,

• Speaker #1

  j'imagine que oui,

• Speaker #0

  bien sûr. Mais finalement, mes objectifs, ce sont ceux qui sont partagés par l'ensemble du COMEX. Alors bien sûr, il y a des objectifs financiers, mais encore une fois, je ne peux pas y aller toute seule. On a en face de nous un plan de développement en termes de CAPEX qui est assez important. Oui, on va en reparler. Assez massif, il va falloir financer tout ça. Oui,

• Speaker #1

  on va en reparler aussi.

• Speaker #0

  Là, ça fait un peu partie de mes objectifs, mais ce sont des objectifs collectifs. Je veux dire, ce n'est pas juste individuellement par rapport à moi. Après… Moi en tant que DAF, disons que je suis garante de l'information financière qui sort. Je suis garante de m'assurer que les ressources de l'entreprise sont employées au bon endroit et en lien avec la stratégie qui a été définie par le groupe. Et du coup aussi dans les filiales, avec les directeurs financiers qui sont positionnés dans les filiales. j'ai un rôle comex donc j'ai aussi un rôle de comme tous les autres membres du comex d'ailleurs mais d'animation de ce comex là de prise de décision de stratégie, de reporting au conseil d'administration aussi et puis voilà j'ai un rôle j'ai un rôle un peu réglementaire aussi. Je réporte à mon comité d'audit, je discute avec mes CAC, on passe devant l'AMF, ce qui est réglementaire aussi.

• Speaker #1

  Et j'imagine, alors on n'a pas encore parlé, mais du coup je spoil un petit peu, vous avez fait une IPO, une opération d'introduction... en bourse l'année dernière, je crois. On va parler de cette opération parce qu'il y a plein de choses à dire. Mais j'imagine que dans ton rôle de CFO, il y a eu un avant et un après opération. Parce que j'imagine que les obligations de reporting vis-à-vis de l'extérieur, notamment les obligations réglementaires, ne sont pas du tout les mêmes et que ça a dû complètement transformer ton job.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait. Ce n'est pas le même métier. Ce n'est pas le même métier. Avant l'IPO, en tout cas avant qu'on se dise qu'on allait effectivement s'introduire sur Euronext Paris, on avait une partie de la comptabilité qui était externalisée, on avait peu de personnes en interne, même en termes de support juridique, tout était externalisé, et on publiait nos comptes basiquement en mai N plus 1, le minimum requis, les liasses fiscales. post IPO effectivement c'est un peu différent on a les obligations AMF qui s'appliquent des publications qui sont plus régulières au moins semestrielles, de comptes consolidés en IFRS tout ça on le faisait pas donc c'est des nouvelles compétences aussi à acquérir Et puis toute la partie communication financière aussi, qui n'existait pas du tout, qui était vis-à-vis de nos minoritaires, des family and friends, qui étaient rentrés dans des premiers tours de tape charverne, mais c'était quand même assez léger, finalement, le reporting. Et puis voilà tout ce qui va avec la gouvernance d'une société cotée, un conseil d'administration, un comité d'audit, des budgets à faire valider de façon extrêmement officielle. reporting beaucoup plus régulier, pivotage.

• Speaker #1

  Comment tu as fait individuellement pour être sûr d'être capable de suivre la transformation de ce rôle de DAF avant et après IPO puisque tu disais les règles ne sont plus les mêmes, les compétences requises du coup ne sont plus les mêmes. Comment toi, individuellement, tu as monté en compétences pour pouvoir être assuré le avant et le après ?

• Speaker #0

  la clé c'est de bien s'entourer je pense que quand on s'embarque dans ce genre de trajectoire c'est pas le moment où on doit se dire non mais en fait on va prendre un petit cabinet qui va nous le faire sur le côté c'est le moment de déployer les gros moyens pour y arriver on était dans un timing en plus extrêmement contraint c'est à dire qu'on a On a eu des discussions vraiment sur cet objectif d'IPO en février 2023. On devait déposer un prospectus à l'AMF en juillet 2023 et avoir fait tout le réglementaire, toute la conso des trois. trois dernières années en IFRS, dans ce temps-là. La semaine dernière, je témoignais auprès de KPMG, qui sont nos commissaires aux comptes à la Défense, sur ce sujet-là du passage aux IFRS notamment, et donc ils montraient un planning. de déploiement classique. On est entre 9 et 12 mois. Là, on l'a fait en 5. Au démarrage, tout le monde nous a dit c'est impossible. On l'a fait quand même. Mais parce qu'on s'est extrêmement bien entouré. Donc, il faut aller chercher les spécialistes du sujet, ceux qui ont déjà fait, qui connaissent et qui vont nous permettre justement de... de nous assurer qu'on n'a pas d'angle mort. Parce que je pense que ça, c'est le pire, de découvrir des choses au dernier moment. Et quand même, aujourd'hui, les cabinets compétents, il y en a beaucoup. Donc, ce n'est pas un sujet. Mais par contre, effectivement, c'est un investissement. Et puis après, en parallèle, en interne, de recruter du monde, de les faire monter en compétence, de les former pour, peu à peu, transférer aussi la compétence de l'externe vers l'interne. Mais je reste assez convaincue que le conseil externe est important parce que quand on est la tête dans le guidon et on n'est pas encore staffé comme une boîte du CAC 40, on ne peut pas se permettre de se dire qu'on va y arriver tout seul.

• Speaker #1

  Oui. On a parlé de l'externe, du coup, tu as effleuré l'interne. Aujourd'hui, justement, l'équipe finance chez Arverne Group, elle ressemble à quoi ? Tu travailles avec qui ?

• Speaker #0

  Alors, l'équipe finance, c'est des contrôleurs de gestion. Au niveau du groupe, ils sont deux. Alors après, on a un système de fonctionnement sur tout ce qui est fonctions support, où tant que les filiales ne sont pas en capacité de se staffer, les fonctions sont portées par le groupe. et repaturer en fonction du temps de travail donc aujourd'hui on a une équipe contrôle de gestion sur le groupe on a un contrôle de gestion sur l'Éthium de France aussi et finalement en fait je pense que c'est une déformation professionnelle puisque moi-même je suis issue du contrôle de gestion je pense que ça a été les premiers métiers que j'ai recrutés voilà parce que hyper convaincue que c'est quand même l'ère de la guerre et puis on a staffé une équipe comptable, on a deux chefs comptables sur le groupe... une comptable aussi qui les aide et qui sont topissimes. Et puis, dont un chef comptable qui monte en compétences aussi sur tous les sujets de compte-saut et d'IFRS. Et ensuite, on a trois directeurs financiers dans chacun de nos filiales. Le troisième est arrivé lundi. Donc officiellement, je ne m'occupe plus de la direction financière des filiales depuis. Et qui reprennent tous les sujets spécifiquement sur les opérations des filiales, qui commencent à grossir beaucoup, sur lesquels il faut aussi qu'ils puissent s'appuyer directement en interne sur de la compétence et de la présence, tout simplement.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Voilà.

• Speaker #1

  Ok, super clair.

• Speaker #0

  Ça reste une petite équipe, pour l'instant.

• Speaker #1

  Tout relatif. Oui, oui, je vois ce que tu veux dire. Elle est amenée à grossir.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  J'ai évidemment envie de reparler de l'IPO, on en a déjà un petit peu parlé, mais c'est un des gros sujets. L'IPO, c'est un type d'opération assez spécifique, je pense qu'on peut le dire. Il y a peu de directeurs financiers qui ont la chance, entre guillemets, de vivre une IPO de l'intérieur dans leur carrière. Moi, je t'envis, j'espère un jour avoir cette chance, je l'ai fait. J'ai travaillé pendant quelques années dans la banque d'affaires d'HSBC, donc on était conseil. Je travaille parfois avec les équipes ECM sur les projets d'introduction en bourse, mais j'imagine que de l'intérieur, ça n'a rien à voir. Donc, j'ai plein de questions. Déjà, Arvern Group, c'est une structure qui est relativement jeune. L'IPO, c'est une opération qu'on a l'impression qu'elle vient couronner. une certaine ancienneté, une certaine maturité sur un marché. Est-ce que tu peux m'expliquer ce paradoxe ? Pourquoi vous avez décidé, vous, en tant que jeune structure, d'opter pour un financement par l'IPO ?

• Speaker #0

  Alors, c'était une introduction en bourse un peu particulière, puisqu'en fait, on a été introduit de par un mécanisme un peu singulier. Il y en a eu 7 ou 8 en France, et je pense qu'il n'y en aura plus.

• Speaker #1

  ça s'appelle un despacking je fais une toute petite parenthèse ici pour expliquer simplement le principe d'un SPAC en finance. Un SPAC c'est l'acronyme de Special Purpose Acquisition Company on pourrait traduire en français Société d'Acquisition à vocation spécifique ou quelque chose comme ça concrètement un SPAC c'est une société qui va être cotée en bourse mais qui n'a aucune activité commerciale propre au départ. C'est une société qui est créée uniquement dans le de lever des fonds auprès d'investisseurs et avec l'engagement d'acquérir ou de fusionner avec une entreprise existante. En fait vous pouvez imaginer un SPAC comme une sorte de coquille vide financière qui va récolter de l'argent sur les marchés financiers auprès d'investisseurs pour ensuite partir à la recherche d'une entreprise à acheter. L'objectif pour les investisseurs c'est de miser sur l'équipe dirigeante du SPAC et son expertise pour trouver une opportunité rentable. Maintenant Un petit laïus sur le despacking. Une fois que le SPAC a trouvé sa cible, par exemple une PME ambitieuse comme Arvern Group, PME ambitieuse qui veut entrer en bourse rapidement, en fait les deux entités, le SPAC et la PME, vont fusionner. Et l'entreprise cible devient alors publique grâce à cette opération. C'est ce processus qui est appelé le despacking, qui est en quelque sorte l'inverse de la création du SPAC, c'est là où la coquille vide. entre guillemets, va se remplir en donnant vie à une nouvelle société cotée. C'est une alternative au processus classique d'introduction en bourse, comme l'explique Emeline, vous allez voir, qui est souvent plus rapide et moins coûteuse, mais avec ses propres défis et risques. Voilà pour cette parenthèse, revenons maintenant à notre échange avec Emeline.

• Speaker #0

  En fait, on s'est rapprochés, on a fusionné avec un SPAC, qui est donc un objet qui a levé des fonds Auparavant, sur une thèse, en l'occurrence, nous c'était le SPAC Transition qui avait levé des fonds sur la thèse de la transition énergétique et qui nous a approchés pour qu'on fusionne ensemble. Et en l'occurrence, c'est comme ça qu'on s'est retrouvés mis sur le marché. Donc c'est un peu particulier. Et pour nous, c'était l'opportunité à la fois de lever beaucoup de fonds, Si on était resté en private equity, je ne pense pas qu'on aurait levé autant de fonds, ou en tout cas pas pour un minimum de dilution on va dire.

• Speaker #1

  Tu veux nous donner les chiffres de ce que vous aviez levé avant sur le modèle private equity et lors de l'IHL ?

• Speaker #0

  Sur le groupe même, parce qu'on avait fait une série A sur lithium de France, on avait levé 8 millions en private equity, mais sur le groupe lui-même on avait levé, en 104 ans, on a dû lever un demi-million. Et là, avec l'IPO, on a levé 160 millions, sachant que les actionnaires historiques d'Arvernes détiennent encore 50% du capital. Donc c'était beaucoup de fonds et puis en fait une opportunité d'accélération incroyable parce qu'effectivement comme on l'a dit, qui dit IPO dit se structurer, se staffer aller vite, aller plus vite et puis enfin aussi c'est aussi une place de visibilité d'être coté sur les marchés donc on est un peu sorti de l'ombre en étant coté Merci C'était aussi très bien à la fois pour Harvard, mais aussi pour la géothermie de façon plus générale, de faire parler de ce sujet-là. Donc voilà, c'est beaucoup de visibilité, grosse accélération en termes de structuration et des fonds qu'on a réussi à lever aussi.

• Speaker #1

  Oui, on va en parler après, mais vous avez besoin de financer des CAPEX, des investissements sur du assez long terme, on va dire, sur des montants qui sont assez élevés. L'IPO, c'était la meilleure manière d'aller chercher ces gros montants de financement le plus rapidement possible pour débloquer l'opérationnel.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Comment tu t'expliques ? Je suis assez curieux de comprendre. Vous avez levé 160 millions, les actionnaires historiques ont toujours plus de 50%. Ça veut dire que... Tu fais un produit en croix, l'opération a très bien valorisé la société. Comment est-ce que tu expliques que l'opération d'IPO, la mise sur le marché public des actions d'Arvern Group, a été aussi bien reçue par le marché et que le marché a aussi bien valorisé Arvern Group, qui était encore une structure assez jeune ?

• Speaker #0

  Les fonds qui ont été levés, ils n'ont pas été levés directement sur le marché, on n'a pas fait un appel au marché. Ok. Donc, par exemple, Adam Invest a mis de l'argent dans Arvern. Renault a mis de l'argent dans Arvern. Donc, en fait, les fonds qui ont été levés ont été levés parce qu'Arvern est un objet qui les intéresse. Si on avait fait un IPO classique et qu'on s'était adressé directement au marché sans être connu, en étant très jeune... Je ne suis pas certaine qu'on aurait levé autant. Donc là, c'était en approchant des acteurs assez spécifiques autour de la transition énergétique, du lithium pour Renault, etc., qu'on a réussi à lever ces montants-là. D'où l'accueil, en fait.

• Speaker #1

  Est-ce que tu peux nous expliquer pourquoi ne pas avoir fait une levée de fonds ? type private equity, on émet des nouvelles actions en primaire, on fait rentrer ses nouveaux investisseurs, Renault, etc. sur un tour de private equity classique plutôt que d'IPO.

• Speaker #0

  En fait, par le système du SPAC, quand le SPAC a levé des fonds au départ, ils ont levé 200 millions. 200 millions sur la thèse de se rapprocher d'une entreprise dans la transition énergétique. Au moment du despacking, En fait, l'objet de ce SPAC, c'est de se dire qu'on a des investisseurs qui ont des fonds à placer en un moment où les taux étaient très bas à l'époque. Et donc, ils le plaçaient dans ces objets-là de SPAC. Il y en a eu énormément aux Etats-Unis. En se disant, en fait, au moment du despacking, ils ont la possibilité d'être remboursés de leur investissement initial, mais ils laissent le BSA dans la société, l'entité fusionnée. C'est comme ça qu'ils se font de l'argent, en fait. C'est assez peu risqué, finalement, parce que, bon, on ne déspaque pas. Ils sont remboursés les fises en moins de ce qu'aura coûté les deux années de cotation. Et si on déspaque, ils peuvent être remboursés et laisser le BSA dans l'objet fusionné. Donc, dans les 160 millions qu'on a levés, il y a à peu près 90 millions qui ont été levés en plus. Et le reste, c'est des actionnaires historiques du SPAC qui n'ont pas demandé à être remboursés. Et ces actionnaires-là historiques, encore une fois, je ne sais pas si on aurait réussi à les atteindre si on avait été juste un groupe SAS qui cherchait à être coté, etc. Parce que ces actionnaires historiques qui ont été apportés aussi par les fondateurs du SPAC... transition. Xavier Caillucoli, Fabrice Dumontail et Eric Maïs, qui ont aussi un réseau qui ont permis de lever 200 millions au départ. Ces actionnaires-là ont fait confiance aux fondateurs du SPAC au départ et ensuite, ils l'auront à nouveau fait confiance quand ils se sont rapprochés d'Arverne. Je ne sais pas si on aurait été, vu notre jeunesse à l'époque, capables d'aller les chercher. Ok, je comprends.

• Speaker #1

  Une fois que vous avez décidé d'enclencher tout ce processus, c'était quoi les facteurs clés de succès ? C'était quoi les gros sujets de focus pour toi en tant que DAF qui pilotait tout ça ? Les sujets sur lesquels il ne fallait pas se planter ?

• Speaker #0

  Il y en avait deux. Le premier, il est technique. juridiques, financières, être capable de délivrer ce qu'il faut délivrer. Il y en avait des prospectus, le fusion, des prospectus de pipe, des comptes, etc. Le premier était là-dessus. C'est à la fois du travail, mais c'est aussi de la coordination avec tous les conseils dont on a pu s'entourer. Et puis le second, c'est d'aller lever les fonds. Les fameux 90 millions. Et puis aussi de convaincre les actionnaires historiques du SPAC de... de ne pas se demander le remboursement et de rester en SPAC. On a eu un très bon taux de non-redemption, ce qu'on appelle non-redemption. On a eu un très bon taux par rapport aux autres SPAC qui ont été faits en France. Je pense que Deezer est le SPAC qui a dû dé-SPACer juste avant nous. Ils ont eu 90% de demande de remboursement. Donc, voilà. Mais on a eu plutôt un bon taux. Et puis, voilà, d'aller lever les fonds. Après, dans le rôle de la levée de fonds, c'est... Toute l'équipe qui compte, c'est aussi les fondateurs historiques du SPAC, c'est le PDG. Oui. Qui doit convaincre. Oui, évidemment.

• Speaker #1

  Toujours.

• Speaker #0

  Il fait ça très bien.

• Speaker #1

  Ok. Je reviens sur... J'ai envie de parler de la stratégie financière actuelle d'Arvern Group. c'est quoi les perspectives de financement futur une fois que tu as déjà fait une IPO ? Parce que c'est vrai que dans ce que je connais bien, c'est-à-dire le monde des startups, on lève des fonds, on relève des fonds, on relève des fonds et puis l'aboutissement final c'est l'IPO. Du coup, naturellement je me pose la question, c'est une fois que tu as fait ton IPO, c'est quoi la suite ?

• Speaker #0

  C'est à peu près pareil. On va retourner lever des fonds. En fait, ce qui est public aujourd'hui dans le marché, on a annoncé qu'on avait un plan de développement à hauteur de 2,5 milliards de capex d'ici à 2030-31. Et pour aller financer ce capex-là, c'est un savant mélange à la fois de dettes... d'être projet, donc on travaille là-dessus, de subventions, parce que mine de rien, on est sur des sujets qui sont aussi importants pour l'État, pour l'Europe, et sur lesquels il y a des fonds qui sont fléchés. Donc il y a toutes ces subventions-là, c'est pas acquis, c'est jamais acquis, donc c'est aussi du travail en interne, mais mine de rien... On coche quand même pas mal de critères.

• Speaker #1

  C'est géré au niveau de la BPI, c'est un système de subvention ou il ne faut rien avoir ?

• Speaker #0

  Alors non, il y a des systèmes qui sont des systèmes fiscaux. Il y en a un qui s'appelle le C3IV, c'est un genre de CIR, mais pour les sujets d'innovation verte. Mais ça fonctionne à peu près comme le CIR, en mécanisme. Il y a un fonds qui est géré par l'ADEME, qui s'appelle le Fonds Chaleur, qui est pour tous les projets de chaleur renouvelable. Et après, au niveau européen, géré par la Commission européenne, il y a un dispositif qui s'appelle l'Innovation Fund et qui finance les sujets d'innovation qui permettent de décarboner. Donc, il y a à la fois un montage financier, un dossier financier robuste à monter, mais aussi d'être capable de valoriser tout ce qui va être... Évitement d'émissions carbone. Ok. Voilà. Donc ça, c'est les dispositifs de subvention qui existent. Et puis ensuite, il y aura de l'equity. De l'equity au niveau du groupe, donc retourné dans le marché. Potentiellement, au niveau des sociétés de projet, il peut y avoir de l'equity aussi qui rentre directement dans les sociétés de projet. Ça dépend de ce dont on parle, mais typiquement sur degrés qui produisent de la chaleur à destination de la décarbonation des réseaux de chaleur urbains. On peut imaginer que certaines municipalités... communauté de communes soient intéressées à rentrer dans ce type de sujet-là, en amenant notamment le foncier. sur lequel on pourrait construire une centrale chaleur. Donc voilà, il peut y avoir des montages comme ça où certains acteurs pourraient rentrer directement au niveau de la société de projet.

• Speaker #1

  Ok. Et s'il y avait un refinancement equity au niveau de la tête de groupe, il se ferait sous quelle forme, sous quel type d'opération, selon toi ?

• Speaker #0

  Une levée de fonds dans le marché.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Maintenant qu'on est coté.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça.

• Speaker #0

  C'est le mécanisme.

• Speaker #1

  Oui. Toujours, du coup, sur le sujet de la stratégie financière et notamment de la stratégie de financement, j'ai regardé votre bilan, puisqu'il est public, puisque vous êtes coté. Je m'attendais assez classiquement, et je pense naïvement, à avoir une structure qui est un peu chargée en dette que tu mets en face de l'équité que vous avez levée avec toutes ces opérations. et j'ai vu que vous aviez un niveau de dette qui était assez faible, je crois de l'ordre de 10 millions, en tout cas sur le dernier bilan. Comment tu expliques ça ? Pourquoi ce n'est pas, selon toi, la bonne stratégie ? Pourquoi vous n'avez pas chargé en dette pour optimiser la structure financière ?

• Speaker #0

  En fait, il faut se rendre compte de la maturité d'Arverne, ou la jeunesse d'Arverne, tourne autrement. Près IPO, on est une société en développement. On n'est donc pas cash positif et les banquiers n'ont pas vraiment l'habitude de faire du capital risque. Donc on coche pas les cases du financement bancaire classique.

• Speaker #1

  Même quand tu l'as renforcé au niveau de ton bilan ?

• Speaker #0

  Pré-IPO, avant l'IPO, donc en septembre 23. Entre septembre 23 et aujourd'hui, c'est passé un an. Donc, on n'a pas levé de la dette en un an, particulièrement. Un peu, mais pas beaucoup. La dette, en fait, viendra en parallèle du déploiement des CAPEX avec le financement de projet. Et on ne va pas aller lever de la dette en levant 3 millions, 5 millions, 6 millions. On va aller lever... Beaucoup de centaines de millions. Oui,

• Speaker #1

  financer les CAPEX.

• Speaker #0

  Financer un financement de projet, donc monter un financement de projet avec un pool bancaire. Tu vois, je ne sais pas si tu connais les sociétés type, alors nous on regarde Vercors, on regarde Vulcan. Vulcan, c'est un peu notre homologue de l'autre côté. du Rhin ou Vercors qui est en France, tout ce qui est gigafactory, ce type de choses. Voilà, Vercors annonce un financement de 600 millions en dette. C'est du Project Finance. Il y a la BEI... la BPI, il y a les dettes, il y a les banques qui sont rentrées dedans, etc. Donc voilà, c'est un vrai sujet, mais c'est un projet aussi qui ne se fait pas du jour au lendemain. Ouais. Et qui vient en face d'un plan de CAPEX qui est dérisqué un minimum, des off-tech, voilà. Donc c'est toute la phase de dérisking du déploiement de CAPEX qui permet au fur et à mesure d'aller boucler un financement de projet.

• Speaker #1

  Ouais. Ok. D'accord. Justement, je veux bien qu'on parle de cette phase de déploiement de CAPEX. Toujours dans votre rapport annuel, je lisais que les projets géothermiques sur lesquels vous vous positionnez, vous décrivez sur une slide très bien la longueur du cycle de déploiement. Je crois qu'il y a une phase préparatoire de l'ordre de 3 ans et ensuite une phase d'exploitation de 20 à 30 ans. Ça ressemble à quoi concrètement le modèle financier derrière ça ? C'est-à-dire concrètement comment tu construis le modèle financier, à la fois le déploiement des capex et aussi, j'imagine que derrière ça génère des revenus à un moment. À quoi ça ressemble ?

• Speaker #0

  En fait, le déploiement... de CAPEX effectivement alors si je prends un projet isolément parce qu'en fait nous on a une multiplicité de projets donc voilà pour voir vraiment la cinétique d'un projet effectivement il y a peut-être 2-3 ans de déploiement de CAPEX mais en fait la majorité du CAPEX elle est concentrée dans les douze mois. qui précède la première production, que ce soit de chaleur, de lithium un petit peu plus long, mais pour la chaleur en tout cas.

• Speaker #1

  Parce qu'on construit l'infrastructure qui va produire la chaleur.

• Speaker #0

  Exactement. En fait, la première année, c'est soit de l'explos parce qu'on est sur des zones exploratoires et donc on va aller faire des cartographies du sous-sol pour se dire où est-ce qu'on va forer, qui est le plus intéressant de forer. Et donc, il y a effectivement un déploiement de capex, mais qui finalement est assez faible au regard de ce qui se passe ensuite. Et puis ensuite, une fois qu'on sait où on va forer, on fore un doublé de géothermie, une centrale, une pompe à chaleur. Ça, ça prend basiquement un an, même pas, neuf mois. Et ensuite, on produit la chaleur. Donc en fait, quelque part, day one, tu produis de la chaleur, tu branches sur le réseau et tu vends ta chaleur. Tu vends du mégawatt-heure. c'est le modèle financier, en tout cas sur degrés, on vend du mégawatt-heure. Et après, les OPEX de fonctionnement classique, d'une centrale avec de l'électricité, un minimum de personnel, parce qu'en fait, ça fonctionne assez bien tout seul. Et puis de la maintenance, tous les 4-5 ans. Et puis au bout de 20 à 30 ans, on est sur une fin de concession. On démantèle le puits. on rebouche et puis c'est fini. Généralement, il y a quand même des prolongations de concessions, etc. Parce que comme c'est des gros capex, personne n'a envie d'aller refinancer ça parce que finalement, c'est dans le coût aussi de la chaleur derrière. Donc, si on a des puits qui ont été bien maintenus et qui continuent à bien produire, on essaie de prolonger les concessions. Mais assez basiquement, financièrement, il y a une phase de capex avec du financement en face. Et puis ensuite, on vend du mégawatt-heure avec des OPEX pour faire fonctionner une centrale. Et voilà. Sur la partie lithium, les CAPEX sont plus importants. Parce qu'en fait, une fois qu'on a... La base est la même. Un double géothermie, un peu architecturé différemment pour aller chercher du lithium. Une centrale chaleur dessus. De l'eau qui part dans des tuyaux pour faire chauffer des villes. Ou des industries, d'ailleurs. Et puis qui, au retour, passe dans un gros... filtre pour en extraire le lithium qui est ensuite concentré, puis raffiné qualité batterie, et ensuite on vend du lithium qualité batterie. Donc là, c'est d'abord de la production de chaleur et de la vente de mégawatts. et puis ensuite de la production de lithium.

• Speaker #1

  Mais ce même modèle où capex au début et génération de revenus ensuite étalés sur la durée de la concession de 20 à 30 ans.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Donc c'est un modèle financier que tu présentes, ou que tu présenteras typiquement dans le cadre d'un potentiel financement en pool bancaire. Sur cette fenêtre de 20 à 30 ans, concrètement, l'analyste financier du pool bancaire qui regarde ce modèle, c'est quoi les risques qu'il cherche à identifier ? J'imagine qu'il va faire un calcul de return, de TRI ou équivalent. J'investis des capex, qu'est-ce qu'il me rapporte sur la durée de vie de ma concession ? C'est quoi les risques contre lesquels il cherche à se prévenir au cas où ça se passe moins bien que prévu ?

• Speaker #0

  Donc effectivement, il va regarder le TRI, assez basiquement. Après, aujourd'hui, on est dans une phase encore où on est en train de dérisquer le projet. Donc on a sorti en septembre ce qu'on appelle une préfeusabilité studie sur lithium de France pour valider le modèle technico-économique de la société. Donc il y a des... des sociétés qui travaillent là-dessus, qui sont spécialisées là-dedans. C'était une première phase, pré-fusibility study. On va rentrer dans une phase de définitive fusibility study, qui ne sera terminée que quand on aura foré un premier puits, qui nous permettra de valider en gros, est-ce qu'il y a bien du lithium dans le sol ? On a quand même une petite idée parce qu'il y a quand même eu déjà des forages dans le coin, mais de valider ce qu'on appelle les réserves. Typiquement, quand on va chercher un project finance, quand on va parler à des banquiers, ils veulent qu'il y ait une validation des réserves avec, là encore, des experts dont c'est le métier de valider les réserves. Le processus d'extraction de lithium... Il a été testé en laboratoire. Il existe ailleurs dans le monde. C'est moins un sujet. Ça les intéresse aussi quand même beaucoup. Nous, on va construire une démo plant de DLE, direct, lithium extraction, pour valider ça, notre capacité à extraire du lithium. Et basiquement, c'est les grandes étapes pour être capable de dérisquer un projet. Sur la géothermie, c'est un peu différent parce que il n'y a pas de risque technique.... Il y a un risque géosciences, c'est le cas aussi pour lithium de France. En gros, ils aimeraient bien qu'on ait fait un projet, qu'on ait montré qu'on était capable de forer un doublé. Et qu'il se trouve qu'en ce moment même, on est en train de passer l'aéroport Charles de Gaulle en géothermie et qu'on y fore un doublé de géothermie pour ADP. A priori... c'est un bon c'est un bon POC d'où l'importance d'avoir cette branche forage qui est qui nous dérisque beaucoup sur la partie géosciences Arvern a été fondée, je ne l'ai pas dit mais par des experts expert du sous-sol des pétroliers, puisque l'expertise sous-sol a été historiquement beaucoup chez les pétroliers. Et donc, il y a une vraie maîtrise du risque géosciences. On ne joue pas aux apprentis sorciers. Donc, c'est des choses qu'on connaît et qu'on gère plutôt bien.

• Speaker #1

  Ok. Il y a du coup plein de projets qui sont en train de se lancer. J'ai du mal à me rendre compte, les états financiers, le compte de résultats d'Arvain de Groupe dans 20 ans. Si tout se passe comme sur des roulettes, ça ressemble à quoi ?

• Speaker #0

  Alors, dans 20 ans, je ne sais pas, parce qu'on aura certainement fait plein de choses que je n'imagine pas aujourd'hui. Encore une fois, 4 ans en arrière, il y a extrêmement beaucoup de choses que je ne sais pas ce qu'on a fait finalement. Mais dans 20 ans, je ne saurais pas te dire. Mais en tout cas, d'ici à 2031, nous, on affiche un chiffre d'affaires qui serait entre 800 millions et 1 milliard en consolidé et une marge d'EBITDA qui serait autour de 70%.

• Speaker #1

  Impressionnant. On est en train de créer un champion.

• Speaker #0

  J'espère, oui. J'y crois en tout cas.

• Speaker #1

  Ça fait rêver. Je reviens sur des sujets très terre-à-terre. Moi, comme tu le sais, je suis fondateur de Figure, qui est une solution SaaS de gestion prévision de trésorerie. Donc, je vais bien comprendre les outils, quels qu'ils soient, qui sont utilisés par... par les gens que j'interview. Je précise que je n'ai aucun biais, puisque tu n'es pas utilisatrice des figures chez Arvind Group. Curieux de savoir, de manière très générale, c'est quoi les outils que vous utilisez, vous, dans la direction financière d'Arvind Group, pour mener à bien tout ce dont tu nous as parlé.

• Speaker #0

  Alors là aussi, c'est des choses qui se construisent, parce qu'on a beaucoup accéléré sur ces sujets-là. Aujourd'hui, on est en train de déployer Odoo. qui est donc, je ne sais pas si tu connais, Odoo ? Oui,

• Speaker #1

  on travaille avec eux.

• Speaker #0

  J'imagine. C'est un peu l'ERP qui est en train de révolutionner le marché de l'ERP. Et c'est une très bonne chose. Ça a été assez intéressant la façon dont on a sélectionné cet outil-là parce que classiquement, des ingénieurs venant de grands groupes, quand on leur parle de déployer un ERP, ils disent il nous faut du SAP Puis moi en face qui leur dit non on va pas faire ça donc il a fallu convaincre mais je pense que personne ne va regretter ce choix là le choix d'Odo il a été fait parce que c'est un outil actuel parce que c'est du SaaS, parce que c'est modulaire parce que c'est agile et parce que surtout ça va grandir en même temps qu'Arvern moi je voulais pas m'embarquer dans un projet où on allait designer un ERP sur les besoins d'Arvern en 2030... qui ne sont pas du tout les mêmes que les besoins d'Arvène en 2024. Et ça aurait été beaucoup trop lourd pour nous aujourd'hui. Alors qu'Audou a cet aspect modulaire qui est génial et qui permet d'accompagner des sociétés qui sont en croissance rapide sans tout de suite s'en mettre pour trois ans de projets de déploiement. On a décidé qu'on allait partir avec Audou en mars. 2024. On a déployé le module comptabilité en juillet pour tout le groupe. On est en train de finaliser le module achat qui nous permet d'avoir tout le procure-tout-pay intégré avec la partie projet analytique, etc. Ce sera fait au 30 juillet. 3112. On va ajouter la brique CRM, on a du ticketing IT dessus, donc c'est vraiment hyper complet. Et en plus de ça, c'est un outil qui s'intègre très bien avec tous les autres outils d'aujourd'hui. Donc j'imagine que si tu... Si tu t'es rapproché d'eux, c'est parce que tu as compris très rapidement qu'il fallait que Figueres s'intègre avec un outil comme Odoo. C'est le cas aussi d'Agicap, ton concurrent, qui est parfaitement intégré avec Odoo. L'idée, c'était de se dire qu'on avait un outil actuel avec lequel on pourrait avancer dans le temps et avec lequel on n'aurait pas de problème d'interface donc on utilise Odoo et puis après je suis désolée je vais passer pour une boomer mais je dis aussi beaucoup Excel ah non mais pas du tout je l'attendais évidemment Excel c'est quand même un peu notre meilleur ami pour la partie BP, budget enfin je veux dire c'est... J'ai pas encore trouvé, en grand groupe je ne l'ai pas trouvé, en étant DAF en temps partagé je ne l'ai pas trouvé, et aujourd'hui je n'ai toujours pas trouvé quelqu'un qui puisse faire ce que fait Excel sur la partie planification, BP, modèle, modélisation.

• Speaker #1

  On peut difficilement en trouver plus flexible en tout cas, ça c'est sûr. Il y a des outils qui simplifient, qui templétisent, mais j'imagine qu'on va...

• Speaker #0

  Parce qu'on a une trajectoire comme ça. Ah c'est ça. C'est-à-dire qu'on aurait une société qui tourne depuis 40 ans et qui a un P&L qui se ressemble un peu d'une année sur l'autre, avec une petite croissance, etc. Oui, là, peut-être qu'il y a des choses qui peuvent être automatisées, etc. Quand on a une trajectoire comme ça...

• Speaker #1

  Excel, vous l'utilisez pour la partie plus planification et prévisionnelle pour regarder le futur. C'est curieux, dans ta position... des daves de l'ensemble du groupe. Tu nous as décrit la structure du groupe avec les différentes filiales, les équipes que vous avez mises en place progressivement. Comment ces équipes génèrent le reporting pour te donner de la visibilité à toi et aux autres parties prenantes, aux CEOs, aux comex ?

• Speaker #0

  Les modèles, l'avantage d'avoir été là depuis le début, C'est que tous les modèles de budget, c'est moi qui les ai construits, pour toutes les entités du groupe. Donc c'est uniformisé, ils n'ont pas le choix.

• Speaker #1

  Donc sur Excel, modèles de budget sur Excel ?

• Speaker #0

  Exactement. Et du coup, le reporting du réel, aujourd'hui, est adapté pour qu'on puisse faire copier-coller, pour faire ensuite toutes nos analyses. Des cars réel budget.

• Speaker #1

  Mais l'input du réel, il vient d'où ?

• Speaker #0

  Il vient de la compta.

• Speaker #1

  Que tu récupères sous quel format, via quel outil ?

• Speaker #0

  Dans Odoo.

• Speaker #1

  Ah oui, d'accord.

• Speaker #0

  Dans Odoo. Et puis avant ça dans Sage, on le faisait très bien aussi déjà dans Sage. Donc voilà qu'on vient intégrer dans nos reportings. Il y a des modèles de budget qui existent dans Houdou, donc je pense que rapidement on va pouvoir déployer ce nouveau module pour y mettre au moins nos budgets. Pour la partie BP, je suis un peu plus... Je ne sais pas encore si vraiment cet outil pourra gérer ça. Et notamment, c'est des modèles qui sont quand même ultra complexes.

• Speaker #1

  Tu peux nous expliquer comment tu distingues, parce que je vois l'utilisation de ces termes qui sont parfois utilisés différemment, le budget, comment tu le différencies du BP ?

• Speaker #0

  Le budget, c'est assez court terme. C'est à 12, 24 mois max. On regarde à 24 mois quand même, parce qu'on a une trajectoire qui fait qu'il faut quand même qu'on regarde un peu plus loin que 12 mois. C'est du mensuel, c'est ultra détaillé. Et... Mais en fait, ça n'est qu'un zoom sur le BP. Il faut quand même que l'un et l'autre se parlent et soient cohérents. Mais le BP, c'est typiquement sur nos projets. Encore une fois, pour avoir vraiment la cinétique financière de la rentabilité d'un projet, on va jusqu'en 2060. Donc, ça a des modèles un peu plus longs.

• Speaker #1

  Donc, c'est sur le budget que tu fais cet exercice de contrôle de gestion, donc le réel versus budget. et le contrôle des écarts. Et par contre, sur le BP, on est sur un exercice de projection.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Dans votre cas, sur des dizaines et des dizaines d'années.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Qui doit assez bien ressembler au modèle que tu voyais en banque.

• Speaker #1

  Oui. Alors qu'il était sur des maturités plus ou moins longues. Oui,

• Speaker #0

  suivant l'objet aussi, suivant la société.

• Speaker #1

  Parce que sur des sociétés d'exploitation opérationnelle, mais pas sur des sociétés d'exploitation opérationnelle. pas d'infrastructure, on était sur 5 à 10 ans, je dirais. Par contre, sur de l'infra, ça s'est allé beaucoup plus. Et d'ailleurs, c'était, je la parenthèse, mais des équipes qui en général étaient à part parce qu'elles avaient des compétences, les modèles financiers de Project Finance sont très différents des modèles plus classiques qu'on peut voir sur des sociétés dans la tech, le mobile. pour terminer j'ai envie de parler un peu de de reparler de toi de ta carrière aujourd'hui tu es DAF d'Arvian Group tu es donc l'ultime experte financière en interne Comment est-ce que tu fais quand tu ne sais pas faire ? Tu m'as parlé tout à l'heure des conseils externes que tu vas chercher. Est-ce qu'il y a d'autres ressources que tu aimes bien consommer ?

• Speaker #0

  Je sais vachement bien faire quand je ne sais pas faire, parce que sur les quatre dernières années, ça m'est souvent arrivé. Oui. Je ne sais pas savoir faire. Oui. Donc, c'est une compétence à part entière, effectivement, de savoir faire quand on ne sait pas faire. Honnêtement, c'est l'entourage. C'est l'entourage beaucoup, mais c'est aussi... Il faut attraper les sujets, il faut les digérer, parce qu'en fait, même si on s'entoure bien, il faut quand même être capable de les challenger, ces experts. Donc à un moment donné, il faut quand même savoir de quoi on parle. C'est ça. Donc voilà. Donc c'est beaucoup de travail. C'est un peu basique, mais c'est beaucoup de travail, beaucoup d'heures de travail sur les différents sujets. C'est poser beaucoup de questions. Moi, c'est vrai que j'ai... aucune difficulté à dire que je ne sais pas, que je n'en ai aucune idée et qu'il va falloir que j'aille chercher. Et donc me tourner vers des gens qui savent pour leur dire que je ne sais pas. Je n'ai absolument pas d'ego sur le sujet, donc je pense que ça m'aide à avancer plus vite en fait. Et après, en termes de contenu, je trouve que LinkedIn est une source d'infos assez importante. Et puis j'ai des gens qui nourrissent. m'envoie des articles. Tiens, regarde ça, ça va t'intéresser. Donc le réseau aussi, il fait beaucoup. Je dis LinkedIn, mais en fait, c'est le réseau de façon plus large. LinkedIn n'est qu'un vecteur de ça. Et puis après, je lis des newsletters. Je suis une fan de la première heure de Pascal Kyrie.

• Speaker #1

  Le Vernimène.

• Speaker #0

  Évidemment.

• Speaker #1

  La lettre Vernimène.

• Speaker #0

  Voilà, la lettre Vernimène qui nous arrive et que je lis avec plaisir à chaque fois. J'y apprends beaucoup de choses. Puis bon, ça permet de voir aussi. d'autres sujets. Mais après, c'est beaucoup des rencontres. C'est beaucoup des rencontres, savoir entretenir un réseau, croiser des gens et leur dire je veux que tu me racontes comment tu as fait ça, comment tu es arrivé.

• Speaker #1

  La sélection des conseils, que ce soit sur l'IPO ou sur d'autres sujets, d'une manière générale, ça se passe comment ? J'imagine que le réseau, les connaissances jouent parce que...

• Speaker #0

  tu choisis des équipes aussi donc la relation de confiance est hyper importante mais concrètement est-ce que tu peux nous décrire le process alors effectivement il y a une histoire de réseau et de bouche à oreille après encore une fois comme on a utilisé ce véhicule qui est le SPAC finalement il y avait peu de cabinets qui avaient un track record sur le SPAC et comme c'est hyper particulier, il nous fallait vraiment des gens qui avaient cette expertise-là. Donc finalement, il y avait des happy few sur le sujet et comme il y avait une partie des conseils qui étaient déjà sélectionnés par le SPAC lui-même, Transdition, nous, il nous en fallait d'autres. Il ne fallait pas que ce soit les mêmes. Donc finalement, on avait rapidement fait le tour de... des personnes qui étaient capables de nous accompagner sur ces sujets. Donc, vraiment, pour l'IPO, c'était un peu... C'était assez limité parce que SPAC. Après, sinon, de façon plus globale, quand on a besoin de faire appel à un advisor...

• Speaker #1

  on envoie un respect et pitch faut que ça match et puis voilà ok très clair je reviens sur une petite question que j'ai oublié de te poser tout à l'heure sur la partie outils on peut énormément d'IA partout dans le monde aujourd'hui. L'IA dans la finance, tu y crois ?

• Speaker #0

  Je vais encore passer pour une boomer. En fait, oui, j'y crois. Je ne sais pas si j'ai la prétention de pouvoir dire j'y crois ou j'y crois pas. Je n'y connais pas assez sur le sujet pour pouvoir vraiment y répondre. Par contre, je pense que c'est un outil formidable pour automatiser tout un tas de choses. Alors, je ne sais pas si c'est de l'IA ou du machine learning, enfin, ce type de choses, mais typiquement, on parlait tout à l'heure de... tout ce qui est dans le process comptable, d'enregistrement, etc. Aujourd'hui, les OCR font des merveilles, ils nous font gagner un temps fou. Et puis en plus, je veux dire, c'est pas forcément le travail sur lequel il y a une valeur ajoutée énorme non plus. Donc, au moins pour ça, pour être capable de faire ces tâches-là qui n'ont pas toujours de la valeur ajoutée et puis que nos équipes puissent se focaliser sur des tâches de contrôle plus que de saisie. Et puis ensuite, d'analyse. Donc... Au moins là-dessus. Après, en contrôle de gestion, je pense que d'un point de vue... Ou même en modeling, d'un point de vue prévisionnel, tout ce qui est prédiction, etc. Je pense qu'il peut y avoir des sujets qui sont intéressants aussi à creuser. Encore une fois, quand on a une trajectoire un peu atypique comme la nôtre... un peu rapide, peut-être pas tout de suite, mais demain, oui, effectivement, quand on aura atteint un certain niveau de production avec une certaine assise, je pense que tous les modèles de prédiction... Aider de l'IA peuvent être intéressants à regarder, mais je suis loin d'être une spécialiste du sujet. Même si on pose beaucoup de questions à ChatGPT dans notre vie quotidienne.

• Speaker #1

  Oui, c'est vrai, c'est pas asique que ça, mais c'est vrai que ChatGPT déjà est une aide au quotidien. pour pas mal d'équipes et en l'occurrence pas mal d'équipes finances.

• Speaker #0

  Oui, clairement.

• Speaker #1

  Ok. J'ai une toute dernière question sur les femmes en finances. On dit souvent qu'il n'y en a pas assez. Est-ce que selon toi c'est vrai ? Et si oui, qu'est-ce qu'on peut faire pour améliorer les choses ?

• Speaker #0

  Alors oui, c'est vrai. Il n'y a aucun doute sur la question. Ce qui est assez étonnant, parce qu'en fait, quand on regarde les équipes comptables, Elles sont très féminines. Les équipes contrôle de gestion, généralement, c'est assez bien réparti. Mais les directeurs financiers sont principalement des hommes. Donc je trouve ça assez intéressant à regarder. Moi, quand je suis partie, la première fois que j'ai occupé un poste de direction financière, j'étais directeur financier d'une filiale d'un groupe pharmaceutique pour lequel je travaillais. J'étais à Taïwan, dans la région Asie, donc tous les pays d'Asie. J'étais la seule femme. Donc effectivement, il manque des directeurs financiers, femmes, directrices financières. Je ne sais pas vraiment dire pourquoi, enfin je ne sais pas vraiment dire, j'ai quelques idées quand même. D'une part c'est un métier, mais comme tous les postes de direction, c'est un métier qui demande du temps et de l'investissement. Et on est encore dans un modèle où il n'est pas si évident pour une femme, d'autant quand on a des enfants, d'avoir des métiers aussi prenants. Ce n'est pas évident pour une femme et ce n'est pas évident pour... le mari de la femme d'assumer ça aussi. Alors moi, j'ai une chance extraordinaire parce que j'ai un mari qui a été élevé par une maman assez progressiste sur le sujet et qui a absolument aucun problème d'égo sur le sujet et qui a aucun problème à se dire que la carrière de sa femme est quelque chose de très important et ça m'a énormément aidée. Lui, il le vit comme quelque chose d'assez naturel. Honnêtement, ça ne l'est pas du tout. Encore une fois, si je reprends l'exemple de Taïwan, quand on est arrivé là-bas, en termes de réseau d'expats, il est assez petit, en tout cas sur les expats français. j'étais la seule expat femme mon mari était le seul mari d'expat il n'y avait que des femmes d'expat quand on a annoncé qu'on partait à Taïwan pour mon travail 99% de l'entourage était pétrifié à l'idée de savoir ce qu'allait faire mon mari Si moi, je n'ai pas l'opportunité de partir à l'étranger pour justement faire ce Ausha, pour prendre le poste de direction financière, que je n'aurais pas pu prendre en France parce que la filiale était trop grosse. Je ne pouvais pas prendre un premier poste de DAF en France. En tout cas, dans cette société-là. Si je n'ai pas un mari qui me suit à ce moment-là, ça s'arrête. Aujourd'hui, si je n'ai pas un mari qui accepte que je sois, comme je te le disais souvent, deux ou trois jours par semaine à Paris alors qu'on vit à Pau et que ça implique que lui doit... gérer la logistique à peau, l'appareil, ça s'arrête. Donc je pense que ça doit peut-être aussi quelque part passer par l'éducation de nos garçons. D'une part, pour leur dire que c'est ok aussi d'avoir une femme qui a une carrière et que c'est pas dévalorisant non plus pour eux. Moi, je trouve que mon mari est incroyable de faire ça. Et ça devrait pas, en fait, parce que l'inverse ne l'est pas incroyable. Bon, voilà. Mais je pense qu'on y est. n'est pas encore complètement sur ce sujet-là. Et puis après, je pense que c'est aussi des rôles modèles, parce que mine de rien, je pense que... Je ne veux pas faire de généralité, c'est un sujet qui est un peu compliqué, mais on peut aussi avoir une tendance à s'auto-limiter quand on est une femme. Moi, j'en ai vu des gens qui disaient, des femmes qui disaient, ah non, je n'ai pas envie. Oh là là, quoi bon ? Donc, on peut aussi avoir... cette nature-là de s'auto-censurer en se disant non, c'est pas pour moi.

• Speaker #1

  On va passer d'exemples autour de toi.

• Speaker #0

  D'avoir des exemples qui te diront en fait, elle l'a fait, ça se gère et puis elle a l'air de s'éclater aussi. En fait, moi, je m'écoute. Peut-être que ça peut aussi débloquer quelques sujets aussi. Mais c'est vrai qu'il n'y a pas beaucoup de femmes. Je veux dire, moi, je te donnais l'exemple des directeurs financiers qui sont aujourd'hui sur les filiales. C'est un recrutement que j'ai fait conjointement avec les DG de chaque filiale. J'ai cherché des femmes. Aujourd'hui, j'ai trois hommes. Oui. Voilà. Donc, il y a du boulot à faire, mais après, je pense... que c'est à chacun de nous déjà en tant que femme de promouvoir ça et après aussi voilà de de d'éduquer nos garçons pour dire c'est quelque chose de qu'est en fait il faut que ce soit ok ok je pense que ça change quand même ça évolue dans le bon sens

• Speaker #1

  Oui, j'ai l'impression qu'on va dans le bon sens, mais c'est des phénomènes qui prennent du temps. Parce que, comme tu le dis, ça passe par l'éducation, mais du coup, si ça passe par l'éducation, ça veut dire qu'il faut attendre le temps qu'on passe une génération. Mais heureusement qu'il y a des gens comme toi et ta famille qui y arrivent. C'est ce que je retiens de ta réponse. C'est un, l'éducation, et deux, faire comprendre à tout le monde que ça doit être un travail d'équipe. En tout cas, dans ton cas, c'est ça qui a fonctionné.

• Speaker #0

  On ne peut pas faire tout seul. Et puis parce que si à côté mon mari était patron du CAC 40, on aurait du mal à concilier nos deux agendas. Oui, fatalement. Les journées n'ont que 24 heures. Et puis parce qu'aussi dans la fonction finance, tous les métiers qui sont notamment liés à la banque d'affaires. Il n'y a que des hommes. Oui. Et donc après, quand on passe en corporate, c'est des hommes qui arrivent aussi. Oui,

• Speaker #1

  parce que c'est l'évolution classique de faire de la banque ou un métier du conseil et ensuite d'aller en corporate.

• Speaker #0

  Et comme ces métiers-là, en banque d'affaires ou en conseil, sont... ça me prend beaucoup de temps aussi naturellement c'est plus des hommes qui continuent dans ces carrières là qu'une femme qui à un moment donné va avoir des enfants c'est encore le cas je crois je crois qu'il y a des efforts qui sont faits je ne serais pas préjugé de quel résultat il donne mais en tout cas je sais que des efforts sont faits pour essayer d'accélérer les choses je pense que c'est le cas mais il y a encore un peu de chemin à faire mais je pense que c'est le cas et même moi quand j'en parle avec les banques avec qui on travaille me disent on n'arrive pas à recruter de femmes qu'ils en cherchent aussi donc je pense que quelque part voilà porter la bonne parole en disant que c'est possible et que c'est sympa en plus on est sur la bonne on va y arriver exactement super

• Speaker #1

  bah écoute merci beaucoup emeline c'était un plaisir de passer cette heure à échanger sur tous ces sujets avec toi je viens partager j'espère que nos auditeurs ont appris plein de choses mais j'ai pas de doute parce qu'on a évoqué des sujets passionnants donc merci à toi d'avoir joué le jeu d'être venu partager toutes les écrans expérience et ton expertise parce qu'on a évoqué des sujets assez techniques. Et je te dis à bientôt.

• Speaker #0

  Merci beaucoup François. À bientôt.