Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans ce nouvel épisode des signaux du changement. Avant le débat, voici l'essentiel en trois minutes. Toute entreprise a un organigramme. Il dit qui rend compte à qui. Il ne dit pas qui fait quoi. Pendant longtemps, ça ne posait pas de problème. Un poste, c'était une personne. Aujourd'hui, les agents d'intelligence artificielle arrivent dans les équipes. Un agent ne prend pas un poste. Il prend des morceaux de travail. Ces morceaux sont répartis sur plusieurs postes. Et les humains, équipés d'une intelligence artificielle, sortent de leurs postes. Alors, dans quelle case de l'organigramme mettons un agent ? La question n'a pas de réponse. Cet épisode explique pourquoi. Trois études donnent le cadre. Des chercheurs de Carnegie Mellon ont testé des agents dans une entreprise simulée. Le meilleur agent a terminé moins d'un tiers des tâches. Il avance beaucoup de choses, il en termine peu. Chez Procter & Gamble, un professionnel seul a travaillé avec une intelligence artificielle. Il a atteint la qualité d'une équipe de deux personnes sans machine. Dans une entreprise pharmaceutique nordique, la même machine a donné deux résultats opposés. Imposée sans changer l'organisation, elle a fait perdre un demi-rendez-vous par jour. Avec une organisation adaptée, elle a fait gagner presque un rendez-vous par jour. Ces études ne disent pas tout. Aucune étude ne prouve qu'une carte des activités améliore les résultats. Aucune étude n'a suivi une équipe humain-machine pendant un an. Le mécanisme est connu. Le travail réel passe par des liens que l'organigramme ne montre pas. Les gens se parlent avant que le dossier arrive à la personne qui signe. Avec la machine, ces liens augmentent. Ils ne disparaissent pas. Il y a un paradoxe. La loi exige une personne responsable derrière un système d'intelligence artificielle à risque. Donc l'organigramme reste nécessaire. Mais l'organigramme ne montre pas où la machine travaille. Donc il ne suffit plus. Trois gestes pour agir. Premier geste. Demandez à une équipe de dessiner ses activités sur une page. Ce qu'elle fait vraiment dans une semaine et qui le fait. Comparez cette page avec l'organigramme. L'écart entre les deux est votre premier chantier. Deuxième geste. Pour chaque activité où un agent entre, écrivez trois noms. La personne qui exécute, la personne qui vérifie, la personne responsable du résultat. Si le troisième nom manque, l'agent attend. Troisième geste. Adapter l'organisation avant de donner la machine à l'équipe. Changer la procédure, les droits de décision, la formation et les incitations. Sans cela, la même machine a fait baisser les résultats. Ernie conseille. Garder la carte légère. Une page par équipe, une mise à jour à chaque changement. Pas de registre de rôle à tenir. Le débat qui suit reprend ses points, avec les études, les cas d'entreprise et les objections. Bonne écoute !

• Speaker #1

  Quand un agent d'intelligence artificielle arrive dans une équipe, dans quelle case de l'organigramme l'inscrit-on ? Et pourquoi la question n'a pas de réponse ?

• Speaker #2

  C'est vraiment le nœud du problème en ce moment. On se retrouve face à un système qui a été pensé pour classer des personnes physiques. Et là, on cherche désespérément... à y insérer des lignes de code.

• Speaker #1

  C'est ça. Et notre analyse d'aujourd'hui, elle s'appuie sur des études très récentes, des données de l'université Carnegie Mellon, de Harvard, du MIT et aussi de l'INSEAD. Le but, c'est d'essayer de comprendre cette asymétrie.

• Speaker #2

  Tout à fait.

• Speaker #1

  L'organigramme traditionnel, tel qu'on le conçoit depuis toujours, il décrit une chose très précise, c'est qui rencontre la qui.

• Speaker #2

  La hiérarchie pure, quoi.

• Speaker #1

  Voilà. Ça dessine les lignes hiérarchiques et les responsabilités formelles. Sauf que, et c'est le constat central qu'on doit poser tout de suite, ça ne décrit pas le travail lui-même.

• Speaker #2

  Absolument pas.

• Speaker #1

  Dans les faits, les agents d'intelligence artificielle, ils ne prennent pas des postes entiers. Ils s'emparent de morceaux d'activité.

• Speaker #2

  Des fragments.

• Speaker #1

  C'est ça, des fragments qui se retrouvent dispersés sur plusieurs postes différents, au sein du même équipe.

• Speaker #2

  Et ce qui est intéressant, c'est que ce phénomène, on l'observe aussi du côté humain.

• Speaker #1

  Ah oui ?

• Speaker #2

  Oui. En fait, pendant qu'on tente de délimiter l'action de la machine, On se rend compte que les humains, une fois équipés de ces outils, ils débordent largement de leur périmètre habituel.

• Speaker #1

  Exactement. Le périmètre du poste éclate totalement. Et la conséquence logique, c'est que pour intégrer ces agents, une organisation doit d'abord comprendre qui fait quoi réellement dans la pratique quotidienne. Ensuite, et seulement à cette condition, on peut décider pour chaque activité qui exécute, qui vérifie et qui répond du résultat.

• Speaker #2

  Alors c'est justement sur ce besoin de redéfinir la structure que nos lectures divergent un peu, disons.

• Speaker #1

  Ah, on a un désaccord sur la méthode ?

• Speaker #2

  Bah, la théorie de l'éclatement du poste, ça s'entend très bien. Mais les conclusions qu'on en tire pour l'organisation, ça soulève quand même de sérieuses questions de gouvernance.

• Speaker #1

  Alors, posons les termes du débat. Moi, je défends l'idée que l'organigramme actuel est devenu un document surtout social et juridique.

• Speaker #2

  D'accord.

• Speaker #1

  Il est totalement déconnecté du flux de travail réel. Pour que l'intégration fonctionne, il faut concevoir une seconde carte, la carte des activités. Parce que si on s'obstine à ne pas... cartographier ces flux invisibles,

• Speaker #2

  les agents s'installent à l'aveugle.

• Speaker #1

  Voilà, exactement. Sans aucun lien avec la réalité opérationnelle.

• Speaker #2

  Sauf que l'argument de cette fameuse seconde carte, il soulève une difficulté majeure. L'organigramme classique, s'il survit, c'est parce qu'il répond à un besoin vital pour toute structure.

• Speaker #1

  Lequel ?

• Speaker #2

  Dire qui décide, qui est responsable, et surtout, qui on appelle quand la chaîne casse.

• Speaker #1

  Ouais, la gestion de crise, quoi.

• Speaker #2

  Voilà. Multiplier les cartes, c'est prendre le risque de disperser cette responsabilité. C'est créer une seconde bureaucratie.

• Speaker #1

  Cette tension entre la carte de l'activité et l'arbre des responsabilités, on va la garder en tête tout au long de l'épisode. Regardons d'abord le premier fait concret. Le poste de travail s'effrite par les deux bouts.

• Speaker #2

  C'est-à-dire ?

• Speaker #1

  D'un côté, on constate que l'agent ne tient pas un poste de manière autonome. C'est ce que démontre très bien un banc d'essai de l'université Carnegie Mellon.

• Speaker #2

  Ah oui, l'étude sur l'entreprise simulée.

• Speaker #1

  C'est ça. Ils ont simulé une entreprise avec 175 tâches réelles.

• Speaker #2

  Des tâches de quel type ?

• Speaker #1

  Du développement de code, de la gestion RH, de l'administratif. Et le résultat ? Le meilleur agent testé a terminé moins d'un tiers des tâches.

• Speaker #2

  C'est assez faible finalement.

• Speaker #1

  Oui. Il avance beaucoup de choses, il en termine peu.

• Speaker #2

  Donc ce résultat, il nous oblige à repenser la notion même de délégation. En fait, on ne délègue pas un poste, on délègue une phase préparatoire.

• Speaker #1

  C'est exactement ça. L'agent fait le travail préparatoire, il déblaie les données brutes, il rédige des brouillons, mais il bute sur la finalisation. Parce que l'achèvement demande un contexte que la machine n'a pas.

• Speaker #2

  C'est clair. Et du coup, si la machine échoue à tenir un poste complet, l'humain, lui non plus, ne tient plus dans sa case.

• Speaker #1

  C'est l'autre bout du problème.

• Speaker #2

  Voilà. Et là, on a une expérience de terrain de la Harvard Business School, chez Procter & Gamble, qui montre un glissement très net.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qu'ils ont observé ?

• Speaker #2

  Eh bien, un professionnel qui travaille seul... mais qui est équipé d'une intelligence artificielle, il atteint la qualité et le volume de production d'une équipe de deux personnes sans la machine.

• Speaker #1

  Ah ouais, la capacité individuelle se démultiplie, ce qui fait que la personne déborde de sa fonction initiale.

• Speaker #2

  Exactement. Le volume augmente, mais la nature de la production change aussi. C'est là que les frontières s'effacent.

• Speaker #1

  Comment ça se manifeste sur le terrain alors ?

• Speaker #2

  Dans cette expérience de conception, on voit qu'avec la machine, les profils purement techniques Merci. et les profils commerciaux se mettent à proposer des idées de même nature.

• Speaker #1

  D'accord, donc le technicien intègre des angles de vente.

• Speaker #2

  Et le commercial, lui, propose des solutions d'ingénierie. Donc la distinction classique entre les métiers, celle qui justifie les départements sur l'organigramme, elle devient complètement poreuse.

• Speaker #1

  Pour bien se représenter ça, je trouve que l'analogie du contenant est assez parlante. La case de l'organigramme, en fait, c'est un contenant à taille fixe. Les bords sont rigides.

• Speaker #2

  Oui.

• Speaker #1

  Mais l'agent, lui, c'est un liquide. il coule entre plusieurs cases, il s'infiltre dans les processus. C'est pour ça que certaines expressions sont vraiment trompeuses. On entend souvent les mots, entre guillemets, employé numérique, ou entre guillemets toujours collègue IA.

• Speaker #2

  Oui, le discours commercial.

• Speaker #1

  Voilà, c'est un vocabulaire d'éditeur. Ça masque la réalité. L'agent n'est pas un employé qu'on glisse dans une case vide, c'est une matière fluide qui modifie tout autour de...

• Speaker #2

  Sur cette modification, il faut quand même apporter une nuance cruciale au résultat de Procter & Gamble. L'augmentation du volume, ça masque une limite cognitive de la machine.

• Speaker #1

  Une limite sur l'évaluation, c'est ça ?

• Speaker #2

  Tout à fait. A la fin de l'exercice, quand il fallait évaluer toutes les idées, les équipes sans la machine choisissaient mieux leurs meilleures idées que les équipes équipées.

• Speaker #1

  La machine produit des options en masse, mais la sélection se dégrade. Ce main en coulisse.

• Speaker #0

  Retenons le premier point. Une case de l'organigramme, c'est un poste, et un poste, c'est une personne. Un agent n'entre pas dans une case, il fait une partie du travail de plusieurs personnes. Et une personne équipée d'une intelligence artificielle fait plus que son poste. Le poste ne suffit plus pour décrire le travail. Retenons aussi un résultat. La machine améliore les idées, elle n'améliore pas le choix des idées. La suite du débat regarde sous l'organigramme. L'ergonomie distingue le travail prescrit et le travail réel. Le travail prescrit est écrit. Le travail réel passe par des réseaux de personnes. Ces personnes ne figurent sur aucune carte. Nos deux experts décrivent ces réseaux. Puis, il présente une boîte à quatre côtés. Cette boîte dit où se place la machine et où reste l'humain.

• Speaker #1

  Pourquoi ce décalage n'apparaît nulle part ? L'organigramme ne décrit que le travail prescrit. L'ergonomie francophone sépare depuis longtemps la tâche prescrite, ce qui est officiel, de l'activité réelle.

• Speaker #2

  Ce que les gens font vraiment sur le terrain.

• Speaker #1

  Voilà. Et sous l'organigramme, il y a trois réseaux invisibles. Le réseau du conseil, de la confiance et de la communication. Ils avancent en diagonale. et saute des fonctions entières.

• Speaker #2

  Et ça repose sur des individus clés.

• Speaker #1

  C'est ça. On a des rôles qui ne sont sur aucune carte. Le connecteur central, vers qui on se tourne pour une validation informelle. Le passeur de frontières, qui sait à qui parler à la compta pour débloquer un truc.

• Speaker #2

  Le courtier d'information aussi.

• Speaker #1

  Exact. Et le spécialiste périphérique. Et on pourrait penser que la machine va isoler ses acteurs. Non ?

• Speaker #2

  La logique voudrait qu'elle coupe ses réseaux au profit d'une relation exclusive avec l'outil, oui.

• Speaker #1

  Eh bien, l'étude de l'INSEAD dans une entreprise européenne de services technologiques montre l'inverse. Après trois mois avec l'UNIA générative, les salariés équipés sont devenus encore plus centraux. Les liens se sont multipliés.

• Speaker #2

  C'est paradoxal.

• Speaker #1

  En fait, l'agent exécute le prescrit, ce qui est codifié. Mais ce que l'agent ne voit pas, la coordination, le contournement d'une règle pour sauver un délai, ça reste humain. En libérant du temps, la machine permet d'investir dans ces liens invisibles.

• Speaker #2

  D'accord, mais alors... Comment on traduit cette nouvelle distribution ?

• Speaker #1

  On peut utiliser la boîte d'activité à quatre côtés, l'actigramme. À gauche, ce qui entre. À droite, ce qui sort. En haut, ce qui contrôle l'activité. Et en bas, qui exécute.

• Speaker #2

  Et avec ce schéma, la démarcation est très claire.

• Speaker #1

  L'agent vient se placer du côté de celui qui exécute, en bas. Et l'humain reste du côté de celui qui contrôle, en haut.

• Speaker #2

  Et cette position de contrôle, en haut, elle confirme que la hiérarchie résiste bien face à l'outil. Une étude du Journal of Management Studies, chez des ingénieurs aéronautiques, l'illustre parfaitement.

• Speaker #1

  Le travail réel passe par des itérations invisibles, c'est ça ?

• Speaker #2

  Voilà, les ingénieurs se parlent, ajustent des paramètres bien avant que le projet arrive au signataire formel. Mais l'étude souligne que la hiérarchie pèse lourdement sur ces échanges. Quand la coordination casse,

• Speaker #1

  ils font appel aux responsables.

• Speaker #2

  Exactement, ils appellent les gros calibres pour trancher. L'organigramme reste le filet de sécurité de l'activité réelle.

• Speaker #1

  Ce qui nous amène à l'impact concret. La carte des activités indique où l'organisation doit s'adapter pour ne pas échouer. Regardez les données publiées dans Management Science, sur une entreprise pharmaceutique nordique.

• Speaker #2

  Ah oui, l'étude sur les commerciaux.

• Speaker #1

  Quand la machine a été imposée sans adapter les droits de décision ou la formation, les résultats ont baissé. A peu près un demi-rendez-vous de moins par jour.

• Speaker #2

  Et avec adaptation ?

• Speaker #1

  Presque un rendez-vous de plus par jour. La même machine, deux organisations, deux résultats de signes opposés.

• Speaker #2

  Le mode de gestion détermine tout.

• Speaker #1

  Exactement. Ça renvoie à la loi de Conway de 1968. Un système technique reproduit la structure de communication de ceux qui le conçoivent. Si on ne dessine pas le travail avant, les agents copient l'organigramme avec toutes ses frictions.

• Speaker #2

  C'est pour ça qu'on parle de redéfinir les processus ?

• Speaker #1

  Oui. Dessiner un « work chart » pour opérer comme une « frontier firm » . Encore du vocabulaire d'éditeur, mais l'idée c'est que c'est une question de survie. Pas juste de l'esthétique ?

• Speaker #2

  Alors, cet argument de la cartographie, il se heurte à une ligne rouge imposée par le droit. La responsabilité ne se cartographie pas, elle s'incarne.

• Speaker #1

  Le cadre légal est strict là-dessus ?

• Speaker #2

  Très strict. Prenez le règlement européen sur l'intelligence artificielle. L'article 26. Pour les systèmes à haut risque, le contrôle humain doit revenir à des personnes physiques. Des personnes avec de la compétence, de l'autorité, après information des représentants des travailleurs.

• Speaker #1

  Donc ? Donc pas une case, pas une carte.

• Speaker #2

  Voilà. On ne traîne pas une carte des activités devant un tribunal. On demande des comptes à la personne nommée sur l'organigramme. Et d'ailleurs, au-delà du droit, l'excès de cartographie engendre ses propres échecs.

• Speaker #1

  Tu penses à... Enfin, on pense à un exemple précis ?

• Speaker #2

  L'entreprise Medium. Ils ont fonctionné en holacratie. Plus de hiérarchie classique, une organisation fluide basée sur les rôles et les flux. À force de codifier chaque tâche en un rôle et de... tenir des listes de responsabilités, l'initiative a été freinée. Ils ont abandonné ce registre bureaucratique. Aujourd'hui, ils ont des chefs qui tranchent et ils gardent les outils juste pour observer l'organisation, pas pour l'enfermer.

• Speaker #1

  La carte montre la route, mais elle ne devient pas le code de la route.

• Speaker #2

  Exactement.

• Speaker #0

  Retenons la boîte à quatre côtés. Ceux qui entrent... Ce qui sort, ce qui contrôle, ce qui exécute. L'agent se place en bas, du côté de l'exécution. L'humain reste en haut, du côté du contrôle. La hiérarchie ne disparaît pas, elle sert quand la coordination casse. Une question reste ouverte. Le travail réel passe par des liens invisibles. Faut-il les dessiner ? Jusqu'où ? La dernière partie du débat apporte deux preuves opposées. Dans une entreprise pharmaceutique, la même machine a fait baisser les résultats. Puis elle les a fait monter. La différence venait de l'organisation. Dans une entreprise de médias, on a décrit chaque rôle en détail. Puis on a arrêté. Entre les deux, il y a le droit. Le droit ne dit rien sur les cartes. Le droit exige une personne responsable.

• Speaker #2

  Et là, il faut quand même que j'amène la seule objection méthodologique forte de toute notre analyse.

• Speaker #1

  Il y a un biais dans les études, Evelyne.

• Speaker #2

  Un biais de temporalité. Toutes ces preuves reposent sur des expériences courtes. Une journée chez Procter & Gamble, trois mois à l'INSEAD. Ce sont des tâches délimitées et des liens déclaratifs.

• Speaker #1

  On n'a pas de recul ?

• Speaker #2

  Non. Une méta-analyse du MIT, parue dans Nature Human Behavior, a compilé 106 expériences. Et le constat invite à la prudence. En moyenne, les duos humain-machine font mieux que l'humain seul, mais moins bien que le meilleur des deux pris seul.

• Speaker #1

  Donc ajouter une machine aide quand l'humain était le meilleur, quand la machine était la meilleure, l'humain la freine.

• Speaker #2

  C'est exactement ça. La synergie parfaite n'est pas confirmée. Personne n'a encore observé une équipe... hybride sur un an de travail réel.

• Speaker #1

  Alors, pour conclure, nos visions s'accordent assez naturellement. Oui à la carte des activités, si elle reste un outil d'observation.

• Speaker #2

  Tout à fait. Elle ne doit pas devenir un registre bureaucratique à tenir.

• Speaker #1

  Et la responsabilité finale, elle ne se dilue pas dans une carte, elle s'attribue toujours à une personne physique.

• Speaker #2

  Absolument.

• Speaker #1

  Si un agent fait demain la moitié d'une activité que trois personnes se partagent, qui dans votre organisation répond de cette moitié ?

• Speaker #0

  Nos deux experts arrivent au même point. Il faut une personne responsable. La carte du travail réel dit où la machine entre. Mais une carte n'est responsable de rien. Quelqu'un doit signer. La prochaine fois qu'un agent arrive dans une équipe, posez deux questions avant de commencer. Qui est responsable de ce que la machine produit ? Qui assume les erreurs ? Si personne ne peut répondre en une minute, commencez par là. Cet épisode vous a été proposé par Spentia. Le lien est dans les notes de l'épisode. Si cet épisode vous a été utile, partagez-le. A bientôt pour un prochain signal.