Transcription

• Speaker #0

  Je vais partager avec vous des exemples de management. Je peux vous parler des bonnes pratiques parce que j'ai aussi fait des grosses bêtises. Deuxièmement, de l'âge de 20 ans à l'âge de 55 ans, j'ai progressé, donc j'ai beaucoup appris. Troisièmement, j'ai évolué, c'est-à-dire que mon management actuel n'est pas du tout celui que j'avais quand j'ai commencé en 1997 à M6. Et Deezer m'y a aidé. Le chef de projet que vous êtes et que je suis peut à la fois et ou dans l'ancien monde diriger d'une manière autoritaire, décisionnaire, hiérarchique, pyramidale, et ou se transformer en demi-mêlée d'une équipe de rugby, pas de côté, et devenir, moi j'aime bien cette expression, entraîneur-joueur. C'est-à-dire de mettre les mains dans le cambouis à certains endroits où j'étais le meilleur. Et après, mon job était d'accompagner et de passer la balle à mes chefs de poste, mes autres chefs de projet, mais N-1. Que je ne considérais pas comme mes N-1, mais bien comme mes coéquipiers dans l'équipe de rugby. J'ai monté M6 Musique en 6 mois, on a lancé Love Story en 3 mois, les émissions en Chine on les a faites en 4 mois. L'entertainment, c'est toujours pourrière, avec une forme d'agilité obligatoire délirante. Je suis directeur général en titre, mais en fait, je me vois comme chef d'une équipe et entraîneur joueur. Avec deux phases, une phase où on hérite d'une équipe qu'on n'a pas embauchée, donc on fait avec les talents en présence, et une deuxième phase où on peut petit à petit, si besoin est, intégrer d'autres talents. Moi, j'ai toujours essayé de privilégier de travailler avec les talents existants et de les faire évoluer. Et après, quand il manquait à certains postes des liés, d'arrière, je recrutais. Moi, la règle numéro un, en tout cas, pour pouvoir déléguer et ne pas être dans ma posture de DG, mais ma posture d'entraîneur joueur, c'est de m'assurer que mes chefs de sous-équipe sont béton armé. Donc, évaluation annuelle, accompagnement si nécessaire, formation on the go, séparation si nécessaire, recrutement si nécessaire. Ça commence par une forme d'hygiène et d'exigence, c'est d'avoir une équipe d'oursois très puissante, très talentueuse, et en même temps d'octroyer aux personnes la possibilité d'évoluer si on perçoit en elles le talent. Mon deuxième sujet, pour ne pas manager en vertical, c'est de comprendre le talent de la personne et de la mettre au bon endroit. Si quelqu'un n'est pas au bon endroit, quand même, elle a plein de bonnes volontés, elle peut aussi faire plein de bêtises. Donc ma deuxième responsabilité d'entraîneur joueur, c'est d'identifier le talent des gens. Concrètement, ça veut dire quoi ? Mais quand on recrute quelqu'un, chaque personne fait des entretiens de deux heures avec ceux qui recrutent au sein de l'équipe. Et moi, après, je reçois les deux meilleurs candidats pendant deux heures. Pas pendant 40 minutes, deux heures. Et je scanne leur vie, je scanne leur personnalité et je scanne leur talent. Et après, je sais et je sens qu'éventuellement, c'est telle ou telle personne. Après, je laisse la décision à mon équipe. Pour ne pas manager d'une manière stressée parce qu'on a peur, la seule manière, c'est d'être assuré par le talent des gens qui sont au bon poste. Donc il y a un énorme et passionnant sujet de job definition, d'organigramme et après de recrutement. L'autre gros sujet en termes de management, c'est muter. Muter, c'est-à-dire passer de sa culture de départ. Et quand on est un jeune manager, on a forcément un peu plus peur que quand on vieillit. Et donc de dépasser sa peur pour faire confiance et pour pouvoir déléguer. Je reprends l'image de l'équipe de rugby. Il y a un moment où il y a des gens dans l'équipe qui vont faire des moves qui ne sont évidemment pas du tout préparés. Il y a un plan de jeu et après, chacun comprend le plan de jeu et va l'implémenter avec son talent. Le boulot du boss, c'est de donner la vision et la direction, tel que moi je le conçois. Le budge, la strat. Et la vision, c'est-à-dire quelque chose de plus grand que simplement la stratégie. La stratégie, c'est ce qui sert à réaliser la vision. Chez Deezer, ma vision, c'est je veux être et rester le leader français du streaming devant Apple et Spotify. Et je veux que nous soyons les mieux-disant en termes de revenus pour les artistes. Comment partager sa vision ? Quand je suis arrivé chez Deezer, notamment, j'étais vraiment plus capable de faire de la pyramide parce qu'il y avait un generation gap. Moi, j'ai 45 ans. Quand j'arrive chez Deezer en 2015, un peu moins, 42. Et ils ont tous 25, 27, 28. Et vous les connaissez, certains d'entre vous, vous êtes de cette génération. Il y a une aspiration à la vie qui est différente, en tout cas que de ma génération. Donc au début, j'ai essayé quand même d'être l'entraîneur joueur un peu autoritaire. Et puis que nenni. Donc j'ai mis en place d'autres systèmes de management. Par exemple, des choses très simples. Petit déjeuner tous les mardis matin, croissant, café, chocolat ou fer, à toute la boîte, dans le monde entier. Donc tout le monde fait le petit-déj en même temps, aussi en visio, avec une règle claire, c'est la transparence. La meilleure manière de transmettre la responsabilité et l'autonomie aux équipes, c'est de tout leur dire. Parce qu'après, ils ne peuvent pas dire qu'ils ne savaient pas. Donc c'est revue de KPI hebdomadaire. En digital, on a les chiffres en temps réel, j'imagine que vous aussi. Donc on fait un état du chiffre d'affaires, du nombre d'abonnés, du nombre de clients qui se sont barrés, du nombre de clients qui viennent de prendre des promos. du nombre de streams par client, du nombre de playlists qui sont récliées par les clients, et tout y quanti. Moi, mon boulot, c'est d'avoir un tableau de bord assez vaste de KPI dans la tête, que mes équipes data me les donnent, et c'est moi qui présente le petit dash, c'est pas le chief data officer, c'est moi. Parce que je redonne avec les KPI la vision, j'insiste, et je remets aussi la pression. Spotify vient lancer un nouveau produit, une nouvelle feature, des nouvelles playlists, et je prends à témoin ceux qui sont autour de... moi, donc ceux qui sont responsables des différents métiers. Quand on est tous ensemble sur le terrain et qu'on se bat contre l'Australie, je pense que ce qui est génial c'est de se dire de toute façon pendant le match je ne peux pas être derrière mon équipe. Je leur ai donné le plan de jeu, je leur donne la data et maintenant c'est parti. Et maintenant, je crois que c'est SF, c'est Serious and Fun. Donc maintenant c'est ok, we've been fucking serious now let's have fucking fun. Et c'est on s'éclate, on se marre, on organise des concerts. On invite les artistes à la maison, on dit à Angèle qu'elle a beaucoup de talent alors qu'elle n'a pas de maison de disques. Enfin bref, tout le monde se relève les manches. Mais pour se relever les manches et ne pas avoir soi-même à piloter d'une manière trop proche le business, encore une fois, il faut que les 80 personnes ou les 500 personnes ou les 10 000 personnes partagent l'intention du dirigeant et des actionnaires. Mais c'est surtout au dirigeant de l'incarner. Qu'est-ce que tu veux faire avec cette boîte ? Chez Deezer, on a réussi à mener cette... cette transformation de la culture interne. Et moi, j'ai réussi à me transformer. Alors, avec plein de difficultés. Et pour finir, peut-être, je me suis formé. Parce que c'est bien gentil, mais c'est celui qui dit qui est. Donc, si moi, je dois être un athlète et un sportif de haut niveau, il y a intérêt à ce que je m'entretienne et que je fasse des tours de stade. Comment j'ai fait ? D'abord, j'ai fait des formations au code. Donc, j'adorais faire un truc. Une d'entre vous parlait de Vimavi tout à l'heure. Donc j'ai mis des Vimavi chez Deezer pour aider les différents départements à cohabiter et à connaître leur métier. Parce qu'entre des gens qui font des playlists et des gens qui développent l'application, ou qui sont les serveurs au bout du monde, ça n'a rien à voir. Ou les gens qui achètent les droits de la musique, et les gens qui font le marketing, et les gens qui vont discuter avec Orange, c'est vraiment des gens très différents. Donc il y a un enjeu à ce qu'ils se découvrent les uns les autres. Mais j'ai poussé le Vimavi à ce que certains se forment à des métiers centraux. Chez Deezer, le code est fondamental. Le code, c'est les développeurs qui fabriquent l'application et le site Internet. Moi-même, j'ai pris deux cours de code. J'avais une heure et demie de code par semaine dans mon bureau. J'avais un gars, pas le CTO, mais un des gars de son équipe qui venait me former au Python parce que je voulais au moins comprendre de quoi les mecs parlaient quand ils étaient en réunion. Mais surtout, c'était parce que j'avais envie d'aimer ce qu'ils faisaient. J'avais envie de comprendre, j'avais envie de m'intéresser. Et comme ça, quand on comprend le job, notamment de super technicien, alors qu'on n'est pas soi-même un technicien, on se détend sur un management un peu tyrannique. De connaître le métier des autres, c'est génial. Et parfois même de se former un petit chouille à leur métier, c'est un petit effort, comme j'avais appris son mot de chinois. Mais ça fait une énorme différence. Pour finir, deux choses. Je me suis formé au coaching alors que je suis dirigeant. J'ai conscience aujourd'hui que le dirigeant moderne, c'est un leader coach, ce n'est pas un dirigeant. C'est-à-dire que... c'est quelqu'un qui va leader l'équipe et qui les accompagne. Mais c'est les deux choses en même temps. Dans la hiérarchie, habituellement, on ne se dit pas qu'on va accompagner ses équipes. On dit tu vas faire ça, tu vas faire ça et tu me rends des comptes. C'est une manière de faire, ça existe encore et ça peut continuer de marcher. À 55 ans, je me suis dit si tu ne te formes pas, tu vas devenir ringard. Donc c'est un vrai sujet. Quand on est manager, c'est la ringardisation managériale. Pour terminer, je dirais que la vie, c'est fait de plein d'aventures si on se donne les moyens de les vivre et que les meilleurs sont souvent les plus merdiques, les plus durs, sont souvent les échecs, sont souvent quand on tout plante. Et je vais finir avec cet exemple qui me fera verser peut-être une petite larme. Le Bataclan, c'est quelle date ? C'est le 13. 13 novembre. Le 13 novembre, j'ai 50 personnes dans Paris qui sont en train d'aller à des concerts. Incroyable, j'ai l'info tout de suite, il est 22h30 et le réflexe que j'ai c'est que j'ouvre mon ordi et je me mets à demander à toute la boîte, donc on a un système de communication, on a du slack et on a d'autres trucs et je demande à chacun de dire qui est où et je demande à des chefs d'équipe de s'autonomer pour dire voilà mon équipe est là et on fait l'appel, voilà qui est là, donc toutes les demi-heures on appelle, qui est là, qui est vivant, qui est peut-être blessé, qui éventuellement est mort. Dans ces cas-là, ça c'est du management, c'est simplement qu'on se met dans l'équipe, on s'en fout d'être des G et on essaie simplement d'être précautionneux des gens. Et ça, je l'ai fait uniquement parce que je crois que j'aimais les gens avec qui j'ai bossé et je les ai toujours respectés. Et c'est malheureusement pas toujours le cas dans le business, on croit que d'être dur, c'est la recette du succès, c'est une énorme connerie, c'est la tendresse, la douceur. Et je finirai avec Marc Aurel, qui est un philosophe stoïcien, empereur romain. Donc il a 70 millions de personnes sous ses ordres. Et à l'époque, c'est toute la Méditerranée. Et Marc Aurel, le soir, après ses batailles contre les barbares qui sont au nord de l'Europe, écrit son journal qui s'appelle « Penser pour moi-même » . Et il a cette phrase extraordinaire. Il écrit « La douceur est irrésistible » . Voilà. Ce n'est pas du tout ce qu'on apprend dans les écoles de commerce. Mais quand tout d'un coup on se met à ménager les gens avec douceur, tout en étant ferme, il se passe des choses extraordinaires. Je vous remercie.