- Speaker #0
La voix des alumnis. Comment donner du sens à sa vie professionnelle ? Quel chemin prendre ? C'est quoi réussir sa carrière ? Ces questions, d'autres alumnis se les sont posées avant toi. Ensemble, on va aller à leur rencontre et on va découvrir des parcours inspirants, variés et engagés. Moi, C'est Marine Avril, alumni 2019 et cofondatrice de Studio Moya, l'agence de communication audio spécialisée dans le podcast. Bienvenue dans La Voix des Alumni MBS. Le rendez-vous pour te connecter, t'inspirer et te motiver à oser dans ta vie professionnelle. Bonne écoute ! Aujourd'hui, pour le premier épisode de La Voix des Alumni, Je reçois Frédéric Collet, diplômé du PGE 1996 et aujourd'hui associé au sein du cabinet KPMG. Bonjour Frédéric et merci d'être avec nous aujourd'hui.
- Speaker #1
Enchanté, c'est un vrai plaisir.
- Speaker #0
De même. Est-ce que pour commencer, je peux te laisser te présenter et revenir sur les grandes lignes de ton parcours, de avant Montpellier jusqu'à aujourd'hui ?
- Speaker #1
Du coup, je m'appelle Frédéric Collet. Actuellement, je suis un des associés du cabinet qui s'appelle KPMG, qui est un cabinet d'audit et de conseil, de taxes également, présent mondialement. En France, on est à peu près 11 000 et on est présent sur tout le territoire français. Sur mon parcours, je suis un Montpellierain. Du coup, j'ai fait mon école primaire à côté de Lunel, mon collège à côté de Montpellier dans une ville qui s'appelle Castelnau, mon lycée à Joffre, donc à Montpellier. Ma prépa intégrée à l'ESC Montpellier de l'époque, parce que du coup, à l'époque, l'école avait une prépa intégrée. Et puis ensuite, du coup, j'ai passé mes concours et je suis rentré à l'école et promo 96 avec une option contrôle de gestion. dirigé par Guylaine Loubet.
- Speaker #0
Qui était au Gala l'année dernière.
- Speaker #1
Exactement, et de ce que j'ai compris, a pris sa retraite cette année.
- Speaker #0
Et après Montpellier, du coup, tu sors diplômé. Est-ce que tu rentres directement chez KPMG ?
- Speaker #1
Alors d'abord, comme je disais, comme je suis à Montpellier et ancré localement, en fait, j'ai fait mon stage de fin d'études à Paris. Pourquoi ? Parce que du coup, les profs nous avaient encouragé à dire que dans les CV, on était mobile. Et comme du coup, j'avais fait mon stage de première année à Montpellier, mon stage de deuxième année à Montpellier, je me suis dit, là, il faut quand même te bouger. Et donc du coup, on est parti, je dirais, parce qu'on avait pris une coloc avec quatre copains, une coloc dans Paris. Et donc du coup, j'avais fait mon stage à la direction financière. A l'époque, ça s'appelait Thomson CSF et donc Thalès à l'heure actuelle. Là, pendant ce stage-là, j'ai découvert vraiment... par hasard un métier qu'on appelle la consolidation et les systèmes d'information dans la consolidation. Donc je suis, à la fin de mon stage, je suis revenu à Montpellier faire mon service militaire dans le civil, à la chambre de commerce et d'industrie de Montpellier. Et puis après, je me suis dit, bon, qu'est-ce que tu fais ? Comme j'avais fait option contrôle de gestion, j'ai envoyé quelques CV. J'avais eu quelques postes possibles de contrôleur de gestion dans différentes villes de France. Puis je me suis dit, à un moment donné, Pendant le stage de la direction financière dans lequel je travaillais, la moyenne d'âge était assez élevée. J'avais croisé quelques consultants qui mettaient en place ces systèmes de conso. L'ambiance avec ces consultants était plutôt très sympa. Moyenne d'âge plutôt en dessous de la trentaine. Je me suis dit, après tout, pourquoi pas tenter ? Du coup, j'ai repris contact avec cette société-là, qui s'appelait Cartesis à l'époque, qui a été rachetée depuis en 2005 de mémoire par SAP. Donc j'ai envoyé mon CV, quelques échanges, je suis rentré dans cette société où j'ai d'abord travaillé pendant 7 ans pour eux, où j'ai eu une carrière vraiment hyper intéressante en tant que consultant. Ce qui m'a permis notamment dans 2000 de partir pendant un an à Madrid et à Barcelone, où j'ai aidé en fait à ouvrir la filiale de cette boîte, de ce cabinet en Espagne. Et puis après je suis revenu et pour différentes raisons. Donc du coup en 2003, j'ai décidé de passer le cap et je suis rentré chez KPMG.
- Speaker #0
Ok et du coup la transition s'est fait en douceur pour rentrer chez KPMG puisque c'est vrai que souvent on a envie un peu de dire que Montpellier et KPMG ça va pas forcément être le parcours classique si on peut dire. Comment ça se passe du coup cette intégration ?
- Speaker #1
Alors j'aurais tendance à dire c'est pas Montpellier vs KPMG, c'est plutôt je dirais KPMG. La transition entre une société que j'avais rejointe en 97, où il y avait un peu plus de 200-250 personnes, donc une boîte de soft, j'étais consultant comme je le disais, mais on était du coup une vraie start-up déjà, ce qu'on appelait maintenant ce qu'on appelle aujourd'hui start-up. Et quand j'ai quitté cette société, on était un peu... plus de 650, avec une filiale en Espagne, au Benelux, au Japon, aux US. Et donc, je suis entré dans cette boîte moyenne d'âge très jeune, hyper entrepreneuriale, à la fois très très forte sur le terrain et en même temps avec une ambiance, je dirais, de dingue. Donc, la transition, c'est plutôt comment on passe de cette ambiance à je rejoins un grand cabinet, beaucoup plus en termes d'images de marques, etc., sur le marché, beaucoup plus formel. Donc évidemment, il faut s'adapter. Du coup, il faut être un peu plus feutré. Mais en même temps, des cabinets comme KPMG, comme Price, EY, en fait c'est une fédération de... plein de PME au sein d'un grand cabinet puisqu'en fait les associés portent une activité la moyenne d'âge est assez jeune puisque c'est un cabinet à la fois d'audit et de conseil donc pour les auditeurs, enfin pour les jeunes qui rentrent dans l'audit on a l'habitude de dire que c'est un peu la formation du troisième cycle avec des parcours pour intégrer les juniors les seniors avec des formations, des séminaires des grosses fêtes etc. Donc finalement le passage en tant que tel c'est pas si compliqué que ça il faut juste savoir s'adapter et recréer son écosystème, se faire recréer son écosystème et puis connaître les gens et puis voilà.
- Speaker #0
Ok, très intéressant. Et du coup, au sein de KPMG, tu rentres en 2003, en tant que consultant ou déjà en tant que manager ?
- Speaker #1
En tant que manager, donc dans nos activités, généralement, on reste 2-3 ans junior. 2-3 ans senior en fonction des performances qu'on a, et après on passe au grade de manager. Donc c'est là où j'avais déjà 7 ans d'expérience, donc du coup je rentre en tant que manager.
- Speaker #0
Et après, la suite du parcours au sein de KPMG, ça t'inscrit comment ?
- Speaker #1
Du coup je rentre chez KPMG, pourquoi ? Parce que KPMG à l'époque était très fort sur une partie des activités sur lesquelles j'œuvrais, et en même temps par rapport aux confrères et concurrents. Donc des Deloitte, des Price, des EY, des Accenture, très peu connus sur justement la mise en place des systèmes d'information autour de la console. Donc en fait je rentre dans ce cabinet en me disant, pendant 7 ans tu as travaillé là-dedans, Au lieu d'aller dans un cabinet où il y a déjà une practice établie, va là où en fait il n'y a rien. Comme ça tu découvres l'autre pendant du métier, et en même temps peut-être que tu peux créer quelque chose en fait. Et donc, chemin... faisant, ma société Cartesi s'est rachetée en 2005 par SAP. Il y a pas mal de consultants qui partent lors de cette acquisition, qui irriguent le marché français, soit qui rejègnent comme moi des cabinets, soit qui rentrent en fait dans des entreprises. Et comme cette aventure Cartesis avait laissé des traces hyper positifs dans cet écosystème, comme du coup on s'entendait bien et qu'on faisait du bon boulot, via ça aussi j'arrive à fructifier mon écosystème et à développer du business. Donc je rentre avec l'équipe et on développe des missions chez Renault, chez Suez, etc. Ce qui me permet de passer senior manager en deux ans.
- Speaker #0
Ok.
- Speaker #1
Et deux ans plus tard, l'associé qui était mon référent me dit, écoute, tu connais ton activité, tu as ton écosystème client, tu fais suffisamment de chiffre d'affaires, tu es reconnu en interne, donc je te propose de monter un dossier pour que tu puisses rentrer dans l'association de KPMG. Donc du coup, je passe associé en 2007.
- Speaker #0
Ok. Donc en fait, dès le début, en tant que manager, tu as eu très vite une partie commerciale qui parfois est réservée un peu plus justement aux associés en cabinet et vraiment de gérer. gestion de compte client ?
- Speaker #1
C'est effectivement ce qu'on pourrait croire, mais en même temps que les associés font tout le commerce pour le cabinet, c'est vrai que les associés se doivent de vendre des missions, de faire des pitchs, d'entretenir l'écosystème. Mais en même temps, ce qu'on demande à nos managers, à nos consultants, c'est d'abord d'apprendre le métier, ensuite de superviser des missions. Et puis après en tant que manager, de chapeauter véritablement non pas que les cantés seniors, de chapeauter les juniors, mais aussi de chapeauter tout en équipe et de commencer en fonction des complexités des missions, de devenir un véritable interlocuteur pour le client. Donc, quand tu es un interlocuteur, tu participes à ce qu'on appelle des comités projets, des copiles, etc. Tu te dois de créer forcément, parce que ça se passe bien aussi, la confiance avec le client. Et au travers de ça, tu dois commencer à développer des aspects, je dirais... de commerce. Quand on parle de commerce, c'est pas vendre tout et n'importe quoi. Quand on est dans un cabinet comme le d'autres, on vend pas tout et n'importe quoi. Mais par contre, c'est d'apprendre ces mécanismes, d'ouvrir les oreilles et de dire tiens, par rapport même à la mission que je fais, je vois qu'il y a des sujets qui sont un peu painful pour le client, peut-être que je pourrais lui proposer quelque chose additionnel. Et puis après, plus on monte dans la hiérarchie, et plus on va demander justement à étendre eux. le périmètre des activités. Et pour pouvoir passer associé, en fait, il faut qu'à un moment donné, il y ait suffisamment d'activités, suffisamment de chiffres d'affaires qui soient ramenés pour pouvoir justement prétendre à rentrer dans l'association. Donc cette activité commerce, en fait, c'est soit tu l'as, soit tu le travailles, soit tu l'as jamais. Si tu l'as jamais, ça sera très difficile de passer associé.
- Speaker #0
C'est vraiment une grosse, quand même, quelque chose, une part inhérente de, justement, cette gestion de clients, de comptes et cette fibre commerciale. Et comment, surtout sur des très grands comptes, il me semble avoir vu que tu étais en charge de BNPP par exemple, comment on gère de si grands comptes et comment on entretient cette relation ? C'est quoi les principaux challenges que tu peux rencontrer par rapport à ça ?
- Speaker #1
Alors, je dirais que bien évidemment, quand tu passes associé au début, ton rôle c'est de continuer à faire croître déjà l'activité que tu... dont tu as hérité par un associé dans la pratique dans laquelle tu es ou parce que tu es venu pour développer une pratique de faire fructifier ton offre. Donc, tes interlocuteurs, c'est donc du coup, moi c'était des responsables conso, ce qu'on appelle des responsables consolidation, des responsables du contrôle de gestion. Donc, c'est ton premier écosystème. Une fois qu'on a dit ça, dans un cabinet, on peut avoir en tant qu'associé plusieurs chemins de carrière. Il y a des associés qui ne sont pas véritablement intéressés dans la gestion d'un grand compte, et puis qui préfèrent continuer à développer leur practice. des associés qui sont plutôt portés sur les RH. On peut avoir plein de fonctions différentes. Et puis moi, j'avais toujours dit, en passant associé, ce qui m'intéresse, c'est de développer les relations avec un grand groupe. Donc du coup, j'ai travaillé pendant quelques années pour une des filiales de la BNP qui s'appelle Cardiff, qui est la branche assurance, où on a fait beaucoup, beaucoup, beaucoup de choses avec la directrice comptable qui ensuite est passée directrice financière de cette entité-là. On a travaillé ensemble. pendant dix ans. Et donc du coup, à un moment donné, comme ça se passait bien, on m'a demandé de gérer le compte dans sa globalité. Et quand on dit dans sa globalité, c'est que j'avais en charge de coordonner nos activités en France. Je dis bien coordonner, je ne faisais pas tout, parce que du coup, il y a beaucoup d'associés qui interviennent sur ce type de compte en France, mais aussi à l'étranger. Et donc du coup, j'avais un rôle qui était de m'assurer que quand des associés aux US, en Belgique, au Luxembourg, en Italie allaient faire des pitches ou faisaient des propositions ou délivrer des missions chez BNPP, en fait, ça se passait bien. Et d'organiser l'écosystème pour qu'en fait, on puisse se tenir au courant aussi des actualités. Et chemin faisant, forcément, quant à ce type de relation, tu commences à échanger, non pas qu'avec tes interlocuteurs naturels ou premiers, mais tu vas rencontrer le directeur financier, le responsable ou la responsable des risques, le ou la responsable de l'engagement... sur les sujets RSE, développement durable. Et donc, par rapport à ça, ton rôle, c'est de comprendre l'actualité du client. C'est aussi de bien maîtriser l'actualité du cabinet, parce qu'en une personne, il faut aussi maîtriser ce qui se passe dans le cabinet, pour en fait, autour d'échanges, plus ou moins formels, ça peut être des réunions de travail, mais ça peut être aussi un déjeuner. En fait, écouter les problématiques, et puis essayer justement d'apporter des solutions à ces problématiques.
- Speaker #0
Ok. Donc c'est vraiment... dois résumer ce que tu dis, une des clés principales pour entretenir une bonne relation, ça va être l'information et bien se tenir au courant à la fois des problématiques du client et de ce que le cabinet ou même sinon une entreprise, si on fait un parallèle, peut apporter.
- Speaker #1
Exactement, ça c'est le premier point. Alors ça je dirais que c'est l'aspect vitrine, l'aspect technique des choses. Après il y a ce qu'on appelle maintenant les soft skills. Moi ce que j'ai l'habitude de dire à mes équipes, c'est que quand on fait du conseil, Il faut aimer la relation humaine. Il faut être empathique. Il ne faut pas être forcément sympathique, mais il faut être au moins empathique. Et donc, du coup, à un moment donné, il faut savoir aussi, je dirais, par rapport à ça, et pour travailler ton écosystème, savoir donner de toi-même, un don de toi dans les relations. C'est qu'à un moment donné, dans le temps, oui, tu peux avoir des touchpoints avec tes clients uniquement pour pousser des offres. C'est une possibilité, ça peut marcher. Mais en même temps, pour maintenir la relation pendant 10-15 ans, si c'est ah oui, tiens, tu m'appelles uniquement pour encore me parler d'une nouvelle offre ça commence à devenir un peu pénible. Il y a aussi juste créer la relation avec la personne. Suive la personne dans son évolution de carrière. Moi, ça m'est arrivé d'ailleurs d'avoir des discussions sur un client qui, par rapport à ma propre trajectoire de carrière, de me donner des conseils. La personne étant dans le COMEX, me demandait, me proposait... poser des conseils pour me dire, ok, peut-être que tu devrais réfléchir à ça ou ça, ou moi-même d'ailleurs, de dire, tiens, par rapport à ton évolution de carrière, où est-ce que t'en es ? Est-ce que t'es satisfaite ? Est-ce que t'es satisfait ? Des problématiques, et puis d'échanger de manière ouverte, ouvertement sur ces sujets-là aussi, pour créer cette confiance. Et se dire qu'à un moment donné, quand tu fais appel à quelqu'un, au-delà du cabinet, le cabinet c'est la marque, c'est la qualité, c'est la puissance, parce que du coup, on sait que quand on fait appel à un cabinet comme le nôtre, on a quand même beaucoup de personnes... derrière nous. Donc du coup, pour gérer des grosses missions, on a tout ce qui va avec. Mais en même temps, c'est la confiance, c'est la relation humaine. Donc du coup, un rôle, quand on parle de commerce, c'est aussi comment aller au-delà et ne pas juste être vendeur de chaussettes.
- Speaker #0
Et créer une vraie relation de confiance et de travail.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Au bout du compte, c'est ce qui fait la différence, parce que tu parles de tout ce qu'il y a derrière le cabinet, c'est vrai, mais ça va être le cas sur les principaux cabinets, tu citais. à la fin c'est la relation de confiance et la personne va suivre son interlocuteur exactement et c'est pour ça que souvent je dis quand je revenais sur les grades quand on est junior peut-être pas complètement mais dès
- Speaker #1
qu'on a 3-4 ans d'expérience quand on est senior c'est là où normalement on doit créer véritablement des liens hyper forts. Pourquoi ? Parce que quand tu es en mission, forcément tu as tes équipes, mais tu as aussi le client. Et le client, quand tu travailles, tu as forcément des sponsors, tu as aussi des chefs de projet, et puis tu as aussi les personnes qui, comme les seniors et les juniors, font, exécutent les tâches. C'est à ce moment-là où tu commences à transpirer sur des projets ensemble, où tu crées des liens, où ça se fait, où normalement si tout se passe bien, tu vas aller boire après des canons ou tu vas dîner justement avec tes clients. et c'est par ces expériences où en fait tu crées le lien et après le but du jeu c'est là où je dis, soit c'est inné moi je le fais, c'est inné c'est comme ça soit tu le travailles et en fait le but du jeu c'est de maintenir le contact mais maintenir le contact, encore une fois oui parce que ces personnes là vont monter dans la hiérarchie donc normalement c'est aussi des personnes qui sont bonnes et qui ont vocation à monter dans la hiérarchie... Donc il y a une évolution parallèle. Et quand tu es manager, la personne qui était un exécutant va peut-être devenir un chef de projet. Peut-être que ça va devenir un responsable comptable, un responsable du contrôle de gestion ou autre. Et en fait, le fait de maintenir cette relation permet juste de maintenir cette confiance et puis de se dire, tiens, j'ai une nouvelle problématique. On avait super bien bossé ensemble il y a trois ans. Est-ce que du coup, tu ne veux pas revenir m'aider là-dessus ? Tout simplement.
- Speaker #0
Et donc tu dis que pour toi, c'est... c'est quelque chose qui est assez inné et qui est du coup assez facile et presque inconscient, je ne sais pas comment le dire, mais que tu vas faire plutôt naturellement. Pour quelqu'un dont ce ne serait pas le cas et qui voudrait travailler ça, quel conseil tu pourrais donner ?
- Speaker #1
Le conseil que je pourrais donner, c'est de justement, c'est de démarrer très tôt. Et comme je disais, comme on est un business people et que du coup, quand on fait ce métier, normalement, on doit aimer. les hommes et les femmes. C'est évident. Si on n'a pas d'empathie, on ne peut pas faire ce métier-là. Donc du coup, c'est juste de s'astreindre de manière régulière deux fois par an, trois fois par an à maintenir le contact, à ne pas hésiter à les proposer de faire un déj. Après on dit, mais qu'est-ce que tu peux raconter trois fois par an à une personne ? Mais c'est hyper simple. Le cabinet évolue, lui il évolue, vous avez transpiré ensemble, vous êtes bien entendu, vous réussissez. il accepte un dej, c'est qu'en fait, il a envie d'échanger. Donc, c'est là où je disais, avant de se dire, pour un dej, il faut absolument que j'arrive à vendre une mission, c'est déjà de prendre des nouvelles, quoi. Tout simplement. Donc, en fait, c'est se dépassionner, c'est se déstresser, en fait, sur cette relation, en fait, qu'on va appeler peut-être relation commerciale, mais qui est une relation humaine avant tout.
- Speaker #0
Et du coup, moi, un peu le frein que je pourrais voir par rapport à ça, c'est du coup d'avoir peur de, justement, d'être dans cette relation commerciale et de se sentir moins honnête dans une relation humaine ? Qu'est-ce que tu pourrais répondre à ça ?
- Speaker #1
Moi, ce que je pourrais répondre à ça, c'est que tant qu'on reste vrai et qu'on n'est pas là uniquement justement pour vendre quelque chose, tant qu'on reste vrai, en fait, il n'y a aucune raison que la relation se brise. Moi j'ai des clients, ils savent très bien que quand ils font un appel à moi, en fait c'est qu'ils font pas appel à moi parce que je suis un sachant de tous les sujets. Ils font appel à moi parce que du coup je vais pas les planter. Et que du coup, s'ils ont une problématique que je ne maîtrise pas, ou que mes équipes ne maîtrisent pas, je vais faire le lien et je vais proposer au sein du cabinet les bonnes personnes. Et que si je les présente, c'est que j'ai confiance en ces personnes. et je sais qu'ils ne planteront pas le projet. Et ça, c'est hyper fort, parce qu'on est dans une relation, en fait, vraie. On a chacun nos problèmes, chacun nos challenges. Quand on nous appelle, c'est que la personne, en tant que telle, avec ses propres équipes, ne peut pas régler un sujet, parce qu'il n'y a pas suffisamment de capacité humaine, parce qu'il n'y a pas suffisamment de compétences, parce que le sujet est nouveau. Il y a plein, plein de raisons. Et du coup, on a affaire à des personnes qui doivent résoudre un problème, quoi. Et pour résoudre un problème, soit tu dis oui je sais faire ou le cabinet sait faire mais t'en es convaincu c'est vrai, soit t'as l'honnêteté de dire bah écoute là c'est moyen ce que tu me dis, on peut t'aider mais on n'est pas forcément les méga méga spécialistes donc du coup est-ce que t'as envie de relever le challenge avec nous ? Oui, non et puis après si c'est non c'est pas grave, il vaut mieux se le dire ça maintient la relation et puis la fois prochaine Là, on peut intervenir.
- Speaker #0
Et donc, on a parlé beaucoup, finalement, de relations humaines à travers ce parcours. Est-ce que tu dirais que c'est ça qui a été un peu ton moteur dans ta carrière ? Ou est-ce que tu penserais à autre chose comme moteur ?
- Speaker #1
Moi, je pense qu'effectivement, c'est le moteur principal. Parce que si on m'avait dit en sortant de l'école qu'un jour, je finirais associé qu'à PMG, parce que maintenant, je fais beaucoup plus de choses que ce que j'ai décrit là, la réponse est non. franchement je ne savais même pas que KPMG existait donc je pense qu'effectivement je me suis reconnu assez vite chez Cartesis pourquoi ? Parce que un, il y avait un esprit entrepreneurial un esprit aussi de bonne des merdes, il faut quand même se le dire parce que quand on est dans une start-up, en fait on est très vite responsabilisé et donc on se dit oula comment je vais faire ça t'inquiète Bobby tu vas y arriver donc cet esprit entrepreneurial cet esprit de débrouillardise et la relation humaine à la fois au sein du cabinet des entreprises et aussi avec les clients, l'écosystème. Et chez KPMG, oui, je suis arrivé. J'ai créé ma ligne de service. Après, j'ai pris d'autres responsabilités. Et c'est un life motive. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, j'ai des associés qui travaillent avec moi. Le but du jeu, en fait, c'est de continuer à transmettre cette courroie, ces valeurs. Et le fait que du coup, ça se passe bien, qu'on s'entende bien. S'entendre bien, ça ne veut pas dire ne pas se dire la vérité aussi. Quand ça ne va pas, ça ne va pas. Mais de rester quand même dans cet affect, dans cette vérité. Et puis, parce qu'aussi, on est toujours dans le... globalement dans l'entrepreneuriat. S'il n'y avait plus d'entrepreneuriat, je pense que je ne serais pas heureux et que je changerais d'activité.
- Speaker #0
Ok, donc finalement, la partie humaine beaucoup, mais aussi et assez fortement la partie entrepreneuriale. Et donc tu dis que finalement, ton rôle aujourd'hui d'associé est bien plus large que ce dont tu as parlé au début. Est-ce que tu peux préciser un peu plus en quoi ça consiste ?
- Speaker #1
Donc du coup aujourd'hui, moi je suis un des associés dans une grosse practice qu'on appelle Connected Tech, où on a un peu plus de 1200 collaborateurs dédiés aux technologies, dans un ensemble du consulting d'un peu plus de 3000 personnes. Et donc du coup, je fais partie du codire de cette practice, et je chapote un peu plus de 400 personnes autour de la mise en place des ERP, des sujets de conso. de contrôle de gestion. J'ai une équipe spécialisée dans la banque et une équipe qui fait aussi de la gestion de projets sur des grands programmes de mise en place de systèmes. Donc en fait, je suis venu de la conso, mais maintenant j'ai aussi d'autres activités, les ERP. m'occupe de coordonner aussi notre écosystème avec les boîtes de soft externes comme SAP, comme Workday, comme Oracle, comme Microsoft, etc. Pour qu'en fait, m'assurer que nos troupes se mettent bien à jour des nouveautés technologiques et puis échanger avec eux pour voir un peu ce qui se passe sur le marché et voir s'il y a des opportunités à droite à gauche. Et au niveau de l'advisory, depuis quelques mois maintenant, je fais partie du leadership et je m'occupe de l'advisory. travailler sur le package de nos offres pour essayer d'augmenter notre capacité, je dirais, marketing et commerciale sur le marché.
- Speaker #0
Ok, donc effectivement, c'est très large. Sur la partie que ce soit la tech ou justement marketer des nouvelles offres, c'est vrai que la tech, moi, entre guillemets, le premier mot qui me vient, c'est vraiment l'innovation. C'est un marché qui se renouvelle tout le temps, où il faut donc créer des nouvelles offres pour répondre aux besoins changeants des clients. Comment on fait pour continuer à se renouveler année après année et continuer à innover ?
- Speaker #1
Alors, au niveau de la tech, c'est très vrai. Les choses changent pas mal avec l'arrivée du cloud, de l'IA, etc. En même temps, par rapport à ça, il y a quand même toujours des intangibles. Les sociétés, pour les besoins de compta, pour les besoins de supply, de procurement, etc., ont toujours besoin de ce qu'on appelle des backbones. Donc là, on a toujours les usual suspects, des SAP, des Oracle, des Microsoft, ce qu'on appelle les ERP. Et puis après, effectivement, on fonctionne. des types de départements, on a vu arriver, puis il y en aura des nouveaux entrants, des nouvelles technos qui arrivent. Donc, pour le procurement, des Ibalua, des Coupa, pour les RH, du Workday, etc. Ça, c'est là où, justement, en fait, on a différentes pratiques. Moi, je ne suis pas responsable de toutes ces practices-là. Donc, du coup, en fait, on a des personnes qui sont, comme moi à l'origine, intéressées sur un sujet donné, développer du business là-dessus et donc, du coup, de devenir des spécialistes sur ces sujets-là. Et puis, avec l'arrivée des jeunes, forcément, il y a de la nouveauté, du renouveau. Et puis, on certifie les gens et on se met à la page sur ces technos-là. Et après, il y a l'arrivée des nouvelles technos disruptives type l'IA, etc. Là, en fait, on essaye de suivre le trend, comme tout le monde. Et puis, même si nous, on devient vieux croutons, en fait, on a plein de jeunes qui sont méga motivés, qui sont super intéressés et qui nous boostent. Et ça nous maintient à jour de ce qui peut se passer sur les évolutions.
- Speaker #0
C'est justement la richesse de la diversité des âges d'un cabinet.
- Speaker #1
Exactement.
- Speaker #0
Qui a une moyenne d'âge au global qui est plutôt jeune, finalement.
- Speaker #1
J'ai plus les dernières stats mais à mon avis la moyenne d'âge doit être parce que du coup on a bien 50% de junior et de senior donc je pense qu'on doit être autour de la trentaine ou un petit peu peut-être en dessous de la trentaine.
- Speaker #0
Très jeune comme moyenne d'âge à l'échelle d'une entreprise si tout de même Oui oui tout à fait Tout à fait Donc Frédéric, on va arriver vers la fin de cet entretien. Pour conclure, je vais avoir deux petites questions. J'ai vu que tu étais aussi mentor au sein de plusieurs programmes au sein de KPMG. Est-ce que toi aussi, tu as eu un mentor à un moment dans ta carrière ?
- Speaker #1
Marine, tu es bien renseignée. Je ne peux pas dire que j'ai eu un mentor. J'ai eu plutôt des... des types de profils qui m'ont inspiré. Notamment, un des trois fondateurs de ma première société, j'en ai fait que deux, m'a vraiment inspiré sur la manière de faire vivre une société. et de maîtriser cette croissance et de maîtriser ce succès, et d'instaurer cette culture d'un travail super dur, avec une super qualité, mais en même temps, à partir de 21h, on s'éclate vraiment, et je tairai sur ce poste. les deux trois premières années que j'ai passé dans cette boîte là mais c'était parce que du coup il y avait vraiment un état d'esprit et ça c'est marquant et c'est un état d'esprit que j'essaye de maintenir comment est-ce qu'on peut être super efficace super professionnel et en même temps le soir se faire des bonnes coupures
- Speaker #0
Et après, l'associé qui m'a recruté et ensuite qui a proposé au cabinet mon case de passage associé, ce n'est pas parce qu'il m'a proposé un case d'associé que je suis passé à le passer dans le cabinet, c'est parce qu'en fait, quand je suis rentré chez KPMG, à l'époque, il y avait eu le scandale de ce qu'on appelle Denron. Donc les cabinets avaient dû splitter leurs activités entre l'audit et le conseil. et en fait quand je suis rentré les activités conseil étaient en train de se recréer et donc du coup quand je parlais d'entrepreneuriat en fait je suis rentré dans un cabinet où les associés recréant leur activité, avaient en fait cette envie de créer quelque chose, de recréer quelque chose, ces talents, etc. Donc voilà, j'aurais tendance à dire, peut-être d'ailleurs des profils similaires finalement, quand j'en parle, mais oui, c'est ce type de profil.
- Speaker #1
Cette fibre entrepreneuriale ramenée au sein d'une plus grande entité et de comment combiner les deux.
- Speaker #0
Exactement.
- Speaker #1
Au final. Et est-ce que tu dirais, alors ça ne va pas forcément être simple d'en avoir un, mais... le meilleur conseil qu'on t'a donné dans ta carrière et que tu aimerais partager à ton tour avec les alumnis MBS ?
- Speaker #0
Je pense que c'est toujours très vrai aujourd'hui et avec un nouveau mode de travail, c'est peut-être plus compliqué, mais il y a quand même des intangibles. C'est-à-dire qu'à un moment donné, il faut avoir l'humilité au début de dire, je connais des choses, mais en fait, je ne connais pas grand-chose. Donc du coup, il faut avoir l'humilité de reconnaître que pendant 2-3 ans, il faut apprendre quand même. Il faut appliquer certaines choses. Et en même temps, ne pas se trahir soi-même. Donc du coup, c'est très vrai aujourd'hui, c'est de plus en plus respecté. On parle de diversité et d'inclusion, mais c'est très vrai. Voilà, moi dans mon équipe, il y a plein de nationalités différentes, il y a plein de caractères différents. Et en fait, on a besoin de tout ça. Donc, il faut à la fois avoir l'humilité de se dire un peu de stabilité. J'ai des choses à apprendre, mais ne pas se trahir et ne pas hésiter justement à proposer des idées. C'est pas poser des idées. en faisant croire qu'en sortant d'une école, on sait déjà tout. Non. C'est s'insérer, se faire connaître et en se faisant justement connaître, ne pas hésiter à proposer des choses. Parce que c'est là où, en fait, on détecte les personnes qui, finalement, ont envie d'apporter une brique de plus. Mais c'est bien, j'apporte une brique de plus. C'est pas, je... Je m'impose ma brique. Exactement. Ok,
- Speaker #1
très bien. Merci beaucoup pour ce partage d'expérience, Frédéric.
- Speaker #0
Eh bien, merci et bonne journée.
- Speaker #1
Merci. À toi aussi.
- Speaker #0
la voix des allumettes une production studio moyen studio moyen
