Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans ce nouvel épisode des Signaux du Changement. Cet épisode vient d'une découverte faite en mission. On cartographiait la chaîne commerciale grâce à notre IA, qui écoutait chaque collaborateur, un par un. L'écoute a fait ressortir les secrets de fabrication des meilleurs commerciaux. Nous redéfinissons maintenant avec l'entreprise la formation des nouveaux entrants. On verra dans quelques mois si le pari est gagné. En attendant, on a eu envie de creuser le sujet. Et en voici l'essentiel en 3 minutes. La question est simple. Dans une même équipe, avec les mêmes offres, la même formation et le même CRM, pourquoi un commercial fait-il plusieurs fois le chiffre de son voisin ? Ce que les études disent. Les écarts entre commerciaux sont grands. Dans la vente, comme dans les métiers les plus complexes, l'écart de production entre deux personnes au même poste atteint près de la moitié de la production moyenne. Et cet écart tient à des façons de faire acquises plus qu'à des actitudes. Ce qu'elles disent aussi. Quand on demande à un expert d'expliquer ce qu'il fait, Il oublie l'essentiel. Des chirurgiens experts à qui l'on a demandé de décrire leurs propres gestes ont oublié près de 7 décisions sur 10. Et les conseils des meilleurs ne valent pas mieux que ceux d'un collègue ordinaire. Le meilleur ne cache rien, il ne voit plus ce qu'il fait. Et pourtant la transmission fonctionne. Dans un centre d'appel, 4 rendez-vous d'une demi-heure avec un vendeur expérimenté, imposés au nouveau, ont augmenté leur chiffre quotidien de 19% sur 2 mois. Une partie de l'effet tenait encore 6 mois plus tard. L'essai au volontariat, le même programme n'a rien donné. Ceux qui refusaient étaient ceux qui en avaient le plus besoin. Ce que les études ne disent pas, que ce sont les meilleurs qu'il faut copier. Les essais ont utilisé des vendeurs expérimentés. Et ce qu'on voit chez les meilleurs peut venir de leur situation autant que de leurs gestes. Voilà le paradoxe. Le savoir qui fait vendre est dans l'équipe, pas dans le manuel. Et ceux qui le détiennent sont les moins bien placés pour le raconter. Trois gestes pour agir. 1. Repérez les façons de faire de l'extérieur, pas par le récit du meilleur. Écoutez ce que les collègues disent de ceux qui réussissent. Écoutez ce que les nouveaux disent de ceux qui leur a manqué. Comparer, à portefeuille comparable. Le meilleur vendeur est un témoin utile, pas un témoin suffisant. 2. Organisez la transmission au lieu de la souhaiter. 4 rendez-vous d'une demi-heure avec un vendeur expérimenté, pendant le premier mois, pour tous les nouveaux, sans volontariat. 3. Comparez le chiffre des nouveaux. Avec et sans dispositif venant des meilleurs, à situation comparable, à deux mois puis à six mois. C'est le seul moyen de savoir si vous avez transmis des gestes ou copié des circonstances. Le débat qui suit reprend ses points avec les études, les cas d'entreprise et les objections. Bonne écoute.

• Speaker #1

  Pourquoi, dans une même équipe, avec les mêmes offres, la même formation et les mêmes outils, un commercial fait-il plusieurs fois le chiffre de son voisin ?

• Speaker #2

  C'est la question centrale en effet.

• Speaker #1

  Aujourd'hui, notre analyse s'appuie sur des études issues de centres d'appel, de tâches de laboratoire et même de la chirurgie.

• Speaker #2

  Le but, c'est de comprendre ce qui crée vraiment cet écart et comment il est possible de le transmettre.

• Speaker #1

  Ou si c'est même possible en fait. D'accord, décortiquons cela, car avant de vouloir copier ce qui réussisse, il faut comprendre la réalité de cet écart.

• Speaker #2

  Tout à fait. Et cet écart, il grandit avec la complexité du poste. Plus le travail demande du jugement, plus la différence de production augmente.

• Speaker #1

  Donc sur un travail très procédurier... tout le monde produit à peu près la même chose.

• Speaker #2

  Exactement. Mais dans les emplois complexes, cet écart vaut près de la moitié de la production moyenne.

• Speaker #1

  Près de la moitié. C'est-à-dire une différence immense entre deux personnes au même poste.

• Speaker #2

  Voilà, c'est massif. Et la vente se situe exactement au niveau de ces métiers très complexes.

• Speaker #1

  J'imagine.

• Speaker #2

  Et le fait est que cet écart subsiste même dans les centres d'appels lorsque les appels sont distribués au hasard.

• Speaker #1

  Attends, même quand les appels sont aléatoires. Donc ce n'est pas une question de bon territoire. Alors, est-ce que c'est juste un don naturel ou une aptitude innée ?

• Speaker #2

  On pourrait le croire, mais non. Les études montrent que l'aptitude cognitive prédit mal les ventes réelles.

• Speaker #1

  Ah bon ? Ça ne joue pas sur le terrain ?

• Speaker #2

  Non, ça prédit bien les notes données par les chefs, mais pas le chiffre. Ce qui compte en tête, c'est la connaissance acquise et la capacité d'adaptation.

• Speaker #0

  Deux métiers. Sur un poste simple, deux personnes produisent à peu près la même chose. Sur un poste qui demande du jugement, comme la vente, elles ne produisent plus la même chose du tout. L'écart habituel entre deux personnes vaut près de la moitié de ce qu'une personne produit en moyenne. Autrement dit, à poste égal, le métier de l'un n'est pas le métier de l'autre. Et cet écart ne vient pas d'un don, il vient de ce qu'on a appris. Connaître son métier, savoir s'adapter. Ce qui s'apprend peut se transmettre. Reste à savoir à qui le demander. C'est la question de la partie qui suit. Pourquoi ceux qui savent sont les moins bien placés pour le dire, et ceux qui marchent quand même ?

• Speaker #1

  D'accord. Donc, puisque l'écart vient de la connaissance, la solution évidente serait de demander à ceux qui réussissent d'expliquer ce qu'ils font.

• Speaker #2

  Ça semblerait logique.

• Speaker #1

  Mais c'est là que le problème se corse, non ?

• Speaker #2

  Complètement. Si on regarde des tâches de laboratoire, genre trouver des mots, lancer des fléchettes ou résoudre un puzzle, les conseils rédigés par les meilleurs joueurs ne sont pas plus efficaces pour les débutants que ceux de joueurs ordinaires.

• Speaker #1

  C'est un peu comme demander à quelqu'un comment il fait du vélo. Il dira « il faut juste pédaler » , en oubliant tous les micro-ajustements d'équilibre.

• Speaker #2

  Oui, l'analogie est bonne. Ce qui est fascinant ici, c'est qu'on a vu la même chose dans une étude en chirurgie. En rappel libre, des experts omettent 7 décisions sur 10 de leur propre procédure.

• Speaker #1

  7 décisions sur 10. C'est-à-dire qu'ils oublient la vaste majorité de ce qu'ils font réellement.

• Speaker #2

  C'est ça. Quand ils expliquent de mémoire, ils perdent l'essentiel. Et en plus, ils formulent souvent des instructions trop abstraites.

• Speaker #1

  Ah, ce qui explique pourquoi, pour des tâches immédiates, des novices apprennent parfois mieux de collègues débutants.

• Speaker #2

  Tout à fait, parce que le langage est plus concret, plus proche de leurs difficultés.

• Speaker #1

  Ok. Donc si les explications libres ne marchent pas, comment l'entreprise peut organiser sa transmission ? On passe par l'accompagnement ?

• Speaker #2

  Oui. Et on a un essai très parlant là-dessus, mené dans des centres d'appel. Un mentorat court, structuré et obligatoire, dispensé par des pairs expérimentés, augmente le chiffre des nouveaux de 19%.

• Speaker #1

  19% ?

• Speaker #2

  Exactement. Et cet effet perdure en partie dans le temps.

• Speaker #1

  Mais tu as bien précisé que c'était obligatoire.

• Speaker #2

  C'est le point crucial. Le même programme, s'il est laissé au seul volontariat, ne donne absolument rien.

• Speaker #1

  Laisse-moi deviner, ceux qui n'y vont pas sont ceux qui en ont besoin.

• Speaker #2

  Voilà. Les agents qui en auraient le plus besoin sont ceux qui refusent d'y participer spontanément.

• Speaker #1

  Donc le volontariat, c'est un échec.

• Speaker #2

  Oui. Par contre, il y a autre chose qui fonctionne. Ce sont des conversations structurées entre pairs.

• Speaker #1

  Structurées comment ?

• Speaker #2

  Autant d'une fiche de réflexion et d'un repas. Ça augmente également les revenus. Ça rejoint vraiment la psychologie du travail avec les concepts de genre et de style d'Yves Clot.

• Speaker #1

  Le travail prescrit contre le travail réel, c'est ça ?

• Speaker #2

  C'est ça. Et on retrouve ça en anthropologie avec les techniciens de Julianne Orr. Le savoir réel circule dans l'échange de récits et l'observation.

• Speaker #0

  Gardons deux choses. D'abord, le savoir est dans la pièce, pas dans le classeur. Ce qui fait vendre circule dans les récits, les échanges, l'observation. Ensuite, la transmission marche quand on l'organise. Un mentorat court, avec un vendeur expérimenté, imposé à tous les nouveaux. Le même programme laissé au volontariat ne donne rien, parce que ceux qui refusent sont ceux qui en ont le plus besoin. Dans la partie qui suit, nos deux experts passent à la pratique. Que fait une entreprise de tout cela ? Une entreprise a essayé, une raconte, et une objection reste debout. Ce qu'on voit chez les meilleurs, est-ce leur geste ou leur situation ?

• Speaker #1

  Alors qu'est-ce que tout cela signifie concrètement ? Comment une entreprise peut appliquer ça pour former ses nouveaux au travail réel ?

• Speaker #2

  Eh bien... On a le cas d'une entreprise qui a mené des entretiens individuels et confidentiels sur toute sa chaîne commerciale.

• Speaker #1

  C'était quoi leur objectif au départ ?

• Speaker #2

  Ils voulaient repérer les frictions. Mais l'écoute a révélé tout autre chose. Les façons de faire concrètes de ceux qui réussissent.

• Speaker #1

  Des choses qui n'étaient pas dans les manuels.

• Speaker #2

  Totalement absentes des procédures officielles, oui. Du coup, l'entreprise est en train de réécrire l'intégration de ces nouveaux pour transmettre ce travail réel.

• Speaker #1

  C'est intéressant, mais il faut quand même préciser que cette démarche est en cours.

• Speaker #2

  Oui, les résultats ne sont pas encore mesurés.

• Speaker #1

  Donc ce n'est pas une preuve définitive, c'est une tentative d'application.

• Speaker #2

  Exactement.

• Speaker #1

  Surtout que quand on creuse les sources, il y a une véritable ligne de faille sur le sujet. Deux voies s'opposent jusqu'au bout.

• Speaker #2

  Oui, le débat est loin d'être clos. La première voie affirme que l'ICAR tient à des méthodes observables et transmissibles.

• Speaker #1

  Genre le bon script, la bonne technique ?

• Speaker #2

  Voilà, la technique pure. Mais la seconde voie affirme que ce qui distingue les meilleurs tient à leur situation immédiate, à leur adaptation.

• Speaker #1

  Et que ce savoir se perd dès qu'on essaie de l'enfermer dans un script. C'est là que ça devient vraiment intéressant. Parce qu'il y a une objection méthodologique forte dans les études.

• Speaker #2

  Oui, une objection de taille. Comment être sûr que ce qu'on observe est la bonne cause ? Ce que l'on observe chez les meilleurs peut être simplement l'effet de leur situation favorable ? C'est ça. De plus, aucune étude n'a jamais testé de façon isolée que ce sont spécifiquement leurs gestes, ceux des meilleurs, qu'il faut transmettre plutôt que ceux des collègues simplement expérimentés.

• Speaker #1

  Ah oui, donc on essaie peut-être de copier la mauvaise chose. Les deux positions restent donc irréconciliables à la fin de l'analyse.

• Speaker #2

  Absolument, le mystère persiste. En partie.

• Speaker #1

  On ne va donc pas résoudre ce débat artificiellement aujourd'hui. On le laisse ouvert pour la réflexion. Mais cela amène une dernière pensée.

• Speaker #2

  Je t'écoute.

• Speaker #1

  Si vos trois meilleurs commerciaux partaient demain, que resterait-il dans l'entreprise de ce qu'ils savent faire ?

• Speaker #0

  Le débat a laissé la question ouverte. Les études, elles, disent une chose. La transmission marche quand on l'organise. Et ce qu'elle transmet n'est pas le récit du meilleur. Le cas dont nous parlions en ouverture est une mission spentia. Notre IA, ARIA, a écouté chaque collaborateur de la chaîne commerciale. un par un, en entretien confidentiel. Nous cherchons les frictions. Nous avons trouvé aussi les façons de faire de ceux qui réussissent. Et l'entreprise en refait la formation de ces nouveaux. C'est ce que fait le diagnostic commercial. Écoutez toute la chaîne, du lead à l'encaissement, cartographiez ceux qui freinent et ceux qui marchent, et en tirez un plan d'action. Le lien est dans les notes de l'épisode. Si cet épisode vous a été utile, partagez-le. A bientôt pour un prochain signal.