Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous et bienvenue sur le podcast des établissements médico-sociaux. Je m'appelle Arnaud Chevalier et après avoir été directeur d'EHPAD pendant 8 ans, j'aide les établissements de santé à adopter les meilleures innovations pour simplifier et améliorer leur quotidien. J'écris ce podcast pour partager les belles expériences portées par des gens passionnés. Avant de commencer, si vous appréciez ce podcast, vous pouvez vous abonner pour ne rater aucun épisode et encore mieux, mettre une note 5 étoiles sur Apple Podcasts et le partager à vos collègues. Sur ce, bon épisode ! Bonjour à tous, aujourd'hui je discute avec Dominique Villa, qui est directeur général de l'association AideN. C'est une association d'aide à domicile dans l'Aine,

• Speaker #1

  c'est ça ? C'est bien ça.

• Speaker #0

  Là ça va ?

• Speaker #1

  Ça va, j'ai eu le temps de le faire.

• Speaker #0

  Ça va. Et du coup, on va parler ensemble de votre approche du management, de l'aide à domicile et du projet que vous menez. Mais là, ce qu'on se disait juste avant, c'est que je suis... particulièrement interpellé par votre profil LinkedIn, dans lequel vous mettez Capitaine Rêve Évolution 3, en sachant que c'est le troisième projet, parce qu'il y a eu deux, et sans doute le un. Je suis très curieux de savoir ce que ça veut dire, et ce que ça cache. On va pouvoir en discuter. Ce que je vous propose, juste avant, c'est de vous présenter.

• Speaker #1

  C'est parfait. Comme vous le disiez, Dominique Villache, je suis directeur général d'une structure qui s'appelle Eden. Eden, elle... Ça se trouve miraculeusement dans l'Aide. Même si derrière, il y a un petit coin de paradis, c'est avant tout localisé. J'y suis depuis très longtemps, c'est 1988, mais je ne suis pas arrivé DG, je ne suis pas né directeur général, je suis né secrétaire comptable dans cette structure. Et j'ai gravi un certain nombre d'étapes qui m'ont amené non seulement... et c'est pour ça que je vais répondre à votre question initiale, non seulement à être directeur général de la structure, mais ensuite à en découdre, c'est-à-dire vraiment à se retirer des oripeaux de cette direction générale pour aller vers quelque chose qui est beaucoup plus simple, beaucoup plus sensible aussi dans notre méthode de travail qui est finalement d'être plutôt un capitaine d'une flottille. Flottille, c'est les nombreux projets de la structure. portés par d'autres collaborateurs avec leurs idées, avec leurs envies, avec leurs besoins. Et c'est cette flottille finalement que moi j'accompagne vers une forme de vision et de direction. Et finalement, capitaine de la flottille Rêve Évolution, alors trois évidemment, parce qu'on va le voir ensemble, c'est la troisième boucle que l'on entreprend. Mais ça veut dire ça, c'est vraiment déjà un. considérer que cette fonction de direction générale n'est plus intéressante dans notre modèle, et puis deux, que j'essaie d'impulser une certaine vision, mais sans prendre les rênes, mais simplement en essayant d'agréger l'ensemble des collaborateurs sur les bateaux et sur une certaine vision de ce management et de la structure.

• Speaker #0

  Est-ce que... Le fait de parler de bateau, ça m'évoque la métaphore très intéressante dans la notion management équipe et tout ça. Mais avec le médico-social et peut-être encore plus l'aide à domicile, ça résonne dans ma tête un peu, j'entends un peu galère. Comment ça va en ce moment et comment j'imagine que ces projets sont liés à ça ? à une nouvelle approche de management, on a dit plus de souplesse, on a dit aussi une direction générale sensible, je trouve ça très intéressant aussi dans le terme, un management plus sensible, je ne sais pas si c'est centré plus sur l'émotion et tout ça, mais est-ce que c'est une galère l'aide à domicile ?

• Speaker #1

  Normalement c'est une galère, et pour la plupart de mes collègues, tout ce qu'ils voient de l'aide à domicile part, ou même leur réponse part de cette difficulté. d'un secteur qui est sous-financé, d'un secteur qui n'entre pas dans le fond d'une vision qui soit celle du CAIR et donc celle de comment ce type de projet fait société et se retrouve un petit peu dans des cases où il est difficile d'émerger. Et la réflexion que vous portez, elle est intéressante parce qu'en réalité, Rêve Évolution, c'est une réponse à cette galère. Je ne l'ai pas imaginée dans... dans le sens où on va tous ramer ensemble et puis peut-être qu'il y en a qui sortiront les fruits, c'est plutôt dans le sens de, finalement, on est à domicile, tout ce que l'on entreprend, on l'entreprend avec un raisonnement, j'ai un souci, il faut trouver une solution. Et donc on entreprend par exemple sur la santé au travail. On sait que le secteur de l'aide à domicile, c'est un des secteurs les plus accidentogènes de tous les métiers. Il n'y a pas grand-chose devant. Alors l'aide, il y a le soin bien sûr, mais ça reste configuré médico-social. Souvent ce qu'on apporte, c'est une réponse à c'est accidentogène, donc on va travailler sur ça Alors nous on l'a fait, bien sûr. On a doublé à une époque le CHSCT quand c'était sous cette forme-là. On a travaillé avec un ergonome qui a amené à ce qu'il y ait des ambassadeurs prévention dans la structure. Mais en même temps, on répondait à ça. Et puis d'autres choses se délitaient à côté. Et donc, à un moment donné, c'était 2018, le moment de révolution, j'ai considéré, j'ai échangé dans la structure avec des collaborateurs pour dire On arrêtait de faire un plan, un projet pour un souci, pour un problème, mais qu'on considérait l'ensemble du système comme un système de toute façon vicieux. Et la première réflexion, c'est passer des cercles vicieux à des cercles vertueux. Et non pas d'entreprendre une chose pour une autre, mais d'entreprendre toutes les choses et toutes les choses au même moment, même si ce n'est pas avec le même rythme. Et c'est ça le principe même de Rêve Évolution au départ, qui veut dire en fait, et la révolution dans ce secteur-là parce que c'est nécessaire, et du rêve parce que c'est ce qu'on veut vendre vraiment au départ, en considérant que ces changements-là vont être bénéfiques avant tout pour les collaborateurs et ensuite pour les bénéficiaires, et évolution parce que ça fait évoluer le secteur, évoluer les métiers. Du moins c'était le souhait initial. On pourrait considérer maintenant, six ans après, que ce souhait est largement accompli par un grand nombre de personnes qui ont validé cette démarche-là. Et avant tout, évidemment, les collaborateurs et les partenaires. Mais dans le premier sens, c'est ça. C'est de dire comment on réagit de façon systémique à des problèmes qui, simplement, qu'on ne règle d'habitude que par un plan d'action. Ces fameux plans d'action. Là, il n'y a pas de plan d'action dans la révolution. On sait qu'il y a un certain nombre de problèmes. Eh bien, on va prendre tous les éléments pour essayer de construire un monde qui soit totalement nouveau, unique, innovant. Et ça, on s'en fout, il y en a qui le soient, il l'est parce que c'est nécessaire, mais parce que ça correspond à quelque chose qui est attendu par les collaborateurs. Ce qui est évidemment brusquant dans ce sens-là, c'est que, un, c'est vraiment une révolution, donc ça fait bouger les lignes et au départ, il n'y avait pas tant de...... Il n'y avait pas tant de personnes qui voulaient ramener avec moi. Et deux, comme c'est une révolution, elle présente deux aspects. Un, elle est hyper stimulante, ça c'est certain. Et deux, elle est hyper engageante. Et dans cet engagement-là, il y a un engagement, je dirais, de stratégie financière, évidemment, de stratégie financière, qui est essentiel et qui mérite d'être... d'être noté dans le sens où très peu de structures s'y engagent, tout simplement parce qu'il y avait un risque, finalement, très important que la structure ne parvienne pas à terminer la première boucle, parce que nos engagements étaient énormes. C'est-à-dire qu'on a mis énormément d'argent sur la table, en se disant, de toute façon, comme beaucoup de structures d'aide à domicile, malheureusement, et on l'entend tous les jours, on va droit dans le mur. Donc on s'est dit, mais comment, finalement, puisqu'on voit le mur approcher, comment on dévie notre trajectoire et on évite ce mur. Ce n'est pas à un mètre du mur qu'on va se dire, tiens, on va le grimper, on va faire, je ne sais pas, une sorte de parcours du combattant. Non, c'est de se dire, mais finalement, au plus tôt, puisque en plus, on était une structure qui était déjà considérée comme innovante et qui avait produit un certain nombre d'éléments, d'ailleurs, repris par les fédérations, voire même la CNSA, c'était de se dire, mais finalement, comment on change vraiment ce système pour amener de la vie dans ce secteur-là et répondre à deux contraintes fortes. Le premier, c'est comment on fidélise le personnel, sachant que la première note d'infidélité du personnel, ce n'est pas les démissions, c'est la santé au travail. C'est le nombre de personnes qui sont en inaptitude ou s'ils ne sont pas en inaptitude, sont de toute façon soulagés de leur emploi du temps parce qu'ils ne peuvent pas faire beaucoup d'heures. C'est la première réponse. La deuxième réponse derrière ça, mais qui vient vraiment après, parce qu'en fait, on parle souvent du manque d'attractivité de ce secteur-là. Mais vous avez un manque d'attractivité parce que vous avez des salariés qui sont bons. Parce que si votre activité est telle, vous n'avez pas besoin de recruter. Vous avez les salariés déjà en place. Donc, cette double difficulté, évidemment, c'était un, fidéliser, et deux, d'être attractif. Dans une structure fidèle, l'attractivité sert à quoi ? elle sert à se développer en termes d'activité. Je n'ai pas posté aujourd'hui sur LinkedIn une pause que j'ai réalisée ce week-end, mais en deux ans, l'activité de EDEM, si vous prenez juin 2022, juillet 2022 et juillet 2024, c'est plus 44%.

• Speaker #0

  C'est énorme. Quand on sait qu'aujourd'hui, les services à domicile, la difficulté, ce n'est pas d'avoir de l'activité, c'est de pouvoir faire face.

• Speaker #1

  C'est ça. Et nous, on a... Merci. Il faut le dire, mais on a trop de personnel. On a trop de personnel parce qu'en fait, on recrute les personnes qui correspondent à Rêve Évolution et qu'on se dit, effectivement, ça m'aime un coup puisqu'il y a de la modulation forte négative, mais que ce n'est pas grave parce que de toute façon, ça fait partie du système et que s'il y a des personnes qui, à un moment donné, ont un peu moins d'activité, ça leur permet de mieux équilibrer leur vie perso et leur vie pro. Ça leur permet finalement aussi de répondre à certaines urgences. quand il y a des prescripteurs qui ont des besoins, alors que les autres structures vont dire, Non, attendez que je recrute. On a cette facilité dans Rêve Évolution 2, c'est-à-dire vraiment la deuxième boucle et d'avoir réalisé surtout la première, de se dire, effectivement, on a, on répond réellement à ces deux effets-là. Alors, fidélisation, c'était un peu plus compliqué, mais attractivité, ce n'est pas compliqué. C'est vraiment, réellement... les chiffres étaient assez simples. C'est-à-dire une structure qui actuellement fait 350 salariés. Évidemment, on retirait deux ans de 44% d'activité, ça veut dire beaucoup moins de personnel. En 2023, on a recruté 110 CDI, et là, on est déjà à plus de 70.

• Speaker #0

  Plus en CDI. Là, ça va faire des jaloux, parce que recruter, bon, mais en CDI…

• Speaker #1

  CDI temps plein, temps prêt. CDI est en plein d'entrée.

• Speaker #0

  C'est génial. Ce que je trouve intéressant, c'est la notion de vision globale. Je ne fais pas un plan d'action sur tel ou tel sujet. Ça me fait penser vraiment à une nouvelle vision de la médecine, de dire qu'on va arrêter d'avoir une approche juste organe par organe, mais raisonner sur le malade dans son ensemble et le considérer comme une entité entière et pas juste une somme d'organes. C'est marrant parce que ça me fait penser à ça. Cette approche finalement de se dire, on va arrêter de traiter d'un côté l'activité, d'un autre côté, je ne sais pas, un aspect plus relation avec les usagers. Voilà, c'est vraiment, on met tout ensemble et c'est vrai que tout est lié.

• Speaker #1

  Ah mais nous, on a vraiment voulu tout lier. J'ai réalisé un document à l'époque en disant, voilà les cercles vicieux, voilà comment on devrait y répondre. Et ensuite, on n'a pas fait de plan d'action. On s'est juste mis dans la tête. que la réalité et les besoins c'était ça. Et après c'est évidemment une prise de risque permanente qui amène à se dire, tiens là on n'est pas allé assez loin, là il ne faut pas traiter ça. Par exemple sur la notion de fidélisation, qui est vraiment la notion forte de Révolution 2 avec d'autres éléments, on considérait qu'Eden, alors qu'on a mis vraiment le paquet sur la prévention de la santé, on n'était pas encore suffisamment à la hauteur des enjeux et de ce que l'on voulait y mettre. Et on a un ergothérapeute, depuis Rêve Évolution d'ailleurs, qui travaille particulièrement sur ces aspects d'acculturation au moindre risque, sur les aides techniques, sur les formations de pré-app, vraiment avec cette volonté de... de toucher le plus de personnes et d'acculturer à la prévention. Malgré ça, on avait encore un nombre d'accidents du travail trop élevé. Et donc, une partie de départ de personnes qui considéraient qu'on n'était peut-être pas finalement à la hauteur de ce que l'on mettait en avant. Et donc là, depuis le début d'année, qui correspond à la fin de la boucle 2, On a travaillé sur un parcours d'acculturation du nouveau collaborateur. Et donc, ce parcours d'acculturation... C'est de se dire qui vous êtes quand vous entrez à Eden, quelles sont vos forces et quelles sont vos fragilités, vos déficits, vos manques de formation. Et à partir de ça, on va créer pour vous un parcours spécial dans la structure où on va vous accompagner sur tous les axes de formation sur lesquels vous avez besoin d'être renforcé. Ça peut être l'ergot, ça peut être la bientraitance, ça peut être le sport santé, ça peut être la nutrition. ça peut être le stress au travail moi ce que je mène c'est une fois par mois l'acculturation à Réévolution c'est vraiment quelles sont les bases c'est quoi les principes de Réévolution qui sont les deux valeurs phares qui font la force de notre structure c'est confiance et transparence et donc d'expliquer aux collaborateurs toute cette démarche là et moi je suis depuis je rencontre tous les mois tous les nouveaux collaborateurs en oxydé des gros temps parce qu'il y a eu des mois 15-16 nouvelles personnes. Et là, je suis hyper surpris, en fait, de pourquoi les personnes ont décidé de faire le choix de Eden. Ce n'est pas que les équipes autonomes. C'est justement de se dire que quand vous touchez ça, c'est déjà pas mal parce que tout le monde n'y est pas, ça se saurait. Mais qu'en réalité, leurs attentes ne se tiennent pas qu'à ça. Leurs attentes, c'est quel est mon parcours professionnel dans la structure. à quoi je peux avoir des espérances dans deux, dans trois ans, dans cinq ans, en quoi je vais vivre une expérience collective, mais pas l'expérience collective de l'équipe Autogamme, l'expérience collective d'une structure qui agit pour l'ensemble de ses collaborateurs, donc avec des temps conviviaux, avec la multiplication des échanges, de réunions, de coopérations, des projets. Donc de vivre cette expérience-là et finalement de considérer que on est une forme de communauté, je l'exprime toujours comme ça, une communauté de biens et de personnes, et qu'on a envie de rejoindre cette communauté-là parce qu'on nous en a parlé, parce qu'on a une collègue qui a travaillé là, et on a même la surprise, avec Réveil Ocean, d'avoir des personnes qui nous avaient quittées il y a quelques années et qui maintenant recandidatent dans la structure parce qu'elle n'est plus la même. Elle n'est plus la même. Et d'ailleurs, elle est... La remarque est, pour le coup, plus pour des collaborateurs en fonction ressources dans l'administration, mais en disant que finalement, le management et le manager principal que je peux être n'est plus la même personne. Parce que comme j'ai quitté les oripeaux de la direction générale, j'ai quitté aussi un certain nombre de choses qui faisaient qu'à un moment donné, je me mettais beaucoup trop dans la position de direction et donc finalement de décisionnaire. Et donc, j'étais beaucoup trop à l'affût presque de l'erreur. Alors que là, je suis dans l'accompagnement de l'erreur. Ce que je dis aux collaborateurs, c'est justement, faites plus d'erreurs. Parce que c'est important justement que vous cassiez la figure. C'est important de reconnaître justement qu'on n'est pas hyper compétent et que moi, il y a des choses qui m'échappent totalement. Mais grâce à ça, en fond, on est plus fort parce qu'on va travailler sur ça. C'est-à-dire qu'on ne va pas sanctionner l'erreur, on va la sanctifier. On va considérer que c'est ça qui nous fait progresser et qu'on a besoin de ça. Et le principe même des équipes autonomes telles que nous on le donne, c'est qu'on met en premier confiance et transparence. Alors pourquoi on met en premier ces deux principes ? Qu'on ne l'appelle même pas valeur. Moi je considère que ce sont des principes de base parce que c'est vraiment l'ADN de Réunivolution. Confiance parce que c'est d'entrée de jeu une confiance absolue. Et c'est ce que je dis d'ailleurs aux nouveaux collaborateurs dans ces temps d'acculturation mensuel, c'est vous êtes là, on ne vient pas vérifier, on ne va pas évaluer votre travail, jamais. À aucun moment on ne va évaluer votre travail. C'est confiance absolue. Si vous êtes là, c'est que vous êtes là, ce n'est pas du hasard. De toute façon, ce qui se passe dans les équipes, en petite unité d'une dizaine de salariés dans les équipes autonomes, c'est qu'il n'y a pas besoin de contrôle, c'est de l'autocontrôle. Et donc si à un moment donné, vous défaillez... par rapport à l'équipe, c'est l'équipe qui va vous sanctionner. Ce n'est pas la structure. On n'a pas besoin de le faire. D'ailleurs, depuis Révolution, je n'ai je vais toucher du bois quand même mais je n'ai plus aucun conflit rude ou mal depuis six ans. Aucun. Alors que on était à l'époque à 200 salariés, on est à 350. Ça ne veut pas dire qu'il y en aura pas. Mais ça donne quand même le signe d'une relation différente. à la structure. La relation, elle se fait... Peut-être qu'on n'est pas adapté au principe de base d'une équipe autonome, je préfère travailler tout seul, je préfère... La base même de la confiance, confiance absolue, c'est dire vous n'avez rien besoin de démontrer. Non seulement vous n'avez rien besoin de démontrer, mais la confiance absolue ne se joue pas sur un rapport de force, mais sur un rapport de fragilité. Et c'est intéressant de l'avoir en tête. quand on est dans un service d'aide à domicile. Parce que la fragilité, c'est la vulnérabilité des bénéficiaires qu'on accompagne, qui sont âgés, handicapés, malades. Et bien cette vulnérabilité, quand on est dans une communauté comme Rêve Évolution, c'est ce qui va faire l'enjeu même du rapport dans les équipes dites autonomes, voire même dans les équipes administratives. C'est ne cacher pas vos faiblesses, montrez-les, sachant que plus vous les montrerez, plus vous démontrerez que personne n'agit contre. Et agir, la fragilité ou la vulnérabilité, c'est dire, je montre mes faiblesses et personne ne va m'attaquer sur ces faiblesses. Parce que ça fait partie du jeu.

• Speaker #0

  On va trouver des solutions ensemble.

• Speaker #1

  Exactement. Et ces faiblesses, ça peut être, je n'ai pas de véhicule, donc comment je fais pour organiser une tournée de travail ? J'ai un enfant handicapé, donc je ne peux pas travailler jusqu'à certaines heures. Je ne peux pas travailler le week-end parce qu'un week-end sur deux, j'ai mes enfants. Je ne sais pas, l'important c'est. c'est se dire que notre rapport de collaboration n'est pas un rapport de force, ça n'a aucun intérêt. Mais par contre, d'agir sur les fragilités, les faiblesses, les déficits, les handicaps, les contraintes, nous amène à réfléchir ensemble et surtout à échanger ensemble. C'est-à-dire qui je suis à partir de ça, et non pas qui je suis à partir de mes beaux muscles et comment je pourrais t'écraser. Et cette fragilité... Là, qui est la base même de la confiance absolue, elle est associée à la transparence, parce que, évidemment, pour avoir une confiance absolue, il faut avoir une transparence absolue. Et donc, dans Révolution, cette confiance et cette transparence, elles passent par des outils particuliers, ce qui s'appelle Workplace pour nous, c'est un outil de partage où on va tout mettre sur cet outil-là pour que l'ensemble des collaborateurs aient... la même information au même moment. Et qu'il n'y a pas de castes dans la structure, par exemple un comité de direction, il n'y en a plus, qui déchaînent une information que d'autres ne déchaînent. Donc ça veut dire que les PV de conseil d'administration, les PV de CSU, les comptes rendus de réforme, sont partagés intégralement et au même moment pour tout le monde.

• Speaker #0

  C'est marrant parce qu'il y a deux choses qui me frappent. Un, c'est si on prend... les besoins, les caractéristiques, les fragilités de chaque collègue. En fait, c'est marrant parce qu'on va se retrouver à faire des projets professionnels personnalisés. Et c'est quelque chose qu'à part vous, pas que vous, mais peut-être quand même que vous, on devrait faire. On sait faire des projets personnalisés, mais on ne le fait pas. Et ça, c'est le premier truc où je me dis masse quand même Et après, sur cette notion de transparence, je trouve ça super intéressant. Alors c'est vrai que quand on regarde, puisque vous avez dit équipe autonome avec les équipes autonomes, l'exemple qui vient rapidement, c'est Bursorg, c'est les Pays-Bas, c'est cette notion qui marche très très bien sur le domicile. Moi, je regarde toujours avec un prisme un peu Ehpad, où ça commence peut-être un tout petit peu, mais on ne voit pas par quel bout le prendre. notamment parce que c'est un petit peu plus pluridisciplinaire et surtout c'est des équipes un peu plus grandes. Moi ce que j'ai vu dans les établissements, c'est avec une équipe d'infirmières, quand il y a 5-6 personnes, ça marche nickel. On leur dit en fait juste faites De toute façon moi je ne suis pas infirmier, je ne comprends pas, donc en fait juste faites. Et si vous avez besoin d'un truc, vous me le dites et puis moi je trouve une solution. Mais voilà, vous êtes responsable. Sur un sujet qui va revenir tout le temps, c'est la question planning. le week-end, le truc des vacances et tout. Moi, j'ai souvent vu les infirmiers leur dire En fait, moi, ce qu'il faut, c'est qu'il y ait quelqu'un avec sa tourne. Après, en fait, les horaires, l'amplitude, les coupures, en vérité, je m'en fous. Tant que ça tourne, faites ce qui vous arrange et ce qui est le mieux. Moi, je ne sais pas ce qui est le mieux. La difficulté, c'est une équipe plus grande, par exemple l'aide-soignante, où là, c'est plus difficile à articuler. par rapport à vous, vos équipes, c'est combien de personnes et comment vous arrivez à les articuler parce que la question du week-end et tout ça tout le monde a ses problématiques du coup comment on fait pour à la fin trouver le compromis qui fait que ça tourne bien pour tout le monde

• Speaker #1

  Le palier de compromis, c'est le bon terme. C'est-à-dire finalement, à un moment donné, c'est comment on fait bouger le fait même, par exemple quand on parlait de fragilité à l'instant, le fait que, effectivement, moi, en termes de fragilité, c'est-à-dire de contrainte, ce n'est pas que de la fragilité physique, en termes de contrainte, je ne peux pas faire ça. Mais par contre, le décompte, on le sait, la notion derrière qui va avec ça, c'est bien sûr la notion du don. Et une notion qui... qui va totalement avec la notion de confiance, c'est que la notion de don est une notion qui n'appelle pas le contre-don. C'est-à-dire que si vous vous dites, je te fais ça et toi tu me feras ça la semaine prochaine, il n'y a plus de don, alors le don contre-don existe, mais ce n'est plus un don en fait, c'est un échange. Le don, c'est je donne sur limite et à ce moment-là, c'est comme la confiance, elle me sera redonnée à un moment donné, mais sans que j'ai besoin de la solliciter. Et donc l'organisation des équipes... Toutes les équipes n'ont pas cette maturité-là. Mais par contre, les responsables d'équipes autonomes qui ont travaillé ou que j'ai pu former, puisque je fais de la formation interne et externe sur le sujet, c'est de l'arriver à trouver cette filiation-là qui amène à ce que dans les équipes, ça soit particulièrement équilibré dans ces aspects. Et de dons, bien sûr, et de contraintes et de fragilités, en sachant que... Ce qui est demandé, mais ce que vous disiez très bien. Moi, ce que je demande en tant que capitaine, c'est un, qu'il y ait la continuité du service, c'est pour ça qu'on est payé, et qu'il y ait la satisfaction du bénéficiaire. Et je ne la regarde pas. On ne l'évalue même pas. L'important de la satisfaction du bénéficiaire, c'est qu'il reste à Eden. Il y a tant de services qu'il peut aller voir ailleurs quand il veut. L'important, c'est de se dire, voilà, et qu'il parle de Eden à son voisin, qui aurait besoin. A priori, ça marche. on n'aurait pas tant d'activités. Mais le principe, le principe, il tient à ça. Alors après, ce sont des petites unités de 8-10 personnes et quand elles grossissent, parce qu'évidemment, quand on fait 40% d'activités supplémentaires en deux ans, elles grossissent, vous redivisez les équipes et vous y gagnez à tout niveau parce que, pas à tout niveau parce que des fois, des séparations sont douloureuses, mais vous y gagnez parce que Vous réduisez le secteur des interventions de chacune, puisqu'elles étaient groupées sur un secteur donné. Et puis là, vous pouvez rediviser en deux. Et on a... La mobilité,

• Speaker #0

  il y a un gain de temps et... Énorme,

• Speaker #1

  c'est énorme. Il y a des équipes qui ont été divisées, là en 6 ans, il y a des équipes qui ont été divisées 2 fois ou 3 fois en deux. Oui. Il y a une équipe, je vous vois Saint-Jean, par exemple, c'était Saint-Jean. Maintenant, il y a Saint-Jean 1, Saint-Jean 2, Saint-Jean 3, Saint-Jean 4.

• Speaker #0

  OK. Intéressant. C'est ça.

• Speaker #1

  Un véritable avantage ? Alors, c'est vrai qu'il y a ce côté séparation qui n'est pas évident à faire parce que ça oblige un petit peu à jongler avec les personnalités, avec les affinités entre collaborateurs. Et donc, à un moment donné, il y a des petites pertes un petit peu comme ça qu'il faut retravailler. Mais c'est vraiment une des notions importantes. Après, la deuxième notion qu'il faut avoir en tête et qui est l'élément qui n'est pas souvent donnée en termes de... Même le Burzog, alors... Burzog, c'est plus facile avec des infirmières. Mais en aide à domicile, on m'a vendu beaucoup Burzog. Moi, je préfère Révolution. Parce qu'un des ingrédients de base, c'est le temps. Et ce temps-là, nous, on y a mis énormément de choses. Parce qu'on considérait, et c'est quand j'ai lancé la première équipe... qui était expérimentale en 2018, j'ai demandé aux collaborateurs qu'est-ce qu'il vous faut comme temps ensemble pour bien faire les choses. Et à ce moment-là, elles m'ont dit qu'il faut qu'on ait un après-midi ensemble par semaine. Et donc, on était partis sur un volume de trois heures par semaine ensemble où on travaille, on va faire les plannings, mais en même temps, on va faire d'autres choses. On va réfléchir aux bénéficiaires, on va réfléchir à nos relations partenariales. On va fêter l'anniversaire d'une collègue. Petit à petit, évidemment, investir 13 heures, parce que c'était un fait de 13 heures par mois, financièrement, c'est de dire… C'est pour ça que je disais que le budget était important. C'est de dire, grosso modo, un budget de 5 millions, ça va t'en coûter 10 de plus. Et donc, où tu vas trouver les 500 000 euros quand tu as des départements, en plus comme l'Aisne ? qui est un des départements les plus pauvres de France, qui vont dire Ok, je vais vous faire un chèque de 500 000 euros Donc le principe même… C'est de se dire comment à un moment donné, grâce à cet investissement, tu vas pouvoir retrouver des marges de manœuvre ailleurs. Et évidemment, vous le disiez tout à l'heure, une meilleure organisation, ça coûte moins cher.

• Speaker #0

  en kilomètres, ça coûte moins cher en temps, on a ce qu'on appelle les intervacations, ça coûte moins cher en arrêt de travail, en accident de travail, ça coûte moins cher en... J'ai besoin de recruter énormément, on recrute énormément pour l'activité, mais j'ai besoin de recruter énormément parce que je n'arrive pas à fidéliser mon personnel. J'ai des désorganisations parce que j'ai des arrêts maladie, tant sur le personnel que sur les fonctions administratives. Et donc, évidemment, cette notion-là dans une organisation qui est... reste toujours à parfaire, mais qui est bien mieux, évidemment, que ce qu'on a vécu avant 2018, nous permet d'avoir gagné énormément de marge de manœuvre. Et puis, évidemment, la dernière marge de manœuvre dans ce système-là, c'est que si on gagnait 44% d'activité, il n'y a pas eu 44% de nouveaux salariés en fonction de ressources supplémentaires. Et donc là, on est dans un système qui n'est plus celui de Burzog, mais celui de l'entreprise. Certains disent libérer, Aïden on dit délibérer, parce que le principe même de ça, et c'est pour ça que je vous évoquais cette notion de temps, c'est la délibération. C'est-à-dire deux choses, un du temps, pour délibérer, c'est-à-dire des échanges, qu'il y a un moment donné où on puisse se rencontrer et multiplier ces interactions en termes d'échanges, et des délibérations, c'est-à-dire un moment donné, il faut prendre des décisions ensemble sur comment on accompagne, qu'est-ce qu'on veut faire comme projet, qu'est-ce que... qu'est-ce qui nous intéresse en tant que professionnels, qu'est-ce qui nous intéresse en termes de formation, et d'imaginer quelque chose qui correspond à une vie collective de petites unités.

• Speaker #1

  C'est super intéressant. Je vois que c'est une des difficultés principales des établissements, et pour en avoir discuté, le fond du problème, ça semble être la problématique du manque de temps de transmission. On dit toujours que le problème, c'est la communication, mais quand on regarde bien, surtout dans la santé, il y a... Pas le temps, en fait, parce que si on s'arrête pour faire une réunion, qui est-ce qui s'occupe des gens pendant ce temps-là ? Et en fait, ça tourne 24-24, 7 jours sur 7, et du coup, on n'a pas ce temps-là. On ne peut pas bloquer une semaine, aller faire un séminaire dans un coin sympa et puis se dire ce qu'on a à se dire. Ça ne marche pas. Et c'est vrai que le fond du problème, c'est ça. Et la souffrance au travail, la difficulté, elle vient aussi probablement de là. Du stress que ça occasionne, du non-dit, de... cette notion de relation qui peut se détériorer. Et moi, ce que je vois à travers les évaluations HHS, c'est les établissements qui arrivent à caler des temps, alors c'est l'EHPAD du coup, mais des temps d'échange réguliers, hors transmission pour se dire, monsieur machin, il a ci, il a ça, des infos qui ne sont pas très importantes, mais pour plutôt se focaliser sur les problématiques et apporter des solutions, ils fonctionnent beaucoup mieux. En termes de résultats d'accompagnement et de... plaisir au travail parce qu'on peut aussi parler de plaisir, de se dire on a le sentiment, on voit des équipes qui disent on a fait ça, on a fait ça, on a fait ça, on est content d'avoir fait tout ça plutôt que des équipes qui ont le nez dans le guidon et en fait qui subissent.

• Speaker #0

  Et puis après la notion d'organisation autour de ça, il y a une certaine forme de côté naturel alors peut-être pour nous avec un peu plus de facilité même si ça ne joue pas toujours si évidemment mais on sait que l'intervention est très est très majoré sur le matin, le midi et le soir. Et donc l'après-midi, on est sur des temps qui normalement sont quand même un tout petit peu plus faciles, même s'il peut y avoir les goûters ou le ménage. Mais justement, dans les équipes, ils arrivent à s'organiser pour qu'ils aient un jour dédié où elles sont toutes ensemble et ils ont du temps. D'ailleurs, pour revenir sur l'aspect de départ, c'était 13 heures dans Révolution 1. Évidemment, l'efficience, elle est aussi dans la recherche d'efficience économique, mais aussi simplement de performance globale du collectif. Donc on a glissé petit à petit jusqu'à être au taquet du minimum qu'on pouvait faire, c'est-à-dire 9 heures, c'est-à-dire 2 heures, au modo de réunion par semaine. Et depuis le début de l'année, j'ai supprimé le système de forfait et elles se rendent compte autant de temps qu'elles le veulent en fonction de ce qu'elles veulent. de ce qu'elles souhaitent, en leur donnant quand même le cadre d'essayer d'être dans une harmonisation de ce qui se faisait avant en termes de temps, c'est-à-dire deux heures, mais si un jour elles veulent passer trois heures parce qu'il y a quelque chose, et puis une autre fois, elles ont un peu moins de choses à se dire en termes d'échanges. J'ai supprimé le forfait parce que c'est un blocage et que c'est plus naturel qu'elles aient la main totale sur leur propre organisation. Mais ça... Mais voilà, on est parti vraiment sur une base très forte. 9h, il faut savoir, parce qu'évidemment, on peut se poser la question dans la révolution de... de est-ce que économiquement c'est viable, puisque l'investissement était important, et révolution 2, c'était l'efficience économique. Et à la fin de cette boucle, la première boucle c'était de 2018, et on a terminé révolution 1, à l'époque la 20e équipe autonome, c'était en mars 2022. Avec trois mois d'écart avec le challenge qu'on s'était fixé de terminer en… en fin 2021, mais bon, avec la Covid, tout ça, il y a eu un petit peu de retard. Et après, on a aussitôt débarqué en se disant efficience économique. Alors, comment on voyait les choses ? Un, effectivement, développement de l'activité et redimensionnement des équipes en fonction de cette activité. Appui d'un responsable d'équipe autonome à partir d'un certain nombre d'heures d'activité, sachant que... Pour vous reprendre et simplifier les choses, Aiden, un responsable de secteur, donc avant la transformation, réalisait à peu près 25 000 heures d'activité. Actuellement, et c'était la base, on est à une moyenne de 50 000 heures d'activité. Ils ont juste eu, à partir de 50 000 heures, ils ont un appui d'une assistante technique à temps plein pour pouvoir soulager cette activité. Et ça... d'un point de vue ratio d'encadrement, évidemment, on est hyper performants. On n'était pas super. On était, département, considéré qu'on avait trop d'encadrement, mais c'est la base même de la structure. On était sur à peu près, à l'époque, à 11 000 heures par OTP. On est en 2025, enfin en 2024, même si je suis en train de travailler sur 2025, on est à 15 000. énormément gagné en termes de ratio. Au-delà, pour nous amener même avec moins de financement du département d'année en année, puisqu'on avait justement des petits avantages de ces pommes qu'on avait avant la transformation, on est viable économiquement en 2024. Et c'est pour ça que je prépare le budget 2025, mais avec là, pour le coup, certaines facilités si le département... considère pas qu'il faut encore faire baisser nos dotations, mais si on était à peu près dans les mêmes schémas, on est dans une structure qui n'est plus viable économiquement, mais qui est performante économiquement, c'est-à-dire qui a les moyens de nouveau d'investir. Et c'est pour ça qu'on peut dorénavant parler de Montessori et Montessori est la troisième boucle de révolution. Alors pourquoi on est à ça ? Parce que, ah, révolution 1, c'était déploiement des équipes autonomes pour chaque responsable, formation des responsables en interne. On n'a rien demandé à un externe. Tout est mouliné en interne. On n'est pas venu à ça. On est d'ailleurs maintenant à 30 équipes autonomes. Donc, on a sérieusement évolué. Deuxième axe, deuxième étape, boucle numéro 2. Comment on rend le système efficient pour l'ensemble des collaborateurs et en même temps ? c'est-à-dire socialement et en même temps financièrement. On y est avec l'exercice 2024. Considérez-nous que le BP suffisait pour considérer que l'année serait équilibrée. Et 2024, fin 2024, et particulièrement 2025, on est dans une troisième boucle, Montessori. Alors pourquoi on amène Montessori dans cette boucle-là ? Déjà pour une bonne raison, c'est qu'on ne peut pas faire… Montessori tel qu'on va le faire si on n'a pas réalisé Révolution 1 et 2. C'est-à-dire des équipes, des petites unités, non seulement autonomes mais délibérées, c'est-à-dire qui multiplient les temps d'échange, qui travaillent ensemble, qui travaillent sur leur propre formation collective en disant, tiens, nous on a beaucoup de bénéficiaires et ils aiment bien être tous formés. On a des pôles d'accompagnement des personnes handicapées à domicile qui se forment sur des handicaps spécifiques qui sont demandés par eux. par les prescripteurs, on a toute cette volonté qui correspond à Révolution 2. Et se dire, ça tient, ça tient la route, ça tient la route même d'un point de vue effectivement de la fidélisation du personnel et de l'attractivité du personnel, et derrière l'attractivité de nos prescripteurs ou des bénéficiaires en direct, qui fait qu'effectivement on a une hausse d'activité qui est très importante, soutenable en plus. Et là, on passe à une autre étape, c'est de dire, mais finalement, comment on va encore bouleverser le métier. en acculturant à une méthode de travail qui soit non pas, puisque Montessori c'est très adapté normalement, quand c'est des enfants à des enfants handicapés, avec un certain niveau de déficience, et à des personnes âgées, on le retrouve dans des EHPAD ou dans des accueils de jour, aux malades d'Alzheimer on trouve l'apparent. Et nous ce qu'on a considéré c'est que Montessori n'allait pas être ciblé avant tout pour les bénéficiaires, mais qui ont ces pathologies. mais pour l'ensemble des bénéficiaires, et donc pour l'ensemble de nos collaborateurs. Donc le projet Montessori, la troisième boucle, c'est à peu près trois ans, 100% du personnel formé, 100% des bénéficiaires qu'on va accompagner par Montessori, avec des nuances, bien sûr, qui sont liées à ce que je peux faire, est-ce que j'ai de la famille, est-ce que j'ai des... Mais 100% de cette façon-là, et c'est vraiment de se recentrer sur une double entrée, mais essentielle, et que... Personne n'arrive à résoudre, et très peu d'ailleurs, les structures du handicap. C'est comment on fait pour que le pouvoir d'agir des collaborateurs puisse croiser le pouvoir d'agir des bénéficiaires. Et ça, c'est la boucle 3. C'est comment, finalement, on induit un projet individuel et collectif dans le projet individuel et collectif d'un groupe de salariés qui vont intervenir auprès d'une famille, d'un bénéficiaire. de partenaires qui croisent forcément ces familles et ces bénéficiaires. Et donc ce projet, il est encore plus audacieux que la première boucle. La deuxième, elle n'est pas très audacieuse, elle est juste d'essayer de créer le climat pour qu'on arrive socialement et financièrement à tenir la route. Mais cette troisième boucle, elle est super audacieuse parce que déjà il faut former 100% du personnel, ça ne va pas être facile, mais ce n'est pas ça l'audace. C'est que... Pour pouvoir réussir Montessori à domicile, ce que personne n'a fait à 100%, évidemment, ça a été un petit peu essayé, entre guillemets, c'est qu'il faut beaucoup plus de temps d'accompagnement des bénéficiaires. Puisque si vous êtes sur le pouvoir d'agir des bénéficiaires, ça veut dire que vous ne le lâchez pas au bout de la demi-heure quand le téléphone a sonné pour dire, effectivement, là, désolé pour vous, mais j'ai un... Je dois aller à la maison d'à côté. Et puis, voilà, sinon vous avez payé plus. Et donc...

• Speaker #1

  pour sortir. La personne ira moins vite, naturellement, en tout cas au début. Peut-être qu'après, il y a un gros intérêt qui peut y avoir même d'un point de vue sociétal et finance publique même, parce qu'on peut imaginer la récupération de l'autonomie et du coup, finalement, il y a besoin d'un peu moins d'heures parce qu'en fait, la personne, on l'a d'une certaine manière rééduquée, mais dans le bon sens du terme, sur la capacité à faire et puis finalement, à être moins dépendante, en fait, à être un peu plus autonome.

• Speaker #0

  Et à retrouver. retrouver du plaisir à faire les choses, du plaisir à rencontrer d'autres personnes, du plaisir à... Et puis, avec cette notion même de fragilité telle qu'on l'a déployée par la confiance délibérée, ce rapport-là, avec ce rapport de pouvoir d'agir, c'est justement de considérer, finalement, dans un nouveau projet de société, que ce qui est intéressant, c'est pour ça que ce n'est vraiment pas gagné, parce qu'on n'est pas en plus dans un département qui est audacieux. Il l'a été. Il l'a perdu en route en fonction… Et puis,

• Speaker #1

  alors j'imagine beaucoup, mais là je me dis le challenge, il est beaucoup plus large parce que, est-ce que les familles sont audacieuses ? Est-ce que les usagers sont audacieux ? Peut-être encore moins. Là, oui, c'est un challenge encore plus élevé.

• Speaker #0

  Oui, c'est un vrai droit à l'erreur aussi, et puis de réajustement, de retraitement, on a la volonté, et puis là, la volonté, elle est en fait… Parce qu'au départ, moi, quand j'avais l'idée de monter Sori, J'avais vraiment l'idée en disant, on va accompagner certains publics. Et quand je l'ai confrontée aux collaborateurs, aux ambassadeurs qui représentent les collaborateurs, elles m'ont dit, mais en fait, non, on ne peut pas faire ça. Donc, il faut qu'on accompagne tout le monde. Je dis, si on accompagne tout le monde, on va partir et puis on va acculturer. Et ce sera une acculturation Montessori. Et l'accompagnement que l'on a trouvé et qu'on recherche pour l'avenir, c'est vraiment de dire, mais... En fait, vous allez bosser avec nous, pas à pas, dans une forme d'expérimentation de grandeur nature. De ça, avec, effectivement, vous y croyez aussi, vous dites, c'est bien en formation, c'est important de prendre son temps, de trucs, la personne, il faut lui laisser son temps. Mais l'aide à domicile, c'est 45 minutes, deux fois par jour, et un plan d'aide qu'il ne faut pas dépasser, parce que ça entraîne des coûts incroyables pour une personne qui peut ne pas avoir beaucoup de moyens. Donc là, ça va être de travailler sur une autre idée. de la sortie de la tarification. de retravailler sur comment finalement on globalise des plans d'aide sur un secteur donné avec justement une équipe autonome comment on regarde un peu moins le fait de consommer des heures mais mais d'avoir une réalité d'accompagnement qui correspond à mes besoins aujourd'hui j'ai on avait prévu 45 minutes dans une demi heure ça va mieux où j'ai ma fille qui vient j'ai pas besoin d'interrompre vraiment d'avoir un raisonnement qui va vers, effectivement, c'est pour ça que c'est un projet de société beaucoup plus dangereux aussi, parce qu'il va même peut-être à l'encontre d'une société individualiste, d'une société qui est dans un droit de tirage, d'une société qui dit, mais moi, mes droits, c'est ça, mes minutes, c'est ça, et de toucher beaucoup plus ces éléments de citoyenneté, de vie sociale commune, de projet en commun, et donc il faut qu'on soit hyper... hyper attrayant aussi sur la proposition non pas de service, mais finalement d'accompagnement pour amener des personnes à se dire c'est bien plus intéressant comme ça Là où il y a une petite nuance de l'audace, c'est qu'en fait, la sortie de la tarification, il y a dans les précédents sépomes, on était à ça de le faire. Et le département, parce qu'il y avait une autre structure qui s'était lancée avec nous, qui s'est complètement plantée, nous... Ça a marché, mais comme l'autre s'est planté, ils ont arrêté ça. Mais on était déjà dans une forme d'abonnement où les personnes, de toute façon, quel que soit le nombre d'heures, ils avaient le même reste à charge qui était lié à leur plan d'aide. Et donc, il y a des mois où ils ne prenaient pas leurs heures. Et nous, on avait capitalisé sur l'ensemble des heures non prises et on avait offert des projets aux personnes en leur disant Grâce à ça, de toute façon, vous avez tous un peu payé, entre guillemets, pour des heures que vous n'avez pas prises, mais par contre, on vous propose d'avoir tel projet. Alors, on a dit Ah ! à des ateliers d'accompagnement sociaux, on avait sorti à la mer, on a fait du baluchonnage, on a fait plein de choses qui correspondaient finalement à des besoins pour un certain nombre de bénéficiaires. Et ça, ça avait hyper fonctionné. C'est-à-dire que les gens, parce que la grande peur c'est ça, mais dire je ne vais pas payer pour des heures que je n'ai pas consommées et bien là, quand on leur expliquait à quoi servait notre action, en fait… très peu de personnes qui y partaient. Très peu. Au contraire, ça faisait venir des personnes qui se disaient mais moi j'ai envie de vivre cette expérience-là Et on n'était pas en équipe autonome. Donc, on a cette expérience-là, et finalement on va revenir à quelque chose qui est dans nos gènes, c'est de planter cette expérience-là, de se dire effectivement, de toute façon, pour résoudre un des cercles vicieux de l'aide à domicile, il faut le sortir de la clarification

• Speaker #1

  Oui, de toute façon, oui, qui est plutôt basé sur la compensation de la dépendance et pas le maintien de l'autonomie. Si on est vraiment dans la logique maintien de l'autonomie, ça ne marche pas, parce que ce n'est pas une question d'heures, c'est une question de qu'est-ce qu'on fait pendant ces heures-là et comment justement on essaye de se rendre, c'est un peu cette logique Montessori, le moins indispensable possible pour reconnaître à la personne la capacité, l'envie et à la fin de l'autonomie.

• Speaker #0

  Il y avait la possibilité par la CNSA d'être accompagné, d'avoir seulement... Malheureusement, on ne souhaite pas postuler à ça. C'est dommage, je leur ai dit, je vous ferais le travail à votre place. Pourtant, c'est que nous, on est le cadre de l'expérimentation. Ça ne vous coûtera pas un centime de plus, peut-être probablement un peu moins même à l'arrivée. Mais bon, comme ils sont dans une logique simplement de comment je vais vivre le mois prochain, ils ne réfléchissent pas à comment je vais vivre dans trois ans, sachant qu'il est possible qu'ils souhaitent... depuis lors qu'il est né. Donc ce raisonnement-là, malheureusement, on n'a pas les interlocuteurs pour pouvoir le mener à bien. Mais bon, dans Vérux, on a levé bien des barrières de partenaires, voire même du département, qui n'étaient pas forcément très favorables à ce que l'on a mené. Puis on l'a fait parce qu'il y a un moment donné, il faut sortir des injonctions paradoxales. et que ça fait partie des enjeux. Et puis là, on a vraiment… Pour nous, il y a une certaine facilité quand même à mettre en place ça. Pourquoi ? Parce que ça correspond aux besoins des collaborateurs. Ça correspond grandement, peut-être pas toujours de façon très nette, aux besoins des bénéficiaires et des familles, d'être accompagnés différemment et de se dire, effectivement, grâce à ça, on peut retrouver des liens sociaux, on peut retrouver un cadre d'estime de soi qui soit beaucoup plus sensible. pour l'ensemble des parties prenantes.

• Speaker #1

  C'est vraiment super intéressant et voir que c'est possible que les solutions viennent de l'intérieur et pas de l'extérieur, c'est quelque chose qui revient assez souvent. Et en parallèle, vous êtes formateur. L'idée, c'est quoi ? C'est de partager tous ces résultats ?

• Speaker #0

  Oui, on a vraiment plusieurs volets sur ça. On a le premier volet qui était dans le département de l'Aisne, le CD qui n'a pas toujours été tendre avec Aisne. Il l'a été aussi beaucoup à une époque. a considéré quand même que le travail, du moins les résultats ou les fruits de notre révolution, étaient intéressants et que des structures qui voulaient se lancer dedans pouvaient être accompagnées financièrement par le département avec l'appui de Eden. Et donc, on a capitalisé sur le département de l'Aisne, sur plusieurs structures qu'on a accompagnées ou qu'on accompagne même encore actuellement, même des structures publiques pour la dernière. On a accompagné des structures sur l'externe, parce qu'on avait une offre de service. Moi, je suis intervenu pendant un peu plus d'un an à l'IRTS, un programme de l'IRTS que j'avais conçu avec une personne de l'IRTS, sur les équipes autonomes, mais surtout sur Rêve Évolution. C'est-à-dire, comment on va beaucoup plus loin que le principe des équipes autonomes, qui est utile, mais qui ne va pas suffisamment loin dans cet aspect de vertu. de vertu, des cercles de vertu. Et puis, on a développé une offre à partir d'un organisme de formation qu'on a créé autour des équipes autonomes, mais surtout autour aussi des process qui s'intègrent aux équipes à nos boucles, c'est-à-dire comment on concilie qualité du travail et qualité de vie au travail. On a beaucoup répondu, par exemple, et on accompagne pas mal de structures sur les appels à projets de QVT de l'ARS, des Hauts-de-France. On accompagne actuellement ces structures de la Croix-Rouge sur tous les Hauts-de-France autour de la QVT, parce que ça correspond à une démarche, non pas d'autonomisation des collectifs de travail, mais à, finalement, comment, à partir de ça, il est utile de réfléchir à... une forme d'acculturation à la qualité de vie au travail. En quoi santé au travail et qualité de vie au travail est très lié. En quoi avoir le pouvoir de décider, c'est beaucoup plus intéressant pour un collaborateur quand il travaille dans un collectif, parce que c'est là où on va parvenir à donner du sens au travail et en même temps de l'autorégulation plutôt que simplement de l'évaluation.

• Speaker #1

  Qui l'a envie de s'investir, l'a envie de faire la satisfaction du travail fait en se disant c'est mon travail, c'est mon initiative. Et ça, c'est vrai que ça paraît tellement évident. Et quand on regarde les structures un peu plus classiques, mais qui doivent représenter 90% de l'offre, et on peut même y mettre peut-être encore plus l'hôpital, où en fait c'est structuré, on pourrait avoir envie de dire un peu avec un système militaire où il faut demander... Mais même l'armée n'est pas aussi rigide et figée que ce qu'on peut faire. Parce qu'à un moment, il faut accepter que les gens refassent. Et c'est ça qui est intéressant. Et c'est vraiment intéressant d'avoir ce retour, ce partage, de voir que ça prend un peu de temps,

• Speaker #0

  mais ça marche bien. Mais en même temps, révélez-vous si on est le troisième book en sept ans. en cet exercice entre guillemets, on est sur le trépied, quand on voit ce qu'on a accompli, ce qu'on a raté aussi, des choses qu'on a merveilleusement ratées, mais je me dis, c'est un vrai plaisir. Nous, on évoque vraiment le plaisir au travail des collaborateurs. Si on prend par exemple l'absentéisme des collaborateurs, on est même sur des niveaux où on a… on attaque le présentéisme des collaborateurs. C'est-à-dire, arrêtez d'être toujours là. Prenez vos congés, prenez un tour. Parce qu'il y a une envie de travail, de collaborer, de dire, tiens, t'as vu cet appel à la pub, t'as vu ce qu'on pourrait faire autour de ça. Et donc, on y gagne. Moi, en tant que capitaine, pour le coup, ma qualité de vie au travail, elle est exceptionnelle. Quand on m'interroge sur un truc, j'ai 50 ans. 57 ans, on m'interroge sur combien de trucs, autant de temps que je prendrais du plaisir. Donc ça peut mener très loin et qu'on voudra de moi comme capitaine, c'est important. Parce que je ne m'épuise pas, je suis vraiment dans une résolution de collaboration. m'amène à prendre énormément de plaisir dans ce que je fais. Et j'ai la ferme impression que pour beaucoup de collaborateurs de Eden, on est dans cette optique de cette vision-là, c'est-à-dire de dire mais finalement, avant d'être une torture, le travail, le trépasium, ça peut être bien d'autres choses, et ça peut être aussi quelque chose qui nous épanouit socialement.

• Speaker #1

  Super, je pense que c'est une belle note positive pour conclure. Peut-être que si on veut en savoir plus, comment on vous contacte ?

• Speaker #0

  Déjà, j'ai un profil LinkedIn qui est quand même pas mal suivi. Donc, c'est vrai qu'il suffit de chercher peut-être capitaine de Révolution, mais sinon de LinkedIn.

• Speaker #1

  Vous postez régulièrement ?

• Speaker #0

  Voilà, des fois avec un peu de fierté, avec la fierté de la réussite, mais aussi avec pas mal de questions sur comment... présenté l'avenir dans nos secteurs. Après, j'ai un mail qui est facilement et sur lequel je réponds facilement, qui est d.vila au base aid-aisne pour le département de l'Aide.fr et on partage vraiment très régulièrement, parce que finalement, une partie du plaisir que l'on peut avoir dans notre travail, c'est aussi de pouvoir essaimer notre travail, de faire rêver d'autres structures et de pouvoir considérer qu'il peut y avoir d'autres formes à Réveil Evolution et que ce n'est pas un statut unique, c'est quelque chose où il est important de mettre les bons ingrédients et après, le dosage, il dépend de la structure, il dépend de ses caractéristiques, il dépend de son ADN, il dépend de son historique, il dépend de la posture du directeur. Mais l'important, c'est qu'il y a un certain nombre d'ingrédients qui sont ceux qui vont permettre les cercles vertueux. Et si on les met, bien sûr c'est ambitieux, bien sûr ça demande vraiment de l'audace et d'avoir une forme de sérénité dans les collaborations, qu'elles soient entre membres de la direction, avec les collaborateurs de terrain et administratifs, mais aussi avec son conseil d'administration, parce que c'est important d'être serein quand on investit énormément sur un projet. qui déstructure au départ et qui restructure après, mais par contre, ça permet d'avoir une vie au travail qui est beaucoup plus épanouissante.

• Speaker #1

  Super, bravo et merci pour ce partage.

• Speaker #0

  Je vous en prie, je vous en prie, c'est avec plaisir.

• Speaker #1

  Merci d'avoir écouté l'épisode jusqu'au bout. J'espère que le sujet vous a plu et qu'il vous inspire. Pour m'aider à faire connaître le podcast, abonnez-vous sur votre plateforme d'écoute préférée ou notez-le et partagez-le sur vos réseaux sociaux. N'hésitez pas à me contacter sur LinkedIn pour remarquer vos propositions de sujet. Bonne journée et à bientôt sur le podcast. A plus.