Transcription

• Dorian

  Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode du podcast apprenant by Twelv. Comme le bon dernier, je suis accompagné de Jérôme Lamracq, CEO de Twelv, et aujourd'hui nous allons parler du rôle des managers dans le développement des compétences de leurs équipes. Bonjour Jérôme.

• Jérôme

  Bonjour Dorian.

• Dorian

  Alors pour commencer, on va se demander quelle est la responsabilité des managers dans la montée en compétence des équipes finalement.

• Jérôme

  Avant ça, je vais proposer une petite introduction. On m'a toujours dit que le manager dans une organisation était une courroie de transmission entre la direction et l'opérationnel. Cependant, il faut aujourd'hui se rendre compte que ce rôle s'est un petit peu complexifié. Aujourd'hui, le rôle d'un manager évolue dans un monde où les compétences deviennent rapidement obsolètes, on en avait parlé lors du précédent épisode, et ils ont aujourd'hui la mission, en plus de leur rôle, de passer d'un modèle classique descendant à un fonctionnement plus collaboratif. C'est ma conviction. Et donc, pour répondre à cette question, quelle est la responsabilité des managers montant en compétence des équipes ? De mon point de vue, il faut qu'ils deviennent des facilitateurs et non des contrôleurs. Le rôle est d'identifier les potentiels pour fournir un cadre d'apprentissage et libérer la créativité des talents qu'ils managent. Dans un modèle collaboratif, le manager organise des sessions de co-développement, les salariés échangent leurs expertises pour résoudre les problématiques communes, les problématiques opérationnelles et de façon continue. C'est très souvent des échanges oraux, les open space facilitent ce type d'échange. Pour moi, si on doit mettre en place cette façon de manager, il y a quand même un prérequis qui est la culture d'entreprise, qui va valoriser l'apprentissage et qui va également former les managers pour les transformer en coach, pour les transformer en facilitateurs et pourquoi pas, investir dans des outils collaboratifs qui permettent de gérer justement cette cartographie des compétences.

• Dorian

  Et donc essayer aussi de passer d'une culture orale à une culture écrite finalement, à travers ce genre d'outils par exemple.

• Jérôme

  C'est même un enjeu. Là on rentre dans un autre aspect de ce problème, c'est qu'aujourd'hui les équipes sont faites d'hommes et de femmes qui ont des compétences. On en avait parlé, mais on peut peut-être réouvrir une parenthèse à ce sujet. Aujourd'hui la transmission de la connaissance et du savoir-faire se fait oralement. il est clair qu'il faudrait passer à un autre mode de transcription la technologie peut aider mais cette spontanéité doit être conservée et donc il va falloir trouver un moyen équilibré entre discuter avec son collègue dépanner son collègue grosso modo faire progresser son collègue Là, je suis sur un sujet qui, de mon point de vue, est important pour le bon fonctionnement de mon unité, de mon service, voire même de mon entreprise. Je vais mettre cette procédure par écrit et faire en sorte que tout le monde puisse en bénéficier.

• Dorian

  D'accord. Et est-ce que tu aurais des méthodes ? Est-ce que tu as vu des méthodes autour de toi ? Ou est-ce que tu as mis en place finalement des méthodes dans tes différentes activités pour... Rendre plus efficace le manager afin qu'il encourage ses équipes.

• Jérôme

  Aucune méthode révolutionnaire, elles sont toutes connues, toutes appliquées. Elles peuvent être interactives, co-construites, ascendantes, descendantes. Ça peut être également du mentor à croiser. Il y a beaucoup de techniques aujourd'hui pour permettre de rendre, ou d'encourager plutôt. d'encourager l'apprentissage des collaborateurs. Je crois qu'en fait, il n'y a pas une réponse, il n'y a pas de formule. Tout dépend du sujet, tout dépend de la maturité du collaborateur, tout dépend également de la maturité du manager, tout dépend également de l'urgence. Et à partir de là, il faut que le manager puisse disposer d'un ensemble de solutions, d'un ensemble de leviers à activer en fonction des quelques cas d'usage que je viens rapidement d'évoquer. Moi, c'est pas un secret, je suis convaincu par la co-construction et la méthode interactive. Parce que je considère qu'aujourd'hui, elle devient complètement nécessaire pour pouvoir monter en compétence de façon efficace. Et pour engager un collaborateur à monter en compétence, il faut qu'il puisse sentir qu'il est en train de progresser. Et pour ça, il n'y a pas 36 solutions. Je l'évoquais, je continue à l'évoquer, pair à pair pour moi. ce qu'il faut privilégier le plus, si on est librement d'y mettre un cadre. L'apprentissage court, ludique, l'apprentissage actif, le fait de vraiment mettre en œuvre immédiatement ce que je suis en train d'apprendre, sont pour moi les leviers les plus puissants. quelle que soit d'ailleurs la compétence concernée. Donc, pour moi, si on devait peut-être donner au moins un point de départ à un manager qui décide de mettre en place un apprentissage collaboratif et diffus, il s'agit de créer des espaces temps exploratoire par exemple ritualiser court une demi heure 45 minutes par semaine par exemple où on se met autour de la table on coupe le téléphone on regarde pas ses mails et on discute sur des éventuels faits marquants qu'il y a eu pour essayer de savoir si oui ou non tout le monde est au fait s'il n'y a pas des besoins latents sur lesquels il va falloir apporter une réponse Ça peut être déjà une des premières pistes. Et puis, je l'ai dit tout à l'heure, je le redis maintenant, il est important qu'on puisse essayer de mettre en place une base de connaissances co-alimentée par l'intégralité des membres de l'équipe pour justement sécuriser le savoir-faire et donc faciliter la transmission du savoir pour les suivants.

• Dorian

  Finalement, avec ce temps exploratoire, ça permettrait aussi de poser la première brique de l'apprentissage au sein de l'organisation. L'apprentissage qui vient donc des collaborateurs eux-mêmes. C'est-à-dire que ça peut être une méthode, un moyen pour détecter finalement les premiers besoins de formation ?

• Jérôme

  Oui, très clairement. Le souhait de tout DRH et de tout manager, c'est d'avoir une équipe de collaborateurs qui soit autonome et responsabilisée. Je pense que la première brique pour essayer d'atteindre cet objectif-là est de permettre une expression. une expression libre, dans un cadre bienveillant, et bien évidemment avec une méthode, même si on connaît la qualité des échanges qu'il peut y avoir autour de la machine à café, qui sont souvent des transmissions entre pairs d'astuces très opérationnelles. Peut-être d'ailleurs pour ça qu'il existe encore des machines de café dans les organisations. Quel est l'impact avec le télétravail d'ailleurs ? Ça pourrait être un sujet, je ne perds rien. En tout cas, il est important qu'effectivement le cadre soit bienveillant. Je pense l'avoir évoqué lors du précédent podcast, mais la première étape sur laquelle le manager doit veiller, à mon avis, est de s'assurer que chacun de ses collaborateurs est en mesure de pouvoir exprimer ses besoins. ça ça me semble être la base de d'un programme de montant en compétences continue par exemple alors là on parle de

• Dorian

  Besoin de formation, de montée en compétence, etc. On vit dans des entreprises qui sont lucratives, évidemment. Donc comment on fait le lien entre finalement le business, le commerce, et le développement des compétences des collaborateurs ? Comment on concilie ces deux objectifs-là ?

• Jérôme

  La réponse... serait d'intégrer la montée en compétences dans le plan stratégique. Pour faire simple, si aujourd'hui je décide d'atteindre cet objectif, il faut que je puisse prendre en compte dans la mise en œuvre du plan d'action pour atteindre cet objectif la montée en compétences nécessaire. C'est quelque chose qui est tout simplement intrinsèque. Il ne faut pas partir du principe que nous avons les compétences pour atteindre cet objectif. Il faut partir du principe que nous souhaitons atteindre cet objectif. Quelles compétences faut-il mettre en œuvre ? Rien de révolutionnaire, encore une fois, des outils aujourd'hui, des matrices qui peuvent permettre de le faire, je pense notamment à la technique SMART qui peut éventuellement aider à poser la ressource nécessaire, le temps nécessaire pour. Mais on ne peut plus décorréler le besoin de ressources et donc le besoin de compétences en lien avec l'objectif. Sauf si bien évidemment c'est un objectif qui est peut-être un peu chronophage, sur lequel je sais que j'ai la compétence qui me permet d'y aller, mais bon, là, je suis dans une zone de confort dans ce cas-là. La question ne se pose peut-être pas.

• Dorian

  Et si on revient sur les managers, finalement, est-ce que tu as identifié un type de leadership, si on peut appeler ça comme ça, qui favoriserait l'apprentissage et l'amélioration continue ? Pour leur donner des clés, en fait.

• Jérôme

  ça c'est une colle ce qui aurait un profil type de manager qui permettrait de favoriser ce mode d'apprentissage là alors oui mais qu'à des soft skills qui sont aujourd'hui très prisé très recherché je pense à l'écouté active ça c'est peut-être un élément qui me paraît incontournable agilité également à une demande détailler les différentes formes de management, collaboratif, descendant, c'est un sujet où on est un peu au-dessus de ça. Allez, je vais le dire, le bon sens, connaître ses collaborateurs, savoir exactement, voire même pouvoir anticiper quand il y a peut-être un blocage en lien avec la compétence, savoir poser les bonnes questions au bon moment, par le bon canal. Je reviens à ce que j'expliquais au niveau de l'écoute active et de l'agilité. Pour moi, ce sont deux prédispositions qui permettront de peut-être mettre en place ce type de montée en compétence.

• Dorian

  Une fois qu'on a mis ces techniques en place, une fois qu'on a adopté cette posture-là pour le manager, Comment on mesure finalement l'impact que j'ai pu avoir moi en tant que manager sur le développement des compétences de mes collaborateurs ?

• Jérôme

  Alors ça c'est une très bonne question. Le premier élément, on le dit, un bon manager est un manager qui sait faire grandir ses collaborateurs et si le collaborateur grandit à partir de là il aspire peut-être à un autre poste, une autre fonction. Donc le fait d'avoir un ratio de collaborateurs sortant sur des postes supérieurs c'est déjà un bon indicateur actuel. On peut également aller un peu plus loin sur l'aménagement des besoins de formation de son collaborateur. moins demandeurs de formation lors des entretiens annuels d'appréciation par exemple. On peut encore aller plus loin en mesurant le bien-être du collaborateur, avec les différents indicateurs qu'on connaît. les absences, l'application, le fait qu'ils soient force de proposition, ça ce sont à mon avis des marqueurs qui peuvent me permettre de m'auto-évaluer en tant que manager, en disant ça bouge, ça bouge favorablement, et vraisemblablement mes collaborateurs et mes collaboratrices montent en puissance.

• Dorian

  Sont épanouis.

• Jérôme

  Oui, on peut dire ça.

• Dorian

  Et alors à l'inverse, est-ce qu'il y a des erreurs ? Tu peux détecter des erreurs à éviter finalement dans l'accompagnement de ces équipes à ce sujet-là.

• Jérôme

  Je pense qu'aujourd'hui, la principale erreur est d'imposer des solutions unilatérales. Et aujourd'hui, c'est malheureusement un raccourci. Je reviens à ce que je disais, ce rôle de cour à transmission, entre la phrase qu'on a peut-être tous entendue une fois, écoute, c'est le chef qui demande, il faut le faire. Je crois qu'aujourd'hui, le fait d'occulter le sens de la manœuvre qu'il faut opérer me paraît être une erreur. Alors, c'est facile à dire, j'en suis conscient. Et parfois, on cherche à être... efficace, surtout rapide dans la transmission de l'injonction. Donc donner du sens, même si derrière c'est une directive, il faut quand même donner du sens et convaincre le collaborateur, ça je pense. Ou du moins, si on impose de façon unilatérale, il faut que ce soit deux hommes hépatiques. Très clairement. On va rester sur terre quand même, on connaît les modes de fonctionnement et parfois la pression qu'il peut y avoir au sein des équipes. Il y a un autre élément aussi, je reviens à l'écoute active de tout à l'heure, c'est le fait de négliger l'expérience des collaborateurs, ou les retours d'expérience des collaborateurs. Un collaborateur qui vient vous voir, vous expliquer qu'il a eu un problème d'adhérence pour mettre en œuvre telle ou telle action, le fait de dire oui, ok, écoute, je ne peux rien y faire, je vais faire remonter, ça ne me semble pas suffisant. Le fait de véritablement l'écouter pour essayer de comprendre jusqu'au bout quelle a été sa principale difficulté et comment lui il verrait l'amélioration, justement que ça ne se reproduise pas, de le faire remonter et de donner la preuve qu'on l'a fait remonter, ça me semble être ce qu'il faut faire. Le fait de ne pas le faire est à mon sens une erreur. Donc la posture de leader coach, des rituels de feedback réguliers, peuvent nous permettre d'éviter ce genre d'erreur.

• Dorian

  Et donc pour finir, est-ce qu'il y a des outils, des ressources qui peuvent justement aider le manager dans ces missions-là ?

• Jérôme

  Alors oui, il en existe plein. Il y a des outils collaboratifs qui peuvent permettre de prévoir des temps d'échange entre les collaborateurs et leurs managers. Je crois qu'il y a surtout des méthodes pour mettre en place justement cette culture, voire même, je dirais même... il y aurait plusieurs méthodes qui permettraient aux collaborateurs d'aider leur manager à se transformer en leader coach, plutôt qu'en contrôleur. Et j'ai presque envie de dire que la balle n'est pas entre les mains du manager, la balle est plutôt entre les mains des collaborateurs. Bien évidemment, il va falloir que le manager donne des éléments pour que les collaborateurs puissent changer cette culture, se permettre de faire des critiques constructives envers leur manager, et bien évidemment se mettre dans des dispositifs d'écoute en vue de changer, muter vers le rôle de contrôleur à facilitateur. Donc technologiquement, on peut se faire aider, bien évidemment. Il y a des outils collaboratifs, Twelv bien évidemment, mais il y en a d'autres. Je crois qu'il y a surtout des enjeux. Et ces enjeux, si aujourd'hui ils sont peut-être connus des managers, ils vont automatiquement trouver des leviers et des moyens pour mettre en œuvre cette mutation. Le premier de ces enjeux, c'est qu'on est dans une logique d'accélération. changements technologiques, procéduraires, ce genre de choses, réglementaires également, on n'a plus trop le choix, il faut maintenant accélérer cette montée en compétence et comprendre que la montée en compétence d'aujourd'hui ne sera certainement plus bonne demain. Je crois qu'il y a également un autre enjeu qui est l'engagement des collaborateurs pour faire le match sur la rétention des talents, les impacts liés au turnover, un salarié engagé est un salarié fidèle, on est tous d'accord là-dessus. Et puis il y a surtout un vrai sujet de compétitivité des organisations et cette compétitivité elle dépend d'hommes et de femmes agiles, autonomes et compétentes.

• Dorian

  Donc finalement, pour résumer un petit peu l'épisode du jour, oui, on pense souvent à la techno pour aider les managers dans cette volonté de faire monter les collaborateurs en compétence. Au final, la première étape, la première brique, elle est plutôt au niveau de l'envie de le faire. Et à partir du moment où la volonté est là, on trouve des moyens, on trouve des méthodes, et ensuite on peut se faire effectivement accompagner par des technos sur ces missions-là.

• Jérôme

  Oui, effectivement, l'envie avant l'outil.

• Dorian

  Très bien. Merci Jérôme. Merci Dorian. On se voit le mois prochain.

• Jérôme

  Apparemment, oui.

• Dorian

  Merci de nous avoir écoutés pour ce nouvel épisode du podcast Apprenant. On a vu tous vos retours pour le premier épisode. Retours très bienveillants qui nous ont fait très plaisir. On a encore des choses à améliorer, on en est conscient. Merci pour tous ces retours. Et on espère vous voir de plus en plus nombreux au fur et à mesure des épisodes.

• Jérôme

  Bonne journée.