- Speaker #0
Bonjour à tous et bienvenue sur le podcast des établissements médico-sociaux, le podcast qui met en lumière le travail formidable réalisé par les acteurs du secteur. Je m'appelle Arnaud Chevalier et après avoir été directeur des BAD pendant 8 ans, j'aide les établissements de santé à adopter les meilleures innovations pour simplifier et améliorer leur quotidien. J'ai créé ce podcast pour partager les belles expériences portées par des gens passionnés. Avant de commencer, si vous appréciez ce podcast, vous pouvez vous abonner pour ne rater aucun épisode, et encore mieux, mettre une note 5 étoiles sur Apple Podcasts et le partager à vos collègues. Sur ce, bon épisode. Bonjour à tous, aujourd'hui je discute avec Bruno Vidal qui est directeur associé chez MCG Manager. C'est une société qui propose du management de transition. Ensemble, on va parler management de transition. Dans quelles circonstances on s'adresse à vous ? Comment ça marche ? Comment ça fonctionne ? Peut-être comment on devient manager de transition ? Les qualités qu'il faut avoir ? Les spécificités de ce métier ? C'est un sujet assez large, on verra où ça nous mène. mais dans un premier temps je vous propose de vous présenter de nous expliquer votre parcours et comment vous êtes arrivé là
- Speaker #1
Merci Arnaud et bonjour à Merci de m'accorder du temps pour expliquer un peu notre métier. MCG Manager a une trentaine d'années d'existence et notre activité sanitaire médico-sociale associative, un peu plus de 13 ans d'histoire, puisque c'est une partie de l'activité MCG qui a été développée par Martin Pint à l'époque. Pour répondre à un besoin dans le secteur de réponse à des enjeux d'ordre managériaux, que ce soit des vacances managériales, des transformations, des accompagnements, des restructurations, toute situation qui nécessite de recourir à des directions expérimentées et en 15-20 ans d'années d'expérience derrière elle. Notre modèle managérial prévoit que ces missions sont encadrées par un directeur des opérations, lui-même ancien professionnel du secteur, en direction d'établissements pour adultes, pour enfants, personnes âgées ou dans le sanitaire, et lui-même également ayant été un ancien manager de transition, confronté aux situations que nous faisons rencontrer à nos managers de transition. Voilà, donc nous sommes six directeurs d'opérations répartis sur tout le territoire.
- Speaker #0
Ok, vous, vous étiez dans quel type de structure ?
- Speaker #1
Alors moi-même, j'ai été directeur de structure adulte, structure personne âgée, j'ai exercé la fonction de direction à différents niveaux de compétences territoriales, que ce soit localement, donc en opérationnel, ou en direction de territoire, direction régionale, et je me suis même frotté un peu à la fonction de direction générale pendant 5-6 ans.
- Speaker #0
Qu'est-ce qui vous a amené à changer, à prendre du recul ou à aller vers le management de transition ?
- Speaker #1
Alors, comme beaucoup de directions, parfois on s'interroge sur peut-être le sens de notre action au quotidien. Et à une époque, j'ai trouvé dans le management de transition une façon de m'exprimer différemment, d'apporter une expertise dans des environnements complexes, au profit d'équipes qui étaient en souffrance. Et j'ai senti que j'avais une réelle valeur ajoutée à apporter. J'ai fait moi-même huit missions avant de devenir directeur des opérations et puis directeur associé chez MCG. J'ai fait huit missions et donc pris en main différents environnements, différentes équipes. Et les missions de management de transition, pour les directeurs qui sont donc, bien évidemment, qui ont un parcours qui les autorise, je dirais, en termes de compétences, à intégrer des missions de management de transition, sont des missions, sont des expériences enrichissantes et nous permettent déjà de réinterroger ce qu'on a pu nous acquérir au cours de notre parcours. Et dans la façon dont on le restitue, on requiert beaucoup de satisfaction et puis comme on se frotte à différentes situations et différents enjeux, forcément que l'on progresse aussi à titre personnel.
- Speaker #0
Oui, bien sûr. Alors, j'hésite par quoi enchaîner. Peut-être si on revient sur MCG Manager, vous vous adressez à quel type de structure médico-sociale ? Est-ce que c'est plutôt des groupes, des grandes associations, des petits établissements ? Est-ce que c'est varié ? Qui s'adresse à vous ?
- Speaker #1
Nos clients vont de l'association mono-établissement à, bien évidemment, des grands groupes nationaux. Je tairai, bien évidemment, mais... Beaucoup de grands groupes nationaux dans le handicap, le sanitaire, l'exclusion, ont fait appel à nos services ou font régulièrement appel à nos services.
- Speaker #0
En général, est-ce qu'on est plus sur, par exemple, une vacance ou une difficulté de recrutement, ou peut-être une mission entre deux directions, ou plutôt sur des situations peut-être plus critiques ?
- Speaker #1
Nous avons toutes les situations, tout type de situation. On est souvent appelé pour des vacances managériales, des postes vacants. Nous sommes parfois appelés également, les vacances managériales disent parfois des périodes entre deux directions, donc on fait la jonction. On est appelé aussi bien souvent pour des situations de crise provenant soit d'un modèle managérial inadapté, soit de dérives institutionnelles qui ont créé beaucoup de souffrances au sein des équipes. Et donc là, à chaque situation, on définit le profil adapté, ad hoc. et on propose au client le manager qui correspond à la situation du moment. Alors, beaucoup veulent faire du management de transition, mais j'interpelle tous mes pairs sur que tout le monde ne peut pas être manager de transition, ça nécessite aussi beaucoup de travail sur soi, parce que parfois on est loin de chez soi toute la semaine, on découche. On ne rentre que le week-end, parfois les week-ends sont un peu courts, moi-même personnellement j'ai même arrivé de rentrer le vendredi soir et de repartir le dimanche après-midi. Voilà, et tout manager de transition ne peut pas mener tout ce type de mission. Tout dépend de son parcours, de ses expériences, des situations qu'il a pu rencontrer qui lui ont forgé la personnalité, l'expérience ad hoc pour remplir la mission qu'on lui propose.
- Speaker #0
Souvent, on dit qu'il y a deux types de directeurs, celui qui est plutôt à l'aise et qui s'épanouit sur des situations plus difficiles avec vraiment beaucoup de changements. Et puis parfois aussi des directeurs qui sont plus vraiment dans la durée, dans la gestion, dans la stabilisation, dans le quotidien.
- Speaker #1
Tout à fait, Arnaud. On a tous les types de managers, mais on a des managers qui effectivement savent conduire un établissement d'un point A à un point B. en travaillant le sens et la relation avec les équipes. Il y a d'autres managers qui sont plus à l'aise dans le conflit, les tensions, les situations complexes. C'est pour ça que je vous disais, tout manager de transition ne peut pas conduire tout type de mission.
- Speaker #0
C'est vraiment la dimension profil. Après, c'est vrai que la notion de mobilité, ça demande déjà, en temps normal, l'équilibre vie pro-vie perso, c'est plutôt compliqué. Si en plus, on est sur de la transition ou on est dans une situation un peu... Oui, crise, critique, ou en tout cas qui a besoin de redynamiser, mettre beaucoup d'implications à distance, c'est vrai que ça demande énormément d'énergie. C'est des missions qui durent à peu près combien de temps ?
- Speaker #1
C'est des missions en moyenne 5-6 mois, des missions plus ou moins longues selon les enjeux au sein de la structure. Des management relais, ça dure 3-4 mois la plupart du temps. Des missions qui traitent de restructuration, d'accompagnement de changements, parfois de situations économiques complexes avec des baises d'activités, donc il faut relancer l'activité. En EHPAD notamment, j'ai pas mal de missions où les directions sont obligées de travailler sur une relance d'activité, sur une relance de l'image de l'établissement. Ça prend plus de temps, c'est des missions qui vont parfois jusqu'à 10-12 mois.
- Speaker #0
Ok, et dans ce cas-là, est-ce que c'est conjointement avec un directeur en place, c'est possible, ou c'est vraiment parce qu'il n'y a pas de directeur et en attendant ?
- Speaker #1
Alors, on fait aussi des missions, on ne va pas dire du coaching, parce que ce n'est pas le bon terme, mais des missions d'accompagnement de direction en difficulté, je dirais de remise en selle. Donc donner aux directions les outils, leur redonner confiance en elles, pour pouvoir reprendre en main l'établissement. C'est déjà arrivé, oui, effectivement. Et puis, qu'est-ce que je voulais vous dire d'autre ? Bon, l'idée est partie, mais ça va revenir dans les champs sûrement.
- Speaker #0
Mais c'est vrai qu'on voit, il y a tellement parfois, quand la situation se complique, une charge de travail qui est immense et qui amènerait quelqu'un à craquer. C'est vrai qu'avoir un relais, un peu comme un adjoint, mais un adjoint, on va dire, de haut niveau, pour lequel il n'y aura pas vraiment besoin de le former en fait et qui sera tout de suite opérationnel, ça peut être un moyen aussi de… d'éviter de s'épuiser, c'est vraiment la notion d'épuisement, et pouvoir relancer et aller plus loin. Un peu en binôme, ça peut être intéressant.
- Speaker #1
Tout à fait. Et le manager transition, je ne veux pas dire qu'il est imperméable aux enjeux, mais il est moins sujet aux effets négatifs des enjeux. C'est-à-dire qu'il a le recul nécessaire, l'expérience nécessaire et la crédibilité suffisante souvent au regard des équipes pour pouvoir apporter la réflexion et accompagner le changement. Beaucoup de managers de transition ont eu des expériences professionnelles compliquées et se sont réalisés au travers des missions. Ils ont retrouvé confiance en eux et cette capacité à retrouver confiance en soi au travers des missions et l'expertise qu'on peut apporter aux équipes, parce que ce qui nous motive, c'est de remettre du sens et de reprendre des équipes en main. Parfois, ça permet aussi de remettre des directeurs en poste et de leur permettre de... de reprendre leur structure en main et de redonner confiance à leur organisation, qui les a parfois fortement éprouvés.
- Speaker #0
Oui, bien sûr. Je pensais à une situation aussi, vous me direz si ça arrive, si ça vous parle, mais régulièrement, je vois des directrices qui continuent de travailler pendant des congés maternités, parce qu'elles se disent, il faut que je continue, on ne peut pas laisser ça, il y a la paye tous les mois, il y a des trucs, il y a des sujets, je n'ai pas de relais, alors c'est surtout les mono-établissements, parce que finalement, dans un groupe, il y a déjà un directeur régional, il peut y avoir les directeurs d'appui, les directeurs d'à côté, mais quand on est… plus sale, est-ce que là, ça ne pourrait pas être aussi une bonne option ?
- Speaker #1
Oui, tout à fait. On a déjà fait des remplacements de congés maternités. Le management relais a différentes origines. L'absence de vacances de poste, le directeur est parti, ou malheureusement, il y a eu des situations internes qui ont fait que l'organisme gestionnaire s'est séparé de ses services. Mais on a aussi remplacé pour des congés maternités et autres situations du même ordre, ou congés sabbatiques. et auquel cas, c'est arrivé qu'on assure des missions de management de transition en lien ponctuel avec la direction en titre. de façon à la sécuriser, à la mettre en confiance. Pourquoi ? Parce que parfois, les directeurs ont peur qu'un décalage se crée entre leur mode managérial et celui du manager de transition. Donc, il y a toute cette finesse et toute cette subtilité de la relation avec le manager qui est momentanément indisponible. Le manager de transition assure cette relation de confiance, ce lien avec les équipes et accompagne l'établissement.
- Speaker #0
Oui, et puis ça peut se préparer un petit peu pour vraiment avoir… C'est vrai que ce n'est pas tant de la transition, c'est vraiment du relais.
- Speaker #1
Là, c'est vraiment du relais, oui. Je vais prendre un peu mon exemple pour ne pas citer ceux de mes collègues qui ont fait aussi des missions, mais moi, j'ai fait du management relais aussi où il fallait remettre un peu de sens juste et accompagner les équipes. J'ai également fait de la mission de transformation, restructuration, redressement économique. Bon, ce sont des missions qui nécessitent des approches différentes, mais dans tous les cas de figure, la confiance avec les équipes a permis de dépasser tous les points de blocage. Oui, bien sûr. Ok.
- Speaker #0
Alors, vous avez parlé de dérive managériale. J'ai vraiment envie de rebondir là-dessus. Est-ce que, sans bien sûr trahir mes… préciser, mais c'est quoi pour vous ? Parce que moi, j'ai le sentiment d'en avoir pas mal vu. Et comment on gère ça ? Comment on récupère ? Comment on déjà…
- Speaker #1
Les dérives managériales, je peux parler très clairement, ce sont parfois des managements autoritaires, des managements autoritaristes, des managements par la terreur. On a malheureusement été amené à reprendre des équipes derrière ce type de management. Le manager transition, il réinstaure une confiance et en fait il essaye de redorer la fonction de direction. Oui. Voilà, parce que la fonction de direction a été mise à mal. Donc, il y a un gros travail autour de cette fonction de direction qui doit être à nouveau perçue comme une aide à la décision, une aide à l'organisation quotidienne. Et un travail doit se faire ensuite avec les équipes en termes de confiance, délégation, etc. Enfin, on doit tout reconstruire. C'est déjà arrivé qu'on reconstruise tout.
- Speaker #0
Dans ces situations, je trouve que c'est le fait qu'il y a parfois des membres de l'équipe qui ont pu soit en tirer profit, soit involontairement se retrouver du côté de la direction. Et souvent, on trouve un clivage assez important dans l'équipe. et on a quand même peu de tenants et d'aboutissants au départ. Et puis quand on arrive, quand on débute, il y a quand même pendant un certain temps, je ne sais pas comment on peut appeler ça, mais toute une période un peu floue dans laquelle on ne sait pas trop sur quel pied danser.
- Speaker #1
Ça peut être vrai pour un nouveau directeur en CDI qui arrive sur une fonction où il a eu soit un directeur charismatique, soit un directeur d'une direction autoritaire. Donc, il va avoir une période d'observation. Un manager de transition, par son expertise et son expérience, très vite, il actionne les leviers nécessaires pour rétablir du sens et de la relation de travail. Moi, dès que j'ai été en mission de ma jointe transition, le lundi, le premier lundi qui a suivi la prise de fonction, il y avait Codire. Voilà, on n'attend pas. On met en place tout ce qu'on sait faire tout de suite, pour que les équipes prennent tout de suite des repères et que la mise au travail soit assez rapide et immédiate.
- Speaker #0
Ok. Est-ce que vous accompagnez les managers de transition ? Parce que c'est sûr qu'il y a une forte notion de vécu là-dessus. Est-ce que vous les accompagnez ? des échanges, des formations, des outils, des choses pour justement, parce que souvent, c'est les premières impressions qui font beaucoup, et sur la transition, j'imagine aussi. Donc, comment est-ce que vous avez des conseils durs, pratiques, bonnes pratiques ?
- Speaker #1
Déjà, dans nos managers de transition, on a plusieurs catégories. On a des managers de transition qui ont fait leur modèle socio-économique. Donc, il y a quelqu'un, moi, ça fait six ans que je travaille. Il part en mission. ils ont des intermissions et ils repartent. On a des managers transition qui font la transition dans la transition, c'est-à-dire qu'ils sont en recherche d'un CDI idéal ou d'un poste idéal, et en attendant, ils nous proposent leur service et on travaille ensemble. Alors notre modèle managérial prévoit que les missions sont encadrées. Les directeurs de transition ne sont pas seuls sur le terrain. Ils ont un N plus 1, qui est leur directeur des opérations, manager encadrant, celui qui a traité la mission avec le client, qui a défini les objectifs de la mission et qui les suit avec lui. Il y a des points réguliers avec le client et le manager de transition pour vérifier le gap par rapport aux objectifs initiaux et éventuellement les ajuster s'il y a d'autres observations qui sont faites par le manager de transition sur le terrain. Et on travaille en ce moment en équipe pour créer une communauté de managers. Donc, c'est des choses qui vont se formaliser dans les mois qui viennent. Mais annuellement, déjà, on a notre managers meeting où on réunit tous les managers qui ont été en mission dans l'année avec nous. Ils se rencontrent et ils partagent leurs expériences de mission. On a également une rencontre qu'on appelle les vendredis MCG, des rencontres thématiques autour de sujets. La prochaine visio aura lieu le 26 avril, ça sera autour de la gouvernance. Les enjeux autour de la gouvernance et l'impact des enjeux de la gouvernance sur le déroulé des missions, c'est important. C'est un partage expérience. Cette séance du 26 avril sera conjointement animée par deux de l'équipe, deux directeurs d'opérations, un collaborateur à nous qui est plutôt, je l'appelle, notre business partner et des managers de transition.
- Speaker #0
Ça m'évoque le fait qu'en général, les directeurs sont souvent isolés. J'imagine que le manager de transition, il y a un gros risque aussi et que le fait d'avoir quelqu'un au-dessus de lui, de pouvoir échanger, débriefer, ça me fait penser un peu, pas forcément au coaching, mais au mentorat, le fait d'avoir vraiment ce temps de débriefing.
- Speaker #1
C'est, oui, une forme de… Pas le tutorat, c'est pas du tutorat, c'est une… Du mankora si on veut.
- Speaker #0
La supermission, on pourrait appeler ça comme ça.
- Speaker #1
J'ai eu une fois une mission où la direction de transition m'a contacté. Par rapport à des soucis internes de pilotage, d'appréhension de la relation à l'autre. Bon, elle a utilisé le terme de coaching, elle m'a dit que j'avais bien coaché. Mais en fait, on est là pour les aider à prendre de la distance, prendre du recul, de la hauteur, à vider parfois leur ressenti de journée et même parfois leur fournir des outils de l'aide. Voilà une réélation optimale de la mission qui leur a été confiée, parce qu'on a notre objectif commun, la satisfaction de notre client.
- Speaker #0
Oui, bien sûr. Ça dissoque son client. Et puis juste aussi le fait de faire avancer les choses. Je trouve que c'est super intéressant parce que c'est souvent quelque chose qui peut manquer même pour les directeurs au quotidien. Parce que c'est finalement la base du management de demander comment ça va, qu'est-ce qui s'est passé, est-ce qu'il y a eu des difficultés, de pouvoir juste écouter. Et souvent le directeur, soit il n'a pas de réel N plus 1, soit ça se fait à distance, enfin voilà, il s'est peut-être moins formalisé. Enfin, je me dis, ça c'est vrai que c'est un sujet qui peut manquer. Je pense que c'est super important justement pour tenir aussi et éviter la dérive.
- Speaker #1
Ça demande une petite discipline dans le sens où il faut s'obliger à s'appeler parce que les managers en mission sont très vite dans la mission, donc le temps file. Donc si on s'obstaince pas à se définir des temps d'échange, le temps peut passer. Donc soit le manager appelle, soit c'est le directeur d'opération qui est vigilant. et qui prend le temps d'appeler le manager pour faire le point et savoir ce qu'il rencontre comme difficulté, ou si tout va bien, ou... Quelles que soient les questions qu'il peut poser, il faut qu'on se manifeste mutuellement de l'intérêt. Et selon les durées de mission, moi j'alterne entre visio et déplacement présentiel. C'est-à-dire que j'aime bien aller voir sur le terrain le type d'établissement, je dirais en termes de bâti. Et puis quand on se déplace sur la structure avec le margeur de transition, on perçoit des choses en tant qu'ancien professionnel.
- Speaker #0
On va ressentir l'ambiance, la dynamique, les interactions. Est-ce que, parce que parfois on peut se poser la question, est-ce que le manager de transition a vocation finalement à rester, à se dire bon en fait ça marche bien
- Speaker #1
C'est déjà arrivé également. Donc là, après ce sont des négociations avec nos clients sur les conditions de la poursuite. Mais effectivement, il est arrivé que des clients conservent les managers de transition post-fix derrière. J'alerte quand même. Mes pères, mes collègues qui font du management de transition, la posture du manager de transition n'est pas la même que la posture du directeur en contrat de travail, donc avec un lien de subordination avec son ancien client. Oui. Voilà. On a des managers qui ont été de très bons managers de transition et de moins bons directeurs de structure après.
- Speaker #0
Oui, parce que c'est aussi le positionnement, l'état d'esprit. On se dit que je suis là pour une période courte, j'ai telle mission, on est concentré là-dessus, on a les éléments. C'est vrai que quand on se projette plus sur du long terme, c'est un peu différent. Donc après, c'est une question d'état d'esprit, de positionnement. On doit pouvoir faire les deux, mais c'est vrai que parfois, on est peut-être plus à l'aise dans un des schémas.
- Speaker #1
Oui, et puis la nature humaine, j'en discutais avec un client il n'y a pas très longtemps, la nature humaine a tendance à personnifier la relation. Donc, avec un manager de transition, on n'avait pas le temps. Il vient, il fait un travail avec l'équipe, il incarne une fonction. Et donc, il y a un travail à mener dans le cadre de cette fonction. Quand vous restez en poste, dès qu'il y a de la relation conflictuelle, dès que les choses se tendent, mais c'est humain, les équipes ont tendance à personnifier la relation. C'est-à-dire, ils ne vont pas dire c'est la direction, ils vont dire c'est monsieur ou madame un tel. Ce qu'ils n'ont pas le temps de faire en mission. Et puis, qu'ils ne peuvent pas s'autoriser à faire, puisqu'on est là vraiment pour travailler avec eux sur un laps de temps donné.
- Speaker #0
Oui, puis avec une petite situation d'urgence qui fait qu'on n'a pas tellement le temps d'aller sur ces sujets-là et il faut rester concentré sur ce qui se passe. Les opérations, ok. Est-ce que vous avez un exemple peut-être, ou deux exemples, de situations peut-être où ça a vraiment super bien marché, où ça a changé les choses, où vraiment vous avez été étonné de l'impact ?
- Speaker #1
Je dirais que dans quasiment toutes nos missions, le départ du manager a été, je dirais, suivi, la présence du manager a été suivie des faits, et que suite à son départ... Déjà, je dirais le nombre de rebonds que l'on a, c'est-à-dire le nombre de clients qui reviennent vers nous, est assez conséquent. On a un volant de clients qui sont loyaux et fidèles à notre égard et donc qui reviennent régulièrement. Sinon, pour un grand groupe national, récemment, on a ramené à l'équilibre bon nombre d'établissements sanitaires. OK. Voilà.
- Speaker #0
Et alors, sans en ranger dans trop de détails, mais qu'est-ce qui a changé ? Est-ce que c'est une approche ? Est-ce que c'est une vision ? Est-ce que c'est juste le management ? Est-ce que c'est des conseils que vous avez apportés sur la méthode O ?
- Speaker #1
C'est le management, la méthode O, les outils qu'on a pu apporter. L'expertise qu'on a pu apporter. Dans les directeurs des opérations, j'en ai deux qui sont experts en sanitaire et j'en ai quatre qui sont, je dirais, plus à même de piloter des missions en handicap enfant, handicap adulte, personnes âgées.
- Speaker #0
Plutôt médico-social et…
- Speaker #1
Voilà. Et deux qui sont des experts en milieu sanitaire, MCO, SSR.
- Speaker #0
Oui, OK. Très bien. Comment on devient manager de transition ? Comment on vous appelle ? Quel profil ?
- Speaker #1
Les gens intéressés peuvent déposer leur CV sur notre site internet. Notre talent manager fait une très sélection en fonction des parcours. On appelle les managers pour faire un petit point rapide avec eux sur leur motivation et leur envie de faire partie de l'équipe MCG. À ce jour, nous avons 39 missions en parallèle, nous avons 39 collègues sur le terrain. D'accord. Et une fois que cette sélection, enfin ce premier échange est fait, les managers de transition vont avoir, alors à ce jour c'est l'opportunité qui crée la relation, on va essayer de travailler sur une relation en amont, mais dès qu'il y a des opportunités, on se rapproche des profils qui semblent correspondre à cette opportunité, et on a un échange plus approfondi avec les candidats, sur leur parcours, leur savoir-faire, leur savoir-être, j'insiste bien là-dessus, leur savoir-être en mission.
- Speaker #0
Ok, vous êtes là-dessus. Est-ce que quelle expérience, à partir de combien d'années d'expérience ou quel type d'expérience, qu'est-ce que vous attendez là-dessus ?
- Speaker #1
En expérience, c'est un minima de 10-15 ans d'expérience derrière soi, si possible diversifiée, pas trop morcelée. Le profil standard, si on peut définir un profil standard, c'est un manager qui a une vingtaine d'années derrière lui et 3-4 expériences significatives.
- Speaker #0
Ok,
- Speaker #1
d'accord.
- Speaker #0
Oui, donc vraiment, on est sur du très expérimenté.
- Speaker #1
Oui, les situations complètes qu'on nous confie nécessitent d'être en capacité sous une semaine d'avoir mesuré la situation, les enjeux et d'avoir pris la structure en main. Donc un jeune directeur ne peut pas faire des missions de management transition, je dirais complexes. Ça m'est arrivé qu'on mette des jeunes directeurs, quand je dis jeunes, c'est une dizaine d'années d'expérience sur des missions de management relais.
- Speaker #0
Oui, d'accord.
- Speaker #1
parce qu'on a senti chez eux une capacité à le faire, une capacité à le faire.
- Speaker #0
Oui, c'est ça. Peut-être, vous l'avez dit, mais c'est vraiment aussi après le savoir-être. Est-ce qu'il y a des traits de personnalité indispensables ?
- Speaker #1
C'est difficile de donner une liste, mais résilience peut-être, et beaucoup de patience, et surtout, beaucoup de respect envers l'équipe et les professionnels. La reconnaissance du travail accompli, quelle que soit la fonction dans la maison, pas dans l'établissement, pas d'a priori, pas de parti pris, neutralité. et le souci d'amener l'équipe à se réaliser elle aussi.
- Speaker #0
C'est marrant parce que ça revient un peu à une dimension bienveillance.
- Speaker #1
C'est la qualité première du manager transition.
- Speaker #0
Ce qui est important dans ces métiers-là, encore plus secteur santé. Très bien, merci pour toutes ces infos. C'est vrai que le manager de transition, pour moi, je n'ai jamais vraiment eu l'occasion de croiser. des managers de transition, mais c'est vrai que c'est un sujet que je trouve super intéressant. Et ce que je trouve vraiment intéressant, c'est aussi cette notion d'accompagnement du manager au quotidien. Et c'est vrai que la transition, ça peut être aussi un moyen, mais c'est plus le relais de peut-être prendre du recul, avoir un soutien à un moment, et puis pouvoir repartir dans des meilleures conditions, surtout dans un contexte actuel qui est quand même parfois difficile sur plusieurs dimensions. économique, RH...
- Speaker #1
Toutes les fonctions, nous faisons direction adjointe, jusqu'à direction de pôle, direction générale, DAF, DRH, DSI.
- Speaker #0
Voilà, toutes les fonctions de Codir.
- Speaker #1
Ok, ça c'est intéressant. Le DSI, est-ce que c'est récent ? Parce que c'est vrai que le DSI, il commence à prendre de plus en plus de...
- Speaker #0
Alors, ce n'est pas récent. C'est plutôt, je dirais, un peu à la marge de nos missions, nos expertises. Mais néanmoins, comme on a rejoint le groupe Mainway en juin dernier, le groupe Mainway qui a un pôle management de transition qui s'appelle Lime Europe, donc on fait partie maintenant. Au sein de cette entité Nîmes Europe, il y a un pôle DSI, donc Direction des systèmes d'information, et qui est en capacité de mener des missions complexes dans ce domaine d'expertise.
- Speaker #1
Ça aussi, c'est un vrai sujet, et là encore des compétences humaines.
- Speaker #0
Des compétences particulières, et on est en cours actuellement, d'ailleurs dans une grosse association nationale, en cours de traitement d'un dossier complexe autour de la gestion des systèmes d'information.
- Speaker #1
Merci pour toutes ces infos et peut-être à bientôt
- Speaker #0
A bientôt
- Speaker #2
Merci d'avoir écouté l'épisode jusqu'au bout, j'espère que le sujet vous a plu et qu'il ne vous inspire pas Pour m'aider à faire connaître le podcast abonnez-vous sur votre plateforme d'écoute préférée ou notez-le et partagez-le sur vos réseaux sociaux N'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn pour remarques ou propositions de sujets Bonne journée et à bientôt sur le podcast d'Etablissement Brut
