Transcription

• Speaker #0

  Déjà, avant FedEx, j'étais très orientée people, vraiment humain. Mais FedEx, ça m'a libérée un peu parce que c'était vraiment une société qui voulait une approche managériale plus humaine. Bien sûr, étant commerciale, il fallait des résultats. Mais la bienveillance était toujours en train de... Donc, je suis passée, on va dire, du manager autocratique. à mes débuts, où je prenais toutes les décisions, j'étais le boss, donc c'était moi qui avais forcément la bonne réponse et forcément la bonne idée, et surtout une exécution rapide. Je suis quelqu'un qui est très orienté action, donc exécution rapide. Puis je suis allée vers un management qui était plus un management transactionnel. Là, je récompensais un peu les résultats. en fixant vraiment des objectifs très clairs. C'est important de fixer des objectifs clairs. Et puis, sur la fin, dans ma dernière expérience, là, j'ai vraiment compris qu'il fallait rendre l'autonomie des personnes plus grande, parce que plus les personnes sont autonomes, plus elles sont capables de délivrer l'excellence.

• Speaker #1

  Générique Bienvenue sur Managez-vous Générique Le podcast qui parle de management autrement avec simplicité, avec humanité, avec exigence aussi Ici, on explore les défis des managers, leurs réussites, leurs doutes, leurs rencontres, leurs obstacles et leurs victoires. Je suis Christian Sesco. J'accompagne les managers à découvrir ce qu'ils possèdent déjà. Installez-vous confortablement, on commence ! Aujourd'hui, on enregistre dans un lieu vraiment unique à Lyon, le Papillon Bleu. Imaginez un ancien atelier de canut en plein cœur du quartier des Thérault, un lieu chargé d'histoire, révisé avec beaucoup de goût. On entre et tout de suite, on sent une atmosphère particulière. C'est cosy, élégant, un peu comme un cabinet de curiosité, mais version comme à la maison. Le papillon bleu, c'est un vrai cocon, chic, intime, confidentiel. 140 mètres carrés, rien que pour vous. Une grande salle de réunion, baignée de lumière, un salon avec des canapés en velours, une cuisine, un bar, une mésanine et même une terrasse en arrière-cour pour respirer entre deux échanges avec mon avis. Un lieu parfait pour vos séminaires, vos ateliers, vos rencontres des... Bref, un endroit à découvrir absolument. Je vous mettrai l'adresse dans la description de l'épisode. Un grand merci à Brunel Barillaro et à toute l'équipe du Papillon Bleu pour leur accueil si chaleureux. Et si vous passez par Lyon, allez y faire un tour. Vous comprendrez pourquoi on s'y sent si bien. Et maintenant, place à notre échange du jour. J'ai la chance aujourd'hui de recevoir Florence. Florence l'écuyer. Florence c'est d'abord une battante. Elle a fait ses premiers pas dans un univers plutôt masculin où l'empathie n'était pas la norme. Mais loin de la décourager, cette expérience l'a forgée. Elle a appris à se faire une place. Très vite, elle rejoint un grand groupe américain, UPS. Peu connu en France à l'époque, mais avec de grandes ambitions pour... l'Europe. Là, elle croise la route d'un manager toxique. Une rencontre marquante pour une bonne raison. C'est à travers lui qu'elle découvre exactement ce qu'elle ne fera jamais vivre à ses équipes. Une prise de conscience fondatrice. Puis vient une belle aventure. Sa propre société de formation, un vrai bonheur, une expérience qu'elle a adorée, jusqu'à ce que la crise de 2008 vienne tout bousculer. Et là, coup de chance, un chasseur de tête l'appelle, Florence rebondit chez FedEx, une autre entreprise américaine. Mais cette fois profondément humaine, elle y grandit, évolue, se révèle, et surtout, elle y croise un mentor qui changera sa trajectoire. Exigence et bienveillance, main dans la main. Un duo qui la portera encore longtemps. Curieuse et engagée, Florence suit ensuite une formation de coach chez JBS, Coach & Time, l'école de Vincent Lénart. Une expérience de 18 mois qui renforce ce qu'elle sait déjà au fond d'elle, l'humain doit être au cœur de tout. Et le management dans tout ça ? Florence le vit comme une évidence. Pour elle, manager, c'est faire partie de l'équipe. Ni au-dessus, ni en dehors. Tout simplement avec. Son moteur ? L'envie de faire avancer les gens, de leur donner confiance, de les amener vers le meilleur d'eux-mêmes. Elle aime fédérer, créer du lien, donner du sang. Son style de management ? Un superbe. Ici, l'équilibre entre collaboration et coaching. Beaucoup d'écoute, de respect, de dialogue. Et toujours une confiance profonde dans l'humain. Et demain, elle est convaincue que le management doit évoluer. Fini les postures autoritaires. Les nouvelles générations attendent du sens, de l'autonomie, du respect. Et elle le voit déjà autour d'elle. Le changement est en main. Et quand elle n'accompagne pas les autres, Florence est bien entourée. Deux garçons, un compagnon plein d'amour, des amis précieux. Elle aime la nature, les randos, le vélo, le ski, le jardinage. Elle aime voyager, lire, apprendre. Une vie simple, riche de liens et de découvertes. Bref, Florence est une femme engagée, humaine, chaleureuse et profondément inspirante. Bonjour Florence, merci d'être avec nous aujourd'hui.

• Speaker #0

  Bonjour Christian, merci Christian pour ton invitation qui m'a beaucoup touchée. Je suis très contente d'être ici, dans ce lieu effectivement magique comme tu l'as si bien dit.

• Speaker #1

  Après cette petite présentation, j'aimerais maintenant te passer le relais. J'ai envie que tu nous racontes ton parcours avec tes mots, ton regard, ton ressenti. Ce qui m'intéresse surtout, c'est ce qui t'a... poussé à faire certains choix ? Ce fil conducteur qui t'a guidé parfois dans l'évidence et parfois dans le doute aussi. Qu'est-ce qui t'a donné l'élan ou l'envie de changer de cas ? Et puis bien sûr, j'aimerais que tu nous partages les belles rencontres qui ont marqué ton chemin, ces personnes qui t'ont inspiré, qui t'ont peut-être fait voir les choses autrement. ou simplement aider à avancer, affiner ta vision.

• Speaker #0

  Comme tu l'as précisé, dans un monde très masculin, puisque j'ai démarré chez Canon, j'étais la seule femme au sein du service commercial. J'ai un background vraiment commercial. J'ai démarré comme commercial terrain. Et c'était très difficile parce qu'il a fallu un petit peu s'imposer en tant que femme, encore une fois dans un milieu d'hommes. Et puis, très vite, je me suis dit que je n'étais pas forcément à ma place avec des managers qui étaient un petit peu machos, on va dire ça comme ça. Et j'ai postulé chez UPS. Alors à l'époque, comme tu le dis, c'est une entreprise qui n'était absolument pas connue. Puisque quand je prospectais chez UPS, je disais bonjour Florence Lécuyer d'UPS, on me disait du Parti Socialiste. Je disais non, non, pas de parti socialiste, c'est bien United Parcel Service. Alors les gens me regardaient avec des yeux très très ronds et très très grands. Donc je leur parlais de Chronopost, de DHL et là ils comprenaient de quoi il s'agissait. Mais alors je suis partie chez UPS, pourquoi ? D'abord j'avais eu la chance d'avoir un super client quand j'étais chez Canon, il s'appelait American Airlines. Et je suis allée voir mon client avec qui j'avais des relations très... Père-fille presque, très sympathique. Je lui ai posé la question parce qu'à l'époque, je vous parle d'un temps que les moins de 20 ans ne peuvent pas connaître, mais il n'y avait pas Internet, donc on ne pouvait pas se renseigner sur une entreprise. Et du coup, M. Landel, qui était le chef d'escale d'American Airlines à l'époque, m'a dit « Florence, foncez, c'est une super boîte, foncez » . Donc j'ai écouté ce monsieur qui était très bienveillant, j'ai bien fait. Alors j'ai été recrutée par la personne, on va parler de lui un tout petit peu plus tard, le manager qui s'avéra être un manager très très toxique. J'ai été recrutée par cette personne et tout de suite j'ai senti qu'il y avait quelque chose qui ne collait pas. et mon compagnon m'a dit écoute vas-y tu vas pas travailler toujours avec cette personne, une entreprise c'est pas une personne. Alors c'est vrai qu'une entreprise c'est pas une personne, mais quand cette personne c'est vraiment votre N plus 1 et que vous avez à interagir avec lui tout le temps, ça peut être compliqué. Mais je suis une battante, donc je me suis battue. Alors pourquoi ce... Donc je vais continuer peut-être mon parcours. On reviendra sur ce manager toxique parce qu'il a été vraiment déterminant dans ma façon d'appréhender le management. Je suis restée 16 ans chez UPS et j'ai été virée tout bonnement par un autre manager un peu toxique. J'ai dû avoir une chirurgie deux fois du poumon. Quand je suis revenue, on a imaginé que je n'étais plus assez costaud ou assez solide pour assumer mes fonctions. Donc, on m'a tout simplement virée. Les prud'hommes m'ont donné raison. Mais ça a été très dur. Ça a été quelque chose d'assez difficile à avaler. Mais ça a été aussi quelque chose de très formateur, finalement. Parce que ça allait changer mon regard sur l'entreprise et sur le fait que, finalement, est-ce qu'on n'était pas juste des numéros ou des pièces que l'on bougeait sur un échiquier ? Voilà. Tout ça, ça a processé et ça m'a construite encore plus forte qu'avant. Ensuite, j'ai eu effectivement pendant trois ans mon cabinet de formation. Donc là, ça a été vraiment une révélation parce que je faisais déjà des formations un peu GPS, mais ça a été vraiment top. J'étais dans la transmission. C'était des échanges, je me nourrissais. Je formais les gens, mais en même temps, les gens me formaient. C'était très, très nourrissant. Et puis est arrivée effectivement cette crise de 2008. Je me suis dit, peut-être que la formation, ça va être compliqué. Et puis, j'ai eu un appel téléphonique un petit peu magique d'un chasseur de tête. Et là, ça m'a permis de rentrer chez FedEx, qui était le frère ennemi, on va dire, du PS. et qui, malgré tout, avait une approche managériale totalement différente du PS. Là, on était vraiment... D'ailleurs, le fondateur de FedEx, qui est Fred Smith, qui est décédé très récemment, était très inspirant. Et c'est une personne qui avait mis la philosophie FedEx autour des gens, puisque c'était ce qu'on appelait la... PSP, People, Service, Profit. Donc, il estimait que si les gens n'étaient pas bien, ils ne pouvaient pas délivrer un service de qualité. Et si le service de qualité n'était pas là, on ne pouvait pas faire de profit. Donc, c'était le cercle vertueux qui était déterminé par Fred Smith et qui démarrait par l'humain, les gens, les people d'abord. Ensuite, à l'opportunité, je dis le mot opportunité, même si pour certains, ça peut être... perçu de façon un peu étrange, mais FedEx a fait un PSE et j'ai levé la main. Mon poste n'était pas du tout menacé, j'étais à l'époque directrice d'un vertical au niveau de l'Europe, mais j'avais fait le tour, j'avais vécu une fusion acquisition assez phénoménale, la plus grosse dans le monde du transport et de la logistique. puisque FedEx a racheté TNT. Et donc, j'avais envie d'ailleurs, j'avais envie d'autres choses. J'avais envie surtout, je crois, de me retrouver moi et de retrouver une place qui était plus alignée avec mes valeurs. Donc, j'ai fait une formation chez JBS Coach & Team. C'est un parcours de 18 mois qui a opéré... presque comme un révélateur en chimie quand on met une goutte qui précipite une solution. Eh bien, vraiment, cette expérience, cet apprentissage auprès de JBS Coach & Team, ça a été un vrai révélateur. Je me suis dit, finalement, j'étais déjà, quelque part, au fond de moi, un coach sans le savoir. Enfin, un coach, je n'avais pas évidemment les outils, la conscience, l'approche peut-être que m'a apporté JBS. Mais au fond de moi, c'était totalement aligné avec mes valeurs et avec le fait qu'il faut mettre l'humain au cœur du système. Quand je dis système, c'est le système de l'entreprise. Voilà. Donc, coach and team. J'ai également fait une formation à l'IFMT, l'Institut français du management de transition. Donc, je fais aussi des missions en management de transition à des postes de direction commerciale. Voilà mon parcours. Aujourd'hui, je suis indépendante. Je suis dans une phase de ma carrière où l'envie de transmission prévaut. Et aussi, je vais le dire un petit peu égoïstement, l'envie de se faire plaisir.

• Speaker #1

  Très bien, super. Ton parcours inspire le respect et donne envie d'en savoir plus. Avec toutes ces étapes, ces rencontres, ces défis, j'imagine que ta manière de manager a évolué au fil du temps. Qu'est-ce qui a le plus changé dans ta façon de faire depuis tes débuts ? Est-ce qu'il y a des pratiques que tu as peu à peu laissées de côté ? Et à l'inverse, des façons de faire que tu as renforcées ou adoptées avec l'expérience ? Parce qu'elles te parlent vraiment aujourd'hui.

• Speaker #0

  Oui, évidemment, j'ai été assez jeune manager, parce que quand je suis rentrée chez UPS... J'étais rentrée en expliquant clairement que mon objectif c'était de manager une équipe. Donc j'ai été manager à 26 ans, dans un rôle un peu compliqué parce que j'étais manager d'une équipe dont j'avais été la paire. Donc ça rend les choses encore un peu plus compliquées. J'ai fait évidemment les erreurs de débutante, c'est de tout vouloir gérer, tout vouloir contrôler, du micro-management, ne rien déléguer, ne faire confiance à personne qu'à soi-même. Et ça, en fait, personne ne vous l'explique vraiment, même dans les cours de management. On se rend compte qu'on est très vite débordé, qu'on ne peut pas tout gérer et qu'il faut faire confiance à l'équipe. Donc ça, c'était la première erreur de débutante. La deuxième erreur de débutante, c'est de vouloir recruter une équipe à son image. Parce qu'on pense que si les gens sont un peu comme vous, qu'ils réagissent comme vous, qu'ils ont les mêmes qualités, les mêmes défauts que vous, ça va coller. Et en fait... Vraiment, je suis revenue de ça. Et je trouve que plus les membres d'une équipe sont différents, plus la richesse de l'équipe, la contribution de chacun est grande et plus l'équipe va être performante. Donc voilà, c'est les deux aspects vraiment des erreurs de management que j'ai faits que je regarde avec un sourire bienveillant parce qu'on doit faire des erreurs de débutant.

• Speaker #1

  Oui,

• Speaker #0

  et puis on se construit avec ces erreurs aussi. Exactement, le cerveau humain est fait pour corriger ces erreurs. Donc, il ne faut pas hésiter à faire des erreurs. Ce n'est pas forcément toujours ce qui est véhiculé dans l'éducation nationale, mais plus on fait d'erreurs, plus le cerveau apprend. Donc oui, avant de rentrer… Je vais parler de ma dernière expérience FedEx, mais déjà avant FedEx, j'étais très orientée people, enfin vraiment humain. Mais FedEx m'a libérée un peu parce que c'était vraiment une société qui voulait une approche managériale plus humaine. Bien sûr, étant commerciale, il fallait des résultats, mais la bienveillance était toujours en train de... Donc, je suis passée, on va dire, du manager autocratique à mes débuts, où je prenais toutes les décisions. j'étais le boss, donc c'était moi qui avais forcément la bonne réponse et forcément la bonne... la bonne idée, et surtout d'une exécution rapide. Je suis quelqu'un qui est très orienté action, donc exécution rapide. Puis je suis allée vers un management qui était plus un management transactionnel. Là, je récompensais un peu les résultats en fixant vraiment des objectifs très clairs. C'est important de fixer des objectifs clairs. Et puis, sur la fin... Dans ma dernière expérience, là, j'ai vraiment compris qu'il fallait rendre l'autonomie des personnes plus grande, parce que plus les personnes sont autonomes, plus elles sont capables de délivrer l'excellence. Donc, j'ai opéré un shift, comme disent les Américains, et j'ai fait un mix de management entre le coaching et le laisser-faire. Donc, le coaching et le laisser-faire, c'est-à-dire que je voulais absolument que les gens se développent avec un focus, malgré tout, sur la croissance des personnes. Donc, à la fois des résultats, évidemment, financiers, parce qu'on était... dans le commercial, mais un développement de l'autonomie, surtout basé sur un circuit de confiance assez puissant. C'est un levier très puissant, puissant la confiance. J'ai pris conscience que les équipes étaient capables de délivrer, même sans moi.

• Speaker #1

  La confiance est indispensable. On ne peut manager correctement que si la confiance est là au rendez-vous, que ce soit dans un sens ou dans l'autre, pour le manager. pour les personnes qui sont malades.

• Speaker #0

  Ah oui, la confiance, elle est dans les deux sens. Et pour moi, c'est hyper important.

• Speaker #1

  Dans ton parcours, tu as souvent été amenée à fédérer, à mobiliser autour de projets parfois ambitieux ou complexes. Qu'est-ce qui, selon toi, donne vraiment envie à une équipe de s'impliquer, de s'investir pleinement dans une mission ?

• Speaker #0

  Pour moi, la première chose, c'est le sens. qu'on va donner au projet ou qu'on va donner à la mission que l'on confie. À partir du moment, en coaching, on dit qu'il y a trois grandes familles de managers. Il y a le manager donneur d'ordre qui va lui gérer une collection d'individus qui vont très peu collaborer. Le manager ou le responsable Le ressource, celui qui va aider, qui va faire à la place d'eux, lui va commencer à construire une équipe qui va communiquer et collaborer. Et puis, le top du top des managers, c'est le manager porteur de sens. Lui, il a vraiment pris conscience qu'il fait partie intégrante de son équipe, mais ni au-dessus, ni en-dessous, ni en-dehors. il est vraiment dans l'équipe, il fait partie intégrante de son équipe et il va permettre à l'équipe d'aller vers la construction de la vision partagée et vers le sens porté par cette vision. Donc ça c'est vraiment hyper important, le sens. L'alliance, évidemment, qu'on a avec chaque membre de son équipe, la confiance. la vérité et l'exemplarité. Je vais peut-être revenir encore sur l'exemplarité, mais le faire ce que tu dis et dis ce que tu fais, la transparence et donc la vérité, c'est pour moi la base. D'ailleurs, je vais juste donner une petite anecdote, mais quand j'ai pris la direction d'une équipe mixte composée à la fois de gens FedEx et à la fois de gens... TNT après l'intégration, immédiatement après. Évidemment, il y avait énormément de défiance de la part des gens de TNT qui avaient été rachetés par FedEx. Et pour construire la cohésion d'équipe, vraiment, je leur ai offert un livre qui s'appelle, en anglais, parce que c'est une équipe internationale, The Strength Finder, donc le Découvrir ses forces. de Gallup, pour les gens qui connaissent, je les invite vraiment à lire ce livre. À l'issue de ce livre, il y a un test de personnalité et qui vous permet de découvrir vos forces. Et en fait, l'idée, c'était plutôt que d'essayer de travailler sur des faiblesses, qui va être un travail énergivore et très chronophage. Je leur disais, voilà, vous avez des... Pardon, de travailler sur leurs faiblesses, pardon. Je leur disais, ben... exploitez vos forces déjà. Et donc moi, je leur ai demandé s'ils étaient OK pour partager les résultats du test, pour que je connaisse un peu mieux les personnes qui composaient mes équipes. Et j'ai utilisé cette information qui était très précieuse pour favoriser, par exemple, des projets d'analyse fine aux gens qui étaient plus analytiques et qui vraiment étaient très contents de travailler sur ce type de projet, des gens qui étaient plus dans l'action, le résultat, pour les aider à travailler et à participer à des projets qui étaient sur la construction de la stratégie ou des choses comme ça. Donc en fait, utiliser vraiment les forces de chacune des personnes. plutôt que d'aller pointer du doigt leur faiblesse. Ça ne sert à rien et ça va plus déconstruire et la confiance et la cohésion que la construire.

• Speaker #1

  Oui, je suis d'accord avec toi. Le sens, c'est primordial, surtout sur les jeunes générations. Il faut que leur job corresponde à leurs valeurs et les valeurs de l'entreprise à leurs valeurs propres. Sinon, ça fonctionne... Forcément, moins bien. Et quelque part, tu touches du doigt aussi la notion de reconnaissance en travaillant les forces au lieu de manger de l'énergie sur les faiblesses, même s'il faut travailler les faiblesses, bien sûr, qu'on appellera plutôt axes d'amélioration. D'ailleurs,

• Speaker #0

  tu parles de reconnaissance. Ça, dans le coaching, c'est quelque chose qui est très, très important. Les signes de reconnaissance positifs, négatifs, conditionnels, inconditionnels. Il y a un livre que je peux inviter les auditeurs aussi à lire, c'est le livre d'Alice Miller sur la pédagogie blanche. La pédagogie blanche, le titre du livre, c'est « Pourtons bien » . Elle exprime effectivement les sources de la violence et pourquoi aujourd'hui, peut-être, une jeunesse ne trouve pas forcément sa place dans une société qui a du mal à reconnaître les talents et les forces, les qualités.

• Speaker #1

  On sent chez toi une vraie énergie, une envie de faire avancer les choses. Comment tu cultives cette motivation intérieure, qu'on appellera aussi un tracé, et comment tu arrives à la transmettre à celles et ceux qui t'entourent ?

• Speaker #0

  Alors moi j'ai vraiment beaucoup de chance parce que je suis quelqu'un de, déjà à la base, orienté solution. Donc je ne suis pas quelqu'un qui va pointer du doigt ce qui ne va pas, je vais plutôt essayer de trouver d'abord ce qui va. et trouver une solution à tous les problèmes. Parce que je pense que chaque problème peut être solutionné avec de la bonne volonté et aussi grâce à l'intelligence collective. Donc je suis vraiment une fervente adepte de l'intelligence collective et de la collaboration. Naturellement, je suis quelqu'un d'assez enthousiaste et d'engagée. Et je sais que dans... Enfin... J'ai cette chance-là d'être positive. Je suis quelqu'un de positif. Et du coup, pour mes équipes, je pense que j'étais aussi une forme de ressource et des coupes d'oreilles attentives. Donc, pour cultiver la motivation intérieure, encore une fois, comme tu dis, c'est intrinsèque. cette motivation.

• Speaker #1

  Tu te transmets tout simplement. Oui,

• Speaker #0

  oui, oui. Alors moi, je fais partie des gens qui pensent que tu ne peux pas motiver quelqu'un. Comme tu l'as dit, la motivation, elle est intrinsèque. Donc, elle vient de la personne. Mais par contre, tu peux créer. un environnement favorable à la motivation. Et la reconnaissance, notamment, est un des leviers majeurs pour la motivation de la personne, pour l'accomplissement de soi, pour nourrir aussi l'estime de soi. Donc, c'est un tout, en fait. Moi, j'ai toujours dit, quand on me parle, j'ai toujours dit, mes équipes, elles seraient allées chercher la lune pour moi. Mais c'est vrai. Et il y a des fois, je disais, j'ai une équipe extraordinaire. fois, un manager m'a dit, mais on a l'équipe qu'on mérite. Et c'est pas tout à fait faux. En fait, on a un peu l'équipe, elle est à son image.

• Speaker #1

  Pas seulement à son image,

• Speaker #0

  mais l'équipe, elle est reconnaissante. Elle sait quand quelqu'un est juste, quand quelqu'un est équitable. Pour moi, c'est hyper important aussi ça, l'équité.

• Speaker #1

  Dans une équipe, il y a forcément des hauts et des bas. Des moments de doute ou de flottement. Quand tu sens une baisse d'énergie collective, quelles sont tes clés pour redonner du sens et raviver la dynamique ?

• Speaker #0

  Je crois que la meilleure des choses à faire, Christian, c'est vraiment de dire les choses, dire clairement les choses. J'ai parlé auparavant de Will Schutz, qui avait identifié que dans les entreprises, il y avait beaucoup de temps et beaucoup d'énergie qui étaient passées à ne pas dire la vérité. Dire les choses clairement, les gens peuvent comprendre, c'est un peu comme avec nos gouvernements, les français peuvent comprendre, moi je dis que les gens qu'on manage peuvent comprendre. A partir du moment où on dit les choses clairement, on explique, encore une fois on revient au sens, pourquoi les choses se passent comme ça. J'ai toujours essayé de rendre explicite ce qui était implicite, parce qu'il faut poser les choses avec les bons mots. dans la bienveillance, mais dans la fermeté, c'est pas parce que vous êtes bienveillant qu'on peut pas être dans l'exigence. Il y a une chose aussi qui est importante, c'est de libérer la parole, c'est de laisser un temps aux gens d'écoute et d'échange, de partage, de dire voilà, moi je comprends pas ça, ok, on discute, on parle. Pour moi, dans une équipe, le pire, c'est les non-dits, les faux-semblants. Il peut y avoir des conflits dans une équipe, c'est OK qu'il y ait des conflits. Dans un groupe humain, c'est même incontournable et nécessaire, comme tu le dis. Mais la force d'une équipe, c'est de savoir gérer ces conflits-là, c'est de les poser, de les dire, de les exprimer.

• Speaker #1

  Et que la communication soit fulgurée.

• Speaker #0

  C'est ça, la communication.

• Speaker #1

  Dans les différents sens, manager, collaborateur et vice-versa.

• Speaker #0

  Et en fait... Pour moi, créer un esprit d'équipe, c'est d'abord, avant tout, créer la confiance. Se faire confiance, mutuellement. C'est-à-dire que l'équipe fait confiance à son manager, et le manager fait confiance à son équipe. C'est dans les deux sens.

• Speaker #1

  Une fois de plus. Ça fonctionne que si la confiance est là. Si la confiance n'est pas là, forcément, ça sera beaucoup plus compliqué. On n'aura pas forcément les résultats escomptés. Tu parles souvent de l'importance d'un cadre clair pour avancer ensemble. Comment poses-tu ce cadre tout en laissant la place à l'autonomie, à l'écoute et à l'initiative ?

• Speaker #0

  Alors, je vais te dire, c'est assez facile pour moi, parce que le cadre, il est co-créé avec l'équipe. C'est-à-dire que, alors évidemment, il y a des parties qui sont non négociables, mais on va créer une charte des valeurs de l'équipe. comment l'équipe va communiquer, comment l'équipe va fonctionner, comment on va se parler, etc. Et du coup, c'est pas le cadre. Le cadre, c'est les règles du jeu. Donc on est une équipe, comment on va jouer ensemble. D'accord ?

• Speaker #1

  Oui, et puis il y a la mission aussi, la mission de l'entreprise,

• Speaker #0

  qui aide aussi dans ce sens-là. Mais si on parle du microcosme, on va dire, de l'équipe, au sein de l'entreprise. En coaching chez JBS, on appelait ça le container, le cadre. C'est vraiment pour moi les règles du jeu et c'est ce qui doit être posé, discuté, validé ensemble. C'est la première chose qui doit être faite. Comment on va fonctionner ensemble. Et puis, je vais vous donner des exemples. Moi, assez rapidement, Chez FedEx, après la fusion acquisition, il y a été quand même un gros clash pour les deux équipes, les deux entreprises. Je leur ai dit, écoutez, voilà, vous êtes tous des experts dans votre domaine, vous savez faire, je n'ai rien à vous apprendre. Moi, ce que je vous propose, c'est que vous fonctionniez déjà entre vous et que vous ayez une réunion d'équipe sans moi, où vous prenez les décisions qui concernent le fonctionnement de l'équipe, concernent même certains clients, etc. que vous les discutiez ensemble et que vous arriviez avec des solutions. Donc, vous décidez et vous me reportez ce que vous avez décidé. Évidemment, si ça fonctionne, parfait. Si ça dysfonctionne, on fait des ajustements. Et je suis là, évidemment, comme manager ressource, si vous avez besoin d'un arbitrage.

• Speaker #1

  Et là,

• Speaker #0

  on développe carrément l'autonomie. Alors, ça n'excluait pas le fait qu'on avait ensemble des réunions. Mais souvent, la réunion que nous avions ensemble était aussi un... feedback de ce qui s'était passé pendant leur réunion entre eux et ils m'exposaient, ils me donnaient les informations et les initiatives. Vraiment, ça permet aussi de motiver les gens, bien sûr, mais ça laisse la possibilité et la place à l'initiative et à la reconnaissance. On en revient toujours à ça, mais reconnaître ce qui a été accompli. c'est vraiment très important.

• Speaker #1

  Alors, on sait que manager, c'est aussi avoir le courage, d'ailleurs qu'on appelle courage managériel, de dire ce qui ne plaît pas forcément et de remettre les choses à leur juste place. Comment tu fais pour recadrer avec respect, sans casser la relation ni perdre la confiance ?

• Speaker #0

  Déjà, il faut être juste. C'est-à-dire que quand on recadre un collaborateur, il faut être très factuel. Il ne doit pas y avoir de place à l'émotion, puisqu'on recadre par rapport à un contexte, par rapport à quelque chose qui a été fait, par rapport à une situation. Donc il faut que ce soit vraiment factuel et circonstancié. Je l'ai dit, mais je le redis, je suis quelqu'un qui déteste l'injustice. Pour moi, ça va chercher vraiment très profondément quelque chose de... Ça pourrait même me mettre en colère, l'injustice. Donc, il n'est pas question pour moi, dans mon rôle de manager, d'être injuste ou inéquitable avec quelqu'un. Donc, j'essaie d'être la plus juste. Et les équipes savent ça. Elles savent quand on est juste ou pas juste. Il y a quelque chose que je n'ai pas dit, mais que je voudrais préciser maintenant. C'est que j'ai toujours cultivé la culture du feedback. qui est pour moi quelque chose d'important, notamment au moment des entretiens annuels, par exemple. Je démarrais toujours la séance par une reconnaissance générale du travail accompli, de l'année qui s'était écoulée, qui était plus ou moins difficile et chaotique. Après, on était très factuel sur les éléments qui étaient évalués. Mais je terminais toujours, et c'est un conseil que je peux donner à mes auditeurs, je terminais toujours mes entretiens annuels par « Ok, on a parlé de toi, très contente d'avoir fait cet entretien annuel avec toi, je te remercie. Maintenant, dis-moi, moi, comment, moi, ton manager, je peux m'améliorer ? » Oui,

• Speaker #1

  parce que je suis… Bien sûr. Mais là, il faut du courage managériel, parce que… prêt à rebondir ce que tu dis, à entendre des choses des fois peut-être pas forcément très agréables.

• Speaker #0

  Je rappelle, le feedback, c'est on écoute, on remercie, on prend note, et surtout on ne se justifie pas. Parce que sinon, vous ne donnez pas de valeur à la parole qui a été libérée. Une parole libérée, c'est vraiment un trésor. C'est très précieux. Donc, oui. Mais j'ai eu des feedbacks qui ont été hyper constructifs. C'est-à-dire qu'on m'a dit, Florence, t'es pas toujours attentive quand on te parle. Et c'est vrai, c'est quelque chose que même mes enfants me disaient. Et les gens, enfin, les personnes avec qui je travaillais, ils me disaient, Florence, quelquefois, t'es pas toujours... Oui. Et donc, j'ai travaillé ça. Un petit truc au téléphone, parce que j'avais souvent les personnes au téléphone, je fermais les yeux pour ne pas être distraite. par d'autres choses et pour être vraiment à 200% avec la personne qui me parlait au téléphone. Donc la culture du feedback, c'est quelque chose de très important, qui construit la confiance aussi.

• Speaker #1

  Manager avec le feedback, c'est important. Parce que si on veut être un manager qui gère la bienveillance et l'exigence, il faut du feedback positif, il ne faut pas l'oublier, parce que ce n'est pas inné. Par exemple, pour moi, ça n'a pas été... facile au départ, de par mon éducation. Mais savoir faire aussi, comme tu l'as dit, du feedback constructif et de faire en sorte qu'il y a des éléments qui n'ont pas forcément bien fonctionné. Je veux lui faire un feedback constructif et je maintiens un niveau de motivation élevée. De par la manière dont je vais agir, dans la manière dont je vais communiquer, la personne est toujours aussi motivée parce qu'il y a les deux. Il y a le feedback assez attaché à ça, le feedback positif et le feedback...

• Speaker #0

  Les signes de reconnaissance aussi. En général, quand on fait un feedback, on essaie de trouver deux ou trois points positifs pour un point à améliorer. Et on ne démarre jamais par le point à améliorer. On ne conditionne pas la personne forcément très favorablement si on commence par ça. Un petit tips.

• Speaker #1

  Il y a sûrement des moments où ce fameux équilibre bienveillance-exigence a fait la différence. Tu aurais un exemple où cette posture a permis à quelqu'un de se révéler ou de dépasser une difficulté ?

• Speaker #0

  Alors là, oui, j'ai deux exemples en fait. Je pense immédiatement à Sam. qui était donc une personne basée en Angleterre et qui rêvait de travailler aux Etats-Unis. Et en fait, c'était quelqu'un qui était très performant dans l'équipe et je sentais que vraiment cette envie d'aller travailler aux Etats-Unis était vraiment très présente. Je me disais si je ne l'accompagne pas, si je ne l'aide pas, je risquais de le perdre. Et en fait, j'ai dit OK, on va établir un plan, un projet qu'on va soumettre à la direction Europe pour que tu puisses aller travailler aux États-Unis et vendre les exportations depuis l'Europe vers les États-Unis, mais surtout les exportations des États-Unis vers l'Europe. Donc en fait, ce qu'on appelle du cross-selling, etc. et faire fonctionner mieux les échanges déjà entre les équipes commerciales de FedEx et les échanges de business. Et en fait, je l'ai guidé, je lui ai dit tu es responsable de ce projet, si tu veux vraiment aller aux Etats-Unis, vas-y montre-moi de quoi tu es capable. Et en fait, on a présenté le projet à la direction Europe. qui a dit, OK, banco, on l'envoie six mois aux États-Unis. Et en fait, six mois ont été renouvelés. Et donc, il a travaillé un an aux États-Unis. Inutile de dire, quand il est revenu, il me voue une reconnaissance extraordinaire. C'est quelqu'un qui a quitté FedEx aussi, à peu près, simultanément. Et on échange toujours. Et c'est quelqu'un qui a progressé, qui a vraiment déployé ses ailes. Je suis très fière de Sam. Et voilà. J'ai un autre exemple, une personne qui était dans l'équipe de TNT que j'ai eu à manager et qui était très, très, enfin, les deux pieds sur le frein pour mettre en place l'outil de gestion de la relation client qui s'appelait Salesforce. J'ai de la pub en plus, donc, qu'on appelait chez FedEx iSell. Et lui, il ne voulait absolument pas faire de saisie de ses rendez-vous, etc. C'était juste l'enfer. Et donc, semaine après semaine, évidemment, ça n'était pas renseigné, etc. Je vais t'expliquer pourquoi c'est important de rentrer des données. Je dis parce que tu vois, l'équipe, en fait, elle performe plutôt bien. Et je sais que toi, tu performes. forme aussi très très bien, je le sais que tu fais des rendez-vous, je sais que tu fais voilà, je le sais, je dis et c'est dommage parce qu'on n'a pas ça ne reflète pas, tes résultats ne sont pas inclus dans ceux de l'équipe, qui pourraient encore briller davantage avec tes données. Donc si tu voulais bien vraiment faire un tout petit peu l'effort de mettre ces données dans le système, tu contribuerais à faire briller cette équipe et ce serait vraiment top. Il est devenu le top performer, il donnait même des... des tips aux autres membres des équipes pour de mieux en mieux renseigner la GRC, l'outil de gestion de la relation client. Donc c'était top pour moi, ça a été un vrai succès. Je l'ai fait en douceur, je ne l'ai pas fait ni en le menaçant. Je lui ai juste donné du sang, je lui ai dit voilà. L'équipe, en plus on était une équipe un peu particulière, puisqu'en fait on vendait à des... concurrent de FedEx, et c'est vrai qu'on était toujours taxés d'une équipe un peu hors normes. Notre équipe, elle peut encore plus briller si toi tu contribues à rentrer les données.

• Speaker #1

  Alors la confiance, la confiance c'est la base d'un management durable et d'une vraie cohésion. Quels sont pour toi les petits gestes concrets qui nourrissent justement cette confiance au fil du temps ? Bonjour,

• Speaker #0

  merci. S'il te plaît.

• Speaker #1

  Oui, c'est bien.

• Speaker #0

  Non, mais je veux dire, on en oublie parfois. Moi, je sors d'une mission dans une entreprise où le management est un peu compliqué. Il y aurait beaucoup, beaucoup de choses à faire. Je voyais des e-mails échangés où il n'y avait même pas de bonjour. Il n'y avait pas de merci. Il n'y avait pas s'il te plaît. Pour moi, c'est la base, déjà la courtoisie. Et en tant que manager, puisqu'on parle du management, je crois que la confiance, c'est faire ce qu'on dit et dire ce qu'on fait. Je vais vous parler d'un exemple qui a commencé à avoir les rumeurs de rachat de TNT par FedEx. Inutile de plus dire que les fantasmes ont été très nombreux dans l'imaginaire des collaborateurs. Et moi, on m'avait fait signer, évidemment, une clause de confidentialité. Donc, j'étais au courant de certaines informations que je ne pouvais pas communiquer à mes équipes. Et donc, je leur ai dit, écoutez, voilà, je sais des choses, je vais vous le dire, je sais des choses qu'aujourd'hui, je ne peux pas vous partager. Par contre, ce que je peux vous garantir, c'est qu'à l'instant où je pourrai partager des informations avec vous, je le ferai. Donc, le fait de rendre explicite ce qui était implicite, c'est-à-dire de leur dire « Ok, je sais des choses, vous avez raison, je sais des choses, mais je suis sous le sceau d'une clause de confidentialité, donc je ne peux pas les partager avec vous, mais je les partagerai dès que je pourrai. » Parce que vous avez des managers qui gèrent l'information parce que ça leur permet d'avoir le pouvoir. La gestion de l'information, ça permet de garder une certaine forme de pouvoir. Moi, ce pouvoir-là ne m'intéresse pas, clairement. Et je préfère construire la confiance de mes équipes comme ça. Donc, le collectif, toujours, et je l'ai dit tout à l'heure, mais je le redis, c'est faire ce qu'on dit et dire ce qu'on fait. C'est-à-dire que je dis les choses et je le fais. L'exemplarité. Je vais donner un autre exemple. Quand j'étais directrice régionale des ventes sur Lyon, il arrivait qu'il neige. Et du coup, ça mettait un petit peu le chaos dans le système de distribution des colis. Donc, souvent, les opérations demandaient aux ventes d'aller faire des livraisons. Donc, moi, je rapatriais tous les commerciaux. Je leur disais, vous allez livrer une dizaine de colis. Vous êtes temps. Ça va vraiment soulager les opérations. Et moi, j'allais livrer des colis. Donc, les gens voyaient que je leur disais, c'est critique pour nos clients. C'est critique. Nous, on est des commerciaux, c'est vrai qu'on n'est pas censés livrer les colis, mais on va le faire parce que c'est la peak season, c'est le moment de Noël et il y a peut-être un colis qui est fait pour être sous le sapin dans les souliers d'un enfant. Donc, j'allais livrer les colis aussi. Ça, c'est l'exemplarité, c'est-à-dire qu'on est une équipe, on galère tous. Je ne suis pas le manager qui reste assis au chaud dans son bureau et qui dit à ses équipes, allez livrer pendant que moi, je suis au chaud et je bois le café à la machine à café.

• Speaker #1

  L'exemplarité, c'est la base d'un manager, de mon point de vue. Si on n'est pas exemplaire, il faut faire autre chose. Je suis un peu brutal dans mon propos, mais c'est ça. on n'imagine pas le mimétisme d'un manager vis-à-vis de ses équipes, donc c'est important de... On n'a pas le choix, je dirais, voilà. On ne peut pas faire court, on n'a pas le choix. On se doit d'être exemplaire.

• Speaker #0

  Je vais te dire, je bosse avec pas mal de PME et de TI. Et si tu voyais ce que je vois, je pense que tu le vois aussi, d'ailleurs, parce que l'exemplarité, c'est aussi dans son comportement. dans son attitude. Ce n'est pas juste des actions très concrètes. C'est vraiment au quotidien.

• Speaker #1

  C'est un ensemble. Si on est un manager dynamique, on aura une équipe dynamique. Si on est un manager phlegmatique, on aura...

• Speaker #0

  Oui, c'est un peu ça.

• Speaker #1

  C'est assez simple ce que je dis, mais c'est la vérité. On arrive déjà au terme de notre échange. Florence, un grand merci pour ta générosité et ta clarté. Tu as partagé ton parcours avec beaucoup de simplicité et de profondeur et c'était un vrai plaisir de t'écouter. Ta lucidité, ton sens de l'équilibre et ta présence authentique donnent vraiment à réfléchir. Merci pour ce moment sincère et inspirant. Avant de conclure, dis-nous, quels sont tes projets du moment ? tes envies, tes défis ou tes rêves à venir que tu aimerais partager ?

• Speaker #0

  Mon rêve, si j'avais une baguette magique, c'est pouvoir introduire dans les entreprises de France des notions de management bienveillant, plus que ça n'existe aujourd'hui. Concrètement, je suis indépendante. Sazu qui s'appelle Florence Lécuyer-Horizon et je continue à accompagner des entreprises, des PME, des EPI à la fois au niveau individuel, donc je fais des coachings individuels et des accompagnements collectifs qui se traduisent par des team building, des choses comme ça. Je suis aussi manager de transition donc il m'arrive d'être en mission de transition. dans des entreprises soit en situation de crise, de croissance ou de décroissance, soit pour faire du management relais, toujours à un poste de direction commerciale. J'interviens aussi chez Force Femmes. Pour moi c'est important d'accompagner des femmes de façon bénévole dans leur création de sociétés ou dans leurs projets divers et variés. C'est une expérience qui me nourrit énormément. je rencontre des femmes extraordinaire. Donc ça, c'est un vrai bonheur aussi. Et je donne, enfin je suis, j'interviens aussi à l'Université de Savoie pour un module qui s'appelle connaissance de soi et projet professionnel. Donc ça rentre pile poil dans ce que j'adore faire, donc c'est top. Et vous l'aurez bien compris, aujourd'hui, je suis vraiment dans la transmission. J'ai une période de ma carrière où C'est ce qui compte le plus pour moi. Et je travaille aussi, j'allais l'oublier, sur un projet avec deux personnes sur Paris qui créent une entreprise à mission, enfin une société à mission, et qui vise à valoriser les seniors qui sont bien malmenés dans les entreprises aujourd'hui. Et c'est un projet qui est hyper intéressant. Donc je travaille avec, je contribue, on reconstruit. cette offre-là pour les entreprises, pour valoriser l'expérience et ce que les seniors peuvent produire en entreprise.

• Speaker #1

  Alors, si tu devais partager un seul conseil, celui qui te semble le plus pertinent ou le plus impactant en matière de management, donc en lien bien sûr avec ton parcours, tes valeurs et... Tout ce que tu as appris, quel serait-il un conseil qui, selon toi, pourrait vraiment faire la différence pour celles et ceux qui nous écoutent ?

• Speaker #0

  Alors je vais commencer, si tu veux bien, par peut-être ceux qui veulent devenir manager. Moi j'ai travaillé beaucoup pour des sociétés anglo-saxonnes, qui sont assez open-door policy, donc on peut vraiment discuter, communiquer avec le top management. Mais ces gens-là me disaient toujours, if you want to become a manager... Act as a manager. Si tu veux devenir un manager, agis comme un manager. Ça, c'est mon premier conseil pour ceux qui sont en devenir un manager. Maintenant, pour les managers, pour moi, la première chose à faire, c'est de soyez exemplaire et modélisant. Voilà. Et utilisez les signes de reconnaissance positifs.

• Speaker #1

  Alors, merci Florence. Et pour Clore, je te laisse le mot de la fin.

• Speaker #0

  Alors, je vais également me permettre un petit commentaire. Je pense que tu le veux bien. C'est pour faire la différence avec... Voilà. Il y a aussi quelque chose qui est hyper important, c'est être à l'écoute des signaux faibles et les gérer le plus vite possible. C'est-à-dire que si vous vous rendez compte qu'une situation ne va pas, n'attendez pas, ne mettez pas la poussière sur le tapis. Ça ne sert à rien. En général, ça ressort, et ça ressort encore plus poussiéreux qu'avant. Donc, gérer les situations difficiles tout de suite. Voilà. Le mot de la fin, franchement, merci. C'était une expérience vraiment très enrichissante. Christian, je te remercie de m'avoir permis cet échange. Voilà. Et je souhaite à tous nos auditeurs plein de bonnes choses, tout le succès. Et voilà.

• Speaker #1

  Merci. Merci.

• Speaker #0

  De suivre tes formations de management, accessoirement. Pour pouvoir progresser. C'est seul, on va plus vite. Ensemble, on va plus loin. Voilà. C'est pas rocket science, mais pour moi, c'est tellement vrai. Tellement vrai.

• Speaker #1

  Super. Merci beaucoup, Florence, pour ce moment.

• Speaker #0

  Merci. Merci encore à toi.

• Speaker #1

  Et voilà, on arrive au terme de cet épisode. Un grand merci à vous pour votre écoute. Si cet épisode vous a plu, pensez à vous abonner et pourquoi pas à nous laisser un petit avis sur Spotify, Apple Podcasts, ou sur notre site Sapiens Formations. Ça nous aide énormément et on adore vous lire. Et puis, si vous êtes manager expérimenté ou pas, et que vous avez envie de partager votre parcours, vos doutes, vos réussites, faites-moi signe. Ce serait un vrai plaisir de vous accueillir. Encore merci et à très vite pour un nouvel épisode de Managez-vous.