- Speaker #0
Mon œil, le podcast de l'intelligence économique, présenté par Ghizlane Mathiau.
- Speaker #1
Salut les internautes, Mon œil se penche sur le monde de Thierry Laffont, chercheur associé au laboratoire CEREJ, axe intelligence stratégique international à l'université de Poitiers. On va parler entre autres de la gestion de crise pour les PME. Je suis Ghizlane Mathiau, vous écoutez Mon œil. Bonjour Thierry. Comment ça va ?
- Speaker #0
Bonjour, et toi ?
- Speaker #1
Ça va très bien. Comment aborder l'anticipation stratégique dans le cadre de la gestion de crise ?
- Speaker #0
Il y a plusieurs mots dans ta question. Anticipation stratégique et gestion de crise. Donc on va peut-être poser des définitions. Donc l'anticipation, c'est arriver à formuler des hypothèses qui se concrétisent par la suite, par la réalité, par des faits. L'enjeu du sujet est d'un tel niveau qu'on peut le considérer comme stratégique, c'est-à-dire entre le politique et le tactique. Donc c'est quelque chose de très fort enjeu, si on veut synthétiser. Et la troisième chose qui est la gestion de crise, c'est qu'en fait, on se trouve dans un cadre d'un processus dérogatoire des processus classiques de l'entreprise, qui n'ont pas pu être jugulés ou réalisés. où les actions n'ont pas pu être réalisées dans le cadre classique des processus de l'entreprise, qui n'ont pas pu derrière être gérées par les processus de la continuité d'activité qui répond à un certain nombre d'incidents. Et là, on est complètement dépassé. On doit reconstruire une manière de répondre à la situation totalement originale et qui, elle, doit se baser le plus possible sur la réalité observable. Non pas du tout. ce qu'on projette de la réalité, mais sur la réalité telle qu'on peut l'apercevoir et telle que les autres l'aperçoivent. Ce qui veut donc dire que on est rarement dans le cas de l'anticipation stratégique pour la gestion de crise. On est dans l'anticipation de crises potentielles, qui peuvent être dans les récurses stratégiques et qui peuvent conduire derrière à des crises si elles se produisent. On est dans le monitoring de crises qui sont avérées et la gestion de crise elle-même demande un autre type de méthodologie qui permet de s'intéresser aux faits, d'analyser les impacts, d'identifier les parties prenantes et c'est là que l'IE derrière a une importance primordiale pour aboutir à un plan d'action. C'est un processus hautement rationnel qui est donc irrigué en amont par le renseignement sur ce qui risque d'arriver et qui... Pendant la crise, et appuyé par l'intelligence économique, par un monitoring en permanence de ce que racontent les parties prenantes, la manière dont les parties prenantes s'expriment, donc vous pouvez capter la parole, afin que votre plan d'action soit en réponse ou en anticipation de ce que les parties prenantes attendent de vos organisations.
- Speaker #1
D'où l'importance de bien connaître les parties prenantes. prenantes, connaître la perception de chaque partie prenante, savoir ce qu'elles attendent et agir avec empathie pour répondre aux attentes des parties prenantes.
- Speaker #0
En fait, qu'est-ce qu'on attend de vous ? Vous êtes une organisation, une crise est produite indépendamment de la crise et vous représentez, vous, organisation, quelque chose pour un certain nombre de parties prenantes, que ce soit des parties prenantes internes, vos salariés, vos collaborateurs, votre encadrement. Que ce soit des parties prenantes externes, qui peuvent être des clients, qui peuvent être des fournisseurs, qui peuvent être des actionnaires, des banquiers, qui peuvent être les pouvoirs publics, etc. Et là, on veut représenter quelque chose. Il faut donc qu'à l'issue de la crise, l'entreprise ait construit un plan d'action pour gérer sa crise, qui soit à la hauteur des attendus des différentes parties prenantes. Si on ne sait pas ce qu'elles attendent. On ne peut pas répondre, on ne peut que se projeter sur ce qu'elles peuvent attendre. Donc derrière, on est déjà dans quelque chose qui est psychologiquement faussé. On peut anticiper les choses quand on a de l'expérience. C'est donc grâce à l'expérience qu'on peut anticiper les choses et mettre en place un certain nombre de choses. C'est pour ça que pas mal de méthodologies de gestion de crise sont basées sur la communication de crise. Mais en fait, dans la communication de crise, l'important est de répondre aux attendus des parties prenantes. C'est ça. La partie de moment O. Vous prenez le leadership sur la communication et que derrière vous êtes honnête et droit par rapport à ce que vous exprimez, que votre entreprise n'est pas elle-même dans le déni, que votre entreprise n'est pas elle-même dans la misinformation. Il n'est pas non plus nécessaire de tout dire, mais quand on ne sait pas, on ne sait pas.
- Speaker #1
C'est important de noter le Quand on ne sait pas, on ne sait pas Thierry.
- Speaker #0
Quand on est vraiment en train de mener des investigations pour savoir, on peut le dire. Au-delà des formules consacrées, toutes nos équipes sont entièrement mobilisées pour répondre en dehors des formules standards. On peut l'exprimer. De très très belles gestions de crise ont été réalisées, par exemple par l'entreprise Leclerc, les supermarchés, supermarchés et super-aides, sur un retour produit, où derrière, ils ont... assumer la responsabilité d'avoir introduit dans le circuit de distribution des produits qui pouvaient avoir des conséquences graves sur la santé de leurs clients. C'est donc quand même leur principale raison d'être qui était atteinte. Et ils ont mis en place derrière toute une campagne d'information en tenant le public au courant du taux de retour des produits qui avaient été vendus avec derrière un encouragement et des remerciements. sur l'ensemble de leurs clients qui se sont prêtés au jeu pour ramener les produits et pour relier leur propre communication. Et ça, c'est une gestion de crise réussie. Qu'est-ce qu'on a pensé de l'entreprise Leclerc ? Bon, ils ont fait une erreur en termes d'achat, il y a eu un dysfonctionnement. Ils ont assumé la responsabilité de ce qui s'est passé et ils ont tout mis en œuvre pour répondre aux attentes de leurs clients et des pouvoirs publics, etc. Tout en respectant... parfaitement ce que les pouvoirs publics attendaient. Ça, c'est un bel exemple. Le contre-exemple qu'on peut avoir, c'est vendre des pizzas qui conduisent au même type de pathologie, dans lequel un certain nombre de vos clients sont décédés, y compris des enfants, et ouvrir un numéro vert dans lequel vous proposez à vos clients des bons de réduction pour en acheter une nouvelle. Je n'ai pas cité la marque.
- Speaker #1
C'est pas possible, ça.
- Speaker #0
C'est ça, donc l'IEU, elle est là. En fait, la méthodologie de gestion de crise, basée sur du renseignement, permet, c'est exactement comme sur n'importe quel champ d'opération, c'est si vous avez de l'information avant, vous pouvez vous préparer à affronter un choc qui risque d'arriver, et si le choc se produit et que vos préparatifs sont dépassés, vous êtes derrière obligé de construire. Quelque chose de dynamique, qui est un plan d'action pour atteindre les objectifs. Et là, on pourra mettre le mot stratégique. Là, on réintroduit le mot stratégique, les objectifs stratégiques, qui a défini votre organisation.
- Speaker #1
Vous m'avez parlé de la thèse de Sophie, l'arrivée sur les PME. Et votre thèse concerne aussi les PME. Parlons-en.
- Speaker #0
Je refais mon petit côté universitaire. Donc, la thèse, c'est rationalité de la prise de décision d'investissement dans un dispositif d'intelligence économique. Deux points, le cas de l'entreprise familiale et patrimoniale non cotée. C'est bon ? Ok. Donc en fait, c'est une thèse en finance comportementale. C'est donc plus de la psychologie sociale et cognitive qu'une thèse en intelligence économique. Intéressant. Grâce au fait que j'avais fait un master recherche en finance comportementale pour pouvoir avoir le droit de faire ma thèse, j'ai donc mobilisé ce qui est en fait le... Le Graal de la finance, c'est qu'est-ce qui fait qu'un investisseur investit ou qu'est-ce qui fait qu'un investisseur désinvestit ou n'investit pas. Il y a eu des prix Nobel comme ça qui ont été donnés sur ces thématiques. Par exemple, vous avez les travaux de Kahneman et Tversky. Et là, tu dois connaître leurs travaux sans forcément savoir qu'il y a eu un prix Nobel et sans savoir non plus que c'est un service de renseignement qui a financé leur thèse. Ce sont les biais émotionnels et cognitifs. Ce sont eux qui ont posé. les premières recherches médiatisées au XXe siècle sur les biais émotionnels et cognitifs dont tout le monde parle. C'est donc comment activer des biais émotionnels et cognitifs pour engager la décision ou la prise de décision d'individus, que ce soit d'individus qui sont investisseurs, et postérieurement, ça a donné lieu à un certain nombre de mises en œuvre, notamment dans les algorithmes de nos charmants réseaux sociaux et moteurs de recherche. Et oui, on est au fond des choses en fait. C'est qu'est-ce qui fait prendre la décision à quelqu'un. Ma thèse portait sur ça. J'ai fait un gros travail de revue littérature pour arriver à proposer une définition de l'intelligence économique qui derrière ne mobilisait pas des facteurs limitants dans l'appréhension du discours. Donc ça, ça a été une énorme partie du travail. Donc celle-là, je l'ai réutilisée dans la manière dont je parle aujourd'hui de l'intelligence économique, presque même sans citer le mot intelligence économique, et la faire rentrer comme une science de gestion. Ça, c'est le premier point. Et le deuxième point, j'ai tordu le cou à un certain nombre de fantasmes sur l'intelligence économique. Notamment l'intelligence économique et le travail qui a été fait par l'EGE, qui a été fait par le portail de l'IE, le travail qui a été fait depuis la rédaction du rapport Martre en 1994 par des gens comme Alain Juillet, comme un certain nombre d'autres coordinateurs interministériels à l'intelligence économique. qui ont évolué dans leurs fonctions et dans leur positionnement. Le travail qui a été fait par le CINFI, le travail qui a été fait par les autres associations de l'intelligence économique, a été phénoménal. On a aujourd'hui entre 60 et 70% des chefs d'entreprise qui ont entendu parler de l'intelligence économique, qui ont un avis positif. Si on analyse la mise en œuvre dans les organisations, on arrive à une espèce de plafond de verre de 4 à 5%. Et ce plafond de verre se retrouve aussi sur la sensibilisation à l'intelligence économique, quand on enseigne auprès de publics dans l'enseignement supérieur. Il était donc intéressant de voir, sans forcément dire que c'était la manière dont on parle de l'intelligence économique aujourd'hui, dans la manière dont on enseigne l'intelligence économique à des gens qui sont convaincus que l'intelligence économique est efficace. et elle est efficace et elle est performante. Encore faut-il le mesurer. Il est intéressant donc de s'adresser, de voir comment ce discours peut provoquer des facteurs, et là on retombe sur les facteurs limitants, les facteurs cognitifs limitants, qui peuvent empêcher ce discours d'adhérer et de permettre la mise en œuvre effective dans les organisations de dispositifs d'intelligence économique.
- Speaker #1
Oui, en fait, ça veut dire qu'il faut encore démocratiser l'IE.
- Speaker #0
La démocratiser comment ? Toute la question, elle est là, en fait. On est en train, depuis 1994, de répéter toujours la même chose avec les mêmes mantras. On a des mantras, alors que si on s'intègre en sciences de gestion, si on intègre l'IEU comme une science de gestion, on sent forcément même la plurielieue. Et si elle rentre derrière, alors maintenant je vais arriver à la conclusion de ma thèse. Donc grosso modo, c'est une définition simple. Ce n'est pas une page entière du rapport Martre dans lequel on ne retient que la première phrase. Une définition simple, des apports qui murmurent à l'oreille du dirigeant. Quand vous lui parlez, il dit, bah oui, ça ça m'intéresse. Aide à la décision stratégique, autotactique, à leur mise en œuvre. Ça, ça me plaît. Détection des opportunités commerciales. Ah oui, oui, je vois bien ce que vous voulez dire, monsieur. Détection des menaces commerciales, alors, pfff, ne m'en parlez pas. Et là, on commence à rentrer dans quelque chose d'un peu plus subtil, c'est la gestion des risques et la protection contre les risques informationnels. Là, c'est un peu plus compliqué. Il dit, oui, oui, je dis, en fait, si par hasard, on sait quelque chose sur toi ou ton entreprise, sur quelque chose que tu as fait ou quelque chose que tes collaborateurs ont fait ou quelque chose que l'entreprise a fait, est-ce que ça ne risque pas de te porter préjudice ? Et là, le dirigeant dit, oui, effectivement. Est-ce que les commerciaux d'autres entreprises ne médisent pas sur toi, ne disent pas du mal sur toi ? Est-ce que ça n'a pas des impacts sur tes propres clients ? Ah ben oui, oui, oui, effectivement. Donc là, le risque informationnel, c'est assez facile de lui faire comprendre. Ça, c'est le premier point. Une définition simple.
- Speaker #1
Je comprends.
- Speaker #0
Deuxième complexité, et là je reviens sur ta question, c'est un problème de taille. Oui, en fait, il faut juste que la mise en œuvre de l'intelligence économique ne pose pas de problème à l'organisation et ne déstabilise pas l'organisation de l'organisation quand tu la mets en œuvre. Il faut donc aller proposer une manière de la mettre en œuvre sans que ça... perturbe les modes de fonctionnement de l'entreprise. C'est là que je suis en opposition avec un certain nombre de visions qui demandent de former des spécialistes en intelligence économique juridique, des spécialistes en intelligence machin, des spécialistes en intelligence économique dans différents secteurs d'activité. L'entreprise est ce qu'elle est, c'est donc à l'intelligence économique de s'adapter à l'entreprise, et pas le contraire.
- Speaker #1
C'est pas forcément le discours dominant.
- Speaker #0
Ce qui veut donc dire qu'il faut proposer un processus de mise en œuvre qui soit à la fois non destructeur de l'organisation d'une entreprise et qui soit scalable. Et là, je réponds à ta question. C'est en fonction de la taille de l'organisation, tu as une personne, tu en as deux, tu en as dix ou tu en as cent.
- Speaker #1
Vaut mieux qu'il y en ait dix qu'une seule quand même.
- Speaker #0
Dans le cadre opérationnel dans lequel elle est appliquée dans les autres fonctions que celle de chercheur, on est trois, on est deux et demi positions de travail. Un processus de mise en œuvre qui ne remette pas en cause l'entreprise et qui soit scalable, où les apports de l'intelligence économique se diffusent au niveau des différents domaines d'activité de l'entreprise, où on apporte quelque chose. À partir du moment où vous êtes reconnu et que vous apportez quelque chose, et vous aider à la réalisation des actions juridiques, marketing, communication, commercial, production, recherche et développement, etc. Je ne vais pas faire le tour de tous les secteurs d'activité d'une entreprise. À partir du moment où vous vous aidez, vous établissez une relation et l'influence commence à s'appliquer directement en interne de l'organisation et non pas d'abord en externe comme cela a été dit, à mon avis, par erreur à une certaine époque. Vous aider. les différents services de l'entreprise et à ce moment-là, les différents services de l'entreprise peuvent devenir eux aussi contributeurs à l'intelligence économique. C'est-à-dire qu'en interne, vous les formez à l'intelligence économique, à la manière de penser de l'intelligence économique. Ils en changent donc leur posture et leur manière de travailler et ils peuvent devenir eux-mêmes contributeurs de la démarche d'intelligence économique. Ça s'appelle du knowledge management.
- Speaker #1
Alors comment peut-on mettre en œuvre de l'intelligence économique dans une entreprise, une PME ?
- Speaker #0
Soit vous avez la capacité d'avaler les méthodes d'analyse structurées, qui est un bouquin à peu près épais comme ça, qui coûte 273 dollars, qui est le petit manuel du parfait impétrant analyste à la CIA ou à la NSA, tel que s'est demandé d'acheter au War College.
- Speaker #1
C'est quoi le titre exact ?
- Speaker #0
Méthode d'analyse structurée de Ferson. P-H-E-R-S-O-N. Donc, vous avalez tout ça, et puis vous vous apercevez que dans un certain nombre de ces méthodes, notamment les analyses H-S-H, etc., des études scientifiques ont été faites sur les résultats d'analyse sous les méthodes d'analyse structurée H-S-H, et vous vous apercevez qu'elles ne sont pas statistiquement démontrables. Donc, quelle méthode peut-on mettre en place, et quelle est la méthode qui est la plus simple de mettre en œuvre, et celle qui est la plus communément... enseigné depuis 200 ans. Et là, j'ai identifié dans le cadre de ma thèse, enfin non, même pas, c'était antérieur, c'était dans le cadre du mémoire sur héritier-héritage, l'intelligence économique héritier du renseignement et l'héritage du renseignement sur l'intelligence économique. Et j'étais tombé sur un bouquin qui est absolument passionnant qui s'appelle « Philosophie du renseignement, éthique et morale de l'espionnage » qui a été développé par Isaac Ben-Israël. Donc je cherche à faire rééditer en poche le livre pour qu'on puisse le lire. en français. En fait, lui préconise d'utiliser la méthode scientifique. En fait, grosso modo, l'influence elle se passe en amont. On a déjà dit que l'influence c'était en interne de l'organisation pour pouvoir faire prospérer les thèses de l'intelligence économique, mais l'influence il faut d'abord la faire rentrer en amont. Alors, les américains disent garbage in, garbage out. Tu fais rentrer une mauvaise information en entrée, tu prends une décision bullshit.
- Speaker #1
De toute façon, si l'information d'entrée est biaisée, l'information à la fin sera biaisée aussi.
- Speaker #0
Alors si on comprend, et là on reprend un peu la discussion en amont, si on reprend le fait que tout le monde fait de la communication et tout le monde a un axe de communication, chacun a sa ligne éditoriale. Sachant que depuis 1918, même plus tôt, la communication est devenue le moteur principal de notre société occidentale. Et elle s'est quand même bien répandue un peu partout ailleurs. Il s'avère donc, quand on échange, chacun souhaite convaincre. dans le souhait de faire passer son message, de faire passer ses idées, etc. Ce qui veut donc dire que toute communication est par définition au mieux une misinformation, au pire une disinformation, et après, si on rentre dans les religions du livre, un mensonge, au pire. Ce qui veut donc dire que si vous ouvrez votre collecte à un certain nombre de sources, indépendamment de leur fiabilité, et que vous ne retenez que les faits qui ne peuvent pas être infirmés, donc qui ne sont pas a priori faux, qui ne sont pas des fake news, vous disposez d'un certain nombre de faits sur lesquels vous allez pouvoir baser des hypothèses. Si vous tentez d'infirmer ces hypothèses, donc les hypothèses doivent être falsifiables, etc. Ce qui veut dire que vous ne pouvez pas avoir quelque chose qui est à 99% juste, parce que c'est toujours vrai. Si ça se produit, oui, je l'avais bien dit, c'est à 99%, non, ça ne s'est pas produit, il y avait 1% d'erreur. Donc pour moi, les statistiques ne marchent pas bien pour ça. Donc faire de la statistique postérioriste, mais pas a priori. Ce qui veut donc dire, en revenant au mouton, que vous avez des hypothèses, vous tentez d'infirmer ces hypothèses en recherchant de nouveaux faits qui visent à infirmer ces hypothèses et pas à les confirmer. Et s'il y en a un certain nombre qui résiste, il est amusant de voir en intelligence économique que dans un certain nombre de cas, et largement plus que 50%, je dirais plutôt entre 70 et 86%, la réalité. qui se produit, et bien celle que vous aviez anticipée. Et là, on retombe sur ta première question.
- Speaker #1
Et voilà, la boucle est bouclée, comme on dit. Merci Thierry.
- Speaker #0
Merci Ryslène. À bientôt.
- Speaker #1
Merci de nous avoir suivis. Si vous avez aimé ce podcast, n'oubliez pas de liker et de le partager. À bientôt. Ciao, ciao.
- Speaker #0
Le podcast de l'intelligence économique. Présenté par Ghizlane Mathiau
