C'est quoi le management de transition ? Avec Adélaïde Panhard, Directrice Associée chez Grant Alexander | Marque Employeur : le podcast qui booste ta carrière - emploi, recrutement, reconversion & sens au travail

Description

Le management de transition, ça te parle ? Derrière ce terme se cache une solution concrète à de nombreux défis d'entreprise : un manager très expérimenté qui vient à la rescousse d'une organisation sur une période donnée.

Dans cet épisode de Marque Employeur, je reçois Adélaïde Panhard, Directrice Associée chez Grant Alexander, pour décrypter ce métier encore méconnu et ses avantages, côté salariés comme côté employeurs.

Au programme :

✅ Ce qu'est vraiment le management de transition

✅ Dans quels cas une entreprise y fait appel

✅ Le profil et le quotidien d'un manager de transition

✅ Pourquoi ça peut être une belle voie de carrière

Que tu sois manager expérimenté, en quête de sens ou simplement curieux des nouvelles formes de travail, cet épisode t'ouvre une piste que tu ne soupçonnais pas.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Le management de transition, ça te parle ? Derrière ce terme technique se cache en fait une solution à pas mal de problèmes rencontrés par les entreprises. Je n'ai pas envie de te spoiler dans cette intro, mais je te partage quand même l'idée. Le rôle d'un manager de transition, c'est un peu celui d'un manager super expérimenté qui vient à la rescousse d'une entreprise sur une période donnée. Et ça présente évidemment pas mal d'avantages, tant pour les salariés que pour l'employeur. Je te propose que l'on discute de tout ça avec mon invité du jour, Adélaïde Panhard. directrice associée chez Grand Alexander. Mais avant d'accueillir Adélaïde comme il se doit, jingle ! Bienvenue sur Marc Employeur, le podcast qui t'accompagne dans ta vie professionnelle. A travers chaque épisode, tu découvriras plein de conseils pour trouver ta voie et t'épanouir dans ton travail. Je suis Guillaume Coudert et je suis très content de te retrouver pour ce nouvel épisode. Salut Adélaïde !
Speaker #1
Salut Guillaume !
Speaker #0
Alors j'ai bien envie de discuter avec toi de plein plein plein de sujets aujourd'hui, management de transition, comment se reconvertir, comment évoluer, etc. En gros, comment prendre en main sa vie professionnelle. Est-ce que dans un premier temps, tu peux te présenter et nous dire qui tu es ?
Speaker #1
Alors je vais essayer de faire ça clairement. Merci Guillaume. En fait, moi j'ai passé 15 ans dans la beauté. J'ai évolué dans des grands groupes internationaux, plutôt sur des enjeux marketing. et notamment d'expérience client. Et je trouvais qu'il y avait un véritable parallèle entre l'expérience client et les RH, parce qu'aujourd'hui, en fait, on peut considérer nos talents internes comme étant des consommateurs de l'entreprise. Et j'aimais bien cette idée, en fait, d'aller adresser ces sujets-là, et notamment la transformation, au sein d'un groupe de conseils RH que j'ai rejoint il y a deux ans qui s'appelle Grand Alexander sur la partie management de transition, ce qui me permet d'aborder les problématiques de transformation à différents niveaux. Que ce soit l'accompagnement d'accélération, le relais entre l'arrivée et le départ d'un manager ou le renforcement d'équipe au travers d'industries différentes et de métiers très complémentaires. Ce sont des missions qu'on suit régulièrement et donc moi ça me nourrit sur les enjeux de la transfo, sur les problématiques systémiques qu'on peut rencontrer dans les entreprises et sur les nouveaux enjeux au travers de métiers très variés.
Speaker #0
Oui, alors ça fait beaucoup de mots-clés. Moi, je pense que ça a beaucoup m'intéressé, ça a bien intéressé, j'imagine, nos auditrices et nos auditeurs. Le management de transition, en gros, c'est quoi pour vulgariser un petit peu ?
Speaker #1
En fait, ce sont des experts de leur domaine, donc des directeurs en directeur général, un directeur financier, un directeur des opérations. Ça peut être un directeur de la production aussi sur des sites industriels qui viennent ponctuellement. donc en moyenne ce sont des missions qui durent entre 6 et 9 mois. renforcer l'équipe pour accompagner ce faire. Alors, soit le relais entre le départ d'un manager inopiné et l'arrivée d'un nouveau. Ça peut être aussi renforcer une équipe sur un projet X ou Y. Donc, je pense particulièrement à une DSI qui a besoin de se renforcer pendant un temps donné parce qu'il y a une accélération de l'activité. Mais c'est vrai aussi sur d'autres axes et sur d'autres enjeux. Et ça peut être aussi Une transformation pure, donc ça va être malheureusement un PSE, ça va être des problématiques sociales qu'on va pouvoir accompagner, des grèves, des grosses tensions comme celle-là, ou ça peut être un retournement d'entreprise, une entreprise qui se casse totalement la figure et on a six mois pour la relancer ou pour accompagner la fin de cette entreprise, donc la revente ou carrément l'arrêt. Voilà, donc ce sont des missions qui sont accompagnées par des gens qui ont en moyenne 20 ans d'expérience. qui sont spécialisées dans un domaine d'activité et qui ont une grande hauteur de vue, mais aussi beaucoup d'opérationnalité, ce qui permet d'aller beaucoup plus vite pour craquer les problèmes opérationnels et aussi, ce qui est assez important à mes yeux, d'accompagner les équipes au quotidien à supporter ces transformations qui sont quand même un gros stress, effectivement sur des enjeux humains, mais aussi sur des enjeux business. Donc, cette alliance des deux est une vraie force.
Speaker #0
Du coup, de ce que je comprends, le management de transition, c'est finalement de répondre à une situation un peu transitoire. C'est le départ, par exemple, d'un manager, d'un patron, un PSE, un plan social qui arrive. L'idée, c'est justement d'accompagner les salariés dans leur évolution tout au long de cette période avec un remplaçant pour caricaturer. C'est un peu ça l'idée.
Speaker #1
En fait, ce qui est intéressant, c'est qu'effectivement, ça permet à différents niveaux. Donc, ça permet premièrement d'avoir un regard frais sur les enjeux, notamment sur du relais. Ça permet d'accompagner les équipes et de les mentorer pour monter en compétences. Et aussi, ça permet de faire des audits rapides d'une situation et d'une organisation. et donc de proposer une restructuration ou la mise en lumière de talents qu'on n'aurait pas forcément soupçonné être considérés comme étant des game changers dans l'équipe. Ça permet vraiment de revoir l'orga et de revoir la façon dont on travaille avec les équipes. Et donc, c'est un vent frais, finalement, et c'est un bon moyen, parce que souvent, ce qui se passe dans un relais, c'est qu'on se dit… Je prends l'exemple d'un relais, ce n'est pas forcément quelqu'un qui part du jour au lendemain parce qu'il n'a pas bien fait son boulot. Ça peut être quelqu'un qui part parce qu'il part en congé mat ou quelqu'un qui est en arrêt maladie parce qu'il est très malade. Ça peut arriver. Malheureusement, ça arrive assez souvent quand même. Et donc, on se dit bien souvent qu'on va stretcher les équipes qui sont un peu plus junior en dessous. Sauf qu'en fait, on ne mesure pas à quel point ça peut avoir un impact assez négatif en termes de gestion du stress et du volume de travail. Et que parfois, on a des gens qui ne sont pas assez mûrs pour faire le step-up. qu'il faut mentorer pendant six mois. Donc, l'idée d'avoir un manager de transition qui est souvent un peu plus senior que ce dont on a besoin, permet vraiment d'avoir cet accompagnement et en même temps, de gérer les problématiques du quotidien parce que ce sont des personnes qui sont très opérationnelles. Et ensuite, pourquoi pas, de laisser le poste à la personne qu'on a mentorée pendant six mois et de partir ou alors d'unborder et d'accompagner le recrutement de la personne d'après et d'accompagner aussi son arrivée. Donc ça... Ça renforce aussi, dans une certaine mesure, l'onboarding, l'expérience candidat ou talent qu'on peut avoir au sein d'une entreprise et ou l'offboarding à certains moments. Parce qu'effectivement, on sait bien que quand il y a des transforms, même minimes, quand on bouge les lignes, ça a des impacts. Évidemment, ça change un peu les perspectives pour certaines personnes en interne.
Speaker #0
Oui, j'imagine. Alors, c'est quoi le cas justement le plus courant ? que tu es justement, le cas auquel tu es le plus souvent à répondre, la situation la plus critique. Est-ce que tu as d'ailleurs une petite anecdote, sans évidemment citer de clients ou d'entreprises ? Enfin, après, tu fais comme tu veux. Non,
Speaker #1
je ne vais pas les citer parce que c'est quand même des missions assez confidentielles. Néanmoins, ce que je trouve extrêmement intéressant, c'est qu'en tout cas, ce que je peux constater, c'est que nous, on travaille principalement avec des ETI. Entreprise de taille intermédiaire. Ouais, intermédiaire, enfin, c'est à partir de 50 millions, mais j'ai aussi accompagné des entreprises un poil plus petites qui accélèrent très, très fort et notamment qui avaient fait le choix d'onboarder. Je pense à ce sujet en particulier parce que je trouve que c'est assez symptomatique. C'est souvent, on se dit qu'on n'a pas de budget parce qu'on est petit et que le management de transition, on ne peut pas se le payer parce que c'est très, très cher, sauf qu'en réalité, c'est un véritable investissement. Il faut plutôt le voir comme ça. Et ça peut vraiment faire la différence. Je vous donne donc cet exemple. J'avais un de mes clients qui m'avait appelé pour l'accompagner, pour trouver en chasse un DAF assez junior finalement, parce qu'il ne voulait pas, enfin il disait qu'il ne savait pas le budget pour prendre quelqu'un de plus senior. Mon conseil était que c'était une erreur, parce qu'ils avaient en ligne de mire des levées de fonds assez stratégiques, avec des gros acteurs. qui les accompagnaient et il se trouve que malheureusement j'ai eu raison puisque six mois plus tard ils m'ont appelé en me disant que leur DAF était parti en burn-out, qu'en plus ils avaient fait des grosses bêtises, qu'ils les avaient quand même bien plantés et donc il a fallu qu'on leur trouve un manager de transition disponible tout de suite, ça c'est l'avantage, qui avait une expérience des levées de fonds et qui allait pouvoir les accompagner. au pied levé, à finaliser leur levée qui était prévue dans 4-5 mois. Donc ça, c'est l'intérêt du management de transition, c'est que ça répond à des enjeux d'urgence. Et vous avez quelqu'un qui est là pour vous accompagner de façon immédiate et très opérationnelle. Ce que je voudrais soulever quand même, c'est que dans les transformations et dans les cas de crise comme ça, il y a un vrai enjeu humain et de personnalité. Et ça, je maintiens, et ça pour l'avoir vécu moi en interne de grosse boîte, Souvent, on le minimise un peu trop. Et c'est pour ça que moi, ce qui me tient à cœur, c'est de parler aux opérationnels, aux gens qui font le boulot. Parce qu'évidemment, je travaille beaucoup avec des DRH qui sont fabuleux. Mais bien souvent, moi, ce dont j'ai besoin, c'est de sentir ce qui se passe et ce qui se joue humainement dans les équipes. Parce que c'est ça qui va faire la différence. Un bon manager de transition, c'est quelqu'un qui va avoir la capacité à lire entre les lignes ce qui se passe humainement pour avoir le bon niveau de communication et pouvoir embarquer les équipes dans la transfo. Parce qu'évidemment, il n'est pas tout seul, ce manager. Il a besoin de capter son entourage. Et c'est pour ça qu'on a besoin d'une grande séniorité et quand même d'une grande maturité pour pouvoir accompagner ces sujets-là.
Speaker #0
Ce sont forcément des gens qui ont de l'expérience, du coup, les managers de transition. Ils ont forcément déjà baroudé dans plein de boîtes différentes.
Speaker #1
Oui, alors ce qui est intéressant, c'est qu'il y a quand même une tendance. Donc en moyenne, c'est une vingtaine d'années d'expérience, voire plus, pas 30. Mais ce qui est intéressant, c'est qu'aujourd'hui, avec la transformation aussi du monde du travail et ce besoin d'agilité et d'expertise qu'on peut avoir, on voit des profils un poil plus jeunes qui font un virage vers la transition, quitte à onboarder rapidement ensuite sur d'autres missions. En CDI, je dis mission parce que quand on arrive à un certain niveau de séniorité, même au sein des entreprises, on peut considérer qu'on a une mission de 2-3 ans. Donc, on peut se réinstaller en CDI. Mais disons que la transition, c'est un bon moyen aussi, et pour les entreprises et pour les managers, de se choisir. Ça peut faire office. d'une période d'essai accélérée en fait.
Speaker #0
Oui, donc en fait, les managers de transition peuvent rester au sein de l'entreprise derrière. Parce que moi, ce que je me dis, c'est qu'imagine, tu as des salariés justement qui, je ne vais pas dire les solides amitiés, je l'utilise quand même le terme, mais solides amitiés avec ce manager, en tout cas, se sentent bien accompagnés, se sentent bien coachés et se disent « waouh, c'est trop bien, on a enfin trouvé notre manager idéal » . Et si la personne part, du coup, on peut peut-être retourner à la situation précédente, à savoir cette situation de crise, tu utilises un peu ce terme-là tout à l'heure.
Speaker #1
Oui et non. C'est-à-dire qu'en fait, il y a des managers qui sont des managers de transition. Fondamentalement, ils ne veulent plus retourner en entreprise parce que ce qui les intéresse, ce n'est pas tellement les enjeux politiques. En tout cas, pas de retrouver ça, mais c'est vraiment d'apporter un regard opérationnel et stratégique à des enjeux pour une période donnée qui peut durer jusqu'à 18 mois, mais c'est à peu près le max. Ça, c'est ce qui les motive en fait. Oui, exactement, ça c'est ce qu'ils aiment, c'est vraiment la mission opérationnelle. Après, leur rôle c'est aussi de trouver la bonne personne pour les remplacer et d'accompagner l'arrivée de cette personne. Et après, il y a une autre typologie de manager de transition qui se tend à se développer aujourd'hui, qui sont des managers un peu plus jeunes qui ont passé 15-20 ans dans une structure et qui ont envie de repasser par la transition pour... pour choisir leur next step, en fait.
Speaker #0
En fait, c'est un métier qui est super intéressant. C'est-à-dire qu'en fait, tu peux passer d'une entreprise à une autre. C'est hyper challenging. C'est une mission très stratégique, au final. C'est-à-dire qu'en fait, on te mandate pour venir solutionner une crise, solutionner une situation qui est hyper complexe au sein d'une boîte.
Speaker #1
Exactement. Et ça permet à des entreprises qui n'auraient pas forcément eu le réflexe d'aller vers ces profils-là, de tester des nouvelles typologies de personnes qui ne viennent pas toujours du même univers. qui parfois viennent d'un univers beaucoup plus industriel, mais qui sont là pour apporter leur vision avec des nouvelles méthodes, des nouvelles façons de travailler, ce qui est assez intéressant pour les équipes qui ont un savoir-faire, une connaissance de leur métier et de leur univers. Mais moi, ce que j'aime bien, c'est que ça permet de faire un pas de côté. Parce que souvent, ce qu'on fait, c'est qu'on vient choisir des clones. On se dit, il faut absolument que je retrouve la même expérience, le même univers, quelqu'un qui connaît parfaitement mon industrie, etc. Et moi, je trouve que c'est un peu appauvrissant à un moment donné et que l'idée de faire un pas de côté au travers du management de transition, ça permet de prendre un risque mesuré. Parce qu'en fait, le management de transition, c'est des missions qu'on signe avec des indépendants. C'est des missions à la journée. Et donc, les contrats sont beaucoup plus agiles. Et si jamais ça ne fonctionne pas, on peut arrêter immédiatement et trouver quelqu'un d'autre très rapidement. Donc, ça permet aussi de tester des personnes qui viennent d'univers différents et qui peuvent vraiment apporter un regard très riche sur des problématiques. Et on ne soupçonne pas à quel point c'est d'une grande richesse, même pour les gens en interne. L'enjeu, encore une fois, c'est les personnalités et le culture fit.
Speaker #0
OK. Je sens aussi un petit message d'espoir derrière tout ça, c'est-à-dire qu'il y a beaucoup de salariés qui vivent des situations hyper compliquées. Tout à l'heure, tu parlais notamment de burn-out. Le management de transition, finalement, ça démontre aussi que toute situation peut évoluer positivement. En fait, toute situation aussi critique soit-elle. peut évoluer dans le bon sens finalement, on peut tout changer.
Speaker #1
En fait, ce que je trouve intéressant et important aujourd'hui dans un univers qui se consolide beaucoup, puisqu'on voit qu'il y a énormément de groupes qui rachètent des petites boîtes, etc., on perd souvent en intérêt pour son job, parce que dans les grosses boîtes, les jobs sont très subdivisés, on est un peu chacun dans son couloir de nage, donc même si on travaille beaucoup de façon transversale, On perd un peu de substance et souvent, on parle de sens aujourd'hui, mais c'est vrai qu'on a souvent la sensation de ne pas vraiment avoir d'impact dans notre entreprise parce que tout est trop subdivisé, c'est ce que je viens de souligner. Et en fait, ce que je trouve hyper intéressant au travers du management de transition, c'est que souvent dans les boîtes, on se dit… On est tellement nombreux qu'on va pouvoir capitaliser sur un tel, un tel. Il va bien pouvoir reprendre un petit morceau du job de monsieur X ou de madame Y. Et finalement, en fait, ce dont on manque dans les entreprises aujourd'hui, c'est ces grands bols d'air, en fait. Cette hauteur de vue qu'on peut avoir et le fait de faire appel à des managers de transition, ça permet d'éviter aux problématiques de s'enquiloser et de laisser traîner les sujets pendant des mois et des mois et des mois. Et donc, de déprimer un peu les gens qui essayent de se battre contre le vent, parce que c'est ça, en fait, qui épuise et qui mène au burn-out. Et en même temps, ça permet de former les équipes en interne plus rapidement, de façon très concrète. Et ça, je trouve que, en fait, l'enjeu de redonner du sens et de la hauteur de vue, c'est aussi d'aborder les sujets et de former les gens avec des exemples concrets. Et le management de transition, c'est ce que ça permet de faire. Et en plus, comme on peut aller chercher... des profils qui viennent d'industries différentes, ça apporte une grande richesse parce qu'on voit une autre façon de travailler. Donc, on confronte nos idées, ce qui fait évidemment grandir. Et on apprend d'autres modèles. Je pense par exemple à l'automobile et au luxe, à l'artisanat de luxe. En fait, il y a des vrais liens entre les deux. Et pour autant, c'est des cultures qui sont très différentes. Mais l'alliance des deux peut créer quelque chose d'assez intéressant pour les équipes. Donc, c'est aussi une façon qui permet de développer les équipes.
Speaker #0
Et du coup, vous, chez Grand Alexander, vous allez les chercher, ces managers de transition ? Vous êtes chargée justement de les sourcer, de les identifier selon des critères. Il y a peut-être des compétences clés, justement, qu'il faut absolument avoir pour l'être ? Parce que manager de transition, ça équivaut aussi à manager. Quelles seraient justement les bonnes compétences ? Les compétences essentielles à un bon manager, là, je te mets 20 000 questions en une.
Speaker #1
Non, mais c'est intéressant. Merci. En fait, tu as raison. Tout le monde ne peut pas être manager de transition parce que c'est une posture très particulière. Parce qu'il faut avoir la capacité. Déjà, il faut avoir une grande maturité. Pas que au sens expertise, mais expérience. Il faut avoir cette capacité à être plug and play. Arriver à être opérationnel en deux, trois semaines maximum. Avoir très vite capté les enjeux, être capable de faire un état des lieux rapide et après dérouler une roadmap et accompagner les équipes. Il faut aussi avoir cette capacité à ne pas trop s'attacher parce qu'évidemment, à un moment donné, il y a une fin. Et donc, il y a des personnes qui ne sont pas capables de faire ça parce qu'elles, ce qu'elles aiment, c'est de s'inscrire dans la durée. Et c'est là que nous, on assesse beaucoup de managers de transition. Moi, j'en vois tous les jours. On a un pipe d'un peu plus de 5000 managers de transition aujourd'hui. experts de différents domaines et dans différentes industries. Et c'est vrai qu'il y a à peu près 35% de nouveaux entrants sur le marché de la transition parce que c'est un marché qui se développe beaucoup. C'est un marché qui est passé de 400 millions à 800 millions en 5 ans. Donc, c'est absolument énorme. Donc, il y a une grosse demande. Et c'est vrai que c'est un univers qui évolue puisque aujourd'hui, on a de plus en plus de missions relais alors qu'avant on avait... des grosses missions de transformation, de retournement, etc. Maintenant, on a de plus en plus de relais parce qu'on voit bien que ça a un intérêt, mais tout le monde n'est pas capable de le faire. Donc on accompagne, on a des formations qu'on anime au travers de webinars pour mentorer nos managers à définir est-ce que c'est le bon moment pour eux de passer le cap, est-ce qu'ils ont la personnalité pour pouvoir gérer ces sujets, est-ce que fondamentalement ça les intéresse ou est-ce qu'ils sont plus... plus sur un onboarding rapide versus des missions régulières. Et après, ce qui est important de savoir aussi, c'est que ce sont des missions qu'on accompagne nous, directeur associé qui pilote les missions avec les managers et les clients. de manière à toujours garder cette hauteur de vue, à bien garder un cap et à redéfinir la roadmap au fur et à mesure.
Speaker #0
Vous êtes garant vis-à-vis de l'entreprise cliente du fait que le manager de transition positionné au sein de la boîte fasse le taf pour caricaturer. Exactement.
Speaker #1
Parce qu'en fait, il faut quand même faire un peu attention. Et c'est là que je trouve qu'encore une fois, les personnalités et l'humain sont vraiment importants. pour accompagner ses missions. Parce que nous, ça fait 10 ans qu'on fait du management de transition et il y a des managers qu'on a placés des dizaines et des dizaines de fois. Et on sait qui va être capable d'accompagner telle typologie d'entreprise et telle typologie de dirigeant. Parce que tout le monde ne peut pas bien matcher ensemble. Et il y a vraiment aussi cette connaissance de nos managers qui est clé pour pouvoir accompagner correctement nos clients.
Speaker #0
Ok, vous avez en fait votre... top 10 des managers de transition quoi.
Speaker #1
À ne pas dévoiler j'imagine. C'est vrai qu'on sait, on les connaît bien et on sait ce qui leur plaît et on sait là où ils vont être bons et pertinents et là où ils le seront moins et donc nous notre enjeu c'est pas de faire du push comme ça de manager et d'envoyer du CV c'est d'accompagner nos clients de façon sur mesure à répondre à leurs enjeux. Parfois on nous appelle pour un sujet et en fait il se trouve que finalement, ce n'est pas du tout ça qu'on va sortir, c'est autre chose parce qu'au travers de nos conversations et des enjeux qu'on a pu définir ou découvrir, on va proposer un profil différent.
Speaker #0
Tu vois, c'était une notion qui était assez floue pour moi, le management de transition, avant d'échanger avec toi Adélaïde. Ce que je comprends justement, l'idée c'est d'accompagner finalement les entreprises dans des situations de crise en leur permettant d'accéder justement à un profil, ce fameux manager de transition qui va les aider à sortir de la crise en gros. C'est un peu ça l'idée. Donc, en tant qu'employeur, moi, ça me rassurerait justement de faire appel à ce genre de service. C'était un peu flou pour moi. Donc, merci de m'avoir éclairé par rapport à ça. Est-ce que tu as une petite conclusion, des choses à nous partager, des choses qu'on n'aurait pas abordées forcément lors de cet enregistrement et qui sont, pour toi, essentielles à partager à nos auditeurs et nos auditrices ?
Speaker #1
Non, en fait, déjà, merci de m'avoir reçue. C'était intéressant aussi pour moi de faire cet exercice, de présenter ce que c'est que le management de transition, mais surtout mes convictions. En fait, moi, ce qui m'anime fondamentalement, c'est le fond de tout ça. C'est comment accompagner la transformation des entreprises de façon agile, mais aussi comment accompagner les talents en interne. Et nos talents en manager de transition, mais aussi nos talents en interne des entreprises. parce que Parce que je trouve, en fait, je constate qu'aujourd'hui, on est à un véritable virage et qu'il faut réussir à faire en sorte que des seniors puissent travailler avec des juniors et que tout le monde fasse un pas pour trouver une alchimie qui permette, florissante en fait, qui permette à tout le monde de grandir. Ce n'est pas les uns contre les autres, c'est vraiment comment est-ce qu'on fait en sorte de reconstruire, en tout cas de recréer un espace. où tout le monde puisse s'exprimer et travailler au bénéfice du développement des entreprises. L'intérêt,
Speaker #0
il est pour l'entreprise, mais il est aussi pour les salariés. J'imagine que du management de transition, c'est de se sentir accompagné en tant que salarié.
Speaker #1
Exactement. Le maître mot pour moi, c'est l'agilité au bénéfice de la créativité. Je pense que c'est vraiment ça dont on a besoin aujourd'hui dans les entreprises.
Speaker #0
Ok, trop bien. Je trouve que c'est une super conclusion. Merci beaucoup Adélaïde. C'était un plaisir d'échanger avec toi. Merci infiniment.

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Salut Guillaume !
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Speaker #1
Alors je vais essayer de faire ça clairement. Merci Guillaume. En fait, moi j'ai passé 15 ans dans la beauté. J'ai évolué dans des grands groupes internationaux, plutôt sur des enjeux marketing. et notamment d'expérience client. Et je trouvais qu'il y avait un véritable parallèle entre l'expérience client et les RH, parce qu'aujourd'hui, en fait, on peut considérer nos talents internes comme étant des consommateurs de l'entreprise. Et j'aimais bien cette idée, en fait, d'aller adresser ces sujets-là, et notamment la transformation, au sein d'un groupe de conseils RH que j'ai rejoint il y a deux ans qui s'appelle Grand Alexander sur la partie management de transition, ce qui me permet d'aborder les problématiques de transformation à différents niveaux. Que ce soit l'accompagnement d'accélération, le relais entre l'arrivée et le départ d'un manager ou le renforcement d'équipe au travers d'industries différentes et de métiers très complémentaires. Ce sont des missions qu'on suit régulièrement et donc moi ça me nourrit sur les enjeux de la transfo, sur les problématiques systémiques qu'on peut rencontrer dans les entreprises et sur les nouveaux enjeux au travers de métiers très variés.
Speaker #0
Oui, alors ça fait beaucoup de mots-clés. Moi, je pense que ça a beaucoup m'intéressé, ça a bien intéressé, j'imagine, nos auditrices et nos auditeurs. Le management de transition, en gros, c'est quoi pour vulgariser un petit peu ?
Speaker #1
En fait, ce sont des experts de leur domaine, donc des directeurs en directeur général, un directeur financier, un directeur des opérations. Ça peut être un directeur de la production aussi sur des sites industriels qui viennent ponctuellement. donc en moyenne ce sont des missions qui durent entre 6 et 9 mois. renforcer l'équipe pour accompagner ce faire. Alors, soit le relais entre le départ d'un manager inopiné et l'arrivée d'un nouveau. Ça peut être aussi renforcer une équipe sur un projet X ou Y. Donc, je pense particulièrement à une DSI qui a besoin de se renforcer pendant un temps donné parce qu'il y a une accélération de l'activité. Mais c'est vrai aussi sur d'autres axes et sur d'autres enjeux. Et ça peut être aussi Une transformation pure, donc ça va être malheureusement un PSE, ça va être des problématiques sociales qu'on va pouvoir accompagner, des grèves, des grosses tensions comme celle-là, ou ça peut être un retournement d'entreprise, une entreprise qui se casse totalement la figure et on a six mois pour la relancer ou pour accompagner la fin de cette entreprise, donc la revente ou carrément l'arrêt. Voilà, donc ce sont des missions qui sont accompagnées par des gens qui ont en moyenne 20 ans d'expérience. qui sont spécialisées dans un domaine d'activité et qui ont une grande hauteur de vue, mais aussi beaucoup d'opérationnalité, ce qui permet d'aller beaucoup plus vite pour craquer les problèmes opérationnels et aussi, ce qui est assez important à mes yeux, d'accompagner les équipes au quotidien à supporter ces transformations qui sont quand même un gros stress, effectivement sur des enjeux humains, mais aussi sur des enjeux business. Donc, cette alliance des deux est une vraie force.
Speaker #0
Du coup, de ce que je comprends, le management de transition, c'est finalement de répondre à une situation un peu transitoire. C'est le départ, par exemple, d'un manager, d'un patron, un PSE, un plan social qui arrive. L'idée, c'est justement d'accompagner les salariés dans leur évolution tout au long de cette période avec un remplaçant pour caricaturer. C'est un peu ça l'idée.
Speaker #1
En fait, ce qui est intéressant, c'est qu'effectivement, ça permet à différents niveaux. Donc, ça permet premièrement d'avoir un regard frais sur les enjeux, notamment sur du relais. Ça permet d'accompagner les équipes et de les mentorer pour monter en compétences. Et aussi, ça permet de faire des audits rapides d'une situation et d'une organisation. et donc de proposer une restructuration ou la mise en lumière de talents qu'on n'aurait pas forcément soupçonné être considérés comme étant des game changers dans l'équipe. Ça permet vraiment de revoir l'orga et de revoir la façon dont on travaille avec les équipes. Et donc, c'est un vent frais, finalement, et c'est un bon moyen, parce que souvent, ce qui se passe dans un relais, c'est qu'on se dit… Je prends l'exemple d'un relais, ce n'est pas forcément quelqu'un qui part du jour au lendemain parce qu'il n'a pas bien fait son boulot. Ça peut être quelqu'un qui part parce qu'il part en congé mat ou quelqu'un qui est en arrêt maladie parce qu'il est très malade. Ça peut arriver. Malheureusement, ça arrive assez souvent quand même. Et donc, on se dit bien souvent qu'on va stretcher les équipes qui sont un peu plus junior en dessous. Sauf qu'en fait, on ne mesure pas à quel point ça peut avoir un impact assez négatif en termes de gestion du stress et du volume de travail. Et que parfois, on a des gens qui ne sont pas assez mûrs pour faire le step-up. qu'il faut mentorer pendant six mois. Donc, l'idée d'avoir un manager de transition qui est souvent un peu plus senior que ce dont on a besoin, permet vraiment d'avoir cet accompagnement et en même temps, de gérer les problématiques du quotidien parce que ce sont des personnes qui sont très opérationnelles. Et ensuite, pourquoi pas, de laisser le poste à la personne qu'on a mentorée pendant six mois et de partir ou alors d'unborder et d'accompagner le recrutement de la personne d'après et d'accompagner aussi son arrivée. Donc ça... Ça renforce aussi, dans une certaine mesure, l'onboarding, l'expérience candidat ou talent qu'on peut avoir au sein d'une entreprise et ou l'offboarding à certains moments. Parce qu'effectivement, on sait bien que quand il y a des transforms, même minimes, quand on bouge les lignes, ça a des impacts. Évidemment, ça change un peu les perspectives pour certaines personnes en interne.
Speaker #0
Oui, j'imagine. Alors, c'est quoi le cas justement le plus courant ? que tu es justement, le cas auquel tu es le plus souvent à répondre, la situation la plus critique. Est-ce que tu as d'ailleurs une petite anecdote, sans évidemment citer de clients ou d'entreprises ? Enfin, après, tu fais comme tu veux. Non,
Speaker #1
je ne vais pas les citer parce que c'est quand même des missions assez confidentielles. Néanmoins, ce que je trouve extrêmement intéressant, c'est qu'en tout cas, ce que je peux constater, c'est que nous, on travaille principalement avec des ETI. Entreprise de taille intermédiaire. Ouais, intermédiaire, enfin, c'est à partir de 50 millions, mais j'ai aussi accompagné des entreprises un poil plus petites qui accélèrent très, très fort et notamment qui avaient fait le choix d'onboarder. Je pense à ce sujet en particulier parce que je trouve que c'est assez symptomatique. C'est souvent, on se dit qu'on n'a pas de budget parce qu'on est petit et que le management de transition, on ne peut pas se le payer parce que c'est très, très cher, sauf qu'en réalité, c'est un véritable investissement. Il faut plutôt le voir comme ça. Et ça peut vraiment faire la différence. Je vous donne donc cet exemple. J'avais un de mes clients qui m'avait appelé pour l'accompagner, pour trouver en chasse un DAF assez junior finalement, parce qu'il ne voulait pas, enfin il disait qu'il ne savait pas le budget pour prendre quelqu'un de plus senior. Mon conseil était que c'était une erreur, parce qu'ils avaient en ligne de mire des levées de fonds assez stratégiques, avec des gros acteurs. qui les accompagnaient et il se trouve que malheureusement j'ai eu raison puisque six mois plus tard ils m'ont appelé en me disant que leur DAF était parti en burn-out, qu'en plus ils avaient fait des grosses bêtises, qu'ils les avaient quand même bien plantés et donc il a fallu qu'on leur trouve un manager de transition disponible tout de suite, ça c'est l'avantage, qui avait une expérience des levées de fonds et qui allait pouvoir les accompagner. au pied levé, à finaliser leur levée qui était prévue dans 4-5 mois. Donc ça, c'est l'intérêt du management de transition, c'est que ça répond à des enjeux d'urgence. Et vous avez quelqu'un qui est là pour vous accompagner de façon immédiate et très opérationnelle. Ce que je voudrais soulever quand même, c'est que dans les transformations et dans les cas de crise comme ça, il y a un vrai enjeu humain et de personnalité. Et ça, je maintiens, et ça pour l'avoir vécu moi en interne de grosse boîte, Souvent, on le minimise un peu trop. Et c'est pour ça que moi, ce qui me tient à cœur, c'est de parler aux opérationnels, aux gens qui font le boulot. Parce qu'évidemment, je travaille beaucoup avec des DRH qui sont fabuleux. Mais bien souvent, moi, ce dont j'ai besoin, c'est de sentir ce qui se passe et ce qui se joue humainement dans les équipes. Parce que c'est ça qui va faire la différence. Un bon manager de transition, c'est quelqu'un qui va avoir la capacité à lire entre les lignes ce qui se passe humainement pour avoir le bon niveau de communication et pouvoir embarquer les équipes dans la transfo. Parce qu'évidemment, il n'est pas tout seul, ce manager. Il a besoin de capter son entourage. Et c'est pour ça qu'on a besoin d'une grande séniorité et quand même d'une grande maturité pour pouvoir accompagner ces sujets-là.
Speaker #0
Ce sont forcément des gens qui ont de l'expérience, du coup, les managers de transition. Ils ont forcément déjà baroudé dans plein de boîtes différentes.
Speaker #1
Oui, alors ce qui est intéressant, c'est qu'il y a quand même une tendance. Donc en moyenne, c'est une vingtaine d'années d'expérience, voire plus, pas 30. Mais ce qui est intéressant, c'est qu'aujourd'hui, avec la transformation aussi du monde du travail et ce besoin d'agilité et d'expertise qu'on peut avoir, on voit des profils un poil plus jeunes qui font un virage vers la transition, quitte à onboarder rapidement ensuite sur d'autres missions. En CDI, je dis mission parce que quand on arrive à un certain niveau de séniorité, même au sein des entreprises, on peut considérer qu'on a une mission de 2-3 ans. Donc, on peut se réinstaller en CDI. Mais disons que la transition, c'est un bon moyen aussi, et pour les entreprises et pour les managers, de se choisir. Ça peut faire office. d'une période d'essai accélérée en fait.
Speaker #0
Oui, donc en fait, les managers de transition peuvent rester au sein de l'entreprise derrière. Parce que moi, ce que je me dis, c'est qu'imagine, tu as des salariés justement qui, je ne vais pas dire les solides amitiés, je l'utilise quand même le terme, mais solides amitiés avec ce manager, en tout cas, se sentent bien accompagnés, se sentent bien coachés et se disent « waouh, c'est trop bien, on a enfin trouvé notre manager idéal » . Et si la personne part, du coup, on peut peut-être retourner à la situation précédente, à savoir cette situation de crise, tu utilises un peu ce terme-là tout à l'heure.
Speaker #1
Oui et non. C'est-à-dire qu'en fait, il y a des managers qui sont des managers de transition. Fondamentalement, ils ne veulent plus retourner en entreprise parce que ce qui les intéresse, ce n'est pas tellement les enjeux politiques. En tout cas, pas de retrouver ça, mais c'est vraiment d'apporter un regard opérationnel et stratégique à des enjeux pour une période donnée qui peut durer jusqu'à 18 mois, mais c'est à peu près le max. Ça, c'est ce qui les motive en fait. Oui, exactement, ça c'est ce qu'ils aiment, c'est vraiment la mission opérationnelle. Après, leur rôle c'est aussi de trouver la bonne personne pour les remplacer et d'accompagner l'arrivée de cette personne. Et après, il y a une autre typologie de manager de transition qui se tend à se développer aujourd'hui, qui sont des managers un peu plus jeunes qui ont passé 15-20 ans dans une structure et qui ont envie de repasser par la transition pour... pour choisir leur next step, en fait.
Speaker #0
En fait, c'est un métier qui est super intéressant. C'est-à-dire qu'en fait, tu peux passer d'une entreprise à une autre. C'est hyper challenging. C'est une mission très stratégique, au final. C'est-à-dire qu'en fait, on te mandate pour venir solutionner une crise, solutionner une situation qui est hyper complexe au sein d'une boîte.
Speaker #1
Exactement. Et ça permet à des entreprises qui n'auraient pas forcément eu le réflexe d'aller vers ces profils-là, de tester des nouvelles typologies de personnes qui ne viennent pas toujours du même univers. qui parfois viennent d'un univers beaucoup plus industriel, mais qui sont là pour apporter leur vision avec des nouvelles méthodes, des nouvelles façons de travailler, ce qui est assez intéressant pour les équipes qui ont un savoir-faire, une connaissance de leur métier et de leur univers. Mais moi, ce que j'aime bien, c'est que ça permet de faire un pas de côté. Parce que souvent, ce qu'on fait, c'est qu'on vient choisir des clones. On se dit, il faut absolument que je retrouve la même expérience, le même univers, quelqu'un qui connaît parfaitement mon industrie, etc. Et moi, je trouve que c'est un peu appauvrissant à un moment donné et que l'idée de faire un pas de côté au travers du management de transition, ça permet de prendre un risque mesuré. Parce qu'en fait, le management de transition, c'est des missions qu'on signe avec des indépendants. C'est des missions à la journée. Et donc, les contrats sont beaucoup plus agiles. Et si jamais ça ne fonctionne pas, on peut arrêter immédiatement et trouver quelqu'un d'autre très rapidement. Donc, ça permet aussi de tester des personnes qui viennent d'univers différents et qui peuvent vraiment apporter un regard très riche sur des problématiques. Et on ne soupçonne pas à quel point c'est d'une grande richesse, même pour les gens en interne. L'enjeu, encore une fois, c'est les personnalités et le culture fit.
Speaker #0
OK. Je sens aussi un petit message d'espoir derrière tout ça, c'est-à-dire qu'il y a beaucoup de salariés qui vivent des situations hyper compliquées. Tout à l'heure, tu parlais notamment de burn-out. Le management de transition, finalement, ça démontre aussi que toute situation peut évoluer positivement. En fait, toute situation aussi critique soit-elle. peut évoluer dans le bon sens finalement, on peut tout changer.
Speaker #1
En fait, ce que je trouve intéressant et important aujourd'hui dans un univers qui se consolide beaucoup, puisqu'on voit qu'il y a énormément de groupes qui rachètent des petites boîtes, etc., on perd souvent en intérêt pour son job, parce que dans les grosses boîtes, les jobs sont très subdivisés, on est un peu chacun dans son couloir de nage, donc même si on travaille beaucoup de façon transversale, On perd un peu de substance et souvent, on parle de sens aujourd'hui, mais c'est vrai qu'on a souvent la sensation de ne pas vraiment avoir d'impact dans notre entreprise parce que tout est trop subdivisé, c'est ce que je viens de souligner. Et en fait, ce que je trouve hyper intéressant au travers du management de transition, c'est que souvent dans les boîtes, on se dit… On est tellement nombreux qu'on va pouvoir capitaliser sur un tel, un tel. Il va bien pouvoir reprendre un petit morceau du job de monsieur X ou de madame Y. Et finalement, en fait, ce dont on manque dans les entreprises aujourd'hui, c'est ces grands bols d'air, en fait. Cette hauteur de vue qu'on peut avoir et le fait de faire appel à des managers de transition, ça permet d'éviter aux problématiques de s'enquiloser et de laisser traîner les sujets pendant des mois et des mois et des mois. Et donc, de déprimer un peu les gens qui essayent de se battre contre le vent, parce que c'est ça, en fait, qui épuise et qui mène au burn-out. Et en même temps, ça permet de former les équipes en interne plus rapidement, de façon très concrète. Et ça, je trouve que, en fait, l'enjeu de redonner du sens et de la hauteur de vue, c'est aussi d'aborder les sujets et de former les gens avec des exemples concrets. Et le management de transition, c'est ce que ça permet de faire. Et en plus, comme on peut aller chercher... des profils qui viennent d'industries différentes, ça apporte une grande richesse parce qu'on voit une autre façon de travailler. Donc, on confronte nos idées, ce qui fait évidemment grandir. Et on apprend d'autres modèles. Je pense par exemple à l'automobile et au luxe, à l'artisanat de luxe. En fait, il y a des vrais liens entre les deux. Et pour autant, c'est des cultures qui sont très différentes. Mais l'alliance des deux peut créer quelque chose d'assez intéressant pour les équipes. Donc, c'est aussi une façon qui permet de développer les équipes.
Speaker #0
Et du coup, vous, chez Grand Alexander, vous allez les chercher, ces managers de transition ? Vous êtes chargée justement de les sourcer, de les identifier selon des critères. Il y a peut-être des compétences clés, justement, qu'il faut absolument avoir pour l'être ? Parce que manager de transition, ça équivaut aussi à manager. Quelles seraient justement les bonnes compétences ? Les compétences essentielles à un bon manager, là, je te mets 20 000 questions en une.
Speaker #1
Non, mais c'est intéressant. Merci. En fait, tu as raison. Tout le monde ne peut pas être manager de transition parce que c'est une posture très particulière. Parce qu'il faut avoir la capacité. Déjà, il faut avoir une grande maturité. Pas que au sens expertise, mais expérience. Il faut avoir cette capacité à être plug and play. Arriver à être opérationnel en deux, trois semaines maximum. Avoir très vite capté les enjeux, être capable de faire un état des lieux rapide et après dérouler une roadmap et accompagner les équipes. Il faut aussi avoir cette capacité à ne pas trop s'attacher parce qu'évidemment, à un moment donné, il y a une fin. Et donc, il y a des personnes qui ne sont pas capables de faire ça parce qu'elles, ce qu'elles aiment, c'est de s'inscrire dans la durée. Et c'est là que nous, on assesse beaucoup de managers de transition. Moi, j'en vois tous les jours. On a un pipe d'un peu plus de 5000 managers de transition aujourd'hui. experts de différents domaines et dans différentes industries. Et c'est vrai qu'il y a à peu près 35% de nouveaux entrants sur le marché de la transition parce que c'est un marché qui se développe beaucoup. C'est un marché qui est passé de 400 millions à 800 millions en 5 ans. Donc, c'est absolument énorme. Donc, il y a une grosse demande. Et c'est vrai que c'est un univers qui évolue puisque aujourd'hui, on a de plus en plus de missions relais alors qu'avant on avait... des grosses missions de transformation, de retournement, etc. Maintenant, on a de plus en plus de relais parce qu'on voit bien que ça a un intérêt, mais tout le monde n'est pas capable de le faire. Donc on accompagne, on a des formations qu'on anime au travers de webinars pour mentorer nos managers à définir est-ce que c'est le bon moment pour eux de passer le cap, est-ce qu'ils ont la personnalité pour pouvoir gérer ces sujets, est-ce que fondamentalement ça les intéresse ou est-ce qu'ils sont plus... plus sur un onboarding rapide versus des missions régulières. Et après, ce qui est important de savoir aussi, c'est que ce sont des missions qu'on accompagne nous, directeur associé qui pilote les missions avec les managers et les clients. de manière à toujours garder cette hauteur de vue, à bien garder un cap et à redéfinir la roadmap au fur et à mesure.
Speaker #0
Vous êtes garant vis-à-vis de l'entreprise cliente du fait que le manager de transition positionné au sein de la boîte fasse le taf pour caricaturer. Exactement.
Speaker #1
Parce qu'en fait, il faut quand même faire un peu attention. Et c'est là que je trouve qu'encore une fois, les personnalités et l'humain sont vraiment importants. pour accompagner ses missions. Parce que nous, ça fait 10 ans qu'on fait du management de transition et il y a des managers qu'on a placés des dizaines et des dizaines de fois. Et on sait qui va être capable d'accompagner telle typologie d'entreprise et telle typologie de dirigeant. Parce que tout le monde ne peut pas bien matcher ensemble. Et il y a vraiment aussi cette connaissance de nos managers qui est clé pour pouvoir accompagner correctement nos clients.
Speaker #0
Ok, vous avez en fait votre... top 10 des managers de transition quoi.
Speaker #1
À ne pas dévoiler j'imagine. C'est vrai qu'on sait, on les connaît bien et on sait ce qui leur plaît et on sait là où ils vont être bons et pertinents et là où ils le seront moins et donc nous notre enjeu c'est pas de faire du push comme ça de manager et d'envoyer du CV c'est d'accompagner nos clients de façon sur mesure à répondre à leurs enjeux. Parfois on nous appelle pour un sujet et en fait il se trouve que finalement, ce n'est pas du tout ça qu'on va sortir, c'est autre chose parce qu'au travers de nos conversations et des enjeux qu'on a pu définir ou découvrir, on va proposer un profil différent.
Speaker #0
Tu vois, c'était une notion qui était assez floue pour moi, le management de transition, avant d'échanger avec toi Adélaïde. Ce que je comprends justement, l'idée c'est d'accompagner finalement les entreprises dans des situations de crise en leur permettant d'accéder justement à un profil, ce fameux manager de transition qui va les aider à sortir de la crise en gros. C'est un peu ça l'idée. Donc, en tant qu'employeur, moi, ça me rassurerait justement de faire appel à ce genre de service. C'était un peu flou pour moi. Donc, merci de m'avoir éclairé par rapport à ça. Est-ce que tu as une petite conclusion, des choses à nous partager, des choses qu'on n'aurait pas abordées forcément lors de cet enregistrement et qui sont, pour toi, essentielles à partager à nos auditeurs et nos auditrices ?
Speaker #1
Non, en fait, déjà, merci de m'avoir reçue. C'était intéressant aussi pour moi de faire cet exercice, de présenter ce que c'est que le management de transition, mais surtout mes convictions. En fait, moi, ce qui m'anime fondamentalement, c'est le fond de tout ça. C'est comment accompagner la transformation des entreprises de façon agile, mais aussi comment accompagner les talents en interne. Et nos talents en manager de transition, mais aussi nos talents en interne des entreprises. parce que Parce que je trouve, en fait, je constate qu'aujourd'hui, on est à un véritable virage et qu'il faut réussir à faire en sorte que des seniors puissent travailler avec des juniors et que tout le monde fasse un pas pour trouver une alchimie qui permette, florissante en fait, qui permette à tout le monde de grandir. Ce n'est pas les uns contre les autres, c'est vraiment comment est-ce qu'on fait en sorte de reconstruire, en tout cas de recréer un espace. où tout le monde puisse s'exprimer et travailler au bénéfice du développement des entreprises. L'intérêt,
Speaker #0
il est pour l'entreprise, mais il est aussi pour les salariés. J'imagine que du management de transition, c'est de se sentir accompagné en tant que salarié.
Speaker #1
Exactement. Le maître mot pour moi, c'est l'agilité au bénéfice de la créativité. Je pense que c'est vraiment ça dont on a besoin aujourd'hui dans les entreprises.
Speaker #0
Ok, trop bien. Je trouve que c'est une super conclusion. Merci beaucoup Adélaïde. C'était un plaisir d'échanger avec toi. Merci infiniment.

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✅ Ce qu'est vraiment le management de transition

✅ Dans quels cas une entreprise y fait appel

✅ Le profil et le quotidien d'un manager de transition

✅ Pourquoi ça peut être une belle voie de carrière

Que tu sois manager expérimenté, en quête de sens ou simplement curieux des nouvelles formes de travail, cet épisode t'ouvre une piste que tu ne soupçonnais pas.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Le management de transition, ça te parle ? Derrière ce terme technique se cache en fait une solution à pas mal de problèmes rencontrés par les entreprises. Je n'ai pas envie de te spoiler dans cette intro, mais je te partage quand même l'idée. Le rôle d'un manager de transition, c'est un peu celui d'un manager super expérimenté qui vient à la rescousse d'une entreprise sur une période donnée. Et ça présente évidemment pas mal d'avantages, tant pour les salariés que pour l'employeur. Je te propose que l'on discute de tout ça avec mon invité du jour, Adélaïde Panhard. directrice associée chez Grand Alexander. Mais avant d'accueillir Adélaïde comme il se doit, jingle ! Bienvenue sur Marc Employeur, le podcast qui t'accompagne dans ta vie professionnelle. A travers chaque épisode, tu découvriras plein de conseils pour trouver ta voie et t'épanouir dans ton travail. Je suis Guillaume Coudert et je suis très content de te retrouver pour ce nouvel épisode. Salut Adélaïde !
Speaker #1
Salut Guillaume !
Speaker #0
Alors j'ai bien envie de discuter avec toi de plein plein plein de sujets aujourd'hui, management de transition, comment se reconvertir, comment évoluer, etc. En gros, comment prendre en main sa vie professionnelle. Est-ce que dans un premier temps, tu peux te présenter et nous dire qui tu es ?
Speaker #1
Alors je vais essayer de faire ça clairement. Merci Guillaume. En fait, moi j'ai passé 15 ans dans la beauté. J'ai évolué dans des grands groupes internationaux, plutôt sur des enjeux marketing. et notamment d'expérience client. Et je trouvais qu'il y avait un véritable parallèle entre l'expérience client et les RH, parce qu'aujourd'hui, en fait, on peut considérer nos talents internes comme étant des consommateurs de l'entreprise. Et j'aimais bien cette idée, en fait, d'aller adresser ces sujets-là, et notamment la transformation, au sein d'un groupe de conseils RH que j'ai rejoint il y a deux ans qui s'appelle Grand Alexander sur la partie management de transition, ce qui me permet d'aborder les problématiques de transformation à différents niveaux. Que ce soit l'accompagnement d'accélération, le relais entre l'arrivée et le départ d'un manager ou le renforcement d'équipe au travers d'industries différentes et de métiers très complémentaires. Ce sont des missions qu'on suit régulièrement et donc moi ça me nourrit sur les enjeux de la transfo, sur les problématiques systémiques qu'on peut rencontrer dans les entreprises et sur les nouveaux enjeux au travers de métiers très variés.
Speaker #0
Oui, alors ça fait beaucoup de mots-clés. Moi, je pense que ça a beaucoup m'intéressé, ça a bien intéressé, j'imagine, nos auditrices et nos auditeurs. Le management de transition, en gros, c'est quoi pour vulgariser un petit peu ?
Speaker #1
En fait, ce sont des experts de leur domaine, donc des directeurs en directeur général, un directeur financier, un directeur des opérations. Ça peut être un directeur de la production aussi sur des sites industriels qui viennent ponctuellement. donc en moyenne ce sont des missions qui durent entre 6 et 9 mois. renforcer l'équipe pour accompagner ce faire. Alors, soit le relais entre le départ d'un manager inopiné et l'arrivée d'un nouveau. Ça peut être aussi renforcer une équipe sur un projet X ou Y. Donc, je pense particulièrement à une DSI qui a besoin de se renforcer pendant un temps donné parce qu'il y a une accélération de l'activité. Mais c'est vrai aussi sur d'autres axes et sur d'autres enjeux. Et ça peut être aussi Une transformation pure, donc ça va être malheureusement un PSE, ça va être des problématiques sociales qu'on va pouvoir accompagner, des grèves, des grosses tensions comme celle-là, ou ça peut être un retournement d'entreprise, une entreprise qui se casse totalement la figure et on a six mois pour la relancer ou pour accompagner la fin de cette entreprise, donc la revente ou carrément l'arrêt. Voilà, donc ce sont des missions qui sont accompagnées par des gens qui ont en moyenne 20 ans d'expérience. qui sont spécialisées dans un domaine d'activité et qui ont une grande hauteur de vue, mais aussi beaucoup d'opérationnalité, ce qui permet d'aller beaucoup plus vite pour craquer les problèmes opérationnels et aussi, ce qui est assez important à mes yeux, d'accompagner les équipes au quotidien à supporter ces transformations qui sont quand même un gros stress, effectivement sur des enjeux humains, mais aussi sur des enjeux business. Donc, cette alliance des deux est une vraie force.
Speaker #0
Du coup, de ce que je comprends, le management de transition, c'est finalement de répondre à une situation un peu transitoire. C'est le départ, par exemple, d'un manager, d'un patron, un PSE, un plan social qui arrive. L'idée, c'est justement d'accompagner les salariés dans leur évolution tout au long de cette période avec un remplaçant pour caricaturer. C'est un peu ça l'idée.
Speaker #1
En fait, ce qui est intéressant, c'est qu'effectivement, ça permet à différents niveaux. Donc, ça permet premièrement d'avoir un regard frais sur les enjeux, notamment sur du relais. Ça permet d'accompagner les équipes et de les mentorer pour monter en compétences. Et aussi, ça permet de faire des audits rapides d'une situation et d'une organisation. et donc de proposer une restructuration ou la mise en lumière de talents qu'on n'aurait pas forcément soupçonné être considérés comme étant des game changers dans l'équipe. Ça permet vraiment de revoir l'orga et de revoir la façon dont on travaille avec les équipes. Et donc, c'est un vent frais, finalement, et c'est un bon moyen, parce que souvent, ce qui se passe dans un relais, c'est qu'on se dit… Je prends l'exemple d'un relais, ce n'est pas forcément quelqu'un qui part du jour au lendemain parce qu'il n'a pas bien fait son boulot. Ça peut être quelqu'un qui part parce qu'il part en congé mat ou quelqu'un qui est en arrêt maladie parce qu'il est très malade. Ça peut arriver. Malheureusement, ça arrive assez souvent quand même. Et donc, on se dit bien souvent qu'on va stretcher les équipes qui sont un peu plus junior en dessous. Sauf qu'en fait, on ne mesure pas à quel point ça peut avoir un impact assez négatif en termes de gestion du stress et du volume de travail. Et que parfois, on a des gens qui ne sont pas assez mûrs pour faire le step-up. qu'il faut mentorer pendant six mois. Donc, l'idée d'avoir un manager de transition qui est souvent un peu plus senior que ce dont on a besoin, permet vraiment d'avoir cet accompagnement et en même temps, de gérer les problématiques du quotidien parce que ce sont des personnes qui sont très opérationnelles. Et ensuite, pourquoi pas, de laisser le poste à la personne qu'on a mentorée pendant six mois et de partir ou alors d'unborder et d'accompagner le recrutement de la personne d'après et d'accompagner aussi son arrivée. Donc ça... Ça renforce aussi, dans une certaine mesure, l'onboarding, l'expérience candidat ou talent qu'on peut avoir au sein d'une entreprise et ou l'offboarding à certains moments. Parce qu'effectivement, on sait bien que quand il y a des transforms, même minimes, quand on bouge les lignes, ça a des impacts. Évidemment, ça change un peu les perspectives pour certaines personnes en interne.
Speaker #0
Oui, j'imagine. Alors, c'est quoi le cas justement le plus courant ? que tu es justement, le cas auquel tu es le plus souvent à répondre, la situation la plus critique. Est-ce que tu as d'ailleurs une petite anecdote, sans évidemment citer de clients ou d'entreprises ? Enfin, après, tu fais comme tu veux. Non,
Speaker #1
je ne vais pas les citer parce que c'est quand même des missions assez confidentielles. Néanmoins, ce que je trouve extrêmement intéressant, c'est qu'en tout cas, ce que je peux constater, c'est que nous, on travaille principalement avec des ETI. Entreprise de taille intermédiaire. Ouais, intermédiaire, enfin, c'est à partir de 50 millions, mais j'ai aussi accompagné des entreprises un poil plus petites qui accélèrent très, très fort et notamment qui avaient fait le choix d'onboarder. Je pense à ce sujet en particulier parce que je trouve que c'est assez symptomatique. C'est souvent, on se dit qu'on n'a pas de budget parce qu'on est petit et que le management de transition, on ne peut pas se le payer parce que c'est très, très cher, sauf qu'en réalité, c'est un véritable investissement. Il faut plutôt le voir comme ça. Et ça peut vraiment faire la différence. Je vous donne donc cet exemple. J'avais un de mes clients qui m'avait appelé pour l'accompagner, pour trouver en chasse un DAF assez junior finalement, parce qu'il ne voulait pas, enfin il disait qu'il ne savait pas le budget pour prendre quelqu'un de plus senior. Mon conseil était que c'était une erreur, parce qu'ils avaient en ligne de mire des levées de fonds assez stratégiques, avec des gros acteurs. qui les accompagnaient et il se trouve que malheureusement j'ai eu raison puisque six mois plus tard ils m'ont appelé en me disant que leur DAF était parti en burn-out, qu'en plus ils avaient fait des grosses bêtises, qu'ils les avaient quand même bien plantés et donc il a fallu qu'on leur trouve un manager de transition disponible tout de suite, ça c'est l'avantage, qui avait une expérience des levées de fonds et qui allait pouvoir les accompagner. au pied levé, à finaliser leur levée qui était prévue dans 4-5 mois. Donc ça, c'est l'intérêt du management de transition, c'est que ça répond à des enjeux d'urgence. Et vous avez quelqu'un qui est là pour vous accompagner de façon immédiate et très opérationnelle. Ce que je voudrais soulever quand même, c'est que dans les transformations et dans les cas de crise comme ça, il y a un vrai enjeu humain et de personnalité. Et ça, je maintiens, et ça pour l'avoir vécu moi en interne de grosse boîte, Souvent, on le minimise un peu trop. Et c'est pour ça que moi, ce qui me tient à cœur, c'est de parler aux opérationnels, aux gens qui font le boulot. Parce qu'évidemment, je travaille beaucoup avec des DRH qui sont fabuleux. Mais bien souvent, moi, ce dont j'ai besoin, c'est de sentir ce qui se passe et ce qui se joue humainement dans les équipes. Parce que c'est ça qui va faire la différence. Un bon manager de transition, c'est quelqu'un qui va avoir la capacité à lire entre les lignes ce qui se passe humainement pour avoir le bon niveau de communication et pouvoir embarquer les équipes dans la transfo. Parce qu'évidemment, il n'est pas tout seul, ce manager. Il a besoin de capter son entourage. Et c'est pour ça qu'on a besoin d'une grande séniorité et quand même d'une grande maturité pour pouvoir accompagner ces sujets-là.
Speaker #0
Ce sont forcément des gens qui ont de l'expérience, du coup, les managers de transition. Ils ont forcément déjà baroudé dans plein de boîtes différentes.
Speaker #1
Oui, alors ce qui est intéressant, c'est qu'il y a quand même une tendance. Donc en moyenne, c'est une vingtaine d'années d'expérience, voire plus, pas 30. Mais ce qui est intéressant, c'est qu'aujourd'hui, avec la transformation aussi du monde du travail et ce besoin d'agilité et d'expertise qu'on peut avoir, on voit des profils un poil plus jeunes qui font un virage vers la transition, quitte à onboarder rapidement ensuite sur d'autres missions. En CDI, je dis mission parce que quand on arrive à un certain niveau de séniorité, même au sein des entreprises, on peut considérer qu'on a une mission de 2-3 ans. Donc, on peut se réinstaller en CDI. Mais disons que la transition, c'est un bon moyen aussi, et pour les entreprises et pour les managers, de se choisir. Ça peut faire office. d'une période d'essai accélérée en fait.
Speaker #0
Oui, donc en fait, les managers de transition peuvent rester au sein de l'entreprise derrière. Parce que moi, ce que je me dis, c'est qu'imagine, tu as des salariés justement qui, je ne vais pas dire les solides amitiés, je l'utilise quand même le terme, mais solides amitiés avec ce manager, en tout cas, se sentent bien accompagnés, se sentent bien coachés et se disent « waouh, c'est trop bien, on a enfin trouvé notre manager idéal » . Et si la personne part, du coup, on peut peut-être retourner à la situation précédente, à savoir cette situation de crise, tu utilises un peu ce terme-là tout à l'heure.
Speaker #1
Oui et non. C'est-à-dire qu'en fait, il y a des managers qui sont des managers de transition. Fondamentalement, ils ne veulent plus retourner en entreprise parce que ce qui les intéresse, ce n'est pas tellement les enjeux politiques. En tout cas, pas de retrouver ça, mais c'est vraiment d'apporter un regard opérationnel et stratégique à des enjeux pour une période donnée qui peut durer jusqu'à 18 mois, mais c'est à peu près le max. Ça, c'est ce qui les motive en fait. Oui, exactement, ça c'est ce qu'ils aiment, c'est vraiment la mission opérationnelle. Après, leur rôle c'est aussi de trouver la bonne personne pour les remplacer et d'accompagner l'arrivée de cette personne. Et après, il y a une autre typologie de manager de transition qui se tend à se développer aujourd'hui, qui sont des managers un peu plus jeunes qui ont passé 15-20 ans dans une structure et qui ont envie de repasser par la transition pour... pour choisir leur next step, en fait.
Speaker #0
En fait, c'est un métier qui est super intéressant. C'est-à-dire qu'en fait, tu peux passer d'une entreprise à une autre. C'est hyper challenging. C'est une mission très stratégique, au final. C'est-à-dire qu'en fait, on te mandate pour venir solutionner une crise, solutionner une situation qui est hyper complexe au sein d'une boîte.
Speaker #1
Exactement. Et ça permet à des entreprises qui n'auraient pas forcément eu le réflexe d'aller vers ces profils-là, de tester des nouvelles typologies de personnes qui ne viennent pas toujours du même univers. qui parfois viennent d'un univers beaucoup plus industriel, mais qui sont là pour apporter leur vision avec des nouvelles méthodes, des nouvelles façons de travailler, ce qui est assez intéressant pour les équipes qui ont un savoir-faire, une connaissance de leur métier et de leur univers. Mais moi, ce que j'aime bien, c'est que ça permet de faire un pas de côté. Parce que souvent, ce qu'on fait, c'est qu'on vient choisir des clones. On se dit, il faut absolument que je retrouve la même expérience, le même univers, quelqu'un qui connaît parfaitement mon industrie, etc. Et moi, je trouve que c'est un peu appauvrissant à un moment donné et que l'idée de faire un pas de côté au travers du management de transition, ça permet de prendre un risque mesuré. Parce qu'en fait, le management de transition, c'est des missions qu'on signe avec des indépendants. C'est des missions à la journée. Et donc, les contrats sont beaucoup plus agiles. Et si jamais ça ne fonctionne pas, on peut arrêter immédiatement et trouver quelqu'un d'autre très rapidement. Donc, ça permet aussi de tester des personnes qui viennent d'univers différents et qui peuvent vraiment apporter un regard très riche sur des problématiques. Et on ne soupçonne pas à quel point c'est d'une grande richesse, même pour les gens en interne. L'enjeu, encore une fois, c'est les personnalités et le culture fit.
Speaker #0
OK. Je sens aussi un petit message d'espoir derrière tout ça, c'est-à-dire qu'il y a beaucoup de salariés qui vivent des situations hyper compliquées. Tout à l'heure, tu parlais notamment de burn-out. Le management de transition, finalement, ça démontre aussi que toute situation peut évoluer positivement. En fait, toute situation aussi critique soit-elle. peut évoluer dans le bon sens finalement, on peut tout changer.
Speaker #1
En fait, ce que je trouve intéressant et important aujourd'hui dans un univers qui se consolide beaucoup, puisqu'on voit qu'il y a énormément de groupes qui rachètent des petites boîtes, etc., on perd souvent en intérêt pour son job, parce que dans les grosses boîtes, les jobs sont très subdivisés, on est un peu chacun dans son couloir de nage, donc même si on travaille beaucoup de façon transversale, On perd un peu de substance et souvent, on parle de sens aujourd'hui, mais c'est vrai qu'on a souvent la sensation de ne pas vraiment avoir d'impact dans notre entreprise parce que tout est trop subdivisé, c'est ce que je viens de souligner. Et en fait, ce que je trouve hyper intéressant au travers du management de transition, c'est que souvent dans les boîtes, on se dit… On est tellement nombreux qu'on va pouvoir capitaliser sur un tel, un tel. Il va bien pouvoir reprendre un petit morceau du job de monsieur X ou de madame Y. Et finalement, en fait, ce dont on manque dans les entreprises aujourd'hui, c'est ces grands bols d'air, en fait. Cette hauteur de vue qu'on peut avoir et le fait de faire appel à des managers de transition, ça permet d'éviter aux problématiques de s'enquiloser et de laisser traîner les sujets pendant des mois et des mois et des mois. Et donc, de déprimer un peu les gens qui essayent de se battre contre le vent, parce que c'est ça, en fait, qui épuise et qui mène au burn-out. Et en même temps, ça permet de former les équipes en interne plus rapidement, de façon très concrète. Et ça, je trouve que, en fait, l'enjeu de redonner du sens et de la hauteur de vue, c'est aussi d'aborder les sujets et de former les gens avec des exemples concrets. Et le management de transition, c'est ce que ça permet de faire. Et en plus, comme on peut aller chercher... des profils qui viennent d'industries différentes, ça apporte une grande richesse parce qu'on voit une autre façon de travailler. Donc, on confronte nos idées, ce qui fait évidemment grandir. Et on apprend d'autres modèles. Je pense par exemple à l'automobile et au luxe, à l'artisanat de luxe. En fait, il y a des vrais liens entre les deux. Et pour autant, c'est des cultures qui sont très différentes. Mais l'alliance des deux peut créer quelque chose d'assez intéressant pour les équipes. Donc, c'est aussi une façon qui permet de développer les équipes.
Speaker #0
Et du coup, vous, chez Grand Alexander, vous allez les chercher, ces managers de transition ? Vous êtes chargée justement de les sourcer, de les identifier selon des critères. Il y a peut-être des compétences clés, justement, qu'il faut absolument avoir pour l'être ? Parce que manager de transition, ça équivaut aussi à manager. Quelles seraient justement les bonnes compétences ? Les compétences essentielles à un bon manager, là, je te mets 20 000 questions en une.
Speaker #1
Non, mais c'est intéressant. Merci. En fait, tu as raison. Tout le monde ne peut pas être manager de transition parce que c'est une posture très particulière. Parce qu'il faut avoir la capacité. Déjà, il faut avoir une grande maturité. Pas que au sens expertise, mais expérience. Il faut avoir cette capacité à être plug and play. Arriver à être opérationnel en deux, trois semaines maximum. Avoir très vite capté les enjeux, être capable de faire un état des lieux rapide et après dérouler une roadmap et accompagner les équipes. Il faut aussi avoir cette capacité à ne pas trop s'attacher parce qu'évidemment, à un moment donné, il y a une fin. Et donc, il y a des personnes qui ne sont pas capables de faire ça parce qu'elles, ce qu'elles aiment, c'est de s'inscrire dans la durée. Et c'est là que nous, on assesse beaucoup de managers de transition. Moi, j'en vois tous les jours. On a un pipe d'un peu plus de 5000 managers de transition aujourd'hui. experts de différents domaines et dans différentes industries. Et c'est vrai qu'il y a à peu près 35% de nouveaux entrants sur le marché de la transition parce que c'est un marché qui se développe beaucoup. C'est un marché qui est passé de 400 millions à 800 millions en 5 ans. Donc, c'est absolument énorme. Donc, il y a une grosse demande. Et c'est vrai que c'est un univers qui évolue puisque aujourd'hui, on a de plus en plus de missions relais alors qu'avant on avait... des grosses missions de transformation, de retournement, etc. Maintenant, on a de plus en plus de relais parce qu'on voit bien que ça a un intérêt, mais tout le monde n'est pas capable de le faire. Donc on accompagne, on a des formations qu'on anime au travers de webinars pour mentorer nos managers à définir est-ce que c'est le bon moment pour eux de passer le cap, est-ce qu'ils ont la personnalité pour pouvoir gérer ces sujets, est-ce que fondamentalement ça les intéresse ou est-ce qu'ils sont plus... plus sur un onboarding rapide versus des missions régulières. Et après, ce qui est important de savoir aussi, c'est que ce sont des missions qu'on accompagne nous, directeur associé qui pilote les missions avec les managers et les clients. de manière à toujours garder cette hauteur de vue, à bien garder un cap et à redéfinir la roadmap au fur et à mesure.
Speaker #0
Vous êtes garant vis-à-vis de l'entreprise cliente du fait que le manager de transition positionné au sein de la boîte fasse le taf pour caricaturer. Exactement.
Speaker #1
Parce qu'en fait, il faut quand même faire un peu attention. Et c'est là que je trouve qu'encore une fois, les personnalités et l'humain sont vraiment importants. pour accompagner ses missions. Parce que nous, ça fait 10 ans qu'on fait du management de transition et il y a des managers qu'on a placés des dizaines et des dizaines de fois. Et on sait qui va être capable d'accompagner telle typologie d'entreprise et telle typologie de dirigeant. Parce que tout le monde ne peut pas bien matcher ensemble. Et il y a vraiment aussi cette connaissance de nos managers qui est clé pour pouvoir accompagner correctement nos clients.
Speaker #0
Ok, vous avez en fait votre... top 10 des managers de transition quoi.
Speaker #1
À ne pas dévoiler j'imagine. C'est vrai qu'on sait, on les connaît bien et on sait ce qui leur plaît et on sait là où ils vont être bons et pertinents et là où ils le seront moins et donc nous notre enjeu c'est pas de faire du push comme ça de manager et d'envoyer du CV c'est d'accompagner nos clients de façon sur mesure à répondre à leurs enjeux. Parfois on nous appelle pour un sujet et en fait il se trouve que finalement, ce n'est pas du tout ça qu'on va sortir, c'est autre chose parce qu'au travers de nos conversations et des enjeux qu'on a pu définir ou découvrir, on va proposer un profil différent.
Speaker #0
Tu vois, c'était une notion qui était assez floue pour moi, le management de transition, avant d'échanger avec toi Adélaïde. Ce que je comprends justement, l'idée c'est d'accompagner finalement les entreprises dans des situations de crise en leur permettant d'accéder justement à un profil, ce fameux manager de transition qui va les aider à sortir de la crise en gros. C'est un peu ça l'idée. Donc, en tant qu'employeur, moi, ça me rassurerait justement de faire appel à ce genre de service. C'était un peu flou pour moi. Donc, merci de m'avoir éclairé par rapport à ça. Est-ce que tu as une petite conclusion, des choses à nous partager, des choses qu'on n'aurait pas abordées forcément lors de cet enregistrement et qui sont, pour toi, essentielles à partager à nos auditeurs et nos auditrices ?
Speaker #1
Non, en fait, déjà, merci de m'avoir reçue. C'était intéressant aussi pour moi de faire cet exercice, de présenter ce que c'est que le management de transition, mais surtout mes convictions. En fait, moi, ce qui m'anime fondamentalement, c'est le fond de tout ça. C'est comment accompagner la transformation des entreprises de façon agile, mais aussi comment accompagner les talents en interne. Et nos talents en manager de transition, mais aussi nos talents en interne des entreprises. parce que Parce que je trouve, en fait, je constate qu'aujourd'hui, on est à un véritable virage et qu'il faut réussir à faire en sorte que des seniors puissent travailler avec des juniors et que tout le monde fasse un pas pour trouver une alchimie qui permette, florissante en fait, qui permette à tout le monde de grandir. Ce n'est pas les uns contre les autres, c'est vraiment comment est-ce qu'on fait en sorte de reconstruire, en tout cas de recréer un espace. où tout le monde puisse s'exprimer et travailler au bénéfice du développement des entreprises. L'intérêt,
Speaker #0
il est pour l'entreprise, mais il est aussi pour les salariés. J'imagine que du management de transition, c'est de se sentir accompagné en tant que salarié.
Speaker #1
Exactement. Le maître mot pour moi, c'est l'agilité au bénéfice de la créativité. Je pense que c'est vraiment ça dont on a besoin aujourd'hui dans les entreprises.
Speaker #0
Ok, trop bien. Je trouve que c'est une super conclusion. Merci beaucoup Adélaïde. C'était un plaisir d'échanger avec toi. Merci infiniment.

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Description

Au programme :

✅ Ce qu'est vraiment le management de transition

✅ Dans quels cas une entreprise y fait appel

✅ Le profil et le quotidien d'un manager de transition

✅ Pourquoi ça peut être une belle voie de carrière

Que tu sois manager expérimenté, en quête de sens ou simplement curieux des nouvelles formes de travail, cet épisode t'ouvre une piste que tu ne soupçonnais pas.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Le management de transition, ça te parle ? Derrière ce terme technique se cache en fait une solution à pas mal de problèmes rencontrés par les entreprises. Je n'ai pas envie de te spoiler dans cette intro, mais je te partage quand même l'idée. Le rôle d'un manager de transition, c'est un peu celui d'un manager super expérimenté qui vient à la rescousse d'une entreprise sur une période donnée. Et ça présente évidemment pas mal d'avantages, tant pour les salariés que pour l'employeur. Je te propose que l'on discute de tout ça avec mon invité du jour, Adélaïde Panhard. directrice associée chez Grand Alexander. Mais avant d'accueillir Adélaïde comme il se doit, jingle ! Bienvenue sur Marc Employeur, le podcast qui t'accompagne dans ta vie professionnelle. A travers chaque épisode, tu découvriras plein de conseils pour trouver ta voie et t'épanouir dans ton travail. Je suis Guillaume Coudert et je suis très content de te retrouver pour ce nouvel épisode. Salut Adélaïde !
Speaker #1
Salut Guillaume !
Speaker #0
Alors j'ai bien envie de discuter avec toi de plein plein plein de sujets aujourd'hui, management de transition, comment se reconvertir, comment évoluer, etc. En gros, comment prendre en main sa vie professionnelle. Est-ce que dans un premier temps, tu peux te présenter et nous dire qui tu es ?
Speaker #1
Alors je vais essayer de faire ça clairement. Merci Guillaume. En fait, moi j'ai passé 15 ans dans la beauté. J'ai évolué dans des grands groupes internationaux, plutôt sur des enjeux marketing. et notamment d'expérience client. Et je trouvais qu'il y avait un véritable parallèle entre l'expérience client et les RH, parce qu'aujourd'hui, en fait, on peut considérer nos talents internes comme étant des consommateurs de l'entreprise. Et j'aimais bien cette idée, en fait, d'aller adresser ces sujets-là, et notamment la transformation, au sein d'un groupe de conseils RH que j'ai rejoint il y a deux ans qui s'appelle Grand Alexander sur la partie management de transition, ce qui me permet d'aborder les problématiques de transformation à différents niveaux. Que ce soit l'accompagnement d'accélération, le relais entre l'arrivée et le départ d'un manager ou le renforcement d'équipe au travers d'industries différentes et de métiers très complémentaires. Ce sont des missions qu'on suit régulièrement et donc moi ça me nourrit sur les enjeux de la transfo, sur les problématiques systémiques qu'on peut rencontrer dans les entreprises et sur les nouveaux enjeux au travers de métiers très variés.
Speaker #0
Oui, alors ça fait beaucoup de mots-clés. Moi, je pense que ça a beaucoup m'intéressé, ça a bien intéressé, j'imagine, nos auditrices et nos auditeurs. Le management de transition, en gros, c'est quoi pour vulgariser un petit peu ?
Speaker #1
En fait, ce sont des experts de leur domaine, donc des directeurs en directeur général, un directeur financier, un directeur des opérations. Ça peut être un directeur de la production aussi sur des sites industriels qui viennent ponctuellement. donc en moyenne ce sont des missions qui durent entre 6 et 9 mois. renforcer l'équipe pour accompagner ce faire. Alors, soit le relais entre le départ d'un manager inopiné et l'arrivée d'un nouveau. Ça peut être aussi renforcer une équipe sur un projet X ou Y. Donc, je pense particulièrement à une DSI qui a besoin de se renforcer pendant un temps donné parce qu'il y a une accélération de l'activité. Mais c'est vrai aussi sur d'autres axes et sur d'autres enjeux. Et ça peut être aussi Une transformation pure, donc ça va être malheureusement un PSE, ça va être des problématiques sociales qu'on va pouvoir accompagner, des grèves, des grosses tensions comme celle-là, ou ça peut être un retournement d'entreprise, une entreprise qui se casse totalement la figure et on a six mois pour la relancer ou pour accompagner la fin de cette entreprise, donc la revente ou carrément l'arrêt. Voilà, donc ce sont des missions qui sont accompagnées par des gens qui ont en moyenne 20 ans d'expérience. qui sont spécialisées dans un domaine d'activité et qui ont une grande hauteur de vue, mais aussi beaucoup d'opérationnalité, ce qui permet d'aller beaucoup plus vite pour craquer les problèmes opérationnels et aussi, ce qui est assez important à mes yeux, d'accompagner les équipes au quotidien à supporter ces transformations qui sont quand même un gros stress, effectivement sur des enjeux humains, mais aussi sur des enjeux business. Donc, cette alliance des deux est une vraie force.
Speaker #0
Du coup, de ce que je comprends, le management de transition, c'est finalement de répondre à une situation un peu transitoire. C'est le départ, par exemple, d'un manager, d'un patron, un PSE, un plan social qui arrive. L'idée, c'est justement d'accompagner les salariés dans leur évolution tout au long de cette période avec un remplaçant pour caricaturer. C'est un peu ça l'idée.
Speaker #1
En fait, ce qui est intéressant, c'est qu'effectivement, ça permet à différents niveaux. Donc, ça permet premièrement d'avoir un regard frais sur les enjeux, notamment sur du relais. Ça permet d'accompagner les équipes et de les mentorer pour monter en compétences. Et aussi, ça permet de faire des audits rapides d'une situation et d'une organisation. et donc de proposer une restructuration ou la mise en lumière de talents qu'on n'aurait pas forcément soupçonné être considérés comme étant des game changers dans l'équipe. Ça permet vraiment de revoir l'orga et de revoir la façon dont on travaille avec les équipes. Et donc, c'est un vent frais, finalement, et c'est un bon moyen, parce que souvent, ce qui se passe dans un relais, c'est qu'on se dit… Je prends l'exemple d'un relais, ce n'est pas forcément quelqu'un qui part du jour au lendemain parce qu'il n'a pas bien fait son boulot. Ça peut être quelqu'un qui part parce qu'il part en congé mat ou quelqu'un qui est en arrêt maladie parce qu'il est très malade. Ça peut arriver. Malheureusement, ça arrive assez souvent quand même. Et donc, on se dit bien souvent qu'on va stretcher les équipes qui sont un peu plus junior en dessous. Sauf qu'en fait, on ne mesure pas à quel point ça peut avoir un impact assez négatif en termes de gestion du stress et du volume de travail. Et que parfois, on a des gens qui ne sont pas assez mûrs pour faire le step-up. qu'il faut mentorer pendant six mois. Donc, l'idée d'avoir un manager de transition qui est souvent un peu plus senior que ce dont on a besoin, permet vraiment d'avoir cet accompagnement et en même temps, de gérer les problématiques du quotidien parce que ce sont des personnes qui sont très opérationnelles. Et ensuite, pourquoi pas, de laisser le poste à la personne qu'on a mentorée pendant six mois et de partir ou alors d'unborder et d'accompagner le recrutement de la personne d'après et d'accompagner aussi son arrivée. Donc ça... Ça renforce aussi, dans une certaine mesure, l'onboarding, l'expérience candidat ou talent qu'on peut avoir au sein d'une entreprise et ou l'offboarding à certains moments. Parce qu'effectivement, on sait bien que quand il y a des transforms, même minimes, quand on bouge les lignes, ça a des impacts. Évidemment, ça change un peu les perspectives pour certaines personnes en interne.
Speaker #0
Oui, j'imagine. Alors, c'est quoi le cas justement le plus courant ? que tu es justement, le cas auquel tu es le plus souvent à répondre, la situation la plus critique. Est-ce que tu as d'ailleurs une petite anecdote, sans évidemment citer de clients ou d'entreprises ? Enfin, après, tu fais comme tu veux. Non,
Speaker #1
je ne vais pas les citer parce que c'est quand même des missions assez confidentielles. Néanmoins, ce que je trouve extrêmement intéressant, c'est qu'en tout cas, ce que je peux constater, c'est que nous, on travaille principalement avec des ETI. Entreprise de taille intermédiaire. Ouais, intermédiaire, enfin, c'est à partir de 50 millions, mais j'ai aussi accompagné des entreprises un poil plus petites qui accélèrent très, très fort et notamment qui avaient fait le choix d'onboarder. Je pense à ce sujet en particulier parce que je trouve que c'est assez symptomatique. C'est souvent, on se dit qu'on n'a pas de budget parce qu'on est petit et que le management de transition, on ne peut pas se le payer parce que c'est très, très cher, sauf qu'en réalité, c'est un véritable investissement. Il faut plutôt le voir comme ça. Et ça peut vraiment faire la différence. Je vous donne donc cet exemple. J'avais un de mes clients qui m'avait appelé pour l'accompagner, pour trouver en chasse un DAF assez junior finalement, parce qu'il ne voulait pas, enfin il disait qu'il ne savait pas le budget pour prendre quelqu'un de plus senior. Mon conseil était que c'était une erreur, parce qu'ils avaient en ligne de mire des levées de fonds assez stratégiques, avec des gros acteurs. qui les accompagnaient et il se trouve que malheureusement j'ai eu raison puisque six mois plus tard ils m'ont appelé en me disant que leur DAF était parti en burn-out, qu'en plus ils avaient fait des grosses bêtises, qu'ils les avaient quand même bien plantés et donc il a fallu qu'on leur trouve un manager de transition disponible tout de suite, ça c'est l'avantage, qui avait une expérience des levées de fonds et qui allait pouvoir les accompagner. au pied levé, à finaliser leur levée qui était prévue dans 4-5 mois. Donc ça, c'est l'intérêt du management de transition, c'est que ça répond à des enjeux d'urgence. Et vous avez quelqu'un qui est là pour vous accompagner de façon immédiate et très opérationnelle. Ce que je voudrais soulever quand même, c'est que dans les transformations et dans les cas de crise comme ça, il y a un vrai enjeu humain et de personnalité. Et ça, je maintiens, et ça pour l'avoir vécu moi en interne de grosse boîte, Souvent, on le minimise un peu trop. Et c'est pour ça que moi, ce qui me tient à cœur, c'est de parler aux opérationnels, aux gens qui font le boulot. Parce qu'évidemment, je travaille beaucoup avec des DRH qui sont fabuleux. Mais bien souvent, moi, ce dont j'ai besoin, c'est de sentir ce qui se passe et ce qui se joue humainement dans les équipes. Parce que c'est ça qui va faire la différence. Un bon manager de transition, c'est quelqu'un qui va avoir la capacité à lire entre les lignes ce qui se passe humainement pour avoir le bon niveau de communication et pouvoir embarquer les équipes dans la transfo. Parce qu'évidemment, il n'est pas tout seul, ce manager. Il a besoin de capter son entourage. Et c'est pour ça qu'on a besoin d'une grande séniorité et quand même d'une grande maturité pour pouvoir accompagner ces sujets-là.
Speaker #0
Ce sont forcément des gens qui ont de l'expérience, du coup, les managers de transition. Ils ont forcément déjà baroudé dans plein de boîtes différentes.
Speaker #1
Oui, alors ce qui est intéressant, c'est qu'il y a quand même une tendance. Donc en moyenne, c'est une vingtaine d'années d'expérience, voire plus, pas 30. Mais ce qui est intéressant, c'est qu'aujourd'hui, avec la transformation aussi du monde du travail et ce besoin d'agilité et d'expertise qu'on peut avoir, on voit des profils un poil plus jeunes qui font un virage vers la transition, quitte à onboarder rapidement ensuite sur d'autres missions. En CDI, je dis mission parce que quand on arrive à un certain niveau de séniorité, même au sein des entreprises, on peut considérer qu'on a une mission de 2-3 ans. Donc, on peut se réinstaller en CDI. Mais disons que la transition, c'est un bon moyen aussi, et pour les entreprises et pour les managers, de se choisir. Ça peut faire office. d'une période d'essai accélérée en fait.
Speaker #0
Oui, donc en fait, les managers de transition peuvent rester au sein de l'entreprise derrière. Parce que moi, ce que je me dis, c'est qu'imagine, tu as des salariés justement qui, je ne vais pas dire les solides amitiés, je l'utilise quand même le terme, mais solides amitiés avec ce manager, en tout cas, se sentent bien accompagnés, se sentent bien coachés et se disent « waouh, c'est trop bien, on a enfin trouvé notre manager idéal » . Et si la personne part, du coup, on peut peut-être retourner à la situation précédente, à savoir cette situation de crise, tu utilises un peu ce terme-là tout à l'heure.
Speaker #1
Oui et non. C'est-à-dire qu'en fait, il y a des managers qui sont des managers de transition. Fondamentalement, ils ne veulent plus retourner en entreprise parce que ce qui les intéresse, ce n'est pas tellement les enjeux politiques. En tout cas, pas de retrouver ça, mais c'est vraiment d'apporter un regard opérationnel et stratégique à des enjeux pour une période donnée qui peut durer jusqu'à 18 mois, mais c'est à peu près le max. Ça, c'est ce qui les motive en fait. Oui, exactement, ça c'est ce qu'ils aiment, c'est vraiment la mission opérationnelle. Après, leur rôle c'est aussi de trouver la bonne personne pour les remplacer et d'accompagner l'arrivée de cette personne. Et après, il y a une autre typologie de manager de transition qui se tend à se développer aujourd'hui, qui sont des managers un peu plus jeunes qui ont passé 15-20 ans dans une structure et qui ont envie de repasser par la transition pour... pour choisir leur next step, en fait.
Speaker #0
En fait, c'est un métier qui est super intéressant. C'est-à-dire qu'en fait, tu peux passer d'une entreprise à une autre. C'est hyper challenging. C'est une mission très stratégique, au final. C'est-à-dire qu'en fait, on te mandate pour venir solutionner une crise, solutionner une situation qui est hyper complexe au sein d'une boîte.
Speaker #1
Exactement. Et ça permet à des entreprises qui n'auraient pas forcément eu le réflexe d'aller vers ces profils-là, de tester des nouvelles typologies de personnes qui ne viennent pas toujours du même univers. qui parfois viennent d'un univers beaucoup plus industriel, mais qui sont là pour apporter leur vision avec des nouvelles méthodes, des nouvelles façons de travailler, ce qui est assez intéressant pour les équipes qui ont un savoir-faire, une connaissance de leur métier et de leur univers. Mais moi, ce que j'aime bien, c'est que ça permet de faire un pas de côté. Parce que souvent, ce qu'on fait, c'est qu'on vient choisir des clones. On se dit, il faut absolument que je retrouve la même expérience, le même univers, quelqu'un qui connaît parfaitement mon industrie, etc. Et moi, je trouve que c'est un peu appauvrissant à un moment donné et que l'idée de faire un pas de côté au travers du management de transition, ça permet de prendre un risque mesuré. Parce qu'en fait, le management de transition, c'est des missions qu'on signe avec des indépendants. C'est des missions à la journée. Et donc, les contrats sont beaucoup plus agiles. Et si jamais ça ne fonctionne pas, on peut arrêter immédiatement et trouver quelqu'un d'autre très rapidement. Donc, ça permet aussi de tester des personnes qui viennent d'univers différents et qui peuvent vraiment apporter un regard très riche sur des problématiques. Et on ne soupçonne pas à quel point c'est d'une grande richesse, même pour les gens en interne. L'enjeu, encore une fois, c'est les personnalités et le culture fit.
Speaker #0
OK. Je sens aussi un petit message d'espoir derrière tout ça, c'est-à-dire qu'il y a beaucoup de salariés qui vivent des situations hyper compliquées. Tout à l'heure, tu parlais notamment de burn-out. Le management de transition, finalement, ça démontre aussi que toute situation peut évoluer positivement. En fait, toute situation aussi critique soit-elle. peut évoluer dans le bon sens finalement, on peut tout changer.
Speaker #1
En fait, ce que je trouve intéressant et important aujourd'hui dans un univers qui se consolide beaucoup, puisqu'on voit qu'il y a énormément de groupes qui rachètent des petites boîtes, etc., on perd souvent en intérêt pour son job, parce que dans les grosses boîtes, les jobs sont très subdivisés, on est un peu chacun dans son couloir de nage, donc même si on travaille beaucoup de façon transversale, On perd un peu de substance et souvent, on parle de sens aujourd'hui, mais c'est vrai qu'on a souvent la sensation de ne pas vraiment avoir d'impact dans notre entreprise parce que tout est trop subdivisé, c'est ce que je viens de souligner. Et en fait, ce que je trouve hyper intéressant au travers du management de transition, c'est que souvent dans les boîtes, on se dit… On est tellement nombreux qu'on va pouvoir capitaliser sur un tel, un tel. Il va bien pouvoir reprendre un petit morceau du job de monsieur X ou de madame Y. Et finalement, en fait, ce dont on manque dans les entreprises aujourd'hui, c'est ces grands bols d'air, en fait. Cette hauteur de vue qu'on peut avoir et le fait de faire appel à des managers de transition, ça permet d'éviter aux problématiques de s'enquiloser et de laisser traîner les sujets pendant des mois et des mois et des mois. Et donc, de déprimer un peu les gens qui essayent de se battre contre le vent, parce que c'est ça, en fait, qui épuise et qui mène au burn-out. Et en même temps, ça permet de former les équipes en interne plus rapidement, de façon très concrète. Et ça, je trouve que, en fait, l'enjeu de redonner du sens et de la hauteur de vue, c'est aussi d'aborder les sujets et de former les gens avec des exemples concrets. Et le management de transition, c'est ce que ça permet de faire. Et en plus, comme on peut aller chercher... des profils qui viennent d'industries différentes, ça apporte une grande richesse parce qu'on voit une autre façon de travailler. Donc, on confronte nos idées, ce qui fait évidemment grandir. Et on apprend d'autres modèles. Je pense par exemple à l'automobile et au luxe, à l'artisanat de luxe. En fait, il y a des vrais liens entre les deux. Et pour autant, c'est des cultures qui sont très différentes. Mais l'alliance des deux peut créer quelque chose d'assez intéressant pour les équipes. Donc, c'est aussi une façon qui permet de développer les équipes.
Speaker #0
Et du coup, vous, chez Grand Alexander, vous allez les chercher, ces managers de transition ? Vous êtes chargée justement de les sourcer, de les identifier selon des critères. Il y a peut-être des compétences clés, justement, qu'il faut absolument avoir pour l'être ? Parce que manager de transition, ça équivaut aussi à manager. Quelles seraient justement les bonnes compétences ? Les compétences essentielles à un bon manager, là, je te mets 20 000 questions en une.
Speaker #1
Non, mais c'est intéressant. Merci. En fait, tu as raison. Tout le monde ne peut pas être manager de transition parce que c'est une posture très particulière. Parce qu'il faut avoir la capacité. Déjà, il faut avoir une grande maturité. Pas que au sens expertise, mais expérience. Il faut avoir cette capacité à être plug and play. Arriver à être opérationnel en deux, trois semaines maximum. Avoir très vite capté les enjeux, être capable de faire un état des lieux rapide et après dérouler une roadmap et accompagner les équipes. Il faut aussi avoir cette capacité à ne pas trop s'attacher parce qu'évidemment, à un moment donné, il y a une fin. Et donc, il y a des personnes qui ne sont pas capables de faire ça parce qu'elles, ce qu'elles aiment, c'est de s'inscrire dans la durée. Et c'est là que nous, on assesse beaucoup de managers de transition. Moi, j'en vois tous les jours. On a un pipe d'un peu plus de 5000 managers de transition aujourd'hui. experts de différents domaines et dans différentes industries. Et c'est vrai qu'il y a à peu près 35% de nouveaux entrants sur le marché de la transition parce que c'est un marché qui se développe beaucoup. C'est un marché qui est passé de 400 millions à 800 millions en 5 ans. Donc, c'est absolument énorme. Donc, il y a une grosse demande. Et c'est vrai que c'est un univers qui évolue puisque aujourd'hui, on a de plus en plus de missions relais alors qu'avant on avait... des grosses missions de transformation, de retournement, etc. Maintenant, on a de plus en plus de relais parce qu'on voit bien que ça a un intérêt, mais tout le monde n'est pas capable de le faire. Donc on accompagne, on a des formations qu'on anime au travers de webinars pour mentorer nos managers à définir est-ce que c'est le bon moment pour eux de passer le cap, est-ce qu'ils ont la personnalité pour pouvoir gérer ces sujets, est-ce que fondamentalement ça les intéresse ou est-ce qu'ils sont plus... plus sur un onboarding rapide versus des missions régulières. Et après, ce qui est important de savoir aussi, c'est que ce sont des missions qu'on accompagne nous, directeur associé qui pilote les missions avec les managers et les clients. de manière à toujours garder cette hauteur de vue, à bien garder un cap et à redéfinir la roadmap au fur et à mesure.
Speaker #0
Vous êtes garant vis-à-vis de l'entreprise cliente du fait que le manager de transition positionné au sein de la boîte fasse le taf pour caricaturer. Exactement.
Speaker #1
Parce qu'en fait, il faut quand même faire un peu attention. Et c'est là que je trouve qu'encore une fois, les personnalités et l'humain sont vraiment importants. pour accompagner ses missions. Parce que nous, ça fait 10 ans qu'on fait du management de transition et il y a des managers qu'on a placés des dizaines et des dizaines de fois. Et on sait qui va être capable d'accompagner telle typologie d'entreprise et telle typologie de dirigeant. Parce que tout le monde ne peut pas bien matcher ensemble. Et il y a vraiment aussi cette connaissance de nos managers qui est clé pour pouvoir accompagner correctement nos clients.
Speaker #0
Ok, vous avez en fait votre... top 10 des managers de transition quoi.
Speaker #1
À ne pas dévoiler j'imagine. C'est vrai qu'on sait, on les connaît bien et on sait ce qui leur plaît et on sait là où ils vont être bons et pertinents et là où ils le seront moins et donc nous notre enjeu c'est pas de faire du push comme ça de manager et d'envoyer du CV c'est d'accompagner nos clients de façon sur mesure à répondre à leurs enjeux. Parfois on nous appelle pour un sujet et en fait il se trouve que finalement, ce n'est pas du tout ça qu'on va sortir, c'est autre chose parce qu'au travers de nos conversations et des enjeux qu'on a pu définir ou découvrir, on va proposer un profil différent.
Speaker #0
Tu vois, c'était une notion qui était assez floue pour moi, le management de transition, avant d'échanger avec toi Adélaïde. Ce que je comprends justement, l'idée c'est d'accompagner finalement les entreprises dans des situations de crise en leur permettant d'accéder justement à un profil, ce fameux manager de transition qui va les aider à sortir de la crise en gros. C'est un peu ça l'idée. Donc, en tant qu'employeur, moi, ça me rassurerait justement de faire appel à ce genre de service. C'était un peu flou pour moi. Donc, merci de m'avoir éclairé par rapport à ça. Est-ce que tu as une petite conclusion, des choses à nous partager, des choses qu'on n'aurait pas abordées forcément lors de cet enregistrement et qui sont, pour toi, essentielles à partager à nos auditeurs et nos auditrices ?
Speaker #1
Non, en fait, déjà, merci de m'avoir reçue. C'était intéressant aussi pour moi de faire cet exercice, de présenter ce que c'est que le management de transition, mais surtout mes convictions. En fait, moi, ce qui m'anime fondamentalement, c'est le fond de tout ça. C'est comment accompagner la transformation des entreprises de façon agile, mais aussi comment accompagner les talents en interne. Et nos talents en manager de transition, mais aussi nos talents en interne des entreprises. parce que Parce que je trouve, en fait, je constate qu'aujourd'hui, on est à un véritable virage et qu'il faut réussir à faire en sorte que des seniors puissent travailler avec des juniors et que tout le monde fasse un pas pour trouver une alchimie qui permette, florissante en fait, qui permette à tout le monde de grandir. Ce n'est pas les uns contre les autres, c'est vraiment comment est-ce qu'on fait en sorte de reconstruire, en tout cas de recréer un espace. où tout le monde puisse s'exprimer et travailler au bénéfice du développement des entreprises. L'intérêt,
Speaker #0
il est pour l'entreprise, mais il est aussi pour les salariés. J'imagine que du management de transition, c'est de se sentir accompagné en tant que salarié.
Speaker #1
Exactement. Le maître mot pour moi, c'est l'agilité au bénéfice de la créativité. Je pense que c'est vraiment ça dont on a besoin aujourd'hui dans les entreprises.
Speaker #0
Ok, trop bien. Je trouve que c'est une super conclusion. Merci beaucoup Adélaïde. C'était un plaisir d'échanger avec toi. Merci infiniment.

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