Transcription

• Speaker #0

  Le monde de la cosmétique, c'est un monde passionnant, mais c'est un monde extrêmement concurrentiel. Il y a des marques qui naissent chaque jour, et des marques qui meurent chaque jour. Il y a des groupes qui se consolident, qui se font, qui se défont. C'est une guerre sans merci. Alors, il n'y a pas de mort, mais c'est vraiment une guerre. Pour moi, c'est vraiment cette aura qui nous permettra d'avoir une présence sur le terrain.

• Speaker #1

  L'action, c'est le pouvoir. C'est le pouvoir de changer les choses. On devrait avoir 57% de femmes dans les comités dirigeants, on est à 17%.

• Speaker #0

  On devient femme de pouvoir. Le pouvoir pour le pouvoir, c'est pas un but.

• Speaker #1

  C'est madame la présidente. Bonjour Delphine. Bonjour. Vous avez un parcours exclusivement dans l'industrie de la beauté et du luxe, avec une entrée dans le monde du travail chez Dior, puis à Stellauder comme chef de produit, avant d'entrer chez Coty comme responsable marketing stratégique. puis chez Sisley comme directrice marketing international skincare, puis directrice filiale France. Avant de revenir chez Coty comme VP, directrice de la division skincare. Et enfin aujourd'hui, vous êtes DG du groupe Snow depuis bientôt un an. Pour celles et ceux qui ne connaissent pas le groupe Snow, c'est le leader de la gestion de spa et distributeur des marques Les 5 Mondes, Dick Nature et Algotherme. Alors quel parcours ? Quand je vous ai demandé ce qui résonnait en vous dans ce podcast, vous m'avez parlé des jeunes filles qui vous écrivent pour vous demander comment on peut tout faire. de vos enfants et des devoirs, de votre conjoint et de la visibilité qu'ont les femmes aujourd'hui à la tête d'entreprise. Sujet que j'aborde peu et ce sera l'occasion. Vous êtes également la première que je reçois qui a fait un parcours exclusivement dans la beauté, univers très féminin où on retrouve surprenamment beaucoup d'hommes en direction. Et moi, ce qui m'intéressait aussi, ce serait de parler d'images de soi et de l'attention portée à celles qu'on nous renvoie. Alors je suis ravie de vous accueillir et pour démarrer, j'aurais aimé connaître votre vision du pouvoir.

• Speaker #0

  Tout d'abord, merci de m'inviter. sur votre plateau et de participer à ce podcast. C'est vraiment une belle opportunité pour parler de ces sujets qui préoccupent effectivement beaucoup de jeunes femmes et de moins jeunes. Je suis particulièrement sollicitée sur LinkedIn par des personnes qui ont envie de faire carrière et de composer aussi avec leur vie personnelle. Le pouvoir au féminin, c'est un grand sujet. Je pense qu'effectivement, nous avons une façon d'exercer le pouvoir et de l'appréhender assez différente des hommes. puisque dès notre plus jeune âge, nous sommes un peu conditionnés, on va dire naturellement, par comment nous allons pouvoir intégrer un certain nombre de contraintes dans la gestion de ce pouvoir et transformer ces contraintes en opportunités, puisqu'en fait c'est en cela qu'on arrive à s'épanouir, en combinant à la fois sa vie personnelle et sa vie professionnelle.

• Speaker #1

  De quels contraintes vous parlez ?

• Speaker #0

  Eh bien de tout ce qui peut aller finalement à l'encontre d'une carrière, de la manière dont on va pouvoir bâtir un parcours professionnel. La première d'entre elles, évidemment, est celle de la maternité. C'est pourtant un moment unique et je pense que beaucoup d'hommes nous envient dans cette phase et donner la vie, c'est formidable. Mais c'est vrai que par rapport à une carrière professionnelle, on s'absente. Et donc, cette absence crée forcément, inévitablement, un frein. Et donc, comment on va réussir à pouvoir profiter de ce moment unique, profiter aussi de la naissance d'un enfant, c'est finalement grandir. et mettre cet apprentissage aussi au service de sa carrière professionnelle quand on rentre de congé maternité.

• Speaker #1

  Alors, le congé maternité, statistiquement, c'est le premier frein à la carrière des femmes aujourd'hui. Dans votre parcours, on ne la voit pas, la maternité, donc je ne sais pas où elle s'est trouvée au fil de votre parcours. Mais comment vous, vous avez géré ça, du coup ?

• Speaker #0

  Alors, j'ai envie de vous dire que ça a été des choix un peu raisonnés, dans le sens où je pense qu'il ne faut pas se mettre en situation de risque professionnel au même moment que... L'envie d'avoir un enfant, dans la mesure du possible. Il ne faut pas forcément tout calculer quand on fait carrière, mais quand on peut anticiper un minimum les choses, ça me semble intelligent de ne pas se lancer dans une start-up ou prendre un poste de niveau DG, et la même année avoir envie de faire un bébé. Donc en ce qui me concerne, c'est vrai que j'ai par exemple eu ma première fille dans mes dernières années de ma première vie chez Coty. Elle est née en 2005, j'ai quitté l'entreprise pour rejoindre Sisley en 2007. Donc j'étais dans mon rythme de croisière, on va dire, dans mes postes à l'époque chez Coty. Mon fils, je l'ai eu en 2009, donc là pour le coup il est arrivé quasiment au début de mon mandat chez Sisley, mais j'étais dans une entreprise familiale qui a été extrêmement bienveillante. dans cette démarche. Donc ça aussi, ça compte. Le choix de l'entreprise et le mindset des fondateurs et des propriétaires par rapport à la maternité, ça joue un énorme rôle dans le frein ou au contraire l'accélération éventuellement d'une carrière. Ce qu'il faut savoir aussi, que parfois, certains employeurs profitent de cette absence pour vous reprendre sur un autre poste. Et des fois, c'est un accélérateur en soi. Et puis, ma dernière fille, qui a aujourd'hui 12 ans, que j'ai eue en 2012, eh bien, je l'ai eue pareil. Enfin, de... parcours chez Sisley, là où je m'étais aussi mise en position de rythme de croisière, avant de repartir sur des démarches plus entrepreneuriales et de repartir chez Coty.

• Speaker #1

  Mais après, comme vous le dites, ça s'est passé dans son sma, mais je veux dire, moi j'ai eu des situations de copines qui sont tombées enceintes, et en fait c'était le moment où il y avait une promotion dans l'entreprise et qu'elles ont eu finalement un an et demi après. A l'inverse, il y en a, comme vous dites, qui ont profité de leur départ, et en fait il y en a qui m'ont dit plus jamais, je ne reprends plus jamais un poste, alors je reviens de congé maternité. Il y en a qui mettent 3 ou 4 ans à avoir des enfants, parce qu'en fait, on ne peut pas tout calculer sur les enfants.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Du coup, c'est vrai que ce n'est pas forcément évident. Après, il y a une chose qui est hyper importante dans ce que vous avez dit, c'est que l'ambiance de l'entreprise change tout, en fait.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Selon les entreprises, j'imagine que les femmes se projettent plus ou moins à avoir des enfants, en fait.

• Speaker #0

  Il y a des entreprises qui permettent réellement un épanouissement avant, pendant et après, j'ai envie de dire. Et d'autres où ce n'est pas le mindset, parce que la culture ne le met pas plus que ça en avant. Aujourd'hui, il y a quand même beaucoup d'efforts qui sont faits par la plupart des entreprises pour accompagner cette étape-là de la vie. Il y a même des entreprises qui vont très loin en offrant le même congé maternité au papa, de façon à ce qu'il y ait la même absence. Et finalement, du coup, qu'on remette les hommes et les femmes sur le même pied d'égalité. Ça, ça peut être intéressant quand la politique sociale et salariale de l'entreprise peut se le permettre.

• Speaker #1

  C'est sûr, ça se fait de plus en plus et c'est vrai que les retours sont plutôt très positifs sur ces sujets-là. Après, il y en a qui obligent à ce que le papa le prenne après que la maman soit rentrée. C'est comme ça, il donne l'équivalent, mais après.

• Speaker #0

  Chacun son tour.

• Speaker #1

  Pour pousser le curseur un peu de, c'est pas le moment pour faire des travaux, mais c'est vraiment le moment pour se quitter de son enfant. Vous avez évolué dans la beauté exclusivement, c'était un choix, c'est juste l'origine de votre parcours. Comment c'est venu ?

• Speaker #0

  Oui, c'est à la fois un choix et un peu un destin. J'ai vraiment toujours adoré ce monde de la beauté, de la cosmétique. Il est né dans mon enfance. J'ai eu une maman relativement sophistiquée, qui aimait prendre soin d'elle. Merci. Et je pense que ça lui donnait une grande confiance en elle. Et j'ai toujours admiré ce moment où elle prenait le temps pour elle de se sentir bien. Et donc, naturellement, c'est un secteur qui m'a plu. J'ai toujours été à l'affût de ce que faisaient les marques, des nouveautés qui étaient proposées, comment on prend soin de sa peau, aussi au niveau des parfums, parce que j'ai débuté ma carrière sur l'axe parfum. Quand on a une expertise qui se bâtit dans un secteur, qui en plus a une grande force aujourd'hui, puisque c'est un des secteurs qui marche le mieux en France et qui s'exporte le mieux depuis des années à l'international. C'est un aspirateur aussi pour une carrière, puisqu'en fait, il y a des investissements, les entreprises se développent, se déploient. Et donc, en général, quand on est dans un secteur porteur qui a des marges tout à fait correctes par rapport à d'autres secteurs d'activité, on a plutôt tendance à avoir envie d'y rester. Et donc, voilà, le parcours a fait que je n'ai fait que de la beauté.

• Speaker #1

  Quand vous êtes rentrée en monde du travail, vous aviez quelle ambition ?

• Speaker #0

  L'ambition d'être autonome. Ma première ambition, ça a toujours été de m'assumer et d'être totalement indépendante financièrement. C'est mon éducation. Ensuite, évidemment, je pense que j'ai une personnalité qui fait que j'aime pouvoir avoir une capacité de décision assez forte. Donc, quand j'ai compris que pour avoir ce pouvoir de décision, il fallait grimper les échelons assez vite, c'est ce qui a été mon moteur. C'est en cela que je me suis souvent mis dans des conditions de m'exposer, de prendre des risques, de montrer que j'étais capable de décider sur des projets, de porter des recommandations et de sortir de mon scope premier dans mon job pour montrer que j'avais envie de prendre plus en termes de responsabilité. C'est un peu ça qui est parfois déroutant aujourd'hui avec les populations que j'encadre, qui sont à la fois, certaines personnes sont très seniors et d'autres sont beaucoup plus jeunes. Il y a moins aujourd'hui dans les jeunes populations des personnes qui acceptent de sortir de leur scope sans rémunération supplémentaire, qui veulent donner plus juste pour montrer qu'elles veulent grandir dans l'entreprise. Et donc, c'est un challenge que j'essaye de défier.

• Speaker #1

  Et en même temps, vous l'expliquez comment ?

• Speaker #0

  C'est un gros investissement de miser pour grandir tout en ne sachant pas s'il va y avoir un payback. Et donc peut-être qu'aujourd'hui, il y a un rapport à l'équilibre vie pro-vie perso qui est plus présent. que moi, mes débuts de carrière il y a 25 ans, où c'est vrai que j'ai fait des nocturnes jusqu'à 22h, parce que je voulais faire un projet en plus, que je n'avais de toute façon pas la capacité d'absorber en soi. Mais ça m'intéressait par pure envie d'apprendre. Et aujourd'hui, peut-être que beaucoup de personnes ne sont pas prêtes à faire ce genre de sacrifice. Mais pour moi, la beauté, ça a toujours été un métier passion. Donc j'ai une frontière très floue entre ce qui relève de mon travail et de ce qui relève de... d'un passe-temps, d'une passion nourrie d'accomplissements. Pour moi, c'est un mélange. Et plus je grimpe, d'ailleurs... plus ce mélange est présent.

• Speaker #1

  La frontière entre vie pro, vie perso, elle est de plus en plus floue.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  J'imagine que, enfin, je le vois, le poste de direction, il va aussi avec plus d'autonomie, comme vous l'aviez dit tout à l'heure, et donc une gestion de son emploi du temps plus libre, et donc plus de flou.

• Speaker #0

  Oui, et puis on s'autorise vraiment beaucoup de choses. C'est-à-dire que moi, aujourd'hui, évidemment, je dois piloter l'entreprise. Je dois donc piloter tout un certain nombre de talents sur, voilà, quelles sont les orientations stratégiques, quel chemin on prend, et pourquoi on ne prendrait pas plus celui-là que celui-là. expliquer aussi les choix, c'est important de rassurer, de fédérer, de montrer la route, mais c'est aussi important d'incarner l'entreprise vis-à-vis du monde extérieur, d'avoir une certaine aura dans la sphère professionnelle pour séduire de nouveaux partenaires et donc, en fait, quand on est tout en haut, il faut aussi pouvoir s'auto-nourrir de ce qu'il y a de nouveau. Vous voyez, je reviens de Vivatech, j'y étais hier, j'y serai demain. Personne ne va venir m'apporter les innovations sur la table, c'est moi qui dois aller chercher et m'intéresser. à l'IA, à tout ce qu'on peut instrumentaliser dans l'entreprise au service d'une meilleure performance, sans renier sur l'humain. Et tous ces sujets, en fait, c'est moi qui dois aller les chercher.

• Speaker #1

  Vous n'avez pas de directeur stratégique ou de direction de niveau d'innovation ? Il n'y a personne chez vous qui est en charge de développer les innovations ?

• Speaker #0

  Alors, chez Snow Group, non, parce qu'en fait, on est une petite ETI. Donc, c'est vrai que c'est des postes que vous retrouvez plutôt dans des grands groupes. Chez Coty, par exemple, effectivement, il y a des personnes qui sont en charge d'un planning stratégique. Alors oui, chez Snow Group, on a des personnes en charge de l'innovation produit, dans les équipes de recherche, ça c'est très important. Mais non, c'est vous en tant qu'entrepreneur qui donnez le « là » de ce qu'il y a de bon pour votre entreprise ou pas. Quel est le curseur qu'on met entre justement robotiser certaines facettes de la finance et garder de l'humain au sein de nos spas ? Parce que voilà, c'est ainsi et justement, un client en spa va venir chercher de l'humain et un recentrage sur soi qui passe par beaucoup d'humanité et d'émotion. Donc, en tout cas, en ce qui me concerne, je pense que c'est à moi d'aller détecter les enjeux de demain et savoir bien positionner l'entreprise.

• Speaker #1

  C'est une nouvelle compétence, ça, que vous développez, du coup ?

• Speaker #0

  Ça vient aussi du fait d'avoir un bon réseau. Parce qu'évidemment, un de mes jobs, qui paraît ne pas en être un, mais qui est fondamental, c'est de construire un réseau, à la fois avec des pairs, à la fois avec… Voilà, je suis aujourd'hui dans une phase de découverte d'un autre monde, parce que moi, je viens du retail. J'ai travaillé 25 ans effectivement dans la beauté, mais qui était distribuée dans des parfumeries sélectives ou sur du online. Aujourd'hui, je bascule dans un monde, celui de l'hospitalité, qui est à la fois distribuée en hôtel, en resort de vacances et aussi online. Pour moi, c'est vraiment très intéressant de voir à quel point les codes du retail sont différents des codes de l'hospitalité. Le comportement des acteurs est différent, une négo se passe différemment. La manière dont on va penser long terme, parler des chiffres est différente. Et donc, c'est vraiment très intéressant pour moi de bâtir ce réseau, ce nouveau réseau dans l'hospitalité, tout en consolidant mon expertise et en gardant mes acquis du retail.

• Speaker #1

  Est-ce que ça a toujours été aligné entre la projection que vous faisiez des postes que vous alliez avoir et quand vous les avez vus en fait ?

• Speaker #0

  Pas du tout. Le truc, c'est que moi, un peu comme un athlète, Et je m'en suis rendue compte en en parlant, en fait. C'était inconscient de mon comportement. Mais en en parlant, en fait, il est vrai que je me mets en condition pour ma prochaine étape. Je visualise ma prochaine étape. Et ça, je pense que ça vous permet de l'atteindre. C'est-à-dire que si un matin, vous vous dites, bon là maintenant j'ai fait le tour, je veux passer à l'étape d'après, il faut que vous vous regardiez dans le miroir le matin et vous vous dites... Voilà, dans un an, je veux y être, je veux y arriver, je vais me mettre en condition. Et quelles sont les conditions ? Après, vous bâtissez votre stratégie. C'est quoi les critères déterminants pour vous permettre d'accéder à cette prochaine étape ? Et vous mettez tout en œuvre pour cocher les cases. Alors, je l'ai fait de façon inconsciente, voilà, en échangeant parce que je suis sollicitée, comme vous le disiez en introduction, par des jeunes femmes. Je me rends compte que oui, c'est un moteur pour moi. Je suis quelque part un peu insatisfaite. Quand j'atteins une étape, je prends plaisir pendant un certain nombre de mois, voire d'années. Et puis tout d'un coup, je vais me dire, bon, qu'est-ce que je pourrais faire maintenant de plus ? Et donc, je vais aller à la quête de l'étape d'après.

• Speaker #1

  Et quand vous les avez atteintes ces différentes étapes, elles ont toujours répondu à ce que vous attendiez ? Ou vous êtes tombée sur quelque chose de complètement différent ?

• Speaker #0

  Au début, en général, oui. Au début, c'est un accomplissement. On franchit un cap. on a de nouvelles responsabilités, on s'expose à de nouvelles problématiques, on doit refaire ses preuves dans cette étape supplémentaire et fédérer, ressouder une équipe qui va vous porter dans... dans la démarche que vous souhaitez pour l'entreprise. Donc en général, oui, il y a un vrai épanouissement, j'ai envie de dire, les premières années. La chance que j'ai eue dans mon parcours, c'est toujours d'avoir été soutenue par mon management en prise de poste. Donc ça, ça a été plutôt plaisant. Et ensuite, effectivement, on découvre toujours des éléments qui vont venir chahuter, en fait, l'image que vous étiez faite du poste au démarrage. Mais ça fait partie du jeu, je veux dire, ça serait trop... tranquille.

• Speaker #1

  Votre première entrée en poste de direction, c'était chez Cicelay, c'est ça ? Tout à fait. Comité de direction, c'était chez Cicelay. Comment ça s'est passé, votre entrée en comité de direction ?

• Speaker #0

  Très bien. Cicelay est une maison très familiale, très paternaliste, qui est une vraie bienveillance des fondateurs. Il faut savoir aussi que les fondateurs sont très présents. Moi, j'ai eu la chance de connaître Cicelay à l'époque où M. Dornano, donc Hubert Dornano et Isabelle Dornano étaient très aux manettes de la société. Philippe était également très très aux manettes sur les pays, mais toute la création passait par le duo Isabelle et Hubert Dornano. Et donc, je me suis énormément nourrie d'eux. J'ai beaucoup écouté, beaucoup regardé. Ils avaient une expérience unique dans ce secteur et ça m'a donné une vraie force dans cette capacité à diriger des équipes, diriger des projets parce qu'ils avaient la capacité de décider très rapidement. sur des avancées à mener ou non pour l'entreprise. Et j'ai gardé ce mindset de doueur sans aller trop dans l'analytique et finalement choisir et trancher parce qu'on le sent, on l'a dans les tripes.

• Speaker #1

  Personnellement, je n'associe pas naturellement paternalisme et bienveillance. Du coup, je veux bien que vous m'expliquiez.

• Speaker #0

  Alors, en tout cas, dans les expériences que j'ai eues, c'était très lié. C'était très lié. Pour être très sincère, j'ai justement, avec... L'arrivée de mon fils, il a eu un petit souci de santé, donc j'ai eu une étape un petit peu délicate à gérer. Et bien, tout en ayant les nouvelles responsabilités que j'avais, j'ai pu composer avec cette épreuve, avec énormément de bienveillance et de paternalisme. Parce qu'en fait, ils misent sur le long terme. Des propriétaires paternalistes investissent sur vous sur le long terme. Et ils savent que s'ils vous soutiennent à un moment donné, vous avez besoin d'eux, et bien vous leur rendrez. Et moi, pourquoi j'ai mis 13 ans, en fait, à finalement décider de quitter Sisley ? Et ça a été une étape difficile, un choix vraiment difficile dans ma carrière. C'est parce que je me sentais redevable de ces étapes où il m'avait laissé une respiration, tout en me laissant aussi la possibilité d'avoir de nouvelles responsabilités. Et donc, on se sent investi comme si on faisait partie de la famille, alors qu'en fait, on n'en fait pas partie.

• Speaker #1

  Ok, donc c'est le rapport à la famille, en fait. Oui,

• Speaker #0

  et on développe un émotionnel aussi, un relationnel plus proche. que dans un grand groupe où on est plus anonyme.

• Speaker #1

  Du coup, est-ce que c'est ce que vous diriez que vous vouliez développer au sein du groupe Snow ? Oui,

• Speaker #0

  pourquoi pas ? Au bémol près que le groupe Snow, ce n'est pas un groupe que moi j'ai créé.

• Speaker #1

  Je sais, je parle juste en termes de cette bienveillance paternalistique. Ce que je me demande, c'est comment elle se traduit en management ou en leadership.

• Speaker #0

  Pour moi, je suis très à l'écoute de mes équipes. Je pense qu'on peut donner le meilleur de soi-même quand on est bien dans sa peau, qu'on est aligné. Alors justement, c'est tout l'art de notre métier, faire un soin en SPA, c'est essayer de... de réconcilier le corps et l'esprit et de faire qu'on est aligné avec soi-même. Donc j'invite toutes les personnes qui ont besoin de se ressourcer à prendre le temps de le faire. Et ça m'importe en fait, j'aime un peu savoir sans vouloir être intrusive, mais j'aime savoir un peu comment ça se passe dans la vie perso de mes collaborateurs pour être sûre qu'elles vont bien. Parce que si elles ne vont pas bien, elles ne pourront pas donner le meilleur d'elles-mêmes dans l'entreprise. Et donc si je dois adapter le temps de travail de l'une, proposer un peu plus de télétravail à une autre parce qu'en ce moment, elle a un enfant malade ou elle a besoin d'accompagner un mari qui a des soins. On le fait. Et c'est la chance que j'ai d'être dégé d'une entreprise indépendante. On a cette liberté et à taille humaine de pouvoir mettre le curseur où on le souhaite pour être sûre que le collaborateur va être à l'aise dans ses responsabilités.

• Speaker #1

  J'ai juste une question, c'est menti, c'est assez drôle dans la façon où vous l'avez dit parce que vous avez dit « je fais au mieux pour mes collaborateurs » ensuite vous avez dit « elle » . Donc je ne sais pas si c'est parce que vous avez beaucoup de femmes ou si vous n'êtes que les femmes. Je ne sais pas.

• Speaker #0

  Alors c'est parce qu'on a beaucoup de femmes. Très très peu d'hommes sont dans ce secteur-là. Mais j'en ai. Ils ont peut-être moins en demande d'aide d'ailleurs.

• Speaker #1

  Vous dites que vous êtes une ETI. Du coup, il y a combien de personnes ?

• Speaker #0

  560.

• Speaker #1

  Oui, donc c'est une grosse ETI.

• Speaker #0

  une grosse PME ou une petite ETI.

• Speaker #1

  Vous managez de la personne qui fait le ménage au spa jusqu'à direction spa jusqu'à ETI, où en fait vous avez toutes les personnes. Vous ne déléguez pas du tout...

• Speaker #0

  Ah non, mais si, j'ai une hiérarchie.

• Speaker #1

  Oui, vous déléguez en termes de hiérarchie, mais vous déléguez pas à l'extérieur. Vous externalisez pas, pas. Non, tout à fait. Donc vous avez une hiérarchie avec des niveaux très très différents. Comment est-ce que vous accompagnez finalement une culture managerielle ou en tout cas une culture d'entreprise avec tous ces niveaux hiérarchiques et en plus une dispersion géographique ? Comment est-ce que vous mettez ça en place ?

• Speaker #0

  Alors, c'est basé sur la confiance, sur l'autonomie. La confiance n'exclut pas le contrôle, évidemment. Moi, je suis quelqu'un qui aide beaucoup sur le terrain, donc je vais à la quête de l'info au plus proche du terrain. Dès que je peux, je visite des spas, je voyage, je veux rencontrer les doueurs sur le terrain. Ça, ça donne une certaine matière, on va dire, et énormément d'informations qui permettent de détecter des sujets, des nœuds, comme j'aime bien les nommer. Et donc, quelles sont les solutions pour dénouer ces nœuds et faire progresser l'entreprise ? Mais évidemment, c'est avant tout être capable d'être en maîtrise de son sujet, de bien cerner les points de tension et comment on les adresse. Surtout, donner de la confiance et de l'autonomie. puisque plus vous donnez de la confiance, plus les interlocuteurs de vos équipes vont vous livrer leurs difficultés sans avoir la crainte d'être challengé, de mettre en risque leur poste. Aujourd'hui, c'est ça qui est un enjeu, c'est que beaucoup de personnes, si elles se sentent en danger dans leur poste, ne vont pas avoir forcément envie de vous confier leurs problématiques. Et c'est donc comment on les met dans un climat de bienveillance pour leur dire mais c'est des problématiques d'entreprise, tu ne dois pas les porter toutes seules, expose-les et par contre viens avec des solutions. Et on décide ensemble lesquelles on applique.

• Speaker #1

  Non, mais du coup, je comprends complètement parce qu'il y a des questions d'avenir du travail, notamment en vue de toutes les innovations qui existent aujourd'hui, c'est ça, qui posent question. Vous avez dit la confiance n'existe pas le contrôle. Moi, ça me laisse toujours hyper plaide, donc je veux bien vous écouter là-dessus. Comment est-ce qu'on inscrit finalement ce climat de confiance où les personnes peuvent tout dire en mettant la bonne dose de contrôle ?

• Speaker #0

  Justement, en ne sanctionnant pas immédiatement des difficultés. Je veux dire, si la personne se sent soutenue, dans sa problématique et accompagnée dans la réflexion vis-à-vis d'un sujet donné et pas du tout défiée ou challengée, elle va se dire « j'ai un vrai manager sur lequel je peux compter en cas de difficulté. En revanche, moi, ce que j'aime, c'est autonomiser les personnes. Donc, une fois qu'on a été face à un problème, après, on duplique le modèle. C'est-à-dire qu'en général, on a 60 spas. Je pense qu'on a à peu près les 20 problématiques données qu'on va retrouver dans tous les spas. Donc une fois qu'on a mis en place la méthodologie avec la directrice des opérations SPA sur ce dire, quand on a tel sujet, on l'adresse de telle façon parce que ma vision du sujet c'est ça, elle le duplique. Après il y a toujours des cas particuliers qu'on peut retrouver. Et c'est vraiment instaurer un climat de confiance où on se dit les choses et on trouve des solutions ensemble. Et quand j'ai pris le poste chez Snow Group, j'ai senti cette crainte d'exposer les difficultés parce qu'il y en avait un certain nombre à régler. Et donc, je les ai vraiment accueillis avec bienveillance en me disant, je passe mon temps à dire, mais il n'y a pas de sujet, on range la chambre. C'est-à-dire qu'il y a un problème, on regarde comment on le traite et on le traite. En revanche, ce qui peut m'agacer sur le long terme, c'est quand on répète. Voilà, on répète la difficulté, on répète l'erreur de la solution. Ou alors quand on a un sujet et qu'on ne vient pas proactivement avec une solution. Ça, c'est un sujet en management parce qu'en fait, on perd beaucoup de temps, on perd beaucoup d'énergie. Et je suis quelqu'un qui est un peu obsédé par mettre son énergie au bon endroit. J'ai peu de temps dans une journée, donc il faut vraiment que je canalise mon énergie sur les bons sujets.

• Speaker #1

  Comment vous faites quand vous êtes face à quelqu'un de plutôt attentiste ?

• Speaker #0

  Ce n'est pas le talent que je vais valoriser le plus.

• Speaker #1

  Oui, mais j'imagine que vous en avez croisé dans votre carrière parce que vous n'avez pas recruté toutes vos équipes. Indépendamment du groupe, je veux dire dans toute votre carrière, vous avez dû récupérer des équipes. Et d'ailleurs, pire que ça, je ne sais pas si ça vous est arrivé, mais si vous avez déjà récupéré une équipe avec un directeur, un manager très autoritaire et du coup une équipe très attentiste derrière.

• Speaker #0

  Oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Donc comment est-ce que vous faites face à ça ? Parce que j'ai l'impression que c'est quelque chose qui vous tend un peu plus que le reste.

• Speaker #0

  Vous pouvez récupérer une équipe avec un certain type de comportement, mais la nouvelle dynamique que vous insufflez les fait évoluer. Et donc en fait, moi ce que j'ai en tout cas le mieux réussi à faire quand j'ai été face à cette situation, c'est de montrer que je ne suis pas attentiste moi-même et je n'aime pas cette démarche. Et donc je vais valoriser. tout ce qui va aller dans le sens inverse. Être proactif, trouver des solutions, bouger les lignes, sortir de sa zone de confort et en fait, je vais valoriser ceci, ce qui va venir en écho négatif finalement à une personne qui va être attentiste. Donc, c'est plus par démontrer par l'inverse qu'on fait avancer le sujet plutôt que de défier frontalement. C'est envoyer des messages sur le fait que j'ai besoin que les collaborateurs progresse dans leur comportement parce que mon management attend autre chose. Et après, je vois si la personne, elle monte dans le bateau avec moi ou pas.

• Speaker #1

  Et si elle ne monte pas, qu'est-ce que vous faites ? Parce que ce ne sont pas les personnes qui sont les premières à partir, en plus, les attentistes.

• Speaker #0

  Si elle ne monte pas dans le bateau, soit elle reste à une fonction qui ne nécessitera pas une prise de risque. Mais en général, il y a une lassitude qui s'installe. Et en général, j'ai une bonne énergie pour donner envie aux gens de se bouger.

• Speaker #1

  On reste dans la bienveillance, là, du coup ?

• Speaker #0

  On reste super dans la bienveillance. Il faut avoir envie de venir au bureau le matin, c'est hyper important.

• Speaker #1

  C'est vrai. Vous parlez de vous ou vous parlez des gens de vous ?

• Speaker #0

  De moi et de tout le monde. Enfin, moi, c'est naturel, mais j'espère que je communique ça.

• Speaker #1

  Vous avez dit tout à l'heure que vous avez toujours eu des managers ou des directeurs qui vous ont fait confiance. Moi, ce que je trouve intéressant, c'est que vous êtes quelqu'un qui cible un poste. Parce qu'il y a plein de femmes que je reçois qui ont été nommées, pas par surprise, mais elles ne s'y attendaient pas. Parce qu'en fait, les gens ont vu chez elles des choses qu'elles n'ont pas vues et donc ont été nommées. Il y a des personnes à l'inverse. En fait, au bout d'un moment, c'était tellement visible qu'elles faisaient un poste qui n'était pas celui qu'elles avaient là qu'on a fini par leur donner le titre. Donc, il y a aussi d'autres façons de faire. Vous, en gros, vous avez ciblé un poste. J'imagine le réseau qui va avec pour avoir ce poste-là. Comment ça se passe vis-à-vis des personnes qui vous le donnent, ce poste ? Comment est-ce que vous avez entretenu cette confiance ? Est-ce que vous avez ciblé un poste juste parce que c'était le poste ou aussi parce que c'était les personnes avec qui vous travaillez autour qui vous intéressaient ?

• Speaker #0

  Alors, c'est très intéressant, cette question. Et j'ai toujours ciblé un poste pour le poste.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Parce que j'ai eu un conseil très tôt dans ma carrière de ne surtout pas cibler un poste par rapport aux personnes parce que les personnes peuvent bouger rapidement. et ça, ça a été un conseil qui a été précieux. J'ai ciblé un poste comme je vous le disais, par rapport à un objectif de carrière. Donc je vous avoue que j'ai même choisi des postes où je me disais ça va être un challenge de plaire à ce manager parce qu'il a une réputation de ne pas être facile, d'être extrêmement exigeant, mais c'est la bonne case pour ma carrière, donc je vais mettre tout en œuvre pour montrer ma compétence, mon expertise, mon dynamisme et donc Merci. gérer la relation. Et ça, c'est toujours bien passé.

• Speaker #1

  Manager son manager.

• Speaker #0

  Manager son manager, oui, c'est ça.

• Speaker #1

  Vous en pensez quoi, ça, de manager son manager ?

• Speaker #0

  C'est hyper important. Et d'ailleurs, aujourd'hui, je suis DG et je me rends compte qu'il y a certaines personnes qui s'en préoccupent beaucoup et d'autres beaucoup moins.

• Speaker #1

  De vous manager ?

• Speaker #0

  Par rapport à moi,

• Speaker #1

  oui. Exactement. Et c'est quelque chose que vous valorisez ou pas ? C'est quelque chose que vous appréciez ou pas, du coup ?

• Speaker #0

  J'apprécie. J'apprécie parce qu'en fait, un bon DG, c'est quelqu'un qui arrive à garder son énergie, focus sur l'essentiel. pas être polluée avec finalement des sujets qui ne sont pas de son niveau. Et il y a des personnes dans l'organisation de l'entreprise que je gère aujourd'hui qui en prennent conscience et qui veillent à cela. Et qui me disent, non mais ces sujets-là, oui j'ai une difficulté, mais je t'épargne. Et je viendrai t'en parler que si vraiment je ne m'en sors pas. Et c'est vraiment appréciable, ça montre un vrai signe de maturité. Et puis quelque part, ça me donne confiance dans la capacité à assumer le rôle. par exemple des membres de mon comex.

• Speaker #1

  Oui, parce que du coup, c'est des personnes qui aussi créent la confiance, parce que vous savez quand même qu'ils vous solliciteront si vraiment il y a un souci.

• Speaker #0

  Absolument, voilà, c'est le pacte en fait, c'est de se dire, tu gères, mais je suis là. Et s'il y a un nœud où tu t'en sors pas, vaut mieux qu'on le sache et qu'on le gère ensemble plutôt que ça devienne un truc complètement inextricable. Mais en revanche, y aller d'abord en front line, attaquer la difficulté, que ce soit une égo, que ce soit une relation... à gérer dans les équipes. Parce que Snow Group, c'est une entreprise assez passionnante et un secteur d'ailleurs passionnant parce qu'on a beaucoup d'émotionnels à traiter. L'émotionnel dans les équipes, c'est des personnes qui font du bien aux gens. Et donc, ça leur importe énormément. Mais évidemment, par ricochet, elles s'appliquent à elles-mêmes ces sujets-là. Et donc, elles sont dans l'émotion, elles ont besoin d'être bien elles-mêmes alors qu'on est en train de faire du business. Donc, ça ne rime pas toujours. bien ensemble et faire du business, ça veut dire faire de la performance, ça veut dire traiter des KPI, ça veut dire faire des négo avec des groupes hôteliers, des resorts dans lesquels on est. Et des fois, ça peut être tendu. Donc, c'est voilà, comment on pilote tout ça chez Snow, c'est des sujets assez intéressants.

• Speaker #1

  Et comment vous faites valeur du compte ?

• Speaker #0

  Eh bien, je recrute des gens qui ont cette dynamique et qui ont l'expérience pour le faire.

• Speaker #1

  Vous parlez justement de déléguer quand je vous ai parlé des différentes strates. Et puis, vous avez dit justement de sortir des problèmes plus terrain, à la fois être sur le terrain pour savoir ce qui se passe très bien, mais de ne pas gérer le quotidien qui ne vous appartient pas aujourd'hui pour vous focaliser plutôt sur des choses plus stratégiques. Comment ça s'est passé pour vous, cette montée d'échelon, entre guillemets ? C'est-à-dire que vous êtes passée de responsable marketing, directrice marketing, directrice filiale, aujourd'hui CEO. À chaque niveau, on perd un peu de terrain et on monte un peu en stratégie. À chaque niveau, on délègue un peu plus. À chaque niveau aussi, on perd. Alors, vous avez un côté passion de la beauté, mais on perd le côté quand vous gérez la fragrance, etc. Comment ça s'est passé pour vous, finalement, cette espèce de lâcher prise de chaque niveau et cette montée en stratégie ?

• Speaker #0

  Alors, ça s'est passé assez naturellement parce que je pense que je n'ai pas changé de secteur.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Donc ça, c'est une force en vrai, parce qu'aujourd'hui je maîtrise vraiment toute la chaîne de valeur. Et du coup, ça me rend très légitime dans les échanges que j'ai avec les équipes, parce que je sais... ce qu'elles vivent. J'ai fait leur job. Et parfois, même, vous voyez, sur des sujets un peu sensibles, où la personne veut tellement bien faire qu'elle va me justifier par A plus B le pourquoi elle en est arrivée là de cette décision qui était peut-être pas la bonne, je vais lui couper la parole et lui dire, mais perds pas ton énergie à m'expliquer ça, je sais, j'ai fait ton job, je sais par quoi tu passes. Donc par contre, c'est quoi la solution, etc. Donc c'est vrai que ça aide d'avoir cette prise vraiment du bas de l'échelle jusqu'à qu'à un poste de DG, parce que je comprends aussi les enjeux politiques entre services. C'est assez intéressant, quand on arrive DG, de voir aussi les jeux de pouvoir qui se créent entre les services, là où vous étiez dans cette cour de là, avant. Et on se dit mais quelle énergie perdue à ça, alors qu'en fait il faut aller sur le business. Ça me nourrit. En fait, le fait d'avoir fait cette carrière dans ce même secteur et d'avoir petit à petit lâché, ça se fait progressivement. Et puis, on dit lâcher, mais c'est aussi très en relation avec la taille de l'entreprise. Parce qu'aujourd'hui, vous seriez étonnés, mais je dois faire des choses que j'avais lâchées chez Coty. Oui, j'imagine. Mais quand on est dans une petite ETI, on se remet finalement à faire des sujets parce qu'on a un côté plus entrepreneur. Et comme quand on a une start-up, alors je n'ai jamais géré de start-up, mais on va à la fois chercher ses plis à la poste et puis on développe sa relation avec sa levée de fonds et sa banque.

• Speaker #1

  Comment est-ce que vous gérez ça, le rapport des relations de pouvoir et le côté business ? Je précise ma question. Vous avez animé des communautés de direction depuis un petit moment, puisque vous l'avez fait déjà chez Coty. Et vous l'avez dit à un certain niveau, on voit qu'il y a des jeux de pouvoir. Vu tout ce que vous me dites sur où mettre mon énergie, j'imagine que vous, votre énergie, vous n'avez pas que ça à faire que de la mettre sur des jeux de pouvoir. Cependant, ils existent. Comment est-ce que vous gérez ça ? Comment vous avez géré ça au sein d'un comité de direction pour bien recentraliser et sortir de guéguerres internes ? qui pollue beaucoup.

• Speaker #0

  C'est vraiment le rôle du DG. Là, vous touchez pour moi au point central d'un rôle de DG. C'est tout d'abord définir la mission, être très clair sur la mission, où est-ce qu'on veut aller, très clair sur les objectifs à court et moyen terme parce que c'est important de cadencer une direction aussi. On attend d'une entreprise qu'elle soit là à horizon 6 mois, à horizon 1 an, à horizon 2 ans. Ça permet de tracer la stratégie avec évidemment différents enjeux et axes forts à prioriser et donc d'expliquer à chaque membre du COMEX, chaque patron de service, quel est son rôle dans cette picture globale. Et moi, vraiment, la mission qui m'incombe, c'est d'expliquer à chacun qu'ils sont une pièce du puzzle, mais que le puzzle, il va être beau et il va pouvoir avoir sa pleine aura que si tout le monde travaille avec la même cadence pour s'imbriquer correctement. Et cette image du puzzle, je la cite quasiment à chaque fois, c'est que si quelqu'un fait parfaitement son morceau, mais totalement décorrélé, démembré de l'autre, c'est mort. Ça ne peut pas fonctionner. Il faut non seulement que ça soit bien au sein de son service, mais que ça marche en symbiose avec le service d'à côté. Donc les guerres de pouvoir, c'est la vie de l'entreprise. On ne va pas refaire le monde. C'est comme ça, c'est la nature humaine. Il y a toujours eu des luttes de territoire depuis que l'histoire existe. Donc il y en aura toujours. Mais c'est à un moment donné dire les gars, le puzzle il est défini ainsi, on peut toujours se dire qu'il y aurait un bout de plus à mettre d'un côté ou de l'autre, mais surtout comment ça s'imbrique à la perfection pour aller de l'avant et faire qu'on a une bonne aura parce que le monde de la cosmétique c'est un monde passionnant mais c'est un monde extrêmement concurrentiel. Il y a des marques qui naissent chaque jour et des marques qui meurent chaque jour, il y a des groupes qui se consolident, qui se font, qui se défont. C'est une guerre sans merci. Alors il n'y a pas de mort mais c'est vraiment une guerre. Et donc, pour moi, c'est vraiment cette aura qui nous permettra d'avoir une présence sur le terrain et d'occuper le terrain par rapport à d'autres acteurs qui vont peut-être être plus déstructurés que nous, plus désorganisés que nous, qui auront peut-être plus de moyens. Mais ils n'auront pas cette force de frappe à l'unisson. Et donc, ils vont finalement être moins puissants que nous, qui avons moins de moyens,

• Speaker #1

  mais qui faisons corps. Ça, c'est vraiment ce que je veux chaque matin insuffler aux équipes. Faire corps.

• Speaker #0

  Faire corps.

• Speaker #1

  Du coup, vous êtes partisane de... On n'est pas obligé de s'entendre pour travailler ensemble, j'imagine ? Quand je vous en désécoute ou pas du tout ? Quand vous dites, voilà, on se met tous direction le business, les guerres de pouvoir, ok, elles existent, mais on passe outre. Mais les guerres de pouvoir, elles existent pour plein de raisons. Elles existent parce qu'il y a des protections de précarés qui n'ont pas vraiment d'intérêt. Elles existent parce qu'il y a des affinités qui ne se font pas, il y a des guerres d'égo, entre guillemets. Elles existent parce qu'il y a des guerres de poste. Elles existent parce qu'on a une vision différente des choses, parfois des valeurs différentes. Donc, il y a plein de raisons qui font que... Et à un moment, dans le business, soit on se rejoint sur un point en disant, voilà, on veut faire corps, on va battre tel concurrent, on va se positionner sur tel marché. Soit on se rejoint aussi parce qu'on s'entend bien, en fait, très bêtement. Et donc, quand c'est les deux, tant mieux. Ce n'est pas tout le temps le cas.

• Speaker #0

  Ce n'est pas parce qu'on n'a pas, on va dire, des affinités personnelles. qu'on ne peut pas travailler bien ensemble dans le business, il faut juste avoir beaucoup de maturité pour passer outre. Et ça, c'est important. Les membres du COMEX doivent avoir cette maturité-là pour entraîner leurs équipes. Après, évidemment, on décuple l'efficacité et la performance quand en plus ça se passe bien et qu'il y a une incointance, on va dire, naturelle. Et ça, je pense que c'est important aussi pour un DG d'avoir une bonne analyse de ses sujets parce que trop de copinage ou d'affinité naturel, c'est pas forcément bon non plus. Je pense qu'il faut avoir un peu de tension. C'est moteur. C'est moteur la tension. Donc en fait, c'est une tension bienveillante, mais il faut qu'il y en ait. Parce que sinon, on n'arrive pas à créer une dynamique pour aller de l'avant suffisamment efficace. C'est un panache. Mais c'est vrai qu'il faut composer avec des personnalités extrêmement variées.

• Speaker #1

  Vous parlez d'une certaine façon, pas directement, mais beaucoup d'émotions. dans le sens par rapport à votre métier d'aujourd'hui, où il y a beaucoup d'émotions, parce qu'en fait, dans l'hospitalité, le SPAS, c'est le soin. Vous avez parlé tout à l'heure d'intuition et que ça vienne de votre rythme. En soi, c'est une émotion en tant que telle. Vous parlez de vraiment centraliser son énergie, puis vous parlez de votre passion aussi pour le cosmétique, qui est une émotion en tant que telle. Et à côté de ça, vous êtes extrêmement cartésienne. Orientée business, vous parlez beaucoup chiffres, ce qui est très bien, c'est aussi pour ça que je fais ce podcast. Beaucoup marchés, etc. Comment l'un nourrit l'autre ou l'un dessert l'autre ? Entre émotions, finalement, ce côté très cartésien et orienté business.

• Speaker #0

  J'ai envie de vous dire, les deux m'ont capitaine. Je pense que si on veut être bon, il faut les deux. En tout cas, dans ce secteur.

• Speaker #1

  Mais comment elle se nourrit ou un nerveur se détruit ? Parce qu'en fait, ça peut être opposé ou nourrir l'un ou l'autre.

• Speaker #0

  Le chiffre nourrit l'émotion pour moi, dans le sens où, évidemment, tous les matins, les équipes vous le diraient, donc je reçois le chiffre. Donc vous voyez, ce matin, ça m'a généré des émotions et ça a enclenché des mails. Donc, en fait, pour moi, en tout cas, la performance nourrit l'émotion, dans un sens comme dans l'autre. Quand elle est positive, que je reçois un mail en disant ça y est, on a signé, bravo, super travail d'équipe. Et donc, je vais enclencher des émotions et puis je vais vouloir en cascader. Vous voyez, par exemple, ce week-end, j'ai reçu un mail d'une personne qui se défonce dans la boîte, qui prend les rênes d'un sujet. qui était second, mais vraiment qui montre son potentiel, eh bien, je lui ai dit, mais s'il te plaît, prends le temps. Fais un mail à toute la boîte cette semaine. Prends-toi en photo avec les équipes et diffuse, parce que ça donne de l'énergie aux troupes, en fait. Et à l'inverse, bon, des fois, je reçois des trucs où... Et là, je vais dégager des émotions, mais parce qu'il faut challenger. En fait, ce qui est important, c'est de jamais rester sur ses acquis. C'est jamais donner l'impression que la situation... est acceptable quand elle ne l'est pas. Non, elle ne l'est pas, elle ne l'est pas. Je veux dire, voilà. C'est vraiment un moteur, l'émotion, au service de la performance et ça vous le renvoie selon le curseur.

• Speaker #1

  Vous utilisez un vocabulaire qui vient assez de l'armée, entre guillemets, où vous avez dit faire corps, remobiliser les troupes, etc. Je trouve ça assez intéressant. Je ne sais pas s'il y a un lien ou pas. Parce que j'ai eu pas mal d'invités qui étaient soit réservistes, soit qui faisaient partie de l'armée, soit qui ont eu des pères commandants. Du coup, je me demandais, mais c'est vrai que dans le vocabulaire, à faire record, redéfiniser les troupes, etc. Donc non, aucun lien avec ça.

• Speaker #0

  Ah non, aucun, Mais c'est peut-être parce que, ouais, on est un secteur, en ce moment, le marché est compliqué, vraiment. En 25 ans de carrière, j'ai rarement été dans un écosystème aussi complexe. Les rapports à l'exportation d'un côté, la crise de l'autre, la remise en question même du luxe en Asie fait qu'on a rarement été dans un écosystème aussi complexe. Et du coup, oui, j'ai un peu ce sentiment au quotidien qu'on est un peu en guerre avec un système et qu'il faut batailler et garder ses positions et aller de l'avant. Mais aucun rapport avec moi, mon parcours ou mon entourage.

• Speaker #1

  Après, ça se tient en termes de leadership d'utiliser ce genre de vocabulaire, puisque l'armée, c'est quand même, ils sont très, très bons sur tout ce qui est transformation, y aller, focaliser. C'est plutôt cohérent. Oui, alors marché complexe, en effet, pour tout le monde. Après, j'imagine de tout ce que vous dites aussi pour les cosmétiques. Qu'est-ce que ça impulse ? Parce que dans un marché complexe ou volatile, en tout cas, tel qu'il l'est aujourd'hui, on fait face à encore plus de changements externes. Et comment ça impacte l'interne ou comment, finalement, ça vous mobilise l'interne ? Est-ce qu'on est plutôt, on reste sur nos positions et on s'appuie sur ce qui est fort ? Est-ce qu'on est plutôt, on va dans une transformation plus grande pour faire la différence ? Comment est-ce que vous voyez ça ?

• Speaker #0

  Pour moi, il faut vraiment avoir... beaucoup d'agilité au contraire, et toujours être en mouvement. Dans mon parcours, j'ai eu beaucoup cette notion de s'adapter à l'évolution du business et être agile comme de l'eau. C'est vrai, en fait, il faut être agile comme de l'eau. Et ça, c'est un sujet. Quand on arrive dans une entreprise, il y a beaucoup de résistance au changement. Et curieusement, c'est transgénérationnel. C'est-à-dire qu'il peut y avoir des personnes assez seniors qui vont être très agiles et qui vont accompagner le changement avec beaucoup d'optimisme. Et au contraire, des personnes qui sont assez jeunes, finalement, qui ont une route infinie devant elles, avec un champ des possibles absolument fabuleux, et qui vont résister au changement parce que, par crainte de ce qui les attend. Et donc ça, c'est pour moi, dans la culture de ce que j'aime véhiculer, c'est accompagner, accepter le changement et faites-en une force. Et ça a été une des premières choses que j'ai communiquées chez Snow Group quand je suis arrivée. Oui, il va y avoir des changements, c'est normal. En plus, je suis là pour ça, puisque la feuille de route qui m'a vraiment été donnée, c'est fédérer, rassembler, réunir ces deux métiers qui sont à la fois l'exploitation des spas d'un côté et l'innovation, la distribution des marques de cosmétiques de l'autre. Faisons une force de cette pluralité et au contraire, essayons d'éviter d'être résistants au changement parce qu'en fait, il doit se faire et ça ralentit juste la vitesse à laquelle on le fait. Pour moi, l'enjeu aujourd'hui, c'est de rester agile tout en ne perdant pas ses valeurs et la mission pour laquelle l'entreprise est faite. Vous voyez, quand j'ai assisté, j'étais en période de non-concurrence l'été dernier et donc j'ai regardé ça plutôt en tant qu'observateur. L'Asie se crispait. Tous les grands groupes ont coupé les médias en Asie pour les remettre aux États-Unis. Six mois plus tard, les États-Unis avaient d'autres enjeux et d'autres challenges. Et donc, on s'est dit, c'est peut-être pas forcément aux États-Unis qu'il faut investir énormément en médias. On va les remettre en Asie. Entre-temps, en fait, on a déçu. On a dérouté aussi des partenaires clés avec lesquels on avait bâti des choses sur le long terme. Donc, il ne faut pas se perdre. en route. Et oui, une certaine constance, c'est important, parce que finalement, vous avez créé des liens avec des partenaires historiques, et ça peut vraiment apparaître un peu comme une trahison. Donc, c'est rester agile tout en conservant quand même sa feuille de route, et savoir où on va sur le long terme, pour ne pas perdre les troupes, en fait.

• Speaker #1

  Les fameuses.

• Speaker #0

  Les fameuses troupes.

• Speaker #1

  Je vais revenir sur l'insuffisance dont on avait parlé au tout début. qui est que vous avez de plus en plus de femmes qui vous écrivent apparemment sur LinkedIn pour savoir comment finalement on gère une carrière qui amène à la vôtre et qui fait beaucoup écho notamment à la famille aussi. Qu'est-ce que vous répondez à ces jeunes filles en fait ?

• Speaker #0

  Déjà, je les remercie parce que beaucoup me disent que j'ai un parcours inspirant et je pense que c'est une vraie récompense émotionnelle que d'entendre ça parce que c'est gratifiant. Donc, je les remercie de leurs questions. et surtout alors je leur dis qu'il ne faut renoncer à rien. Moi, en fait, je n'ai jamais choisi. Parce que choisir, c'est renoncer. Donc, j'essaye de faire au mieux possible tout ce qu'il me plaît d'accomplir. Est-ce qu'on est un peu conditionné en tant que femme à dire « Ah mais non, mais tu dois choisir entre ta carrière ou ta vie de famille. » Non, aujourd'hui, il y a plein de technologies. On est dans un monde hyper moderne. On a la chance d'être dans un pays où la liberté est quand même XXL. Et donc, on est... pas obligé de choisir. On peut vraiment aujourd'hui composer sa vie de famille avec son travail. C'est un non-sujet en fait. Moi, comment ça s'est passé ? C'est vrai que je, comme on l'a dit précédemment, j'ai essayé quand même de calibrer le niveau de responsabilité que j'avais versus l'âge de mes enfants. On est plus sollicité familialement quand les enfants sont petits. C'est une, en tout cas ça me paraît être assez naturel. Et puis, c'est se donner des chances pour la suite. Je explique souvent à ces jeunes femmes que si elles sont disponibles pour leurs jeunes enfants, elles vont leur donner cette fameuse confiance en eux, qui est indispensable en début de vie. Il faut être là pour les premiers moments de vie, il faut être là pour les premières années, pour les étapes clés, d'apprendre à marcher, de partager les premiers repas, parce que ça leur donne confiance en eux et après, ils sont plus armés pour aller d'eux-mêmes vers de l'autonomie. Alors que si on loupe ces premières étapes, à l'adolescence on va avoir des fragilités et donc ça va pénaliser la carrière parce qu'on va avoir cette préoccupation mentale de se dire mon ado, est-ce que je fais bien d'être au bureau sachant qu'il aurait besoin de moi parce qu'en sixième c'est difficile les maths ou que sais-je. Donc, c'est vraiment aussi pas mal d'intuition par rapport à la personnalité que vous avez liée à vos enfants, liée à votre conjoint, liée à votre boss dans l'entreprise, de naviguer avec tout ça et de savoir être présent au bon moment pour les bonnes personnes.

• Speaker #1

  Après, il y a une question aussi des enfants que vous avez, j'imagine.

• Speaker #0

  Absolument. Absolument.

• Speaker #1

  Parce qu'elle a le plus jeune à 12 ans, donc j'imagine que les autres sont passés l'adolescence. Voilà, bientôt 20,

• Speaker #0

  bientôt 20, 16 et... Et bientôt 13 ans.

• Speaker #1

  Auquel l'adolescence, du coup, aussi. Parce que le petit, ça peut être compliqué. L'adolescence, ça peut être compliqué. Il y a plein de raisons qui font que. Après, j'imagine que vous êtes bien entourée aussi.

• Speaker #0

  En vrai, pas tant que ça. En vrai, pas tant que ça. Et je suis enfant unique. Et j'ai ma famille qui est très peu présente parce que focus sur d'autres difficultés. Mais je suis très organisée. Pour ça aussi, peut-être ce côté militaire dont vous parlez. On me l'a déjà dit. Que j'étais militairement bien organisée. Et donc, ça, c'est marrant.

• Speaker #1

  Ok, ça marche. Je vais revenir à un point aussi que vous avez abordé au tout début, au vu de tout ce qu'on a dit, sur le fait qu'il y a des contraintes liées aux femmes dans le management. Alors, je vous avais demandé quelles contraintes, mais concrètement, au vu de votre carrière, au vu de votre rapport familial, parce qu'on a parlé de la maternité, est-ce qu'il y a d'autres contraintes que vous voyez, vous, en tant que femme, en se disant, en fait, tout à l'heure, en aparté, vous me disiez, finalement, en tant que femme, on se pose plein de questions quand on arrive à un poste, les hommes ne s'en posent pas autant. La maternité est un sujet, mais est-ce qu'il y a d'autres sujets que celui-là ?

• Speaker #0

  Oui, il y a plein d'autres sujets. Il y a aussi le rôle qu'on a vis-à-vis de ses propres parents. J'ai eu 15 ans avec une grosse maladie. Donc, on est aussi dans ce rôle-là, comment on aide ses parents. En l'occurrence, mon père était l'aidant à tenir. On aide aussi ses amis. On a une sphère amicale clé, clé cruciale parce que quand on aura un coup dur, j'espère bien que je pourrai appeler. un certain nombre de copains et de copines qui viendront m'aider. Et donc, c'est aussi pendant notre vie pro et perso qu'on doit être disponible pour écouter les coups durs des copines. Et ça, c'est pour moi fondamental. On a un conjoint, on est soi-même. Donc, en fait, je vieillis comme tout le monde et on est dans un monde où le paraître a son importance. Donc, comment on garde une bonne santé, une bonne perception de soi, un good looking ? Donc, c'est toutes ces contraintes. et c'est vrai qu'en tant que femme, je pense qu'on... On est conditionné inconsciemment à composer dès le départ avec tout ça. Là où j'ai la sensation, alors je ne suis pas dans le cerveau d'un homme, mais j'ai la sensation qu'il se pose moins de questions. Vous voyez, le matin, par exemple, je ne reste jamais au travail sans me maquiller. C'est forcément déjà un quart d'heure que je prends en plus. Quand on compare à un homme, il y en a de plus en plus qui prennent soin d'eux, tant mieux, qui parfois se maquillent. En Asie, il y a énormément d'hommes qui se maquillent. Mais en Europe, c'est très peu fréquent.

• Speaker #1

  Après, les hommes ont aussi des parents. qui sont malades, ils ont aussi des amis, ils ont aussi une femme, ou pas ?

• Speaker #0

  Enfin, je ne sais pas. J'ai l'impression qu'ils... Les hommes qui font carrière, parce qu'il y en a plein qui ne veulent pas faire carrière, qu'on peut peut-être passer ça en priorité, moins conditionné au reste. C'est la sensation que ça me donne, mais voilà.

• Speaker #1

  Ok. Justement, par rapport à l'image, vous avez dit qu'il y a l'image de soi aussi. Alors, dans les cosmétiques, j'imagine qu'elle est très forte, mais de façon générale, quand on arrive à un peu cette direction pour une femme, c'est un sujet. que ce soit les vêtements, le maquillage, le style, même l'agro-sophobie, on n'en parle pas, mais en vrai, ça fait partie. Si on regarde les comités de direction et les femmes en comité de direction, il y a quand même le sujet qui existe, sans parler d'autres sujets. Vous qui êtes dans les cosmétiques, c'est quoi ce rapport à l'image que vous avez et l'image à la fois que vous êtes vous-même et que vous donnez et en quoi elle est importante en fait dans sa prise de poste ?

• Speaker #0

  Elle est importante parce que déjà, vous incarnez l'entreprise, donc c'est vrai que vous avez besoin de... de paraître dynamique, en bonne santé, avec une bonne énergie, avec une perception saine que vous allez donner et renvoyer aux autres. Après, honnêtement, je pense qu'il y a quand même une vraie évolution sur tout ça aujourd'hui. Au terme vestimentaire, on accepte énormément de looks selon les secteurs. On va même peut-être paraître plus bankable parce qu'on va se permettre des excentricités, en tout cas dans le secteur dans lequel j'évolue. il y a beaucoup de choses qui sont admises aujourd'hui qui ne l'étaient peut-être pas il y a 30 ans, à la fois côté homme et côté femme, parce que il y a 30 ou 40 ans, on ne voyait jamais quelqu'un sans cravate, sans ceinture. Aujourd'hui, les hommes sont super décontractés, même en comex, devant des boards, etc. Ça fait même plus moderne, et voilà. Et sur la grossophobie, je ne vous rejoins pas, parce que j'ai l'impression, en tout cas, avec toute la démocratisation, justement, de l'inclusion, de « on est comme on est, il faut s'assumer » . Il y a des personnes, elles ont un métabolisme X ou Y et voilà. Je veux dire, on est aussi à des fonctions où le stress est bien présent. Et donc, la nature vous donne de soit vous avez un super métabolisme accéléré par le stress ou ralenti par le stress. Selon où vous tombez, dans une case ou dans l'autre, vous ne pouvez pas lutter en fait. Et si vous mettez votre énergie à lutter sur ça, vous ne la mettrez pas sur la performance d'entreprise. Donc, du moment, en fait, que c'est bien vécu, c'est surtout ça le sujet. C'est que si vous renvoyez une image, vous êtes bien dans vos baskets et vous assumez qui vous êtes et comment vous apparaissez, tout passe. En revanche, si oui, ça trahit un mal-être, une difficulté à prendre la parole, un essoufflement, voilà, de transpiration, je ne sais pas, là, ça se crispe, évidemment. Être en accord avec ses valeurs, c'est surtout ça qui va aider à avoir une posture de DG, quel que soit le look que vous avez.

• Speaker #1

  Ok, donc ce que vous dites, c'est qu'indépendamment de comment on se porterait, ou ce qu'on se maquille, ou ce qu'on se coiffe, ou ce qu'on s'habille, il y a déjà un alignement de valeurs. Après, il y a quand même de s'adapter au secteur dans lequel on est.

• Speaker #0

  Oui, oui, mais vous voyez par exemple, moi c'est parce que j'aime être dans le contrôle de mon image, mais si demain j'arrivais pas maquillée du moment que je suis... en adéquation avec ce côté naturel de moi-même et que je porte ces valeurs parce que c'est important pour moi, je pense que ça passera aussi.

• Speaker #1

  Vous en pensez quoi de la démarche de... Alors, je n'ai plus son nom, mais Sipia Mellanderson. On pense à quoi de la démarche de Mellanderson ?

• Speaker #0

  Voilà, typiquement. Typiquement, moi, je trouve ça assez sympa parce qu'elle est en accord avec elle-même. Elle a pris un sentier à part. Alors, c'est aussi un plan de com'. Mais elle a choisi cet angle-là pour rebrier. À un moment donné où elle vieillit, elle a été la sex-symbole sulfureuse des années 90. Et ça lui permet d'avoir quelque part une présence qui n'a pas été prise par d'autres.

• Speaker #1

  Vous parliez tout à l'heure du soin des hommes, du fait que les hommes prennent soin d'eux. Le marché du cosmétique chez les hommes explose, entre guillemets. C'est-à-dire qu'il part de tellement bas. que du coup, il évolue très vite. En tout cas, c'est ce que j'ai l'impression. Je n'ai pas les stats exactes, mais c'est ce que je lisais. Et à côté de ça, je n'ai pas trouvé de stats non plus. J'ai cherché, mais je n'ai pas trouvé le nombre d'hommes qui sont dirigeants d'entreprises de cosmétiques. Il y a beaucoup d'hommes dans la direction de cosmétiques. C'est un peu en train de changer, mais on n'a pas encore atteint les quotas. On a probablement le même niveau quota que ce qu'on a sur les femmes de façon générale. Comment est-ce que vous voyez cette évolution déjà de plus en plus de femmes en direction dans un métier du cosmétique ? Et puis, comment vous voyez cette évolution du marché des hommes ? Est-ce qu'il y a un parallèle ou pas ? J'en sais rien.

• Speaker #0

  Alors, je trouve que l'évolution sur les deux sujets est très positive. Déjà que les hommes prennent davantage soin d'eux et de leur peau. Je trouve que c'est... Alors déjà, c'est porteur, c'est bien pour le business. Mais je pense que c'est bien aussi pour la peau des hommes. Comme nous, ils vieillissent. Comme nous, ils doivent prendre soin de... de leur patrimoine génétique, de la façon dont ils gèrent l'épigénétique. Et puis, comme nous, ils peuvent être exposés à des maladies de peau, s'il y a un abus du soleil, etc. Et je pense que ce n'est pas être fragile, être trop féminin, que de prendre soin de sa peau. Je pense que c'est ça l'évolution majeure de ces dernières années. Si je compare avec la génération, par exemple, de mes parents, un homme n'était pas viril s'il se mettait une crème. Je ne vois pas le rapport, en fait. Voilà, donc aujourd'hui, ça c'est fini. Et je pense que ça fait du bien de se dire, au contraire, je prends soin de moi parce que je vais être en bonne santé. Health is the new health, c'est ce qu'on dit. Et donc, on a une certaine longévité. Tout le monde a sur les lèvres aujourd'hui ce côté longévité, comment bien vieillir et mieux vieillir. Et ça doit s'appliquer aux hommes comme aux femmes. Et après, oui, en effet, les choses bougent plus lentement sur la propension d'hommes au sein des comex ou des directions d'entreprise, même dans le secteur de la beauté. C'est vrai qu'il y avait, moi en tout cas depuis le début de ma carrière, un plafond de verre. Souvent les fonctions direction marketing, direction de la communication, direction RH, sont facilement obtenues par des femmes. Et puis dès qu'on passe au niveau de direction générale, alors que quand même beaucoup de parcours initiés côté marketing montent en direction générale dans le secteur de la beauté, puisqu'en fait, C'est driveé par le média, c'est driveé par l'innovation produit. Donc, c'est plutôt cette voie-là qui est l'accélérateur de carrière dans le secteur de la beauté. Il y avait un plafond de verre et régulièrement, on avait un apport externe masculin qui venait piloter l'entreprise. Ça bouge, mais relativement lentement.

• Speaker #1

  C'est vrai qu'en plus, indépendamment d'être très féminin, vous avez raison, c'est la direction de marketing qui accélère. Donc, en plus, c'est un métier féminin. Donc, ça n'a d'autant moins de sens.

• Speaker #0

  Mais voilà, en fait... pouvoir étant décidé par le top, tant que le top est masculin,

• Speaker #1

  ça reste un patron pas très épais.

• Speaker #0

  Voilà, exactement. Mais ça bouge. On voit de plus en plus de femmes envisagées pour piloter des boîtes du CAC 40. Il y a beaucoup, beaucoup, beaucoup de discussions sur ces sujets. Je pense que de toute façon, inévitablement, Il va y avoir un rééquilibrage parce qu'il est acquis aujourd'hui qu'une femme est aussi compétente qu'un homme, voire est très complémentaire d'un homme dans sa manière de décider, dans sa manière de gérer le risque. Donc tout ça bouge. Et puis il faut accueillir. À mon avis, il faut garder un état d'esprit assez positif. Il y a des hommes qui aiment vraiment travailler avec des femmes et qui aident les femmes à prendre le pouvoir. Il y en a quand même de plus en plus. C'est beaucoup dans la communication, je pense.

• Speaker #1

  Juste une aparté sur un petit sujet par rapport à l'évolution du marché du cosmétique. On dit qu'il y a de plus en plus d'hommes qui prennent soin, donc ça c'est très bien. Par contre, il y a eu toute une polémique il n'y a pas très longtemps sur les gamines de 10 ans qui prenaient des produits anti-âge, etc. Les séphorakides. Les séphorakides, exactement. Après, c'est moins du coup votre cible, clairement, mais je ne sais pas quelle est votre vision là-dessus.

• Speaker #0

  Ma vision est très proche de moi parce que ma fille en fait partie. forcément j'ai des cosmétiques dans les placards, je pense que depuis que j'ai eu ma plus tendre enfance, ça ne m'a jamais quitté. Oui, c'est une tendance, c'est une vraie tendance parce qu'aujourd'hui, on a quand même, dans nos cultures, on met en avant beaucoup le paraître. C'est vrai que le paraître a une importance assez caractéristique de notre culture occidentale. Et donc, ces jeunes filles sont exposées à leur paraître, avec les réseaux aussi, TikTok en l'occurrence, qui vous demandent de tout de suite. 8-10 ans, quelle image vous voulez donner de vous-même en fait ? C'est assez cruel à vrai dire là où elles sont encore dans une enfance assez innocente, on leur demande de prendre position sur quel look elles veulent avoir, donc elles se projettent tout de suite dans ce secteur-là. Je pense qu'il faut être dans l'éducation, l'accompagnement, moi je fais beaucoup de pédagogie en disant voilà, écoute, c'est un peu tôt, tu vas fatiguer ta peau, c'est pas bon en fait de bêtiller sa peau trop tôt. Et puis, Pas censurer trop tôt non plus. Les laisser jouer avec, ça peut être un jouet parmi un autre. Je veux dire, se mettre du lipstick, on l'a tout fait. Prendre les chaussures de maman et se mettre sur des talons de 15 cm à 6 ans, c'est un kiff absolu. Et voilà, je ne suis pas trop dogmatique là-dessus. C'est un courant, ça va se calmer, je pense.

• Speaker #1

  Écoutez, dernière question. Qu'est-ce que vous souhaiteriez voir changer dans la société et les entreprises pour arriver à une égalité de pouvoir ?

• Speaker #0

  Une égalité de salaire ?

• Speaker #1

  C'est déjà pas mal. Merci beaucoup.

• Speaker #0

  Merci à vous.

• Speaker #1

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