Transcription

• Gerard Peccoux

  Bonjour à toutes et à tous, je suis Gérard Peccoux, cofondateur de Callimedia, une entreprise pionnière dans le digital learning, qui fait désormais partie de Bealink, un acteur majeur de l'innovation en formation professionnelle. Je vous souhaite la bienvenue sur Never Stop Learning, le podcast qui vous emmène au cœur des révolutions de l'apprentissage. Chaque épisode explore les contributions des spécialistes en andragogie, psychologie cognitive, neurosciences et technologies de pointe qui façonnent l'avenir de la formation. Never Stop Learning, c'est votre rendez-vous avec les leaders et les idées qui transforment l'apprentissage de demain. Bonjour et bienvenue dans Never Stop Learning. Aujourd'hui, on part d'une idée simple mais inconfortable. A l'ère de l'intelligence artificielle, avoir accès à l'information n'a jamais été aussi facile. Et pourtant... développer des compétences n'a jamais été aussi difficile. Le risque, c'est l'illusion de maîtrise ou l'illusion de connaissance. L'illusion de connaissance, ou plus formellement l'illusion de profondeur explicative, est ce phénomène cognitif où nous sommes persuadés de comprendre le fonctionnement d'un système complexe alors que notre savoir réel n'est qu'une fine pellicule de surface. On lit, on regarde, on génère, on comprend. Mais on n'est pas encore capable d'agir correctement en situation réelle. Cette tension est au cœur de l'épisode. Pour en parler, j'ai le plaisir d'accueillir Jérôme Boquet, fondateur d'Ecos Concept. Jérôme a un profil très orienté terrain et outils. Il est utilisateur de l'intelligence artificielle depuis l'arrivée de ChatGPT, avec une culture geek et des pratiques d'animation et de collaboration. Avec Jérôme, nous clarifierons au cours de cet épisode la différence entre information, connaissances et compétences et comment l'intelligence artificielle peut brouiller cette frontière. Jérôme nous donnera des clés pour comprendre pourquoi le vrai goulot d'étranglement, c'est le temps et l'attention, pas le contenu. Enfin, il nous donnera des leviers actionnables pour les DRH, les RH, les responsables LND, les responsables formation, les formateurs et les ingénieurs pédagogiques. Priorisation, adoption, rituels managériaux, preuves d'application, intelligence artificielle utile, c'est ce que nous allons voir dans cet épisode. Bonjour Jérôme.

• Jérôme Bocquet

  Bonjour Gérard, merci de ton invitation. Je suis très content qu'on enregistre ce cinquième épisode ensemble. Et oui, après la gamification pédagogique, les formateurs internes, manager changement et le tutorat, je reviens. Et aujourd'hui, je vais te partager ce qui ressort du terrain. Alors... Tu l'as dit, je suis un geek, je suis un explorateur, mais je fais toujours la différence entre les annonces sur un outil et les bénéfices réels de son usage pour les participants, pour les apprenants.

• Gerard Peccoux

  Je vais peut-être, après cette introduction, te demander de te présenter pour les rares qui ne te connaîtraient pas.

• Jérôme Bocquet

  Alors, j'ai fondé il y a fort longtemps, maintenant je ne dis plus la date parce que ça fait vraiment très ancien. J'ai fondé il y a très longtemps Ecosconcept et Ecosconcept en intervient sur... plusieurs sujets, en même temps sur les moyens, la pédagogie, la facilitation, la gamification, la formation, mais aussi sur des sujets, le changement, la réussite du projet, le management. Et j'anime des formations encore et toujours et j'adore ça. Donc, ce que je vais présenter dans cet épisode, c'est ce qu'avec l'équipe, on retire de nos actions actuelles en début de 2026.

• Gerard Peccoux

  D'accord. Alors Jérôme, tu avances une idée qui bouscule pas mal de monde, savoir ne suffit plus. Qu'est-ce qui t'a amené à cette conviction ?

• Jérôme Bocquet

  Bien plus que mes lectures, mes visionnages de vidéos, mes écoutes de podcasts, c'est ce que je te disais, c'est le fait de créer et d'animer de nombreuses formations qui a forgé cette conviction. Je constate que, comme d'autres formateurs, que de nombreux participants savent où on sue, mais ne mettent pas en œuvre. Bien sûr, on connaît tous les effets de la courbe de l'oubli qui fait qu'on retient uniquement une partie de ce que l'on a appris, mais surtout, il reste encore de nombreuses formations sur le marché qui sont des présentations d'un contenu. Par exemple, en gestion du temps, On va te présenter les 18 lois du temps, la matrice d'Eisenhower, urgent et important, en te disant qu'il faut prioriser, donc tu sais, mais tu ne sais pas forcément quoi et comment faire. Ce phénomène concerne maintenant aussi les formations très vivantes dans lesquelles on enchaîne les activités. Alors, à la fin, les participés ont passé un bon moment, mais ils n'ont pas vraiment progressé. Ils ont été animés comme dans un club de vacances. Et donc, le RIS, c'est on empile les sujets, les contenus, les outils, les activités. et on sous-estime le temps nécessaire à l'ancrage. Et donc la connaissance temporaire, à la fin de la formation, s'estompe et on croit avoir progressé parce qu'on garde de vagues notions.

• Gerard Peccoux

  Qu'est-ce qui a réellement changé avec l'arrivée de l'intelligence artificielle et dans notre quotidien professionnel, Jérôme ?

• Jérôme Bocquet

  Deux choses changent avec l'IA. La première, déjà, c'est sous forme de clin d'œil, ça a amené la génération spontanée de nombreux docteurs miracles qui te promettent monts et merveilles grâce à l'IA. Développement des compétences sans effort, auto-formation, retour d'affection garantie, amour, gloire et beauté. Bref, le miracle automatique. Si l'IA peut être un vrai plus... il est nécessaire de résister aux sirènes des nouveaux convertis qui changeront de sujet quand la mode sera passée. De façon plus sérieuse, l'IA te permet d'avoir accès à une masse d'informations énormes, plus ou moins fiables, plus ou moins utiles. Si tu venais à mon bureau, tu verrais les centaines de livres que j'ai accumulés. Maintenant, grâce à l'IA, j'ai accès au savoir mondial. Mais ce qui va être important, ce n'est pas l'information, c'est qu'il y a maintenant une confusion entre j'ai vu, j'ai compris et je sais faire. Et surtout, est-ce que je sais faire ? ou est-ce que je sais demander à l'IA de faire à ma place ?

• Gerard Peccoux

  Alors pour aller plus loin, j'aimerais qu'on mette un nom précis sur le phénomène que tu décris. Tu parles d'illusion de maîtrise et d'illusion de connaissance. On a tous accès au savoir en permanence via Google, des experts ou des outils d'intelligence artificielle, et notre cerveau finit par confondre cette accessibilité avec une connaissance personnelle. Autrement dit, on a l'impression de maîtriser, alors qu'on sait surtout où retrouver l'information. Pour vérifier ce que l'on sait vraiment, on peut utiliser la technique de Feynman, essayer d'expliquer le concept simplement, sans aide, avec ses propres mots, comme à un enfant. C'est à ce moment-là que les zones floues apparaissent. Comment tu répères cette illusion de connaissance en entreprise de façon très concrète dans les comportements ou dans les situations du quotidien ?

• Jérôme Bocquet

  On appelle chauffeurs les conducteurs d'un véhicule parce qu'à une époque, il fallait chauffer le moteur. Alors actuellement, ce n'est plus nécessaire et c'est un vrai plus, donc on ne va pas regretter cette époque-là. et On ne va pas regretter d'avoir perdu cette compétence au profit d'autres. Donc, c'est normal de ne pas apprendre ou de ne plus apprendre des compétences qui ne sont pas directement nécessaires. Je ne sais pas piloter un avion, et sauf problème avec les pilotes, ça ne me manque pas. Mais savoir que ça existe et être capable d'eux en situation, c'est très différent. Tu vois, par exemple, les collaborateurs veulent des managers qui managent, pas des managers qui connaissent les rôles du manager. Or, de nombreux dispositifs de formation te donnent encore de l'information, alors sous forme de vidéos. ou de présentateur de contenu en salle. Et puis à la fin, on réussit un quiz, mais dans la vraie vie, ce qui va être important, c'est la mise en action, le passage à l'acte, le transfert. Et la différence entre savoir expliquer et être capable de faire va s'acquérir par la pratique, durant la formation et après la formation. Et donc l'IA va te fournir des réponses propres et convaincantes, mais ce n'est pas pour autant que tu sais faire. Tu sais peut-être juste demander à l'IA, mais est-ce que tu sais faire, c'est très différent.

• Gerard Peccoux

  C'est très vrai ce que tu dis, et d'ailleurs il y a une stat un peu effrayante, tu parlais des pilotes d'avion, où je crois que c'est plus d'une personne sur deux, j'ai plus vraiment la stat en tête, qui est persuadée, parce qu'ils ont joué quelques fois sur des jeux et que ça paraît simple, ils sont persuadés de pouvoir faire atterrir un avion. Donc c'est très très vrai, on le voit même sur des statistiques et des études réelles.

• Jérôme Bocquet

  Mais regarde l'évolution, avant dans un Concorde, il y avait tout un tas de cadrans qui clignotaient, il fallait deux pilotes. et un que le pilote pour analyser. Maintenant, dans les avions de chasse, les pilotes d'avions de chasse, ils veulent avoir l'information immédiate en temps réel. Et l'IA est très, très bien pour leur amener la bonne information qui va leur permettre de décider rapidement. Donc, c'est un vrai progrès. Mais ça reste des pilotes. Ce n'est pas l'IA qui pilote.

• Gerard Peccoux

  Ça reste des pilotes. Surtout dans les avions de chasse. Si on veut agir du côté RH et Learning and Development, il faut déjà être au clair sur ce qu'on cherche à développer. Et justement, pour une cible RH et LND, Comment est-ce que tu définis une compétence de manière vraiment exploitable, utile sur le terrain, sans tomber dans une usine à gage ou, comme tu le dis très souvent, une machine à saucisses de référentiel ?

• Jérôme Bocquet

  La machine à saucisses, pour ceux qui n'ont pas écouté les autres épisodes, c'est je prends un contenu, je le découpe en petits morceaux et je fais des jolies petites saucisses que je mets à disposition. Non, ce qui va être important, c'est de partir du besoin réel et pas du contenu disponible qui était déjà important avant l'IA mais qui maintenant est énorme. Alors, on va partir d'une situation de travail cible. Puis on va voir les critères d'exécution réussis et puis des preuves observables. Par exemple, chez Ecosconcept, on ne forme pas à la conduite de projet. On aide nos participants à réussir leur projet. Donc on se focalise sur le transfert, ce qui sera utile pour réussir. Et pas sur les grands référentiels qui sont intéressants à connaître, mais ce n'est pas ceux qui, au quotidien, vont aider réellement les personnes dans l'action. Et puis on va se limiter à un petit nombre de compétences critiques et exiger des preuves d'application. Et on va mesurer la capacité à faire. et pas simplement à restituer. C'est le problème du quiz. Le quiz, je sais, mais ce que je sais faire, ça va être très différent. Et on va voir comment on peut, pendant la formation et après, faire en sorte que les participants soient le plus capable de... faire, bien faire, refaire, désapprendre et apprendre.

• Gerard Peccoux

  Et donc tu vas essayer de mesurer ces capacités de faire-faire en situation ?

• Jérôme Bocquet

  Oui, en partant du besoin. Qu'est-ce qui est attendu d'un manager ? Qu'est-ce qui est attendu d'un chef de projet ? Qu'est-ce qui est attendu d'un concepteur pédagogique ? Ce n'est pas qu'ils connaissent les 352 méthodes et outils. Par exemple, dans la formation connaître Adi, C'est intéressant, mais l'important, c'est que la formation, à la fin, soit efficace, qu'elle réponde aux besoins et qu'elle permette aux personnes de progresser. Moi, j'ai rencontré des formations qui avaient été faites avec Adi, qui étaient très propres, mais dans lesquelles, finalement, les participants disaient « non, ce n'est pas exactement ce qu'on voulait » .

• Gerard Peccoux

  Alors, une fois qu'on sait définir l'essentiel, ça pose immédiatement la question des priorités. Si, comme tu le dis, Jérôme, le vrai problème central, c'est le temps, qu'est-ce qu'il faut arrêter de faire en formation, concrètement, pour arrêter de se disperser et commencer à créer du vrai transfert ?

• Jérôme Bocquet

  Je me suis beaucoup intéressé à tous les apports des neurosciences, de la psychologie cognitive, et il y a un truc que j'ai retenu, c'est qu'on retient en fonction de ce qu'on savait déjà, et notre cerveau va garder en mémoire ce qu'il va utiliser ensuite. Donc, il faut arrêter ce qu'on appelle d'enseigner large, c'est-à-dire de donner beaucoup d'informations. en disant plus j'en donne, plus il en reste. Il faut plutôt revenir à une technique, à un principe de priorisation. Ce qui sera vraiment important, ce qui sera important éventuellement, et puis ce qu'on mettra de côté et dont on n'a pas forcément besoin aujourd'hui. Et l'IA est un piège parce qu'il peut permettre de créer plein de contenus très facilement. Et puis, on va ensuite arrêter les dispositifs du style sujet 1, sujet 2, sujet 3, sujet 4, sujet 5. Ce n'est pas comme ça qu'on apprend. Ce qui est important, c'est d'avoir du transfert, de la réactivation, de la consolidation. Si je reprends la gamification pédagogique, on n'apprend pas à jouer en lisant les règles d'un jeu. On apprend en regardant une première fois les règles, et puis on joue, et puis on revient dessus, et puis on revient dessus, et puis on revient dessus. Et au bout d'un moment, on a acquis la pratique du jeu. Et surtout, point très important, plutôt que d'apporter un truc nouveau en plus, s'assurer que ça va être utile. Moi, je préfère qu'à la fin d'une formation, un participant me dise, je le savais déjà, mais je ne l'avais pas mis en œuvre. ou je l'avais oublié, que c'est intéressant votre truc nouveau. Parce que dans ce cas-là, je sais que le connaissant déjà, il va aller plus loin. Donc une pratique très efficace, et ça surprend souvent nos clients, quand on intervient, c'est de leur demander qu'est-ce que nos participants ont déjà vu avant et si c'est utile de le réactiver et de s'en servir, plutôt que d'apporter un truc nouveau. Et puis, de plus en plus, et je vous le conseille, on pratique le suivi. Alors le suivi à distance, le suivi en classe virtuelle, le suivi au téléphone. Ça commence par un rappel des épisodes précédents, qu'on ne fait pas nous, mais qu'on fait faire par nos participants, parce que ça consolide. Et puis ensuite, qu'est-ce que vous avez réussi ? Comment vous avez réussi ? Qu'est-ce que ça a donné ? Qu'est-ce qui a marché ? Qu'est-ce qui n'a pas marché ? Et puis, on continue avec de nouveaux sujets où on approfondit ça. Et c'est comme ça que ça fonctionne.

• Gerard Peccoux

  Je suis entièrement d'accord et je conseille à nos auditrices et à nos auditeurs d'aller écouter les épisodes à ce sujet avec Aurélie Vendique, qui est une neuroscientifique avec une thèse en neurosciences. et qui explique très bien justement ces phénomènes de réactivation et d'apprentissage séquencé, 15 jours, un mois, avec des rappels 15 jours, un mois après, etc. Très efficaces ces épisodes pour compléter ce que tu viens de dire, Jérôme. Alors justement, si on veut regagner du temps pour apprendre, ça se joue beaucoup dans l'organisation du travail, quels rituels simples, réalistes, peuvent redonner de la place à l'apprentissage dans le flux de travail ? Est-ce qu'il y a des principes issus des neurosciences que tu mobilises pour les rendre efficaces et durables ?

• Jérôme Bocquet

  Moi, en plus de travailler beaucoup sur la pédagogie, la formation de formateurs, l'apprentissage, on intervient sur plein de sujets très opérationnels. Et on intervient principalement en intra-entreprise et aussi pour des groupes réels, c'est-à-dire des équipes qui bossent ensemble. Et le constat qu'on fait maintenant, mais ce n'est pas nouveau, c'est qu'on est dans un monde d'urgence, de réactivité, de dernière minute, d'urgence permanente, de run. Alors, quand on est dans le run... on continue à faire ce qu'on a déjà fait. Les choses nouvelles, on les oublie. Et donc, ceux qui vont réussir sont ceux qui sauront sortir de cette urgence à certains moments pour retrouver du temps à valeur ajoutée, pour penser, partager, s'améliorer, tester. Si je fais une super formation pendant deux jours mais que de retour dans mon quotidien, je suis happé par le quotidien, il va rester peu de choses. L'important, ça va être de sortir de l'urgence et de la réactivité pour qu'ils mettent notre cerveau en mode survie. Alors, par exemple, ça peut être Merci. des moments dans lesquels, dans l'équipe ou avec un collègue, on va échanger des retours d'expérience. Ça peut être effectivement quelques temps après la formation, soit avec le formateur, soit avec mon manager, soit avec des collègues, d'avoir un moment de debriefing. Et puis, le gras, c'est que les managers récupèrent du temps pour faire ce qui leur manque, c'est-à-dire l'accompagnement de leurs collaborateurs. Avant la formation, définir un objectif, et après la formation, accompagner mon collaborateur. Et ils le veulent tous. C'est juste que pris par le quotidien, on reporte,

• Gerard Peccoux

  Pourquoi le simple fait de déployer un outil ne crée pas d'adoption ? Et comment on évite ce scénario classique où l'outil est disponible mais pas vraiment utilisé, où on ne l'a pas correctement utilisé ? C'est un piège que je trouve très fréquemment en entreprise.

• Jérôme Bocquet

  Ce n'est pas nouveau et ça s'accélère ces derniers temps. Déjà, c'est un problème de projet. On confond disponibilité de l'outil et usage. Si l'objectif, c'est de déployer l'outil, il suffit de le déployer. Je le montre, on fait une vague démo, je mets deux, trois vidéos, ça y est. Non, l'important, c'est qu'on arrive à l'usage. Or, l'adoption demande de bosser des quêtes d'usage, demande qu'il y ait des bénéfices, demande qu'il y ait un accompagnement. Pour ceux que ça intéresse, écoutez notre podcast sur la réussite des changements. La différence entre déployer un projet et réussir le changement, c'est qu'on atteint les objectifs. Et puis, je suis formé à l'outil, très bien, mais si ensuite, je n'ai pas le temps, je ne suis pas accompagné pour la mise en œuvre, la courbe de l'oubli va faire que je vais perdre ces bonnes habitudes et que je vais revenir à ce que je faisais avant. Donc, déployer un outil ne crée pas d'adoption. Parce que le cerveau, il le vit comme une contrainte, il le vit comme une charge supplémentaire. Donc, ça va être aussi important de libérer de la bande passante. Si je suis au taquet, si je cours toute la journée, je n'ai pas la place. Ce n'est pas un défaut de volonté, c'est juste que je n'ai pas le temps. Beaucoup de résistance au changement, ce n'est pas que je ne veux pas le nouvel outil, c'est que je crie par la dernière minute dans laquelle je suis, j'ai du mal à l'intégrer.

• Gerard Peccoux

  D'ailleurs, tu m'as partagé un exemple très parlant en préparation de l'épisode. Justement, dans notre réunion préparatoire, tu évoquais une adoption parfois faible des copilotes IA. Quelle cause vois-tu derrière cette réalité ? Et qu'est-ce qu'on peut faire côté RH et LND pour débloquer les usages de manière pragmatique ?

• Jérôme Bocquet

  On revient sur ce que je disais juste avant, c'est qu'on confond présentation de l'outil et son usage. À quoi va me servir cet outil ? Si c'est juste faire des promptes, il n'y a pas vraiment de valeur ajoutée. Si c'est améliorer mon mail, c'est très bien. Mais ce qui va être important, et on le voit, et pareil, c'est un défaut de projet, c'est que ça manque d'usage métier. On déploie l'outil auprès de 200 personnes, et puis certains vont l'utiliser, vont aller très loin, d'autres vont s'arrêter, puis d'autres vont le mettre de côté. Il n'y a pas de compagnonnage. Et puis la courbe de l'oubli fait que j'ai pratiqué, j'ai pratiqué, puis j'ai arrêté. J'oublie et je reviens à l'état d'avant. Donc, ce qui va être important, l'IA, en plus, ça change tout le temps. Moi, je rencontre maintenant des participants qui me disent, notre boîte a lancé de nouveaux sujets, mais on attend de voir s'il y a une stabilisation avant de s'y mettre, parce que ça risque de changer. Et c'est vrai qu'actuellement, avec l'IA, ça change tellement qu'il est en même temps urgent de s'y mettre, mais en même temps urgent d'attendre en se disant quelle est la véritable valeur ajoutée de cet outil. Et ça, c'est une vraie réflexion qu'on doit avoir avec les métiers.

• Gerard Peccoux

  L'IA, là-dessus aussi, ouvre des pistes qui sont intéressantes, mais avec des limites. On va parler d'agents conversationnels comme outils d'entraînement. Quels sont, selon toi, les usages vraiment réalistes aujourd'hui et quelles sont leurs limites qu'il ne faut surtout pas sous-estimer ?

• Jérôme Bocquet

  Quel est l'intérêt des agents conversationnels ? La promesse, c'est que ça va permettre à un participant, à la place d'une formation, avant une formation, pendant une formation ou après une formation, d'échanger de... de partager, de faire travailler l'IA pour m'aider. Et on est d'accord, ça va être comme pour les MOOC. Cette promesse de tout le monde va le faire risque de se réduire au 5 à 7 % de ceux qu'on n'avait pas besoin et qui, de toute façon, l'auraient déjà fait. Si on veut le faire, ça implique déjà de partir du besoin, parce que l'IA, c'est énorme, c'est sans fin. De définir donc les 2, 3 cas d'usage, à quel moment, grâce à la formation, ça va m'aider à aller plus loin. Par exemple, préparer un entretien. Très bien. Mais si durant la formation, je montre juste l'outil, il ne se passera rien. Il faut effectivement que durant la formation, on intègre des moments dans lesquels les apprenants vont utiliser l'outil pour préparer un entretien qui sera fait après en mode mise en situation jeu de rôle, de façon à ce qu'ils se rendent compte que grâce à l'outil, grâce à l'IA, ils ont pu améliorer leur préparation. Et puis ensuite, il faudra peut-être prévoir des séquences après, de réactivation, de rappel. comment aller plus loin. Mais on doit intégrer dans nos formations, si c'est le cas, le fait de l'utiliser. Parce que si je montre juste que ça existe, il ne se passera rien.

• Gerard Peccoux

  Si on veut que ces usages se développent, il faut aussi, j'imagine, un cadre clair. Quelle gouvernance recommandes-tu pour une direction L&D ? Des règles simples, applicables, compréhensibles par tous, qui sécurisent les pratiques sans bloquer l'innovation, par exemple ?

• Jérôme Bocquet

  Alors déjà, pour une direction LND ou formation, on en parlait dans l'épisode sur les formateurs internes, c'est s'assurer de la montée en compétence des formateurs internes sur la conception et l'animation de formation en 2026. C'est un prérequis. On peut être un bon expert, connaître son sujet et être à l'aise sur la pédagogie et la conception, mais ce n'est pas automatique. Et c'est là où ça va être important de se dire l'outil est au service des usages des formateurs et pas l'inverse. Tu vois, j'étais récemment avec des responsables pédagogiques. qui m'ont dit recevoir maintenant des retours négatifs de participants. qui se plaignent que la session auxquelles ils ont participé était faible et qu'on voyait bien que le formateur avait tout fait par l'IA. Parce qu'il disait, quand on pose des questions, quand on va plus loin, le formateur, pour gagner du temps, a fait sa formation grâce à l'IA, moralité, il n'y a pas de valeur ajoutée. Puis ensuite, on va travailler une charte d'usage, ce qui est autorisé. Par exemple, faire le premier jet d'un quiz par rapport à un sujet, demander à l'IA, propose-moi une vingtaine de questions. Mais ce qui va être important, c'est de choisir par rapport à ses outils. 20 questions, les 3 ou 4 ou 5 qui seront vraiment utiles, et les retravailler. Avoir des idées de cas. Ça peut aider quand on veut créer des cas pour des participants de demander à l'IA de nous proposer des exemples. Mais la valeur ajoutée du formateur ou de la formatrice va être de choisir, dans ces cas, ce qui est utile, de les retravailler. Bref, aussi de se dire quelles sont les données que je peux mettre, parce que tu as tout l'aspect confidentialité. Et puis, ça peut être aussi pour aider les formateurs de leur fournir quelques exemples. de promptes validées qui les aideront à aller tout de suite sur des choses qui ont de la valeur. Mais ça, ça s'appelle de l'accompagnement. Et ce n'est pas simplement montrer l'outil. Ce n'est pas montrer l'IA. C'est faire le lien entre les possibilités de l'IA et votre métier de formateur. À quel moment ça va vous aider, ça va amplifier ce que vous faites déjà sans vous remplacer.

• Gerard Peccoux

  Est-ce que pour toi, au niveau justement des formateurs qui créent leurs cours avec les IA, Et avec ce que tu as expliqué, il y a un risque également de normalisation et qu'on ait à terme un peu toujours la même chose. C'est un vrai risque ou c'est quelque chose que tu n'observes pas du tout ?

• Jérôme Bocquet

  Si je regarde Copilot, LM Notebook, Gamma, ChatGPT, etc., si je dois animer une réunion d'équipe avec des chiffres, un truc où il y a de la présentation, c'est super pour faire des slides. Franchement, ça gagne du temps, c'est joli, ça met des visuels, mais c'est franchement extrêmement pauvre. parce que l'IA fait très très bien une scénarisation de présentation de contenu. Pourquoi pas ? Moi, je le fais. Récemment, je voulais réfléchir à un sujet. J'ai mis en gamma mes éléments. Ça m'a donné quelques planches. Et en les retravaillant, en les retravaillant, en les retravaillant, j'en ai gardé trois, mais ça m'a fait gagner du temps sur la mise en forme. Mais c'était de la mise en forme au service de l'efficacité de la formation et pas une présentation. On est d'accord si on fait une présentation inspirante. S'ils nous regardent et qu'ils nous écoutent, mais ce n'est pas de la formation, dans ce cas-là, ça fait gagner du temps. Mais ce n'est qu'une petite partie.

• Gerard Peccoux

  D'accord, très clair. Tu m'avais partagé aussi qu'il y avait un enjeu très humain, notamment sur les profils débutants. Tu m'alertais sur les juniors. On a fait également plusieurs épisodes où il y a des gens comme Michel Barabel ou Nicolas Bourgeois qui alertaient justement sur les juniors. Comment on peut éviter que l'IOL retire des tâches formatrices, c'est le geek construisent vraiment le métier et comment on compense intelligemment ce qui est automatisé ?

• Jérôme Bocquet

  Je vais reprendre un exemple qui va parler à beaucoup de personnes. La plupart des gens pensent que déléguer, c'est donner une tâche à quelqu'un et ne plus s'en occuper, ou en tout cas intervenir quand ça ne va pas. Et ce n'est pas ça, déléguer. Déléguer, c'est d'abord décomposer les actions à faire et se dire, celle que je garde parce que c'est ma valeur ajoutée, et puis celle que je confie à quelqu'un d'autre qui peut être unia. et puis comment je m'assure que le résultat sera réussi. Donc, si on reprend cet élément, on va identifier les tâches qu'on va appeler écoles de métier, fondamentaux, et qu'on va préserver même si elles sont automatisables. Prenons un exemple. Dans la marine, bien évidemment, sur un bâtiment, il y a tout un tas de trucs automatiques qui vont permettre de naviguer. Les marins apprennent à naviguer s'il y avait une panne de ces moyens automatiques. Comment se repérer avec les étoiles, avec un sextant, etc. Parce que le jour où... Il y a un problème, il faut qu'il soit capable d'eux. Deuxième point, on va aussi se dire quelles sont les tâches automatisées par des situations d'apprentissage encadrées. Par exemple, l'IA ne s'énerve jamais. Moi, en tant que tuteur, en tant que formateur ou accompagnant, la troisième fois que la personne que j'accompagne fait une erreur, je peux commencer à dire, bon, pour ceux qui ont des enfants, vous voyez ce que je veux dire. L'IA, elle ne s'énerve jamais. Elle est pédagogue. Je peux sous-traiter à l'IA certains de ses éléments. Mais surtout, accompagner, c'est débuter. temps, c'est junior, et on peut être junior quel que soit l'âge. Sur le fait que ça, il faut que t'apprennes à le faire parce que ça a de la valeur, ça par contre, tu vas apprendre à le faire, mais ensuite, on va gagner du temps aux sous-traitants à unir. Il n'y a aucun problème, mais on doit apprendre à le faire.

• Gerard Peccoux

  Et dans les entreprises, il me semble qu'il y a un autre grand classique qui fait perdre du temps et de la valeur sur la capitalisation des connaissances, par exemple. Pourquoi est-ce qu'on a si souvent l'impression de repartir de zéro, projet après projet, et Merci. Qu'est-ce que tu recommandes pour y rémédier de façon simple et utile ?

• Jérôme Bocquet

  On revient dans l'urgence, la réactivité, on a à peine fini un sujet, qu'on passe à un autre. Et donc, qu'est-ce qu'on constate dans la plupart des cas ? C'est qu'on clôture les projets, on clôture, on a mis en œuvre 100 rituels de capitalisation. Il y a assez peu de retours d'expérience. Et donc, ça va être important de définir ce retour d'expérience. Souvent, on fait un REX sur le résultat obtenu par ce qu'on a fait, mais assez peu sur le qu'est-ce qu'on a bien fait et qu'on va continuer, qu'est-ce qu'on devrait faire autrement, qu'est-ce qu'on devrait changer. Ou alors, à l'inverse. et l'IA peut maintenant le permettre, alors il y a trop de capitalisation, trop de contenu qui fait que personne ne lit jamais l'ensemble des pages qu'on a fait. Donc ce qui va être important, si je fais faire un compte-rendu à l'IA d'échange qu'on a eu, personne ne le lira. Par contre, si on fait quelque chose de simple et quelques cas d'usage simples à mettre en œuvre, et puis certaines, je les mets en forme de vidéo parce que c'est plus facile de regarder quelqu'un qui fait un geste technique que de lire, ça va être important. Et dernier point, si ce n'est pas valorisé, par l'organisation comme étant du temps important, on ne le fait pas. Si mon entreprise est apprenante, et pas simplement elle le dit, mais qu'elle le fait, c'est-à-dire que quand je prends du temps pour échanger et poser le jeu, c'est bien vu, je le ferai plus que si on me dit non, non, mais attends, on a un truc en retard, tu feras ça plus tard.

• Gerard Peccoux

  Alors on a beaucoup parlé d'amélioration possible, mais dès qu'on parle d'amélioration, on retombe vite sur le sujet de la mesure. Mesurer, c'est toujours un sujet sensible. Si tu devais recommander quelques indicateurs à un DRH pour piloter efficacement, sans se noyer dans la donnée, tu choisirais lesquels et pourquoi ?

• Jérôme Bocquet

  Ce qui se mesure n'est pas forcément important, et ce qui est important, ce ne se mesure pas forcément aisément. Une fois qu'on a dit ça, alors c'est important, bien évidemment, d'avoir des indicateurs quantitatifs. Ça peut être des activités, de l'usage. On se rend compte qu'il y a eu des résultats. mais on sait bien que la formation concourt au fait d'atteindre des résultats, mais n'a pas forcément d'élément sur la qualité de ce résultat. Si je regarde, par exemple, le nombre de connexions et la durée de connexion à un OIA ou autre, je vais voir la durée de connexion. Par contre, la qualité de ce qui a été produit, ça va être plus compliqué. Donc, on va avoir ça, mais on va regarder ce que ça a donné. C'est-à-dire, concrètement, cet usage, ce que ça en a fait. Ce qui va être important, c'est de partir d'une histoire de valeur d'usage, avec quelques chiffres et c'est important, mais aussi ce que ça a amené concrètement, le fait de l'avoir fait. Donc on est bien sur du quanti et sur du quali, et c'est là où effectivement c'est important. Et on retrouve ce qu'on appelle les objectifs stratégiques et opérationnels d'une formation, c'est-à-dire le pourquoi est-ce qu'on fait cette formation, quels sont les éléments ou les indicateurs ou les choses qu'on va regarder qui nous feront dire que la formation a une efficacité. Mais attention ! Si on est, par exemple, formé à un nouveau produit, si le produit n'est pas bon, si on regarde les chiffres et qu'on dit qu'on n'a pas vendu de ce produit, ce n'est peut-être pas uniquement lié à la formation, ça peut être lié au produit lui-même.

• Gerard Peccoux

  Alors, on est déjà au bout de cet épisode, mais je vais te poser une dernière question. Pour terminer, j'aimerais qu'on passe en mode décision et passage à l'action. Si tu avais quatre décisions, Jérôme, très concrètes, à recommander à une direction L&D dans les six prochains mois ? et des décisions qui font vraiment bouger les lignes, ça serait lesquelles ? Déjà de prioriser les compétences critiques, quelques-unes, 3, 4, 5, 6, pas 25 ou 30, et vraiment de mettre le paquet là-dessus. En tout cas de réduire le fait de se disperser, parce qu'à trop suivre de sujets, on n'en suit vraiment aucun. Deuxième point, et c'est vraiment fondamental, et on le voit assez peu, c'est renforcer la capacité des personnes à sortir de l'urgence. Mais ce n'est pas suffisant, parce qu'il faut aussi savoir exploiter le temps récupéré. Parce qu'on voit maintenant de plus en plus, dès qu'on a 10 minutes, plutôt que de penser, d'apprendre, on va regarder son smartphone. Donc il faut aussi apprendre aux personnes, ok, je sors du flux, mais j'en fais quelque chose qui va me permettre de réussir à moyen et long terme, et c'est vraiment changer sa façon dont on réagit par rapport à l'urgence. Ensuite, installer des rituels, manageriaux ou d'équipe, dans lesquels on va valoriser le temps d'apprentissage à condition d'avoir appris aux personnes ce que c'est qu'apprendre. Si c'est pour faire une réunion dans laquelle chacun, à tour de rôle, présente des informations qu'on peut utiliser, ça ne sert à rien. Ça se prépare, un temps d'échange. Il faut être sur des choses utiles. Et enfin, dernier point, l'IA est là et doit être là, comme tous les outils, pour soutenir la pratique et le transfert et pas pour produire plus de contenu. Et ce n'est pas le fait de faire des micro-learning ou du rapid-learning qui va aider. Il y a des personnes que ça va aider parce qu'elles ont de la bande passante et elles savent apprendre. Puis il y a des personnes, elles reçoivent ça tous les jours et il ne se passera rien.

• Jérôme Bocquet

  Merci beaucoup Jérôme. On est arrivé au bout de cet épisode. Jérôme, merci pour cet échange. Si on devait retenir une idée forte de cet épisode, pour toi, ça serait laquelle ?

• Gerard Peccoux

  Pour moi, ça serait dans un monde saturé d'informations, d'infobésité et dopé à l'IA. Paradoxalement, la compétence, elle doit jouer ailleurs que dans l'IA et dans l'information. Elle va jouer dans le fait... d'être capable en situation de surcharge de protéger du temps, d'apprendre, de désapprendre, d'échanger, de partager, de façon à continuer à être toujours dans ce qui est attendu. Et ça, c'est un vrai challenge actuellement parce qu'on a tout un tas de personnes qui sont très, très motivées et qui ont envie de faire, mais qui se rendent compte qu'il y a un décalage qui est en train de se créer et qu'on ne leur donne pas la possibilité de combler cet écart. Et ça, c'est vraiment un enjeu extrêmement important. Pendant tout le podcast, bien évidemment, j'ai parlé des trains qui arrivent en retard. On travaille avec beaucoup de clients qui sont conscients de ça et on met des choses en place. Et on n'est pas les seuls. Mais effectivement, c'est une tendance qui doit se déployer dans le monde de la formation.

• Jérôme Bocquet

  Merci vraiment, Jérôme, pour cet épisode très pratico-pratique. C'est ce que j'aime lorsque je te reçois, c'est qu'on a des éclairages vraiment axés terrain et c'est super agréable. Merci à vous tous. auditeurs et auditrices de Never Stop Learning. Si cet épisode vous a été utile, n'hésitez pas à le partager à un collègue DRH, RH, LND ou un formateur ou un ingénieur pédagogique. Et n'hésitez pas à laisser un commentaire ou une note, ça peut vraiment aider à faire grandir le podcast. Et je vous dis en conclusion à très vite pour un prochain épisode et d'ici là, Never Stop Learning. Merci beaucoup Jérôme pour cet épisode. Merci de nous avoir accompagnés pour cet épisode de Never Stop Learning. Si cet échange vous a apporté de la valeur, n'hésitez pas à le partager autour de vous et à laisser une note 5 étoiles accompagnée d'un commentaire. Vos retours sont essentiels pour continuer à vous offrir des contenus de qualité. Je suis Gerard Peccoux et si vous recherchez des solutions innovantes pour transformer vos projets de formation, rendez-vous sur callimedia.fr ou bealink.com. Nos équipes se feront un plaisir de vous accompagner dans vos projets. On se retrouve très bientôt pour un nouvel épisode de Never Stop Learning, votre rendez-vous pour explorer, innover et ne jamais cesser d'apprendre. A très vite !