- Speaker #0
Peut-être une des premières leçons de management que j'ai eues, et c'est pas la plus facile qu'on ait, c'est de se dire qu'il ne faut pas toujours manager les gens comme on aimerait être managé. En fait,
- Speaker #1
on pense qu'on fait un bilan, on saisit des écritures, mais en fait, aller comprendre tous les flux, c'est un vrai taf, quoi. C'est pas n'importe quoi.
- Speaker #0
Mieux vivre, parfois, c'est synonyme de mieux vivre sans effort. Et en fait, c'est extrêmement difficile de positionner quelqu'un dans un environnement challengeant sans effort.
- Speaker #1
Ouais, c'est clair, ça marche pas. On peut pas obtenir des choses fortes si on n'y donne pas un peu de soi-même,
- Speaker #0
quoi.
- Speaker #1
Avant de démarrer cet épisode, je voulais vous parler d'un sponsor Penny Lane. Penny Lane, outil de gestion tout en un, à la fois pour les entreprises, mais aussi pour les cabinets d'expertise comptable. Je l'utilise à titre perso pour trois sociétés. Et pour les trois sociétés, dorénavant, j'ai des situations mensuelles à J5 et la clôture du bilan 2023 est arrivée au bout de 15 jours. Ça facilite la vie de l'entrepreneur. Besoin de se prendre la tête avec la gestion des achats, avec la transmission des factures, avec le compte bancaire. Et pour l'expert comptable et le cabinet. Ça facilite l'automatisation de la comptabilité, le dossier de révision, la réalisation des TVA et des liasses fiscales. Franchement, Penny Lane, c'est une bain gris. Je vous invite à aller directement en description de cet épisode pour à la fois tester la solution, si vous êtes un cabinet, et puis si vous êtes entrepreneur, vous avez un code promo qui s'appelle Geek Penny Lane que je vous mets en description ici. Un mois gratuit offert. Sur ce, allez-y, profitez-en, cet outil, il est incroyable. Salut et bienvenue dans un nouvel épisode du podcast Ligue des chiffres. J'espère que vous allez bien. Aujourd'hui, nouvelle masterclass sur un retour d'expérience avec un expert comptable qui s'appelle Bertrand Dufour. Salut Bertrand, merci de nous faire le plaisir d'être là dans cet épisode.
- Speaker #0
Bonjour Nicolas, avec plaisir.
- Speaker #1
Écoute, j'ai eu du mal à t'avoir en fait en réalité. Je pense que tu es un des invités que j'ai relancé à mon avis le plus de fois, même cumulé avec tous les invités que j'ai pu avoir sur le podcast. Donc pour moi, je suis content. Alors, je t'ai rencontré à un événement à l'époque qui était Acountech, premier événement organisé par Penny Lane. Et du coup, pour te présenter rapidement avec mes propres mots, donc toi, tu es associé dans un réseau d'experts comptables international qui s'appelle RSM en chiffres, puisqu'on est sur un podcast lié des chiffres. RSMC, 8 milliards de CA en dollars précisément. En France, 151 millions. Vous êtes 1400 collaborateurs, à peu près. 1400 collabs, 85 associés, dont toi. Et toi, tu t'occupes plutôt de la région Rhône-Alpes. C'est bien ça. Et dans ton histoire, on en discutait juste un petit peu en amont. Et d'ailleurs, c'est aussi pour cette raison que j'ai voulu t'avoir sur le podcast. C'est que toi, tu es plutôt spécialisé dans les entreprises IT. tech, technologique. Et puis, en discutant aussi, comme tu as évolué tout au long de ta carrière, tu as pris des fonctions de direction et donc conduite du changement. Ce sont des sujets qui sont intéressants, sur lesquels on va travailler, mais aussi un point qui est, à mon avis, capital. C'est que toi, tu as bossé, tu as conçu un mémoire dans ton expertise comptable sur la satisfaction des collaborateurs en cabinet. Et pour moi, ça tombe à pic et c'est magnifique. Et on peut commencer directement cette masterclass par ce sujet-là, qui est... pour moi très important, car moi j'ai aussi créé une école en ligne qui s'appelle les Geeks des chiffres, qui forme les futurs experts comptables, des CG, des SCG, bref. Mais du coup, j'entends tous les sons de cloche, et donc quand je prends la défense des experts comptables, je me fais terminer. Quand je prends la défense des collabs, je me fais terminer aussi. Donc je me dis, écoute, j'essaye en tout cas d'avoir parfois un discours un peu nuancé, des fois très positif, mais aussi des fois un peu gris pour apporter une nuance à tout cet écosystème. Mais j'aimerais, toi, avoir ta lecture sur... cette partie satisfaction de collaborateurs. Donc, on va rentrer tout de suite. Je vais te poser déjà une première question. Qu'est-ce qui t'a donné envie d'être expert comptable ? Comment t'es tombé dans la marmite ? Et puis, direct, on part sur la satisfaction du collab et tout ce travail que t'as pu faire qui pourra aussi aider des confrères à toi.
- Speaker #0
Je vais essayer d'apporter un son de cloche, comme tu dis, nuancé sur le sujet. Mais, grosso modo, au moment de choisir les études supérieures, j'envisageais d'être médecin. Et mes parents médecins... On m'a dit que ce n'était pas forcément un super choix et que l'expertise comptable pouvait être une option. Comme pas mal de personnes à 17 ans, je ne savais pas trop de quoi il s'agissait. Mais le cursus me plaisait bien à l'époque. Je vais avoir 40 ans, donc à l'époque on me parlait du DPE-CEF, DECF. Je me suis dit qu'en une année, on va être déjà un premier diplôme, on voit si ça plaît et puis on verra après. En réalité, il y a des matières qui m'ont beaucoup plu, d'autres qui ne m'ont pas du tout plu. Plutôt les matières économiques, logiques, me plaisaient beaucoup, l'IT, l'informatique. Pas trop la compta, mais globalement assez motivé. Et puis j'ai eu la chance que ça avance assez rapidement, donc de pouvoir avancer sur mes diplômes de manière relativement aisée, sachant que derrière, j'avais un objectif, c'était de travailler assez vite. C'est aussi quelque chose qui m'a tiré dans cette filière, c'est que... Les bancs de l'école, les choses trop théoriques, c'est un peu compliqué pour moi, j'ai besoin que ça s'exprime et que ça apporte quelque chose en fait, pour que ça soit concret. Et voilà, au bout de trois ans, j'ai validé mon DUSCF à l'époque et j'ai pu commencer à travailler et mettre en application, voir qu'il y a une grosse différence entre ce que j'avais appris et la vraie vie, bizarrement. Et à l'époque, j'ai fait le choix d'aller dans un cabinet qui me permettait de faire à la fois de l'audit et de l'expertise. Donc tous les cabinets le permettent pas et c'est je dirais un peu de moins en moins le cas. Et de pouvoir travailler en anglais. J'avais cette volonté aussi de m'ouvrir à d'autres enjeux culturels. Et le fait de travailler en anglais pour moi c'était un gros plus. Comme à l'époque j'étais à Paris et je trouvais un cabinet qui proposait tout ça. Le cabinet était très orienté sur la qualité et donc j'ai pu participer aux enjeux de qualité à l'intérieur du cabinet et on travaillait sur un référentiel qualité qui avait été co-créé par le cabinet qui visait la qualité vis-à-vis du client. Super sujet avec une liste d'engagement qui avait été proposée et avait des critères qualitatifs et quantitatifs qui permettait de vérifier que c'était bien appliqué. En réfléchissant sur mon mémoire, je savais que je ne ferais pas un sujet pur technique, parce que ce n'était pas ce qui me motivait le plus. Par contre, j'avais bien aimé travailler sur ces sujets méthodologiques, organisation du cabinet. J'avais commencé par une réflexion autour du futur de la profession, des enjeux et des irritants. À l'époque, j'avais traversé cette étude et évoqué le fait que la problématique, ce n'est pas tellement la satisfaction du client qui est... On a tout ça dans le sang quand on est expert comptable, on a tous envie de faire bien pour le client. Ça quelque part, on le fait plus ou moins bien, parce qu'on a plus ou moins les bons référentiels, plus ou moins les bons outils, mais pas grand monde qui travaille avec un expert comptable et qui a envie de faire n'importe quoi. Globalement, même si on enquête cet environnement-là, moi ce n'était pas la problématique majeure, et la problématique commerciale ne l'est pas non plus, parce que finalement, les clients en ont énormément et on est dans un environnement où la ressource rare, c'est les collaborateurs. Donc ce constat posé, ce que j'avais souhaité faire, c'est dire, En même temps je trouve ça intéressant d'essayer de partir d'un sujet qui est extrêmement qualitatif et de poser en face des actions et de mettre du quantitatif pour être capable de dire en fait moi je dis qu'on est super bon en qualité mais finalement qu'est-ce que ça veut dire au quotidien ? Comment je suis capable de l'accompagner ? Comment je suis capable de le piloter ? Donc ces sujets-là ils étaient... Je les ai repris en termes de méthode sur la satisfaction des collaborateurs. Et donc en disant, on a fait un référentiel de 10 critères satisfaction client, on va faire la même chose avec 10 critères de satisfaction collaborateur, de manière à s'assurer qu'on prend en considération leurs enjeux et qu'on puisse leur présenter en quoi le cabinet est différent sur ce sujet. Alors, aujourd'hui, honnêtement, ça paraît évident. Heureusement la profession fait du chemin. Là je te parle d'un moment où ça fait plus d'une quinzaine d'années. Autant dire que quand j'ai soutenu mon mémoire, les personnes en face m'ont dit c'est très bien mais ça relève de l'utopie C'est pas grave, le jour où je serai associé d'un cabinet et je l'appliquerai et ça m'ira très bien. C'est quelque chose qui... Quand on est jeune, on dit toujours qu'on va expliquer aux autres qu'on va faire mieux. J'espère qu'on y arrive un petit peu, même si on a toujours des plus jeunes qui arrivent après qui disent qu'on va faire encore mieux. Mais c'est quelque chose qui a toujours été très important dans mon parcours. Il ne faut pas se tromper sur le marché. Il y a des clients, il y en a plein. Il y en a des mauvais. Il y a des clients qu'il ne faut pas prendre. Il y a des clients qui détruisent des collaborateurs. Il y a des clients qui font mal au cabinet. Il y a des clients auxquels il faut savoir dire qu'on n'a pas de valeur à partager. Et à l'inverse, si on veut attirer les meilleurs collaborateurs, il faut les mettre dans des conditions où ils ne sont pas soumis à des clients anormaux. On peut mettre ce qu'on veut dans un normaux, il y a plein d'inclinaisons bien évidemment, mais en tout cas, un normaux ça va au comportement, au tempérament, aux demandes anormales, mais je dirais même aussi aux demandes inexistantes, c'est-à-dire avoir un client qui attend de son famille d'expertise comptable, d'avoir juste des TVA justes, je ne suis pas sûr que ce soit vraiment un bon client, c'est-à-dire que la définition qu'on essaie de porter à ce qu'il y a un client, au niveau de notre réseau en France, c'est-à-dire qu'on se positionne un petit peu dans ce qu'on appellerait du middle market. Je vais essayer de ne pas prendre trop de termes en anglais, mais si on passe sur la partie techno, ça va être un peu plus difficile. En vrai, ça ne veut pas dire grand-chose, middle market. C'est-à-dire que ce n'est pas forcément de la TPE, ce n'est pas forcément du bon compte. La vraie définition du client, c'est quelqu'un qui va considérer qu'on lui apporte de la valeur au-delà d'une valeur réglementaire, et qu'on va pouvoir le servir sur d'autres composantes, qui vont répondre à ces problématiques. Donc c'est vraiment ça notre leitmotiv, c'est que nous les collaborateurs, à partir du moment où ils vont apporter plus de valeur, ils vont prendre plus de plaisir à leur travail. On va également pouvoir aussi mieux facturer nos prestations et on va pouvoir mieux payer nos collaborateurs, c'est un cercle vertueux. Donc ça passe par bien choisir ses clients, bien former les collaborateurs et puis se remettre en cause continuellement parce que c'est pas parce qu'on dit qu'il y a un cercle vertueux que ça s'aligne tout seul, c'est pas magique. Il y a beaucoup de choses qui évoluent, des outils, des process, le marché. Donc tous les ans, il faut remettre en cause cette formule magique qui… On pourrait paraître très pédante si on disait juste qu'on a tout compris, il suffit de l'appliquer. Mais cet enjeu de dire que la sélection du collaborateur doit être première, elle est importante parce qu'elle te donne une ligne directrice. Et après, il faut que ce soit une ligne directrice qui ne soit pas forcément une ligne de mode. Et c'est là où je trouve que c'est parfois difficile, en tant que dirigeant de cabinet, de voir jusqu'où tu vas. Alors, il y a plein d'injonctions, je dirais. que le marché te propose, ça peut être la semaine de 4 jours par-ci, des congés limités par an, du full remote, du télétravail en voiture, tu t'aperçois qu'il y a plein d'injonctions qui viennent, et après il faut quand même faire le tri de ce qui est de l'effet de mode, de ce qui est bon à long terme pour le collaborateur, de ce qui est bon à long terme pour le cabinet, et t'assurer que ta proposition de valeur soit juste. et pas juste répondre à une injonction de marché qui dit regardez, nous on nous propose ça et c'est formidable, et les gens viennent et ça crée un désenchantement. Donc ça, ce n'est pas évident, parce que la satisfaction, on est souvent sur des enjeux qui sont plus court-termistes. Le principe aujourd'hui de la consommation, c'est je consomme, je suis satisfait, et en réalité, la satisfaction de ma collaborateur, elle doit s'exprimer dans le temps, à travers un parcours professionnel, dans un cabinet, et moi je crois fondamentalement dans le fait qu'on puisse avoir des carrières dites longues en cabinet, Il faut qu'on détricote ce côté où j'arrive dans un cabinet, je vais y passer deux ans, ça va être horrible, mais après je serai super bien formé. Ça, c'est pas sexy, ça n'a pas de valeur. C'est même dangereux, je dirais, en fait, et pour la profession, pour son attractivité, pour le type aussi de profil que tu attires. En fait, du coup, tu te retrouves dans des environnements qui sont assez mercenaires. Il peut y avoir des bons côtés, mais il faut faire attention à ça. Et en fait, aujourd'hui, un des sujets du cabinet, c'est de montrer qu'on peut travailler en cabinet, je dirais, dans un environnement qui n'est pas si éloigné de celui de l'entreprise. C'est juste que les stimuli vont être différents. Le niveau de compétence peut être différent. Alors, attention, ce n'est pas toujours le cas. Le niveau de complexité aussi. J'ai coutume de dire qu'en cabinet on a la chance de voir beaucoup de types d'entreprises différentes et que c'est ça aussi qui doit attirer et qui fait rester un cabinet ou pas. On peut vivre de très belles choses en entreprise mais mon sujet là au cas particulier c'est plutôt comment on peut faire en sorte qu'on travaille dans un cabinet d'expertise, on prenne du plaisir au travail. On trouve du sens et on voit de la progression dans ce que l'on voit à moyen terme, voire à long terme.
- Speaker #1
J'interromps deux secondes cet épisode pour vous demander une big favor. Ce format vous est utile et vous apporte de la valeur. Mettez un gros 5 étoiles sur les différentes plateformes et un commentaire. Ça ne coûte pas grand-chose pour vous, mais pour moi, ça représente énormément parce que ça me donne de l'énergie, mais aussi ça booste la visibilité du format. Et plus le format est visible, et plus ça nous permet d'aller chercher des invités aussi inspirants les uns que les autres. Donc, merci pour tout. Donnez-nous de la force. Et moi, je vous laisse place à la suite de l'épisode. Je fais un petit retour en arrière. Donc, tu voyais ce cabinet qui avait mis en place un espèce de process de qualité. Je pense que chemin faisant au fur et à mesure de ton expérience, ce process qualité, j'imagine qu'aujourd'hui, il est différent par rapport à 15 ans en arrière. Il y a ce que la profession donne et puis il y a ce que l'humain veut apporter aussi comme expérience à son client. Peut-être qu'il y a des choses un petit peu différentes. Quelles seraient, à ton avis ? Peut-être donner à nos jeunes qui écoutent cet épisode, ou même aux moins jeunes, à ceux qui sont déjà dans la profession, une espèce de trame à impérativement cocher pour maximiser la satisfaction du client. Est-ce que tu aurais une espèce de petite chose à nous dire, actualisée avec toute cette expérience que tu as pu vivre ?
- Speaker #0
Le premier point, ce serait de... Nous, la logique qu'on a, c'est vraiment de se dire, on y reviendra après, que pour être pertinent, il faut s'intéresser au client. Pour s'intéresser au client, il faut comprendre son écosystème, comprendre les problématiques qu'il rencontre. Nous, la logique, en tout cas en ce qui me concerne, de dire, du coup, je me suis spécialisé sur un secteur, parce que tout client qui vient nous voir, sait que, grosso modo, les problématiques qu'il rencontre ou qu'il veut rencontrer, On les a sur notre environnement global. Globalement, ça nous permet d'être un vrai business partner. Un partenaire d'affaires, si tu veux, qui, plutôt que de lui dire, on va faire de la conformité, et grosso modo, dans mon portefeuille, j'accompagne 50 types de boîtes, on va expliquer que grosso modo, soit ces problématiques, on les connaît avant lui, soit on va les comprendre avec lui, et on va s'intéresser en premier lieu à son business model. Et en fait, c'est souvent, c'est un des points qui est entre guillemets... Ce qui surprend le client, c'est qu'il est en tech. Le premier sujet que je vais poser, c'est sur quel type de techno il travaille, quels sont les environnements, quelles sont ses problématiques à l'international, donc des sujets très concrets. On ne parle jamais de compta en fait, parce que la question c'est où est son business aujourd'hui, où il va être demain, et comment nous on va pouvoir lui permettre de passer de l'un à l'autre, ou d'accompagner ça. Après le deuxième critère il est fondamental, parce qu'on n'est pas obligé d'être spécialisé sur un secteur pour être bien, heureusement parce qu'il y a beaucoup de généralistes qui s'en vont. Le deuxième sujet il est purement organisationnel. Là c'est un sujet, donc ça c'est une donnée marotte, ça c'est... Un côté anticipation à mort, proactivité de partout. Là, typiquement, on est au début du mois de décembre. Donc moi, mes synthèses avec mes clients pour mes 31-12, elles sont calées. Moi, je ne vois pas de client qui m'appelle pendant la période fiscale en disant quand est-ce qu'on se voit ? Quand est-ce que j'ai mes coins ? J'ai peut-être des sujets ? Tout est calé par les équipes. Les équipes organisent avec le client, on les appelle Monsieur le client, cette année... C'est quoi vos enjeux ? J'ai une opération de capital qui est prévue, il faut vraiment la faire tout début d'année, ou j'ai un financement qu'il faut aller chercher, ou j'ai rien, ça arrive aussi. Ok, du coup on calme l'organisation et ça implique qu'il y a un certain nombre de choses qui se mettent en oeuvre. Alors bien sûr il faut que les intégrations comptables soient bien faites, il faut que le client nous réponde sur un certain nombre de choses, il y a un certain nombre aussi. de partenaires de l'écosystème qui doivent intervenir, dans d'autres cas, ça va être des crédits d'impôt, ce genre de choses, mais il y a souvent en fait toute une équipe qui est mobilisée, ou en interne ou en externe, et ce qu'on nous donne au fait de vendre, c'est pas de surprise. Et ça en fait, c'est hyper important, et pour donner un exemple, j'étais avec un prospect la semaine dernière, et il me dit, alors moi j'attends vraiment... Beaucoup d'anticipation de mon expert-comptable. Anticipation, c'est quoi votre définition ? De réactivité, c'est-à-dire que ça. Beaucoup de réactivité, donc activité et réactivité. Je te paie les 14h, il faut que je vous rappele les 14h30. C'est quoi la définition ? La définition, c'était on arrive avec une 31 août, je les ai eu en juillet. Ça, c'est plus un sujet de réactivité. Il y a plein de choses dans notre métier. C'est une chance. Une des chances incroyables qu'on a, c'est-à-dire que notre business en début d'année, on est capable de savoir ce qu'on va avoir à faire, à peu de choses près. Il y a une récurrence incroyable. Donc ça, c'est quand même dingue, on peut tout organiser. Le fait que toute cette partie-là soit organisée, si tant est qu'on mobilise les équipes sur cette organisation, ça les rend maîtres de l'organisation, maîtres de leur timing, maîtres aussi de leur temps de travail. Et en fait, c'est en les responsabilisant sur le sujet, On leur donne accès aussi à une forme d'équilibre entre la vie pro et la vie perso. Le pire pour un collaborateur, c'est l'associé qui arrive le soir et qui dit Ah, j'ai oublié de te porter tel dossier, il faut qu'il me sorte pour après-demain. Et encore après-demain, quand c'est pas avant-hier. Et en fait, ça c'est forbidden, c'est des choses qu'on ne peut pas faire, parce qu'il faut absolument faire en sorte qu'on soit dans un environnement où les choses normales et prévisibles soient prévues, en collaboration avec le client. Parce que ça c'est pareil, il y a des cabinets qui s'organisent, où la communication avec le client n'est pas suffisamment formalisée. Donc en fait, nous on fait des choses super, lui ça n'en rend pas compte. C'est un peu comme je passe la journée à faire une TVA et on envoie au client, voilà la TVA qui va être payée. Sauf qu'en fait, le client a bossé 30 minutes, 1 heure, 2 jours et il n'a zéro vision. La satisfaction de clients, ça va passer par de la pédagogie sur ce qu'on réalise au quotidien. La plupart n'en ont aucune idée et en fait, quelque part, ils n'ont même pas envie de le savoir. Donc là, il faut vraiment qu'on soit là. dans l'écoute et dans la pédagogie. Et après, c'est tout sujet où, en fait, c'est comme nous, à titre perso, j'imagine que tu n'aimes pas faire ton administratif personnel. Je n'aime pas faire mon administratif personnel. Et si tu te fais accompagner par des personnes, c'est pour qu'elles soient capables de dire, attention, il va y avoir un sujet, et qu'elles te décrispent sur ces sujets. Donc, il faut, quand je dis tout à l'heure qu'on n'est pas juste là pour gérer du réglementaire, ça veut juste dire que... Je ne considère pas que ce soit une réussite que les liaisons fiscales soient sorties pour le 2 mai. Je considère que c'est une réussite parce qu'on les a sorties au bon moment pour le client et pour l'équipe. C'est un petit peu différent. Mais si on sort tout après le 2 mai, on a quand même totalement le temps. Mais ce n'est pas le même prisme. Donc en fait, il faut bien recaler notre prisme. Et ça, c'est un des enjeux de la facture électronique. La facture électronique, elle va nous placer par rapport à un environnement dual. ou en gros, soit tu vas raisonner en disant je suis un agent de conformité, je suis là pour avaliser le fait que la TVA a bien été faite, ou effectivement on revient à ce que je disais tout à l'heure sur le business partner, je vais être capable d'écriter les flux, les expliquer à mon client pour lui qu'il puisse prendre les bonnes décisions. Et en fait on a ce choix à faire, et ce choix on peut déjà d'ores et déjà l'enclencher. et on prend plus de plaisir au travail en le faisant. Donc en fait, de mon point de vue, il n'y a pas trop de questions à se poser, mais on a un métier où la redondance des échéances et autres fait qu'on peut glisser vers ce côté où j'ai bien fait mon travail parce que j'ai respecté les échéances. Sauf qu'en termes de plaisir au travail, c'est une partie, parce que quand on met tout en retard, ça n'est pas plaisant, mais ça ne peut pas être la seule source de motivation.
- Speaker #1
Tu emploies le mot pédagogie. Je pense que ça, c'est un mot extrêmement important et un mot qui revient franchement très régulièrement, de faire preuve de pédagogie pour que aussi l'entrepreneur et l'entreprise qui fait appel à un cabinet puissent aussi comprendre quelles sont finalement un peu les obligations de chacun. Tu sais, tu fais une lettre de mission avec un client, lui le client il pense que tout ce qui passe, qu'il y a un lien avec la compta, la gestion, la fiscale, le droit social, tout ce que tu veux, ça va au comptable. Sauf que le comptable lui, il a signé un deal pour tenir la compta. Le comptable me coûte cher parce que du coup, maintenant, il me demande des produits additionnels. Comment on gère ça ? Est-ce que vous avez une petite méthode pour quand même éduquer le client pour que lui, il puisse ne pas avoir de surprise et en réalité, savoir ce pour quoi il paye ?
- Speaker #0
Je vais repartir de la lettre de mission parce que comme tu l'exprimes, c'est quand même la base contractuelle. Et ça permet, même au cas de litiges, même si on y arrive rarement à ses extrémités, c'est quand même ce qui permet de dire à un moment donné, le contrat qui a été défini de voici. En fait, c'est un super instrument de pédagogie de mission. Donc, il est hyper, on ne peut pas juste donner la grille en disant ça c'est de ton côté, ça c'est de mon côté. Par contre, toute la partie... Qu'est-ce qu'on réalise ? De quelle manière ? Elle est indispensable. Ça passe par, par exemple, l'environnement, le contexte, les outils, les process, les responsables, le timing. Tous ces enjeux-là, ils y figurent. Et après, il y a les actions réalisées. Par exemple, tout à l'heure, je te parlais d'intégration comptable et pas de saisie comptable. Sur des dossiers tech, un des sujets, c'est le digitaisisme, toute la donnée. Après, une fois que tu as digitalisé, il faut que ce soit de la donnée utilisable, pertinente, intégrable, éventuellement appaysable, mais au minimum, il faut qu'il puisse en sortir autre chose que je sais faire une TVA derrière On pourrait y revenir tout à l'heure. Mais vraiment, le découpage que tu vas faire dans ta lettre de mission sur les actions à réaliser, il est super important. Et derrière, tu peux rajouter des options. Pour donner un exemple sur les entreprises technologiques, il y a énormément de situations comptables à réaliser. Parce que toutes les opérations en capital, les émissions de BCE, un certain nombre d'environnements, avec l'économie bancaire, vont te demander des atteintes de moins de 6 mois. Donc classiquement, les entreprises techs accrochent au 31-12 pour des sujets de crédit d'impôt. Et souvent, du coup, en fait, en mai, on appelle tous les clients et on dit Est-ce que vous aurez besoin d'état au 30 juin pour les organiser sur le mois de juillet ? Donc on a un mois de juillet un peu costaud. La lettre d'admission comprend déjà l'option du prix de la situation comptable. Parce que je sais par expérience que c'est quelque chose dont ils auront besoin dans la majorité des cas. Donc le jour où le client me dit j'ai besoin de ma situation comptable, ce client c'est dans la lettre d'admission, vous avez signé pour, je peux l'expliquer, il n'y a pas de problème, mais c'est prévu et moi je sais comment on vous accompagne et qu'est-ce qui est compris, ce qui ne l'est pas. Moi j'aime bien mettre ces éléments aussi en option parce que ça clarifie aussi ce qui n'est pas compris. Et moi je milite plutôt pour qu'il y ait une vraie transparence là-dessus. Rajouter les opérations sur lesquelles on peut intervenir en complément avec les taux horaires, ça, ça n'en fait pas partie. Par exemple, je fais de l'accompagnement stratégique sur des évolutions de business model, du développement, ce genre de choses, c'est bien écrit dans la lettre de mission que dans certains cas, c'est compris dans la lettre de mission. participation au board, ce genre de choses. Mais dans notre cas, c'est du complément avec un taux qui est affiché. Le joueur me dit comment ça se passe, c'est écrit. Parce que du coup, on n'a pas à négocier et on n'a pas à réexpliquer ce qui est compris et ce qui n'est pas. Cette pédagogie de la lettre de mission est hyper importante. Et si tu dis mon prix, c'est 2500 euros, qui est à peu près le moindre des défis en expertise qu'on a en France, ça ne veut rien dire. Et dans des environnements comme le mien, où les sociétés évoluent très rapidement, c'est très dangereux parce qu'en fait, tu oublies encore que c'est des contrats qui évoluent dans le temps. Tu prends une startup en première année, deuxième année, troisième année, il y en a qui sont passés à 50 en deux ans. Forcément, si tu n'as pas expliqué au début qui était responsable de quoi, comment l'organisation est faite pour passer de l'un à l'autre, c'est quand même très compliqué. Donc c'est un enjeu pédagogique fort. Et derrière, l'enjeu pédagogique, c'est aussi de bien dire qui est responsable de quel flux, à travers quel outil, pour aussi responsabiliser les clients sur le fait que les évoluants peuvent faire évoluer des missions. Une société qui va faire des flux classiques par exemple, qui va faire que du B2B, en cours d'année, qui fait des nouveaux flux en B2C, en rajoutant des outils genre en Stripe ou je ne sais quoi. En fait, il va falloir quand même faire l'intégration de ces flux. Il va falloir s'assurer qu'ils sont correctement paramétrés. Donc tout ça, c'est du travail complémentaire. Donc si au début tu n'as pas dit voilà les flux existants, en fait... C'est difficile d'expliquer que ce n'était pas prévu. Donc il faut mettre les flux. Après, par contre, ce que je refuse de faire, c'est de raisonner à la pièce. Aujourd'hui, la logique de la mission, c'est de dire combien on doit traiter de flux, leur niveau de complexité, et à partir de ça, ça va générer un coût à prendre en considération. Si tu expliques par contre que comme il y a 300 pièces, ça va coûter X, Là moi j'ai un problème parce qu'aujourd'hui la plupart des outils, tu vas raisonner par flux, mais tu peux avoir 300 pièces mais avec 10 flux différents qui va faire intégrer ou 300 pièces avec un seul flux. La logique par pièce aujourd'hui me paraît très démodée.
- Speaker #1
Donc en fait, cette partie de clarification de l'aide de mission, je pense que c'est une vraie masterclass que tu viens de nous délivrer, parce qu'en fait, il pose les bases du cadre, et le cadre, ça met à peu près tout le monde d'accord, même si parfois j'imagine qu'on peut sortir un petit peu du cadre, parce que c'est...
- Speaker #0
On sait qu'on a ça.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Je te rajouterais juste un petit point qui me paraît primordial. Il faut facturer les mises en place de dossiers. C'est-à-dire qu'on ne valorise pas assez, professionnellement, la valeur qu'on apporte lorsqu'on reprend un dossier. On a un travail très significatif de reprise, d'historique. de compréhension, souvent de mise en place, parce qu'en fait la plupart du temps un client qui arrive, qui avait déjà un cabinet, il exprime au moins une insatisfaction, qui peut être de plein d'ordres différents, ce qui veut dire qu'on ne reprend jamais quelque chose à la volée en disant bon ben voilà, on branche deux tuyaux et ça fonctionne
- Speaker #1
Et ça roule, ben ouais non,
- Speaker #0
ça ne marche pas comme ça, donc c'est clair. Il y a une habitude dans ce métier qui te dit oh ben… C'est normal que le setup ne soit pas valorisé, mais à partir du moment où on a un vrai processus d'onboarding client, on va devoir redescendre tous vos flux, toute votre organisation. Là où vous êtes aujourd'hui, là où vous voulez être demain, les métriques qui vont vous servir pour piloter, si on n'a pas fait ça, on arrive en fin d'année et on est complètement à côté de la plaque. Donc en fait, on est obligé de faire ça en amont. C'est du temps, c'est de l'organisation, c'est beaucoup de valeur. Parce qu'en fait, quand on arrive et qu'on explique que telle ou telle chose sont mal faites et que ça va bloquer la société, on l'a empêché de progresser, on déploie beaucoup de valeur. Il n'y a aucun sens à l'ouvrir. Et ça implique par contre de se poser la question du temps à mettre en œuvre, de le réaliser, qu'il y ait du délivrable en face. Et dans certains cas, il peut être question de faire des remises dessus, mais à la limite remiser quelque chose dont on connaît la valeur, c'est autre chose. Mais si ça n'a pas de valeur, faire un cadeau, c'est un peu le problème de la sécurité sociale. Souvent on dit c'est zéro, mais on ne sait pas ce que ça coûte si on ne paye pas. Dans la pédagogie, c'est très important de montrer au client que le processus de mise en place, qui va se faire en duo, en jeu client, en jeu de l'autre côté, va lui apporter de la valeur et qu'à ce titre-là, il va lui coûter quelque chose. Mais c'est de l'un de l'autre. Et ça, c'est pareil, si on ne le voit pas, on trouve qu'on ne le voit pas.
- Speaker #1
C'est très intéressant de voir le prisme sur la valeur apportée. Entre guillemets, c'est quelque chose d'assez basique. Oui, mais en réalité, en fait, on ne peut pas travailler gratuitement. Et en réalité, la valeur, elle est absolue parce que, franchement, j'ai tourné plein d'épisodes. Et j'ai tourné aussi des épisodes avec des entrepreneurs qui n'avaient pas bien. gérer la partie administrative et financière. Et en fait, on croit que ça coûte de l'argent d'investir 3, 4, 5 ou 6 000 euros. Même des fois, tu te dis, 6 000 euros pour une mission, mais laisse tomber, c'est mort. Oui, mais en fait, ça te fait économiser combien ? En fait, c'est une assurance, entre guillemets, parfois que tu prends aussi, tu vois. Et si tu es mal équipé, du coup, tu peux vraiment te casser la figure. Et là, quand je t'écoute, quand je t'écoute, tu es très calme, tu es très... assez... C'est très limpide, c'est très ok, tu sais que ce que tu proposes, ça peut transformer des business et je pense que malheureusement, il y a beaucoup de confrères, enfin moi je ne suis pas expert comptable donc je dis confrère, mais beaucoup de tes confrères disent et bien ils n'arrivent pas à montrer la valeur qu'ils ont, parce qu'on pense qu'on fait un bilan, on saisit des écritures, mais aller comprendre tous les flux, c'est un vrai taf, ce n'est pas n'importe quoi.
- Speaker #0
Oui, et puis c'est encore un choix sur le sujet de l'attractivité de la profession, si tu veux attirer des talents, et leur montrer qu'ils progressent, qu'ils apprennent, tu as un peu le choix, c'est-à-dire que... Il n'y a qu'à partir du moment où tu es en capacité de comprendre de manière forte le business d'un client, voire de le challenger sur la manière dont il pilote, que ce métier prend son sens. J'ai coutume de le présenter d'une manière simple, je dis la data dans l'entreprise. Elle va servir à trois types de personnes. Elle va servir aux dirigeants de propriété, elle va servir aux investisseurs au sens large, les investisseurs à venir, les investisseurs existants, et en tout cas des partenaires financiers. Et elle va servir à l'administration fiscale. En fait, notre boulot, c'est de s'assurer que la data qui répond à ces trois enjeux, ça soit la même. Ça, c'est un autre enjeu que tu évoquais aussi sur la satisfaction client. Le client ne supporte pas. Quand on a la réunion entre l'expert comptable et le client, c'est d'essayer de comprendre pourquoi il y a deux bases différentes qui racontent une histoire qu'on n'arrive pas à réconcilier. Parce qu'il y en a qui va être raisonné à partir de son chiffre d'affaires facturé, nous avec du chiffre d'affaires comptable, voire avec du chiffre d'affaires soumis à 20% d'un côté. Et en fait, quand tu arrives sur un dossier et que tu t'aperçois que la découpe du chiffre d'affaires... Elle n'est faite qu'en fonction des comptes de TVA. Tu aurais à dire, mais c'est une absurdité sans nom. Parce que oui, ça sert à quelqu'un, ça sert à l'administration. Mais le client, il n'y a pas un client qui va être content. Parce que tu dis à la fin de l'année, tu as quand même 80% de chiffre d'affaires. Ah ouais, tu as 20% et 20% qui est non-foumille. Tu t'en fiches complètement. Ça n'a aucun sens. Par contre, si tu dis, en fait, dans ton activité, tu as 72%, c'est du récurrent. 15% c'est du setup et le reste il y a des petites choses. Là il se dit je comprends un peu mieux le business. Et ça par contre en termes de valeur de la boîte, ce ne sont pas les mêmes enjeux. Et si demain il y a quelqu'un qui envisage d'investir, c'est ces éléments-là qui vont aller chercher aussi. Et s'ils n'existent pas dans la compta mais que dans des tableaux Excel à côté, parfois très bien faits, mais qu'on n'arrive pas à réconcilier, on est dans deux mondes totalement absurdes.
- Speaker #1
Du coup, comment tu vois cette évolution un peu de la profession avec la facture électronique ? Alors là, j'ai deux questions. J'ai la facture électronique et puis j'ai Indy aussi. J'ai tourné un épisode de podcast aujourd'hui avec Indy, avec son fondateur. Et donc, du coup, en réalité, je discute avec lui et puis je veux comprendre un peu pour quelle raison les gens pètent un câble avec Indy. Et puis je me dis, écoute, c'est un outil tech. Moi, j'aime bien la technologie. Tout ce qui apporte de la valeur à des clients. et qui révolutionne, entre guillemets, dans le sens positif du terme, la vie des gens, je me dis que ça peut être intéressant. Donc, je discute et je me dis, dans une certaine mesure. Et donc, quand je discute avec lui et que je regarde le business model, je me dis, attends, quand même, ça m'a fait penser à la facture électronique, son truc. Je me suis dit, OK, comment tu vois un peu l'évolution de la filière avec finalement à la fois ses acteurs, mais aussi les réglementations ?
- Speaker #0
C'est encore plus large à toi.
- Speaker #1
Oui, mais en fait, je ne t'aurais jamais posé cette question là tout de suite si je n'avais pas eu cette discussion ce matin.
- Speaker #0
Écoute, on est des régionales d'État, parce que du coup, ils sont aussi surduants.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Alors, je vais commencer par Indy et puis de manière un peu plus générale. Donc, moi, je te rejoins sur le fait qu'aujourd'hui, la technologie, c'est une super plus-value pour nos métiers, en fait. C'est-à-dire que... On a un vrai changement de paradigme sur ce qu'on attend du travail d'un cabinet d'expertise comptable, de la valeur qu'il doit déployer. Et aujourd'hui, je trouve que ça prend le sens d'une évidence, ce qui n'était pas le cas avant. Après, il y a des décalages quand même, c'est-à-dire qu'on a encore des personnes qui vont dans ces filières parce qu'ils imaginent faire de la saisie comptable et que finalement, ça va les éclater.
- Speaker #1
Ah ben là, tu te prends une claque dans la figure.
- Speaker #0
Et potentiellement, ça implique que du coup, le fameux bravo nous fait révoluer sur d'autres types de tâches, ce qui n'est pas gênant, mais on s'aperçoit que du coup, nous, par rapport au profil... On souhaiterait attirer, il y a un décalage de la même manière que quand j'ai commencé, de toute façon on a dit que la profession allait être sinistrée parce que de toute façon on serait tous remplacés par des robots et qu'on n'aurait plus besoin de rien. Moralité, ça fait une sorte de prédiction auto-réalisatrice, c'est-à-dire que comme tu dis qu'on va tous mourir, plus personne ne veut y aller et donc on va tous mourir, c'est génial. Donc là il y a une... Non mais c'est vrai, c'est-à-dire qu'à force de dire n'y allez pas, en fait, il y a du job pour plein de monde, avec des types de personnalités hyper larges, parce qu'il y a beaucoup de types de valeurs qu'on peut déployer. Donc en fait, moi le problème que j'ai un peu aujourd'hui, c'est qu'il y a beaucoup de profils potentiellement un peu stéréotypés qui pensent que la compta c'est fait pour eux. Et c'est pas forcément en adéquation avec la recherche qu'on peut en avoir. Ça ne veut pas dire que c'est... Il est immédiat, mais il y a un peu cette problématique. Je te le dis juste par un exemple. Moi, je me suis associé il y a une dizaine d'années chez ASM. Et Camille Rugement fait des tests de personnalité. Et sa conclusion, c'est de dire, les deux métiers en bas de la file qui sont les moins adaptés pour vous, c'est expert comptable et commissaire en compte. Mais sur 30 métiers quoi. Et je lui dis, ok, je prends. Mais qu'elle sent, du coup, c'est quoi le métier auquel je suis destiné. Le métier c'était technico-commercial. C'est vendeur-aspirateur d'artis. Je lui dis, mais en fait, c'est ça notre métier. C'est-à-dire que j'ai un client qui arrive, j'ai un besoin fonctionnel auquel il ne connaît pas la réponse en fait. Et moi, mon rôle, c'est de lui trouver une solution en étant capable de lui expliquer pourquoi c'est ce dont il a besoin. Voir de décrypter son besoin, parce qu'il arrive parfois avec un besoin qui ne correspond pas avec son vrai besoin. Donc en fait, il y a quand même encore problématiques de cohérence entre ce qui est notre métier aujourd'hui, ce que sera notre métier demain, et une image souvent poussiéreuse de ce que doit être notre métier. Ce qui ne veut pas dire qu'il faut rentrer dans des... Du coup, il y a pas mal de sujets qui tournent autour de comment... Dépoussiérer la profession, je pense que ce n'est même pas dépoussiérer. On a une profession qui a énormément évolué, qui s'est adaptée à un nombre de changements hallucinants. Il faut juste expliquer ce qu'on fait au quotidien. Je pense que c'est, de mon point de vue, hyper intéressant. Et de faire en sorte que les gens qui viennent dans la filière savent ce qu'ils vont trouver et en quoi ça va les aider à se développer techniquement, humainement. Il n'y a pas besoin d'en rajouter, c'est déjà hyper riche. Par rapport à Indy, je connais bien la solution. Globalement, aujourd'hui, la facture électronique, c'est un sujet qu'on a beaucoup travaillé. On fait des missions pour nos clients sur le sujet, sur la digitalisation du flux, ce genre de choses. Comme je te le disais au début, on n'a pas forcément une clientèle très axée TPE. Ce qui fait que la cible d'Indy, ce n'est pas du tout une cible. Moi, comme je l'avais demandé de participer à nos séminaires pour montrer en quoi justement on peut, sur des sujets relativement simples, digitaliser intégralement en apportant de la valeur, jusqu'à un certain niveau, à tes clients. Après, je ne connais pas le contenu de ce matin, mais dans sa communication, il aime bien quand même se placer un peu contre les experts comptables. Dire qu'en gros, il apporte la même valeur à moindre coût, ce que je trouve un peu limitatif, sans rentrer dans une joute verbale sur le sujet. Mais je trouve ça un peu limité, de la même manière que tous les experts comptables se sont juste basés sur pourquoi vous le payez aussi cher, ça pourrait être moins cher avec de la digitalisation. Aujourd'hui, la réalité c'est que la plupart des cabinets travaillent sur des sujets où la digitalisation est avancée. Le vrai fond, c'est à quel moment on apporte de la valeur, est-ce qu'on le fait vraiment, avec quelle personne ? En fait, c'est ça la question que nous posent nos clients aujourd'hui, c'est est-ce que vous avez des collaborateurs qui changent tous les deux mois, qui va s'occuper de moi, est-ce que c'est le gars que j'ai vu qui avait l'air super sympa mais que je ne vais plus jamais de ma vie ? Et en fait, les outils, c'est plus les collaborateurs qui vont nous solliciter sur le sujet, c'est en quoi au quotidien leur usage est agréable, Ils peuvent travailler dans des bonnes conditions, le client, j'ai envie de dire, ce n'est pas son sujet de fond, tant qu'on n'est pas dans une démarche collaborative, ce qui est le sujet numéro 2, effectivement. Mais je pense que la facture électronique, en réalité, elle va répondre en partie à la problématique de la... de la pénurie de talent parce qu'on a quand même une filière où il manque du monde. On a un marché qui continue à grossir et en parallèle, on a de moins en moins d'étudiants qui sont intéressés par le métier. Et nous, ce qu'on constate, notamment avec le réseau international, on a fait une étude avec les différents pays sur lesquels la facture électronique avait été mise en œuvre et les cabinets sont encore là, c'est-à-dire que les tâches ont évolué, la proposition de valeur a évolué. Donc effectivement, si on fait le petit de l'autre, c'est... Ça ne marche pas, mais ce n'est pas une surprise. Donc la problématique, je pense qu'elle est plutôt pour tous les cabinets qui peuvent être vieillissants. En tout cas, quand tu regardes les strates aujourd'hui, quand on a dans les types de cabinets, il y en a un certain nombre qui considèrent que cette facture électronique, ils ne la verront jamais tant qu'ils seront à bord et qu'ils reprendront leur cabinet avant que ça n'ait lieu et qu'ils ne puissent pas s'en occuper. À part cette strate-là qui est... qui peut exister. Globalement, c'est un enjeu qui va permettre à nos collaborateurs d'être très au cœur de la valeur pour l'entreprise. Ils peuvent faire des choses très complexes, mais en fait... La data ça a un effet pour le chef d'entreprise, c'est que ça rend les choses peu palpables. Moi je prends souvent l'exemple, tu as ton chef d'entreprise, il dit nous ça passerait dans son usine, il voit ce qui se passe, il voit ce qui ne va pas, il sent quoi, il a l'habitude et il est capable de dire là il y a des choses qui ne marchent pas comme d'habitude. Quand tout est dématérialisé en fait, il y a cette problématique un peu de tour de contrôle qui est complètement changée. Et en fait, il a besoin de partenaires à côté de lui qui mettent en place les bons outils, les bons enjeux de risque, ce genre de choses. Et là, on a un rôle à jouer qui est génial. si tant est qu'on appréhende.
- Speaker #1
J'ai sorti, au moment où on enregistre cet épisode, un épisode avec Marie Gandoué, le géant. Marie a dit quelque chose d'extrêmement intéressant dans son épisode, mais était puissant, franchement. Du coup, je vais le partager maintenant. Pour ceux qui ne connaissent pas, je vous invite à aller voir l'épisode, je pense que c'est le 95 ou 96e sur le podcast. Donc elle a fait toute sa carrière et puis elle était à l'association Amazar France. Et elle dit un truc, quoi qu'il en soit. Les entrepreneurs, ils auront toujours des problèmes. Ils en auront toujours. Et ils n'auront pas envie de s'en occuper, quoi qu'il en soit. Et nous, on sera toujours là pour leur résoudre leurs problèmes. Donc aujourd'hui, ils ont un problème de réglementation comptable. Et puis, ils veulent un bilan à X moment. Mais ils en auront d'autres après. Ils veulent de la trésor. Ils veulent tout un tas de choses qui évoluent au fil du temps. Et donc, j'ai trouvé que c'était assez intéressant. Elle a simplifié un mot et j'ai trouvé ça bien. Donc, c'est pour ça que je voulais te le partager. au bon dire à tout ce que tu dis. Donc, à la fois cette proposition de valeur et la résolution de problème. Je discutais là tout de suite, je faisais un épisode avec un entrepreneur, il a fait trois boîtes, il a vendu trois boîtes. Écoute, à un moment donné, il faut faire du diligence aussi, il faut analyser ce qui se passe dans le cœur du réacteur. Enfin, là, ce n'est pas des missions, c'est autre chose. Donc, c'est aussi stimulant. Et comme tu l'as dit à juste titre, toi, tu n'aimes pas la compta, mais on connaît rarement des gens qui suivent l'expertise comptable ceci pour l'heure. pour faire des saisies. Donc, ils ont envie de faire autre chose. Ils ont envie de se challenger et se confronter aussi à des gens qui les poussent vers le haut. Passons un peu sur cette partie. satisfaction collab ? Du coup, je te reposerai la même question que la partie qualité pour le client, mais plutôt pour la partie collab. Je pense qu'on a quand même pas mal de choses à apprendre aussi à ce sujet. S'il y a des bonnes choses qui ont marché chez vous, ce serait intéressant qu'on puisse le savoir.
- Speaker #0
Alors, sujet vaste, et comme je le disais, il y a encore plus d'enjeux, je pense. Moi, j'essaye de décortiquer un petit peu, comme je le disais, des tendances de faim et des tendances que j'appelle plus de mode. Je vais prendre un exemple, on va dire post-Covid. La question qu'on avait le plus en entretien de recrutement. Aujourd'hui, c'est marrant parce que la question numéro un, c'est quoi votre politique RSE ? On pourra y revenir, mais la question à l'époque, c'était c'est quoi votre politique sur le télétravail ? Et en fait, comme souvent, ce qu'il faut essayer de comprendre, c'est la question derrière la question. C'est-à-dire, tu as beau dire que tu fais deux jours de télétravail dans ta charte ou je ne sais quoi, la question c'est quel est votre type de management ? En fait, c'est ça qui est important d'être capable d'expliquer. C'est comment on positionne le collaborateur dans un environnement où il va pouvoir progresser, où on ne l'infantilise pas et on ne le responsabilise pas outrance. En fait, cet équilibre est super dur à trouver. Parce qu'en fait, en réalité, il y a aussi un point... d'efforts qui est nécessaire à l'apprentissage. Donc toi, tu as écrit un livre sur le sujet, sur comment réussir justement des examens qui ne sont pas simples. Mais aujourd'hui, on a cette notion de dire on veut mieux vivre. Et mieux vivre, parfois, c'est synonyme de mieux vivre sans effort. Et en fait, c'est extrêmement difficile de positionner quelqu'un dans un environnement challengeant sans effort.
- Speaker #1
Ouais c'est clair, ça marche pas ça marche pas on peut pas obtenir des choses fortes si on y donne pas un peu de soi-même quoi.
- Speaker #0
Exactement et donc c'est tout, je dirais c'est un enjeu qui est quand même fort, même philosophiquement c'est comment tu fais en sorte que les gens s'épanouissent en réalisant des efforts d'une manière proportionnée et juste dans la relation qui unit le cabinet et ses collaborateurs et c'est un équilibre qui est pas simple à trouver Je pense qu'il y a le plus gros enjeu des cabinets parce qu'en fait la dimension travail a souvent pu être ressentie beaucoup avec injustice. Rémunération pas assez élevée versus quantité de travail anormale, voire travail le week-end ou tout ce que tu veux. Elle a pollué beaucoup l'image de profession. Je pense qu'on en est quand même revenu dans beaucoup de cabinets et heureusement. Mais il y a un moment à force d'être en contradiction avec les anciens modèles, il faut quand même trouver la bonne équilibre sur le nouveau modèle. Et ça, ce n'est pas si simple. Il y a un moment, parfois ça demande aussi un peu de courage, je dirais, de pouvoir dire aux collaborateurs, si vous voulez faire du full remote, ça a posé quand même quelques difficultés pour votre apprentissage. Aujourd'hui, on travaille sur les clients en collaboration. On va avoir des gens chacun dans leur coin qui font chacun un petit peu leur travail. C'est parfois très bien, mais en réalité c'est quand même appauvrissant pour l'entreprise au sens général, et c'est appauvrissant pour les personnes en termes de relations, en termes d'apprentissage. Donc ça c'est des sujets qui ne sont pas évidents, parce que du coup, d'un côté on va t'expliquer que, regardez le cabinet juste à côté, il a fait la semaine de 4 jours, alors tu regardes un peu, tu te dis bon ok, on examine les sujets, comment on peut gérer ça ? Je mets le pied dans le plat dans les sujets pas simples. La semaine de 4 jours, tu te dis ok, vous avez fait comment ? et tu t'aperçois que la semaine de 4 jours, ça veut dire que je prends le même temps de travail que tout le monde, sauf que je le mets sur 4 jours. Et en fait, en réalité, certes, les gens ici disent c'est génial la semaine de 4 jours, tout ça et dans la plupart de ces cabinets, les gens, assez rapidement, reviennent à la semaine de 5 jours, parce qu'en fait, travailler de manière efficace, pendant, tu divises, on va dire 35 heures, si on fait un truc simple, tu le divises par 4, et tu te dis il faut que je fasse ce nombre d'heures Effective par jour ? C'est épuisant. Donc, tu as un premier sujet qui est est-ce que ton ratio d'heures est suffisamment proche des 35-37 sur ton contrat, enfin ce que tu veux, mais déjà est-ce que ça c'est cohérent ? Tu en as un deuxième, c'est est-ce que tu peux demander fondamentalement à quelqu'un de te dire en fait tu vas tout condenser sur quatre jours et est-ce que tu vas mieux vivre ? Et en réalité, on a des métiers qui demandent quand même de la concentration, du travail, du jus de cerveau. de l'énergie, et dans la plupart des cas, le fait de le passer en semaine de 4 jours, c'est compliqué. Mais par contre, tu es obligé de savoir répondre à cette question. C'est-à-dire que le collaborateur qui est devant en disant moi, 4 jours, ça me va ok, alors qu'est-ce qu'on met derrière, qu'est-ce qu'on veut faire ? A côté de ça, on va avoir des RTT et donc on a aussi un rôle, je pense en tant que dirigeant, de dire en fait vos RTT vous allez vous positionner sur des mois où il y a moins d'activité et vous allez prendre vos vendredis avec et vous allez avoir 2, 3, 4 mois parfois de mois où vous allez travailler en 4 jours et ça ne posera pas de problème du point de vue de la production, ça ne posera pas de problème du point de vue de la satisfaction du client et vous ça va vous permettre de vivre mieux. Mais c'est des sujets qui sont complexes et là la solution que je donne c'est de parler de ce soir. Peut-être dans un an je te dirai autre chose. Mais il y a une vraie problématique autour de comment j'articule la satisfaction du collaborateur. Alors on peut partir sur plein d'autres choses, c'est ce, il faut tout ce que tu veux, mais on en a aussi. Mais un des sujets clés du moment par exemple ça va être celui-là. Et nous, notre rôle, je pense, c'est d'utiliser ces sujets et de leur trouver des solutions qui ne soient pas juste des effets de mode. Parce que ces effets de mode, ce n'est jamais très bon, en fait. Il faut aussi qu'on soit capable de dire, en fait, ce n'est pas bon pour toi. Il y a le ce n'est pas bon pour le cabinet mais il y a aussi ce n'est pas bon pour toi Ce que demande la personne, en fait, ce n'est pas forcément ce qu'elle devrait, entre guillemets, demander. Ou si elle le demande, comme nous, on s'adapte. Le lendemain, il y a un peu plus de collaborateurs qui disent En fait, moi je pense poser mes DEM parce que je veux aller travailler à l'étranger, pour apprendre à parler anglais, mais en fait, le full remote c'est faisable. Tu vas travailler en full remote dans un pays qui te permet en termes de RGPD ou quoi que ce soit, et puis tu reviendras après, tu auras parlé anglais, et puis on va continuer à travailler ensemble, ça va bien se passer. Donc on est aussi obligé d'avoir une certaine agilité et d'être juste. C'est aussi ce qui est difficile quand on a un cabinet de paye. La justice sociale est hyper importante. C'est-à-dire qu'il faut que tu sois clair dans tes décisions. Il y a une ligne directrice qui est de dire que globalement, on veut être attractif, on veut garder nos talents. Pour autant, tu ne peux pas sortir du cadre pour n'importe qui, n'importe quoi, parce qu'à un moment donné, la personne d'à côté dit que c'est injuste. Et la justice sociale, finalement, c'est ce qui est le plus mal vécu dans un modèle. C'est plus facile d'admettre une règle que tout le monde suit que de dire la règle en fait elle n'existe que pour certains. C'est impossible. C'est souvent le risque en fait des échelles de mode.
- Speaker #1
Selon toi, c'est quoi le bon profil pour travailler en cabinet aujourd'hui ? Mais comment tu designs un peu le portrait robot du comptable et du collaborateur de demain ? Tu vas me donner des astuces, tu vas me donner des idées parce que je dois faire une vidéo YouTube à ce sujet. Alors je suis en train de potasser là-dessus.
- Speaker #0
Il y a deux sujets. Je pense que grosso modo, c'est des métiers où à peu près tout le monde peut s'éclater. C'est-à-dire que moi, en termes de constitution d'équipe, en fait, on travaille des approches type disque et on va faire en sorte qu'on mixe des couleurs. Donc, il y a quatre couleurs dans la méthode disque. Je pense que tu vois ce à quoi je fais référence.
- Speaker #1
Mais peut-être pour nos auditeurs, si on peut vulgariser un peu.
- Speaker #0
Oui, bien sûr. En gros, on raisonne plutôt sur la logique professionnelle. ou personnel sur les traits de caractère dominants ou en cas de stress des personnes. La méthode DISC, il y en a un, il y a des tests MBTI, il y en a d'autres. En général, j'aime bien les mixer parce que c'est aussi l'occasion de discuter avec les collaborateurs sur aussi la manière dont je fonctionne, sur la manière dont il fonctionne et la manière de pouvoir décrypter la manière dont un client fonctionne. La réalité c'est qu'on a tendance à dire que le bon comptable c'est un bleu. Le bleu ça donne bien la couleur, c'est un peu froid, c'est très analytique, ça fait pas beaucoup d'erreurs et c'est pas très fun. Le problème du bleu c'est que potentiellement il vient faire des trucs très justes. Finalement, la valeur pour le client n'est pas souvent très visible. Il ne va pas forcément non plus chercher une information qui apporterait de la valeur. Parce qu'en fait, le bleu n'a pas forcément ce besoin de socialisation qui fait qu'il va dire au client Tiens, il faut qu'on se prenne un petit café, on va perdre 30 minutes sur la journée, mais tu vas m'expliquer tes problèmes, tes soucis, ce genre de choses. Et en réalité... Moi je suis très attentif à ce que les équipes soient assez mixées en termes de couleurs. On a des bleus bien évidemment mais on a aussi des rouges. Un rouge c'est génial quand tu as un problème où il faut faire une action coup de poing sur un dossier ou là il faut juste retrousser les manches et puis il faut y aller. Tu peux avoir aussi du vert, du jaune, et puis il y a d'autres critères. Dit comme ça, ça peut paraître un peu… on met les gens dans des cases. En réalité… Ça permet juste de se poser la question de la manière dont fonctionne l'autre. Et l'autre c'est quelqu'un de l'équipe, son associé, parce que l'associé c'est toujours une personnalité qu'il faut essayer de comprendre pour voir ce qu'il attend de vous parce que sinon ça peut créer aussi des frustrations. Et le client parce qu'en fait selon la manière dont fonctionne le client, on va parfois lui donner des signaux qui ne sont pas les bons. On va le stresser, on va l'angoisser parfois même alors qu'on est là pour l'aider. En fait tous ces sujets de psychologie, mais on peut aussi les appeler de belle chance, moi je considère qu'ils sont vraiment clés dans notre travail. Ils sont aussi clés dans la compréhension de chacun, dans la manière dont ils fonctionnent. C'est-à-dire que je considère que l'école aujourd'hui, elle n'apprend pas, il y a deux choses qu'elle n'apprend pas assez aux gens. C'est le type de mémoire qu'ils ont. En fait, tu poses la question à quelqu'un qui a fait Bac plus 5, tu dis c'est quoi ta mémoire, comment t'apprends ? Au quart du temps, il ne sait pas. C'est quand même un peu dommage. Et le deuxième, c'est comment tu fonctionnes et comment tu grandis en tant que personne à travers tes interactions, à travers tes expériences. Et moi, je considère de ce point de vue-là, le cabinet, c'est une expérience de dingue parce qu'en fait, tu croises des profils multiples, des problématiques multiples, parfois dans des environnements de stress, parfois dans un environnement détendu. Et ça te permet d'aider aussi à construire les gens. Quand je dis ça te permet, ce n'est pas moi qui le fais. Le cabinet, c'est juste que ça te met dans des positions, dans des situations qui te font grandir. Si tu prends le temps de demander comment j'aurais dû faire les choses, et là de prendre du leu le cabinet, c'est génial parce que tu as des gens autour de toi qui t'aident et on a tout un cursus. Le principe même, c'est d'exercer un jugement professionnel. Et le jugement professionnel, on a tendance à dire que c'est technique. Mais c'est aussi situationnel, contextuel, enfin... Tout ce qui est compliqué à faire pour une IA en fait.
- Speaker #1
Je pense que la partie psychologie, comme tu l'as dit à juste titre, le disque, le MBTI et tous les autres outils qui permettent un peu d'analyser, la manière dans laquelle on fonctionne, c'est intéressant. Alors, ce n'est jamais une science exacte, on pourrait le dire, mais en tout cas, ça donne une espèce de tendance et ça permet aussi de mettre des mots. tu vois, parfois sur sa manière d'être et puis aussi de bien comprendre les autres. Et en fait, ça fluidifie la relation entre quelqu'un parce que tu pourrais te dire, mais il est bleu, mais il me rend fou en fait, il ne sait pas ce que je dis, tu vois. Et moi, par exemple, moi au travail, dans mon environnement de travail et mon environnement personnel, je suis différent. Dans mon environnement de travail, je suis rouge, mais à mort, quoi. Tu vois ce que je veux dire. Et donc, tant que je ne l'avais pas découvert, je me dis mais c'est trop lent, c'est trop carré, ça me saoule en fait. Et à force de te connaître, ça te permet aussi de mieux te juger, de mieux savoir où est-ce que tu es bon.
- Speaker #0
Et donc, tu es connu.
- Speaker #1
C'est exactement.
- Speaker #0
Moi, j'essaie de faire l'exercice régulièrement, une fois par an avec mes équipes. Et les profils d'une année à l'autre ne sont pas les mêmes parce que dans un environnement donné, J'ai eu des années où il fallait que je sois plus contrôlant, des années où je suis plus dans la responsabilisation de chacun et où mon rôle c'est plutôt de m'assurer que tout le monde aille bien. En fait, le contexte fait que les gens évoluent et leur rôle évolue. Et le dire aux gens, c'est aussi, quelque part, je trouve, que décrypter qui on est envers ces équipes. Je te dis, la figure de l'associé, elle est parfois un peu sacralisée, un peu complexe. Il avance et puis il faut que ça se suive derrière. Ça aussi, ça crée des frustrations aujourd'hui, je pense, dans le monde. Donc, c'est important aussi d'être capable de dire, bon, chacun a ses limites. Je te le disais en rigolant tout à l'heure, je n'ai pas de mémoire des chiffres. Donc, voilà, mes équipes le savent et savent que si elles viennent me poser une question sur ces débits au crédit, Je commence par me marrer parce qu'en fait, ce n'est pas ça qui m'éclate. Mais je pense qu'il est important aussi qu'on soit capable de donner nos limites. Ça n'empêche pas qu'on ait plus de valeurs à donner à côté. Et vis-à-vis des collaborateurs, je pense que c'est aussi ce côté où on est toujours dans l'apprentissage dans ce métier. Il est passionnant. Parce qu'en fait, tu peux avoir 15-20 ans d'expérience et tu te rends compte qu'il faut progresser sur des sujets que tu n'imaginais même pas quand tu as commencé. Et un des meilleurs exemples, c'est que tu arrives quand même avec ton diplôme d'expert en table, tu as un bac plus vite, tu as quand même un niveau d'études en commercialisation, en commercial au sens large et en management au sens large qui est quand même vachement bas. Tu peux être un super hyper comptable back plus vite et pas être capable d'aller vendre une mission ou pas savoir manager une équipe de 10 personnes.
- Speaker #1
Ce qui est assez incroyable. Et du coup, en fait, quand tu étais en train de parler, j'avais une question que j'avais envie de te poser. Mais du coup, en fait, tu m'as déjà tendu le plateau d'argent. Toi, dans toute ta carrière, avant de devenir manager, est-ce qu'il y a un manager qui t'a particulièrement marqué dans un point positif ? Et pour quelles raisons ? Qu'est-ce qui l'a fait que, toi, ça t'a impacté positivement ?
- Speaker #0
Celui-là, je ne l'ai pas préparé.
- Speaker #1
Ah mince alors !
- Speaker #0
Je réfléchis en même temps. Du coup, j'ai fait quatre cabinets. Là, c'est mon quatrième. C'est celui où je souhaitais m'associer. Je suis arrivé pour m'associer. Je dirais surtout les premiers, parce qu'à partir du deuxième, j'étais déjà un round manager. Après, je travaillais directement avec les associés. Mon premier cabinet, j'ai vraiment eu des managers... très juste je dirais, en tout cas moi j'ai toujours été sensible à ça, ça a des éléments que je place un petit peu au-dessus de beaucoup d'autres, je pense qu'il faut être cohérent, juste et connaître tes valeurs et après ça te permet d'avancer un peu en mode rouge, mais voilà il faut que tu connaisses qu'est-ce que tu considères qui est blanc, noir, gris et puis après... Et après tu avances. Et moi j'ai eu la chance d'être confronté à des personnes qui n'ont jamais raisonné en se disant il faut que je sécurise ma place et je ne fasse pas progresser les autres Et moi j'ai peut-être une des premières leçons de management que j'ai eues, et ce n'est pas la plus facile qu'on ait, c'est de se dire qu'il ne faut pas toujours manager les gens comme on aimerait être managé. Et celle-là, elle n'est pas évidente, donc je réponds un peu à l'envers si tu veux. En terme d'expérience de management, je trouve que c'est une des plus difficiles. C'est-à-dire qu'une fois que tu as vécu jusqu'à arriver manager, je trouve qu'on a tous envie de bien faire et quelque part on a envie de tendre des perches telles qu'on aurait voulu qu'on nous les tende. Et c'est là où justement ce côté d'apprendre à se connaître soi-même et comprendre que les ressorts que toi te font vibrer, tout le monde ne les a pas. C'est peut-être le plus déceptif en fait dans des expériences de management, c'est de te rendre compte que tu apportes quelque chose à quelqu'un où tu te dis mais moi j'aurais eu ça, c'était royal Et en fait, c'est ou normal ou sans aucun intérêt. Et ça pour le coup. Une fois que tu as fait le deuil de ça, ça t'oblige à creuser, ça t'oblige à te dire en fait, ok, le management c'est vachement plus compliqué que de te dire de quoi moi j'ai envie et donc les autres ça doit être pareil. Et quand tu commences là-dedans, c'est une science infinie parce que ça implique de voir que chacun a des besoins différents et que ses besoins évoluent. Contre celui qui arrive le couteau entre les dents en disant moi je veux progresser, et celui qui est le même qui est d'après te dit en fait cette année moi je me marie, je veux avoir un enfant, il faut que je fasse mon deck, c'est les mêmes personnes sauf qu'il est dans un environnement où c'est pas les mêmes enjeux et si toi tu t'adaptes pas à ça, t'as perdu quoi. Et ça se trouve que c'est... Moi j'ai eu la chance d'avoir des personnes qui m'ont fait progresser rapidement et... En étant responsabilisé, j'ai pris ma chance, comme dirait les anglais. Je pense que c'est important aussi qu'on soit capable en cabinet d'accepter que les trajectoires ne soient pas linéaires et ne soient pas toutes les mêmes. et d'être capable d'accepter quelqu'un qui arrive, il y en a un qui a envie d'aller vite, il y en a un qui n'arrive pas vite, il y en a un qui a envie à un moment d'aller un peu moins vite aussi. Et en fait, si on n'est pas capable de s'adapter à ça, le cabinet, ça devient vraiment une usine. C'est-à-dire, tu rentres, tu es là pour être à fond, et puis après, tu t'en vas. Et un des enjeux des cabinets, aujourd'hui, c'est d'être capable de dire, en fait, je ne sais pas, tu es une femme, tu veux trouver le 4e, 5e, mais tu as tout à fait ta place en cabinet, et c'est génial, et on va ajuster ton temps de travail à ça. Voilà, et pendant un certain temps, c'est des choses qui apparaissaient impossibles. Parce que comme tout le monde doit être affront, la personne qui veut aller moins vite est du comme faible, il faut qu'elle s'en aille. Et ça, c'est une grosse déperdition de valeur pour les cabinets.
- Speaker #1
Oh, la masterclass, elle laisse tomber. C'est trop bien ce que tu racontes. Bertrand, c'est trop bien ce que tu racontes. Purée, je fais une masterclass avec la DRH de chez Mazard, hier. Mathilde le cause. Et Mathilde, elle dit un truc dans l'épisode, et je dis, purée, mais elle a raison. Combien de fois on entend dire ça ? Moi, j'ai galéré. Donc, c'est normal aussi que les gens que je vais manager, ils vont galérer. Il faut que je leur fasse subir cette souffrance aussi. Et je trouve que c'est intéressant. Et là, je prendrais un peu l'analogie dans Top Chef. Dans Top Chef, tu as quatre chefs cuistots. Tu as Philippe Etchebest, il va te mettre un coup de poing dans l'épaule. Tu vois, tu as Guylaine Arabian, je pense. Je ne sais pas si ça s'appelle comme ça, mais en tout cas, c'est plutôt une femme. on dirait une maman un peu poule un petit peu il a pris une petite couleur exactement et en fait tu vois c'est sûr et certain que moi par exemple si je vais chez Philippe Etchemès je vais aimer tu vois ça va me plaire et puis dans un autre truc ça va être un peu différent et donc je trouve que c'est extrêmement puissant que le manager puisse s'adapter dans le bon canal dans le bon tuyau de la personne en face de soi parce que c'est aussi comme ça que tu vas tirer le meilleur et accepter et faire le deuil c'est très important de dire bah en fait t'as il n'est pas comme moi donc je dois composer aussi quel type de manager es-tu toi ou en tout cas on va essayer de se connaître c'est la psychologie tu vois excuse Bertrand je me lâche écoute on y va je vais te répondre en gros
- Speaker #0
Quand je suis passé dans le comité de direction de la région, un des premiers exercices qu'on a fait, c'est qu'on avait identifié une boîte qui faisait justement de l'audit managériel. Donc en fait, ils sont intervenus, on a fait des interviews croisées plus des tests pour voir un peu la manière dont chacun percevait son N plus 1 sur N moins 1. Et après, tu as un décalage qui est créé et visible entre la perception qu'a de la personne de soi-même et de son management, Et la manière dont les personnes qui le managent le voient. Par exemple, quelqu'un qui dit je suis hyper stressé, c'est une catastrophe et les personnes en dessous qui disent non mais il gère super bien le stress Ça peut être le contraire, bien évidemment. Comme je te le disais, c'est des choses qui évoluent beaucoup. Après, j'essaye d'avoir un management, non pas forcément participatif, mais responsabilisant. C'est-à-dire que je considère que mon rôle, C'est d'avoir des équipes qui se sont bien, qui sont responsables de leur travail dans le bon sens. Je tenais tout à l'heure l'exemple de l'anticipation sur les entretiens de synthèse avec le client. Moi, mon carnerie est ouverte, je ne leur fixe jamais une synthèse. Parce que je considère que le rôle c'est, il n'y a que eux qui au plus proche de la production sont capables de dire, le dossier est propre, il n'est pas propre, il y a plus ou moins d'enjeux avec le client parce que je discute avec lui. Donc c'est à eux d'envisager le meilleur pour le client et ce n'est pas moi de leur descendre. Bien sûr j'ai des informations à descendre, il y a des points que lui me remonte et qu'il faut que je leur transmette. Mais tout le service client... Ce qu'on va délivrer, c'est de leur responsabilité, et dans le bon sens, c'est-à-dire qu'après, ils rendent une relation donnant-donnant avec le client, donc le client dit, Monsieur le client, on vous voit le 25 janvier pour la synthèse des comptes. Ça implique que vous ayez récupéré votre crédit d'impôt auprès de votre partenaire avant, qu'il y a eu des éléments qui étaient pris en considération, et vous engagez à vous fournir un certain nombre d'éléments à cette date-là. Le client qui ne joue pas de jeu, ça arrive sur la quantité il y a toujours, il passe à la fin. C'est-à-dire qu'on explique que grosso modo, tout est organisé pour pouvoir bien guérir les clients. À un moment donné, si le client ne joue pas de jeu, il se met hors jeu. Donc ce n'est pas au collaborateur de rattraper ça. Et ce côté responsabilisant, il faut qu'il soit juste. C'est-à-dire que si c'est juste pour leur dire que c'est responsable que ça sorte, Ça marche pas, c'est pas... c'est pas fair. Par contre, si tu dis, tu es responsable que ça sorte, dans les bonnes conditions, et ton rôle, c'est d'être le chef d'orchestre... les délivrables, là ça marche parce que tu te dis Mais en fait, moi si tu me dis demain le client il n'a pas joué le jeu, donc je ne suis pas capable de servir, ok, je dis au monsieur le client Vous n'avez pas fait votre partie, moi je ne peux pas faire la mienne et je fais confiance à mon collaborateur. Et cette partie-là, elle est hyper importante pour moi. Je n'ai pas le temps d'organiser toute cette partie-là et ce n'est même pas ça que je le fasse. En fait, je vais faire des ordres sur des choses qui n'ont pas de sens dans le point de vue. Mon rôle en tant que manager, c'est de donner une approche méthodologique. Juste avant le podcast, on faisait une formation à toute l'équipe. On faisait un gros rappel sur tous les points techniques qu'on rencontre sur les clôtures de compte de sociétés technologiques. Donc avec tous les points techniques, ceux qui doivent comprendre le compte-rendu de synthèse, ce genre de choses, pourquoi on les met, c'est quoi les enjeux, et on a tout repris un par un. Donc moi mon rôle c'est ça, c'est de leur donner les enjeux qui vont sécuriser le cabinet, qui vont apporter de la valeur au client. Pour dire à quel point ça va loin, c'est que je leur donne tous les créneaux. qui peuvent mettre dans mon planning. Il y a des clients qu'on va voir à 2h, il y a des clients qu'on va voir à 1h. Et je leur demande même de mettre des créneaux qui correspondent à du... Si c'est 1h, il faut que ce soit 55 minutes. Parce qu'en vrai, si tu dis au client que tu le vois à 1h, ça veut dire que tu es déjà en retard au rendez-vous d'après. Donc en fait, dit comme ça, ça semble pousser, mais en réalité c'est une mécanique qui est de dire comment je sers au mieux mon client, en sachant qu'il y en a plusieurs à servir, et comment je fais en sorte que le chef de mission et le collaborateur soient au cœur du delivery dans un sens actif. Moi à partir du moment où je dois rentrer dans de la production, c'est que sur des sujets stratégiques. Le client sait qu'il y a des sujets, il voulait m'appeler et puis on va en parler avec le chef de mission, mais grosso modo il sait qu'il y a des sujets qui sont plutôt de mon ressort, et on fera la synthèse avec le collaborateur, le chef de mission, le client pour qu'il soit partie prenante. Mais moi mon management c'est plutôt dans cette logique, c'est de dire j'essaie d'expliquer les enjeux, j'essaie de les mettre en situation. Et en fait, du coup, ce que je leur explique, c'est qu'il n'y a qu'une seule chose qui n'est pas admissible, en fait, c'est de ne pas dire je ne sais pas ou je n'ai pas compris Parce qu'en fait, à partir du moment où tu reposes sur de la confiance... Du coup, il y a relativement peu de contre-feu, si ce n'est à partir du moment où tu as le client qui sonne d'alarme en disant que j'ai un souci, ou les impôts qui disent j'ai un problème d'échéance. Donc finalement, tu le sais assez vite, mais globalement, il faut qu'ils soient tous en capacité. Ils ont tous un bac plus simple, la plupart sont sur le stage d'expertise comptable, heureusement qu'on les responsabilise. Mais derrière, il faut que je sois juste en facilitateur. et présent le bon moment parce qu'il y a aussi des choix parfois complexes à faire sur des options ou humaines ou techniques. Mais voilà, grosso modo, ma logique managériale c'est ça. J'aime bien être en proximité des équipes, mais si on est trop sur leur dos, en fait, il faut qu'ils puissent s'organiser. Le truc que je n'ai jamais supporté, c'est le côté vraiment... J'aime bien travailler des heures un peu décalées. J'ai des personnes qui arrivent à 9h30 et j'en ai qui arrivent à 7h. Ce n'est pas mon problème, ce qui m'importe c'est que la charge de travail soit répartie. Si celui qui commence le plus tôt finit plus tard, on a des problèmes. Ça fait partie des choses qu'on n'apprend pas. Est-ce que tu es du matin ou du soir ? Ce sont des trucs super simples. Des fois, il me colle des synthèses à 9h. Je dis à 9h, on sait que tu es encore dans le brouillard. Il y a des trucs où tu arrives à travailler. Faire une présentation au client à 9h, c'est pas ton truc. Oui, c'est vrai. Et ça, c'est pareil. C'est des choses que les gens disent, il faut être absolument dans le cadre. Alors que finalement... Si tu manèges des équipes, il faut être présent, mais il faut aussi être au bon moment. Il y a des moments où tu as besoin de se faire du travail de fond, et des moments où tu as du travail collaboratif. Donc, il faut aussi que tu réalises ta journée en fonction de la manière dont ton cerveau fonctionne. Voir faire des siestes aussi.
- Speaker #1
Franchement, super. Merci pour tout ce partage et pour toute la valeur que tu délivres dans cet épisode. On arrive déjà à... à la fin de cet épisode et on n'a pas pu tout traiter on n'a pas parlé de tech on n'a pas parlé de tech incroyable alors que c'était je me suis dit on va parler de tech alors en même temps on a dit une grosse digression trop bien écoute en fait comme je dois aller chercher mes enfants à l'école et que je suis obligé d'arrêter là on se laisse sur une petite V2 peut-être dans quelques mois peut-être En tout cas, je te remercie. Je vais quand même te poser une dernière question, Bertrand, pour clôturer cet épisode que je pose à tous mes invités. Est-ce que la vie t'a apporté quelque chose et t'a appris quelque chose que tu pourrais nous partager et partager aux auditeurs du podcast L'Église des chiffres ? Un truc qui t'a transformé, c'est du pro, du perso. En tout cas, un espèce de give-back que tu pourrais retourner par rapport à toute cette expérience de vie que tu as vécue.
- Speaker #0
Je pense qu'il y a deux inflexions qui sont importantes dans mon parcours. La première, c'est que j'ai fait un baffacirque. C'est-à-dire que j'ai fait pas mal d'animations pour les jeunes et je me suis orienté sur tout ce qui est jonglerie enflammée, ce genre de choses, crachage de feu et tout. Ça, c'est quelque chose qui m'a énormément apporté. On parle beaucoup des diplômes et tout, mais... Aujourd'hui, on a des métiers qui demandent souvent à sortir de soi-même et d'être capable de choses un peu décalées. Et en fait, quand tu fais des spectacles de rue, ce genre de choses, ça t'apprend différemment. Et ça, c'est quelque chose qui a été assez formateur et c'est des amis qui m'ont amené là-dedans. Et en fait, ça m'a porté longtemps. Et puis, j'en ai un deuxième qui est un peu différent, mais de Tchine, de Vintaine... Une petite vingtaine d'années, avec ma femme, on est actifs sur les associations qui s'occupent d'enfants handicapés, surtout handicapés mentaux. Et en fait, c'est aussi là où tu te rends compte de ce qui est vraiment important ou pas. Et c'est aussi là où tu te rends compte de tout ce qui peut apparaître parfois très à la surface et de ce qui est vraiment important ou pas. Comme je dis souvent à mes collaborateurs, en fait, il y a du stress dans nos métiers et il y a beaucoup de focalisation sur le stress dans l'espace si comptable. En réalité, on ne sauve pas des gens quand on se plainte, personne n'est mort. Et il y a des personnes, il y a des familles qui vivent des choses dix fois plus compliquées que nous et dans lesquelles il y a quand même beaucoup de bonheur. Et en fait, je trouve qu'on... On se victimise un petit peu dans ce milieu, à se dire c'est horrible et tout, mais en fait on a un métier qui est hyper intéressant, on apporte beaucoup de choses malgré tout aux personnes si on fait bien notre métier et ça nous apporte des choses. Je pense qu'il faut aussi qu'on soit capable de prendre du recul sur ce qui est vraiment important ou pas.
- Speaker #1
Je laisse la clôture de cet épisode avec ce que tu viens de dire. Pour moi, c'est parfait, en fait, parce que tu as raison, on ne sauve pas des vies, il faut se détendre aussi. Il faut revoir un peu les choses de manière un peu plus tranquille, plus cool. Et globalement, les métiers d'expertise comptable, c'est des métiers incroyables. Franchement, globalement, tu as du taf, tu évolues, il n'y a pas la crise.
- Speaker #0
On peut travailler sérieusement sans se prendre trop au sérieux.
- Speaker #1
Exactement. Alors ça, à qui le dis-tu, mon cher Bertrand ? Alors toi ? En tout cas, merci pour tout, d'avoir participé à cet échange. C'était un vrai plaisir pour moi.
- Speaker #0
Très C'était un plaisir aussi. Et puis, récupère bien tes enfants.
- Speaker #1
Super. Super. Merci en tout cas. Merci à tous d'avoir participé à cet épisode. J'espère que vous avez kiffé de l'écouter comme moi. J'ai bien aimé l'enregistrer. Si c'est le cas, n'hésitez pas à me le faire savoir avec tout ce que vous pouvez faire. Les likes, les étoiles, les commentaires. Ça me fait plaisir. Du coup, ça me permet aussi d'aller voir. des invités toujours plus inspirant sur ce que je vous souhaite naturellement le meilleur prenez soin de vous et à la semaine prochaine pour un nouvel épisode ciao
- Speaker #2
Merci d'avoir suivi cet épisode jusqu'à maintenant. Si vous êtes arrivé ici, n'hésitez pas à mettre un gros 5 étoiles pour soutenir le taf. Et si vous souhaitez aller encore plus loin avec les guides des chiffres, deux manières de le faire, la plateforme en ligne lesguidesdeschiffres.com où vous pouvez préparer le DCG et le DSTG à distance. Ou si vous êtes étudiant en DCG ou aspirant à le devenir, vous avez un guide qui a été écrit aux éditions du Nouveau qui vous montre la marche la plus rapide. pour valider votre diplôme et avoir un mindset, un état d'esprit d'apprentissage extrêmement vertueux. Et si vous êtes dans un cabinet, n'hésitez pas à l'offrir à vos collaborateurs juniors pour les aider à valider leur diplôme et les encourager dans cette démarche. Sur ce, merci à vous et à la semaine prochaine.
