Speaker #0Podcast sur la solitude managériale et les conflits. Conflit ? Or not conflict, that is the question. Shakespeare ne va malheureusement pas nous être très utile sur le sujet. Alors si on parlait plutôt de vous, le manager, on parle beaucoup des émotions de l'enfant, des émotions des équipes, des émotions des familles, mais on parle rarement de votre charge émotionnelle. Et pourtant, votre quotidien professionnel est un véritable est un véritable mouvement permanent. Pour les plus âgés d'entre vous, ou pour les cinéphiles, vous êtes un peu comme Lilou dans le cinquième élément avec son multipasse. Vous êtes multifonction, multicompétence, tout en étant perçu comme la personne qui doit tout réguler, qui doit apaiser, arbitrer, rassurer, trancher, garantir la qualité, maintenir la confiance, protéger son équipe. Souvent dans l'instant et presque toujours sans filet. Alors quid des conflits ? Qu'en est-il dans les EAGE ? Ils ont souvent leur place, sans forcément être en pôle position heureusement, mais en bonne place sur le podium. Parce que les enjeux humains, éducatifs et organisationnels, sont particulièrement intenses. Parce que les équipes évoluent, les pratiques ne sont pas toujours alignées, les familles deviennent plus exigeantes et la charge émotionnelle du travail est constante. Dans ce contexte, les tensions émergent inévitablement malgré toute votre attention et bienveillance envers votre équipe. Des désaccords entre collègues, des incompréhensions avec les familles parfois, des frustrations liées au planning, aux absences, aux charges de travail ou encore à vos décisions organisationnelles. C'est vrai qu'à votre décharge, le contexte est loin d'être idyllique. Mais le véritable sujet n'est pas le conflit en lui-même. Le véritable sujet, c'est la manière dont vous allez le gérer, le contenir et lui donner du sens. Parce qu'un conflit non traité ou maltraité va se figer, se cristalliser et peu à peu il va grignoter de la place. Il va fragiliser la confiance collective et in fine, il finit toujours par impacter l'enfant. C'est précisément pour cela que, que la gestion des conflits fait partie de la responsabilité engagée du manager. Alors avant toute chose, il est nécessaire de sortir de l'urgence émotionnelle. L'enjeu, votre enjeu, n'est pas de réagir vite, mais d'agir juste. Et agir juste exige forcément une petite prise de distance avec l'affect. Si facile à dire, me direz-vous. Non pas pour nier les émotions, bien au contraire, mais pour éviter qu'elles dictent les décisions. Car votre rôle n'est pas émotionnel, il est plutôt organisationnel et éducatif. Vous n'êtes pas du tout l'arbitre des histoires personnelles, vous êtes garant du cadre. La deuxième étape va consister à revenir systigmatiquement aux faits. Là où les professionnels vont arriver avec leurs perceptions, leurs ressentis, leurs interprétations, vous devrez vous appuyer sur des éléments observables. Cette distinction est importante. C'est essentiel car elle évite les injustices ressenties, les dérives relationnelles et elle va aussi renforcer votre crédibilité. Enfin, la gestion d'un conflit exige une méthode claire et réfléchie en amont. Comme par exemple, acter le fait que vous allez recevoir chacun séparément dans le conflit, identifier les besoins, les contraintes et les incompréhensions, reformuler systématiquement en termes factuels, Réunir ensuite les personnes dans un cadre plus explicite et sécurisant. Et évidemment, finir par statuer, formaliser et transmettre ce que vous avez décidé. Dans cette idée, vous devrez déplacer votre équipe du terrain émotionnel au terrain professionnel. Alors évidemment, aucune méthode ne se suffit à elle-même si elle ne s'appuie pas sur votre conviction ou sur vos invariants managériaux. c'est-à-dire des repères non négociables qu'il vous faudra réfléchir et construire en amont, qui peuvent être à titre d'exemple, vous n'allez gérer aucun conflit dans un couloir, vous n'allez pas parler d'une personne qui est absente, les règles émotionnelles ne vont pas dicter les comportements et toute décision va se fonder sur le cadre institutionnel que vous aurez préalablement posé. Ces invariants que vous aurez à construire vont être vos garde-fous. Non seulement ils vont protéger l'équipe, la structure, mais aussi et surtout, ils vont vous protéger vous. Car ce qui vous pèse réellement dans la gestion des conflits, c'est votre solitude décisionnelle. Car finalement, vous avez signé pour cela sans vous en apercevoir toujours. La solitude fait partie intégrante de votre fonction. Ce qui devient compliqué et un peu lourd à porter, ce sont vos contraintes, vos arbitrages, vos priorités. Surtout quand vous ne donnez pas à voir aux autres votre champ de travail et l'ensemble des tâches que vous avez à accomplir. Beaucoup pensent que montrer la complexité revient à se fragiliser, mais pas du tout. En réalité, expliciter les contraintes institutionnelles, partager les éléments de décision, rendre plus lisibles vos choix, ça va vous permettre de professionnaliser le collectif. Et plus un collectif est professionnalisé, moins il produit de tensions. Aussi, assumer sa fonction de manager, c'est pouvoir accepter de dire non à votre équipe, de lui poser des limites, d'exprimer ses compétences. d'expliquer, de réexpliquer le cadre dans la répétition, de ne pas être apprécié par tous, ce qui n'est pas une mince affaire. Et tout cela va vous permettre d'incarner la fonction et non pas seulement de l'occuper. Cela va vous demander un réel courage managériel qui n'est pas facile à vivre au quotidien, mais qui va aussi fonder votre légitimité. Parce que votre équipe a besoin d'une figure inspirante. Et cette figure, c'est vous. Quand le collectif partage les mêmes repères professionnels, une grande partie des tensions disparaît d'elle-même. C'est déjà une bonne chose. Donner des repères clairs avant, pendant et après les conflits sera donc aussi essentiel. En amont, il va s'agir de poser des règles, de clarifier les modes de communication et d'expliquer également les délais de réponse et de définir vos disponibilités pour ce faire. Lorsqu'un conflit survient, évidemment vous écoutez, vous analysez, vous recadrez et vous prenez les décisions nécessaires. Une fois la situation dépassée, vous formalisez les éléments importants. Vous en suivez l'évolution, vous ajustez si besoin et vous vérifiez que chacun s'est bien approprié ce qui a été convenu. Par ailleurs, installer une présence régulière, visible et proactive auprès de votre équipe est évidemment indispensable. Alors, votre présence ne doit pas se limiter aux moments difficiles. Parce que votre présence auprès d'eux va servir aussi à encourager, à valoriser, à clarifier et soutenir. Une présence constante agit davantage en prévention qu'en résolution. Même si vous vous dites que votre emploi du temps ne vous le permet pas et que c'est très compliqué, vraiment ne faites pas l'économie de ce temps parce que c'est un réel investissement et surtout dans le fait de désamorcer des conflits en amont. Enfin, se protéger pour demeurer un manager solide. implique de préserver des temps non interruptibles, de vous accorder un délai avant toute décision sensible, de tracer les situations et de travailler votre prise de recul pour pouvoir hiérarchiser clairement vos priorités. Car vous êtes l'instrument de votre management. Si vous vous laissez engloutir, c'est tout le système qui va être fragilisé. Gérer des conflits, ce n'est pas éteindre des feux. Voilà, il faut prendre son temps. C'est construire un cadre clair, stable et sécurisé qui protège les enfants, soutient les professionnels et vous permet d'incarner pleinement votre rôle.
