Description

Nous plongeons au cœur d'une étape cruciale dans l'acquisition d'une entreprise, l'audit social.

Au-delà des chiffres et des performances financières, l’idée est également de regarder et considérer de manière plus approfondie, les ressources humaines, les politiques internes, et la culture d'entreprise.

Et pour en parler nous accueillons Eric Rotureau, qui a repris en mars 2023, la « Miroiterie Louis », société experte en Miroiterie et Menuiserie pour tous les projets de rénovation, qui se situe à Pornichet, qui a réalisé fin 2023 un CA de 850k€, & Eugénie Masso directrice Social Régionale chez In Extenso Ouest Atlantique.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

• Speaker #0

  Céder ou reprendre une entreprise, une aventure entrepreneuriale faite de rencontres entre dirigeants et experts. Je suis Eleonore Vigneron et avec les Carnets de la Transmission, je vous donne rendez-vous chaque mois pour écouter ces femmes, ces hommes qui ont franchi le cap et les professionnels qui les accompagnent. Les Carnets de la Transmission est un podcast inédit proposé par l'IGI, le Média des Affaires en Loire-Atlantique et Vendée, en partenariat avec Inextenso, cabinet d'expertise comptable et conseil, acteur du développement des entreprises et du dynamisme des territoires. Dans cet épisode des Carnets de la Transmission, nous plongerons au cœur d'une étape cruciale dans l'acquisition d'une entreprise, l'audit social. Au-delà des chiffres et des performances financières, l'idée est également de regarder et considérer de manière plus approfondie les ressources humaines, les politiques internes et la culture d'entreprise. Pour en parler, nous accueillons Éric Rautureau et Eugénie Massot. Eric, 56 ans, a repris en mars 2023 la miroiterie Louis, société experte en miroiterie et menuiserie pour tous les projets de rénovation, qui se situe à Port-Niché et qui a réalisé fin 2023 un chiffre d'affaires de 850 000 euros. Eugénie, 39 ans, est directrice sociale régionale chez Inex-Tinso, Ouest-Atlantique. Bonjour Eugénie, bonjour Éric.

• Speaker #1

  Bonjour.

• Speaker #0

  Bienvenue dans cet épisode des Carnets de la Transmission. Alors Eugénie, on va commencer par vous. Je le disais, vous êtes directrice sociale régionale chez Inextenso. Racontez-nous en quoi consiste votre métier.

• Speaker #2

  Le spectre de mon métier est assez large et je dois le dire passionnant. J'anime les équipes payes et les juristes en droit du travail sur l'ensemble de la région Ouest Atlantique. Donc la région ouest-atlantique chez Nextinso, c'est la Loire-Atlantique et la Vendée. Et j'ai l'occasion d'accompagner aussi régulièrement nos clients dans la gestion de leur personnel au quotidien. J'annule également des formations auprès d'eux sur le droit du travail et puis également l'actualité sociale qui est toujours très riche. Et je suis aussi amenée avec les équipes sociales à réaliser des audits.

• Speaker #0

  Et alors justement, expliquez-nous en quoi consiste un audit social ?

• Speaker #2

  Dans le cas d'une reprise d'entreprise où il y a des salariés, il y a un vrai enjeu d'apprécier la gestion, d'analyser la gestion du personnel. Donc à la fois analyser le respect pour l'entreprise, de sa gestion du personnel, donc en droit du travail. On a vraiment une analyse des risques sociaux et par-delà les risques, il y a aussi une analyse du climat social. Ça, c'est aussi un enjeu important d'essayer d'appréhender par le biais de l'audit comment ça se passe dans l'entreprise, le management aussi qui est réalisé au sein de l'entreprise. L'audit, c'est l'appréciation des risques, mais c'est également l'analyse plus RH, orientée ressources humaines. Et un autre pan de l'audit, qui est je pense un pan aussi essentiel, un peu des stratégies d'optimisation. Derrière le constat, une fois qu'on a regardé, qu'on a apprécié justement ces risques, peut-être certaines incohérences ou certains non-respects de la législation, c'est-à-dire qu'est-ce qu'on peut faire ? Quelles solutions ? Et puis des fois, il y a des choses qui sont plutôt bien faites, mais on peut peut-être les améliorer. Et donc il y a aussi des stratégies d'optimisation. Et l'audit, ça peut être l'occasion aussi, et c'est souvent d'ailleurs l'occasion, d'aller chercher des stratégies un peu d'optimisation dans l'organisation du travail, dans la rémunération.

• Speaker #0

  Eugénie, vous me confiez que 80% des acquéreurs qui rachètent des titres de société font un audit social. Or, c'est moins le cas dans un processus d'acquisition de fonds de commerce. Pourquoi ?

• Speaker #2

  Dans le cadre d'un rachat de titres, les enjeux en social sont particulièrement importants pour l'acquéreur puisque lui, il va reprendre la coquille juridique existante. Et qui dit coquille juridique existante, dit reprise de l'actif, mais aussi des passifs, et notamment des passifs sociaux. Et donc très souvent pour un peu contrebalancer ce risque, l'acquéreur va demander de manière très fréquente ce qu'on appelle une garantie au vendeur, une garantie actif-passif. Et donc par le biais de cette garantie actif-passif, le vendeur va garantir au repreneur toutes les éventuelles variations à la hausse pour le passif ou à la baisse pour l'actif, dont l'origine serait antérieure à la reprise de l'entreprise par le futur acquéreur. Par contre, pour un rachat de fonds, et c'est là où finalement, et d'où le fait que souvent, il n'y a pas d'audit qui sont réalisés pour les rachats de fonds, c'est qu'il y a une création d'une nouvelle structure juridique. Le repreneur va accueillir uniquement le fonds, donc l'actif, et on n'aura dans ce cas-là, en fait, pas de reprise des litiges et des risques, du coup, issus de litiges éventuels avec les salariés qui seraient présents ou partis. Et les enjeux sont moindres, puisqu'on a moins cet enjeu de reprise des risques sociaux liés au passé. Donc la conclusion, c'est vrai que souvent, quand on a des rachats de titres, il est essentiel, de par les enjeux potentiellement sociaux, de réaliser un audit social.

• Speaker #0

  Éric, vous avez donc repris la miroirerie Louis en 2023, je vous le disais en introduction, après un parcours de salarié cadre plutôt dans l'univers de la décoration. Pourquoi du coup ce changement ?

• Speaker #1

  Alors effectivement, j'ai 56 ans, j'ai une longue carrière derrière moi, essentiellement passée dans la déco. J'ai créé un département pour eux. De A à Z, en fait, il y avait un manque dans l'offre, ce qui m'a permis de... J'ai commencé tout seul et on est arrivé une dizaine d'années à une vingtaine de personnes. Donc ça a été un vrai projet d'entreprise au sein d'une entreprise. Et ça, ça m'a donné le goût déjà de pouvoir créer quelque chose.

• Speaker #0

  Et une fois que vous avez créé ce département, vous avez constitué votre équipe ?

• Speaker #1

  Oui, ça a été un projet passionnant parce qu'il a fallu créer des postes. Il y avait des situations qui n'existaient pas. Et donc, il a fallu embaucher des gens qui correspondaient à des nouveaux postes. Donc ça a été un vrai challenge humain. Et puis un vrai challenge commercial aussi, parce qu'il a fallu aller chercher des produits qu'on n'avait pas. C'était une ouverture de poste, donc il fallait absolument amener quelque chose sur le produit. Donc il a fallu aller dans le fin fond de l'Asie, chercher des choses qui n'existaient pas ailleurs. Donc un vrai projet humain, un vrai projet produit. Et c'est un petit peu ce que j'ai essayé de retrouver avec la miroirerie. mais à mon compte.

• Speaker #0

  En montant ce projet entrepreneurial, ça vous a donné le goût et l'envie d'aller vers d'autres aventures, de voler entre guillemets de vos propres ailes ?

• Speaker #1

  Oui, c'est exactement ça. Et en plus, la société dans laquelle j'étais me correspondait de moins en moins puisque vendu à des actionnaires. Je faisais beaucoup plus de reporting que mon job initial qui était au cœur de l'entreprise, qui était au cœur du produit, au cœur de l'humain. Et je m'y retrouvais de moins en moins, mais bon, c'est des choix, voilà. Et du coup, je me suis progressivement éloigné de ça. Et puis à un moment je me suis dit, il faut faire quelque chose, il faut créer pour soi. Il me reste encore quelques années à faire, il me fallait un projet sympa et puis peut-être pour moi ce coup-ci. C'est pour ça que j'ai mis sur le papier un cahier des charges avec les choses qui m'intéressaient. Une entreprise locale pour le coup et non pas aller à l'autre bout de la planète pour amener du produit. Un atelier si possible parce qu'avec une production locale, une petite équipe mais quand même du management. Donc j'ai donné ce cahier des charges à plusieurs intermédiaires qui sont allés me chercher les entreprises en fait. Nantin est revenu avec la miroirerie Louis, qui n'était plus à vendre d'ailleurs à l'époque, pour l'anecdote, qui avait été à vendre l'année précédente, mais le sédan a eu une très mauvaise expérience avec quelqu'un qui l'a mené en bateau pendant quelques mois. Et du coup, l'entreprise n'était plus à vendre. Bon, on s'est quand même présenté, on devait passer une heure sur place, on y a passé l'après-midi. Je me suis très bien entendu avec le sédan. J'ai rapidement vu qu'il y avait du potentiel produit, qu'il y avait du potentiel de développement. Et voilà, l'aventure a commencé comme ça.

• Speaker #0

  Quand vous avez repris la miroir tréluée, où l'entreprise en était d'un point de vue humain ?

• Speaker #1

  Sur le coup, c'est évidemment difficile à dire parce qu'on a du mal à creuser la situation. Bien sûr, on voit tout de suite les chiffres. Ça, c'est facile parce que les chiffres, c'est des chiffres. On a du mal à tricher avec ça. Par contre, humain ? Ça peut être ambigu. On peut faire passer des situations, on peut habiller deux trois choses. Donc on ne s'en aperçoit pas forcément au premier rendez-vous de tout ça. Soit il faut être vraiment immergé pendant très longtemps, mais si on est immergé, ça veut dire qu'on a déjà repris l'entreprise. Et soit on fait un audit social. Et pour moi, justement, l'audit social, il était un peu naturel. Comme je le disais tout à l'heure, je viens plutôt de grosses entreprises où on est habitué à faire un audit complet de la situation, de chiffres, d'humains, de produits. On est habitué à avoir une photo vraiment globale du dossier. Et là, quand on reprend la miroirerie, enfin quand j'ai... Au prix de la miroirerie, je ne voyais pas forcément tout ça. Donc naturellement, je ne me suis même pas posé de question en fait, naturellement on a enchaîné sur un audit social, pour avoir la vue complète de l'entreprise.

• Speaker #0

  Et alors, comment ça se passe un audit social ?

• Speaker #2

  Alors, il y a dans un premier temps un travail de récupération de documents. Il y a eu tout un échange. Eric nous a beaucoup aidé d'ailleurs dans la récupération de ces documents auprès du vendeur et puis de son conseil. Donc les documents, c'est des contrats de travail, c'est les bulletins de salaire, c'est des registres personnels, les accords d'entreprise, etc. Donc un certain nombre de documents qui vont nous permettre déjà de faire une première analyse, d'avoir un premier regard sur le respect de la réglementation, l'organisation aussi, la manière dont est gérée l'entreprise. Idéalement, en l'occurrence là on ne l'avait pas fait, mais c'est vrai qu'idéalement il faut aller sur place. Ça permet aussi, c'est un élément de plus, pour aller sentir l'ambiance. Sentir les lieux, c'est vrai que c'est un aspect. Mener des trucs de pain,

• Speaker #0

  j'imagine,

• Speaker #2

  avec le collaborateur. Oui, tout à fait, pouvoir échanger aussi. Le vendeur aussi se sent, on est entre guillemets dans son lieu, donc se sent plus à l'aise. C'est vrai que souvent, ça peut être l'occasion d'avoir de l'information complémentaire qu'on n'a pas forcément via les documents, qu'on n'a d'ailleurs pas via les documents. Les documents, c'est déjà des indices. Le fait d'être présent, ça permet de confirmer un certain nombre de ressentis. Ensuite, une fois qu'on a épluché les documents, on va établir un rapport détaillé, puis avec une synthèse des principaux risques avec un système de code couleur. Je ne sais pas si tu te souviens, Eric, de cette fameuse synthèse. L'idée, c'est de prioriser les risques derrière ça et puis de les apprécier par eux. Le système de code couleur, c'est en fonction de l'importance du risque, de manière à avoir quelque chose d'assez visuel et d'aller à l'essentiel tout de suite lors du rendez-vous, puisque une fois qu'on a établi ce rapport, on a un rendez-vous de restitution avec le futur acquéreur, où on reprend cette synthèse et puis des fois on insiste, on revient un peu plus en détail sur certains sujets qui ont plus d'enjeux et qui méritent d'aller creuser un peu plus. Et assez vite... Donc, on identifie certaines thématiques et puis on arrive assez vite dans des solutions, dans des préconisations, dans qu'est-ce qu'on va faire. On a constaté ça. On confirme certains ressentis, notamment par le biais aussi d'autres analyses qu'on a pu faire, financières, juridiques, droits des sociétés. J'entends, on croise un peu nos informations et on rentre dans la phase de préconisation assez vite en disant qu'est-ce qu'on va faire, par quoi il faut que je commence. On rentre tout de suite et très vite dans ce sujet-là lors du rendez-vous.

• Speaker #0

  Vous parliez d'un code couleur ? Oui. À quoi correspondait-il ?

• Speaker #2

  On a quatre couleurs, donc rouge, c'est un système de feu un peu, orange, jaune et vert, donc vert impeccable, tout va bien, ça arrive. Jaune, le risque est un peu moindre, mais quand même un point de vigilance. On n'a pas d'enjeu, parfois financier, souvent quand c'est rouge, c'est qu'il y a un risque conséquent en termes de sanctions, d'enjeux éventuellement liés à l'organisation du travail. Donc là, on peut avoir du rouge. Donc risque financier, risque important, montant une enveloppe éventuellement à engager parce qu'on n'est pas en conformité ou parce qu'on sait que... peut-être un futur départ. Tout ça, ça peut s'anticiper, se chiffrer. Et dans l'audit social, il y a tout un travail aussi de chiffrage qui est aussi très important. Parce que pour le futur acquéreur, c'est très concret. C'est quoi mon risque ? C'est à quoi je m'engage ? Du coup, si je ne fais rien ou si le risque se produit. Donc ça, c'est très important, ce chiffrage.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il y avait beaucoup de rouges ?

• Speaker #2

  Non, il n'y avait pas beaucoup de rouges. Non, non, non, non. Il y en avait un petit peu, mais il n'y en avait pas beaucoup.

• Speaker #0

  Quels étaient les points identifiés ?

• Speaker #2

  Alors, dans les points qui allaient très bien, on va dire que tout ce qui était paye, cotisation sociale, on était plutôt bon sur cette thématique. Là, on était moins bon, c'était sur la partie plus RH, ce que je qualifierais de RH, par rapport au... Au suivi, visite médicale, on avait effectivement un salarié en arrêt longue maladie. Donc là, c'était un indicateur aussi. Forcément, on se pose un certain nombre de questions par rapport à ça. Entretien professionnel, formation professionnelle, l'accompagnement des collaborateurs. On voyait qu'il y avait un sujet aussi, une nécessité d'accompagner davantage encore les collaborateurs. Donc là aussi, ça donne des indices et déjà un début de réponse sur comment moi, qu'est-ce que je vais mettre en place. C'est quoi la suite à donner ? Ça donne une orientation. Sur ces sujets, on était un peu moins bons. Sur l'organisation du travail aussi, il y avait des sujets à améliorer, d'un point de vue purement juridique. C'était des sujets qu'on a pu relever.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il y a eu d'autres constats, d'autres résultats issus de cette audite ?

• Speaker #2

  On a identifié sur l'administration du personnel, sur la gestion du personnel, on s'est projeté sur la suite, mais on va dire qu'il n'y a pas eu d'éléments complémentaires.

• Speaker #1

  Ce que tu as dit était déjà essentiel en fait, parce que quand on voit qu'il y a un salarié qui est absent depuis deux ans, un autre qui s'arrête deux mois tous les ans, moi ça me suffisait déjà de savoir ça. Et c'est quelque chose qu'on ne voit pas forcément, c'est vraiment ce que je disais tout à l'heure. Quand on arrive dans une société, on ne voit pas qu'il y a quelqu'un qui n'est pas là, puisqu'il n'est pas là. On ne le voit pas. Et ça, effectivement, le travail de génie l'a vraiment mis en valeur.

• Speaker #2

  Sur le suivi administratif aussi, on voyait qu'il y avait des difficultés à assurer le suivi administratif. Ça donnait aussi l'insertion.

• Speaker #1

  Déjà, l'absence de ces gars-là signifiait quelque chose de très important. Est-ce que c'était pas de chance ou est-ce que c'était un travail compliqué, pas facile pour les employés, etc. Donc ça a mis ça en valeur et pour le coup, ça m'a permis moi de travailler en amont et de me dire comment je gère ces gens qui ne sont pas là et pourquoi ils ne sont pas là. Et comment je fais pour mettre une stratégie en place pour qu'ils reviennent bosser et que ça se passe bien. Et ça m'a permis d'anticiper vachement. Et pour info, ces gens-là maintenant sont au travail tous les deux, il n'y en a plus un qui s'arrête. et nous, ça se passe bien.

• Speaker #0

  Et justement, si on revient sur cette... Vous avez parlé, Eugénie, d'une réunion dans laquelle vous êtes réunis, donc le cédant, l'acquéreur, et vous avez partagé les conclusions de cette audite. Que s'est-il passé ensuite ?

• Speaker #2

  C'était pas fait avec le sédan. Oui, on a été... C'était qu'avec toi, Eric, le rendu. Et après, souvent, c'est ce qui s'est passé, il y avait des points qui méritaient des confirmations. Donc je sais qu'après, vous avez eu l'occasion d'échanger avec le vendeur pour creuser certains sujets qu'on avait identifiés, en disant là-dessus, là-dessus, il faut qu'on creuse parce qu'il y a peut-être d'autres choses encore qui sont...

• Speaker #1

  Oui, en fait, c'était une société qui était prise par son quotidien, par un patron d'entreprise qui était très impliqué dans le quotidien. qui faisait beaucoup de choses par lui-même, jusqu'à la pose même des produits, donc qui n'avait pas de temps à consacrer à ça.

• Speaker #0

  Oui,

• Speaker #2

  ça se voyait. Par le biais de l'économie sociale, on l'avait pu relever. Oui, effectivement.

• Speaker #1

  Voilà, donc ça se voyait effectivement qu'il n'avait pas de temps. Mais au-delà de ça, les plannings étaient très tendus. La gestion de l'entreprise était vraiment optimisée. Ça, c'est aucun doute là-dessus. Probablement que moi, j'ai perdu un peu en rentabilité en allégeant un peu les plannings. mais je les ai allégés. Et les gars sont là maintenant régulièrement. Il n'y a plus de soucis comme on a pu connaître. Et ça, effectivement, c'est le système dont parlait Eugénie avec son système de feu. Effectivement, ça a très bien marché, ça a très bien fonctionné. J'avais quelques feux rouges et ces feux rouges, on a bossé ensemble pour les traiter.

• Speaker #0

  Et justement, est-ce que vous, ça a influencé votre décision de reprendre l'entreprise ?

• Speaker #1

  Alors non, parce que ça ne mettait pas en jeu la reprise. J'avais quelques feux verts quand même. Oui,

• Speaker #2

  on sait ce que ça fait.

• Speaker #1

  J'avais pas mal de feux verts qui me permettaient de me dire que c'était une entreprise qui était saine néanmoins. Où il y avait des choses à faire, ça c'était clair. Et ça m'a permis justement de mettre l'accent sur les choses qu'il y avait à faire et l'organisation qu'il fallait derrière. et de voir que c'était pas mal de mettre un planning en place pour la pause, c'était pas mal de mettre un planning en place pour les rendez-vous, etc. Et donc on a éteint quelques feux comme ça. Et puis, finalement, tout le monde s'est un peu apaisé. Tout est rentré dans l'ordre. Mais il n'y avait pas de... Non, ça n'a pas mis en jeu la décision. Pas du tout.

• Speaker #0

  Vous avez mis en place des process. Vous avez mis en place des outils, en fait, pour faciliter le quotidien des uns et des autres. Oui,

• Speaker #1

  c'est ça. C'est ça, c'est ça. Honnêtement, j'ai aussi un peu allégé les plannings. Mais il vaut mieux avoir un gars toute l'année qui travaille plutôt qu'un gars qui fatigue sur 8 ou 9 mois et puis qui est absent. pendant trois mois.

• Speaker #0

  Et aujourd'hui, avec le recul, quelle conclusion tirez-vous de cette période ?

• Speaker #1

  L'audit, en tout cas, était indispensable parce que je ne me serais probablement pas aperçu de ça. Alors, je ne me suis pas posé la question de l'audit, donc du coup, c'était naturel. Mais je pense qu'il était vraiment indispensable de l'avoir pour vraiment comprendre cette entreprise, complètement. Avec le recul, je suis très content de l'avoir fait, vraiment. Et ça m'a vraiment permis de mettre tout un tas de process en place derrière et puis de développer vraiment l'entreprise.

• Speaker #0

  Et quelle ambition avez-vous justement pour l'entreprise ?

• Speaker #1

  C'est une sacrée question de continuer à la développer. En fait, on a fait 50% de plus l'année dernière, déjà sur une année. Déjà, ne serait-ce que par la présence des gars. Et puis, on est parti pour faire la même chose à nouveau cette année sur les chiffres 2023. Donc, on va continuer comme ça, oui.

• Speaker #0

  Et quels conseils, tous les deux, donneriez-vous à d'autres entreprises qui envisagent d'effectuer un audit social ?

• Speaker #2

  Je leur dirais d'y aller. de foncer. Parce que je crois vraiment que par-delà, effectivement, on parlait de l'analyse des risques, ça permet d'avoir un coup d'avance, en fait. Et ça, c'est essentiel en matière sociale. Il faut toujours avoir un coup d'avance.

• Speaker #1

  Oui, c'est le coup d'avance. C'est vachement bien vu, je trouve. C'est exactement ça. Et puis, il ne faut vraiment pas se poser de questions, en fait, parce que il faut une vision globale de l'entreprise. Et vous ne pouvez pas juste vous contenter des chiffres, même s'ils sont... essentiel, ça c'est sûr, mais il faut vraiment avoir la photo d'ensemble de l'entreprise, et le social en fait partie.

• Speaker #0

  Et ce, peu importe la taille de l'entreprise ?

• Speaker #2

  Clairement pas, en tout cas. Peu importe la taille de l'entreprise. À partir du moment où on a un salarié, il faut aller regarder. C'est essentiel.

• Speaker #1

  Voir, c'est même encore plus essentiel en fait. Si le salarié est en l'occurrence Oui,

• Speaker #2

  tout à fait.

• Speaker #0

  Mais c'est vrai que dans ce cas de figure-là, on pourrait se dire finalement, je peux aussi aller directement rencontrer le salarié et faire moi-même mon audit.

• Speaker #2

  Après, il y a peut-être sur la partie plus juridique ou la conformité à la législation, Voilà, c'est peut-être cette partie plus technique qui maîtrisera peut-être un petit peu moins, sur laquelle on pourra l'accompagner. On a une certaine expérience aussi qu'on peut valoriser, de connaissance d'entreprise. Il peut tout à fait échanger avec lui, bien évidemment.

• Speaker #1

  Oui, mais vous n'aurez qu'une vision partielle, je pense. Vous aurez son prisme à lui, qui n'est pas forcément la réalité complète. Qui est la réalité du moment. Sa réalité à lui, du moment. Mais vous n'aurez pas son historique. Il vous manquera des éléments.

• Speaker #0

  Merci à tous les deux. Grâce à vous, je pense qu'on a bien compris qu'effectuer un audit social avant une acquisition était clé. Donc merci.

• Speaker #2

  Merci beaucoup.

• Speaker #0

  Merci. Bonne journée. Merci pour votre écoute. Retrouvez-nous chaque mois pour un nouvel épisode sur toutes les plateformes d'écoute et sur le site informateurjudiciaire.fr et inextensio.fr.