Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, je suis Gérard Pécou, cofondateur de Calimedia, une entreprise pionnière dans le digital learning, qui fait désormais partie de Beelink, un acteur majeur de l'innovation en formation professionnelle. Je vous souhaite la bienvenue sur Never Stop Learning, le podcast qui vous emmène... au cœur des révolutions de l'apprentissage. Chaque épisode explore les contributions des spécialistes en andragogie, psychologie cognitive, neurosciences et technologies de pointe qui façonnent l'avenir de la formation. Never Stop Learning, c'est votre rendez-vous avec les leaders et les idées qui transforment l'apprentissage de demain. Bonjour et bienvenue à tous nos auditeurs et auditrices. L'intelligence artificielle accélère. La demi-vie des compétences rétrécit. Un savoir-faire valable 30 ans hier peut devenir obsolète en deux. Résultat, la formation ne peut plus être un événement, c'est un réflexe quotidien, le système immunitaire de l'entreprise. Le rôle du L&D bascule vers celui d'un Chief Learning Officer. Aligner les compétences avec la stratégie, orchestrer l'upskilling à grande échelle, outiller l'écosystème, LMS, LXP, Data IA et mesurer l'impact sur le travail réel. En clair, sortir du catalogue pour bâtir un écosystème apprenant où l'intelligence artificielle peut être l'accélérateur ou le miroir de nos angles morts. Dans cet épisode, j'ai le plaisir d'accueillir Corinne Anish-Ribero, Head of Group Learning, qui pilote la stratégie mondiale d'apprentissage de Legrand. Corinne va nous aider à comprendre comment l'on peut passer du discours aux preuves. Elle porte sur ses épaules, avec son équipe, une université digitale, Learning with Legrand, conçue pour un groupe mondial de plus de 35 000 collaborateurs et présente dans 90 pays environ. En combinant une gouvernance que Corinne décrit comme « glocal » , c'est-à-dire un cadre commun avec une autonomie locale, et un socle digital mêlant un LMS et un LXP pour personnaliser l'expérience et éviter l'effet catalogue infini. Son retour d'expérience est précieux. pour comprendre très concrètement comment on priorise les compétences, comment on industrialise la personnalisation à l'échelle et comment on fait bouger les rituels managériaux pour ancrer l'apprentissage dans le travail. Bonjour Corinne.

• Speaker #1

  Bonjour Gérard.

• Speaker #0

  Alors Corinne, je suis très heureux de te recevoir. Et avant que nous rentrions dans le cœur de cet épisode, et pour ceux qui ne te connaîtraient pas encore, est-ce que tu peux nous parler de toi, de ton parcours ? et de ta mission chez Legrand dans les grandes lignes.

• Speaker #1

  A l'origine, je suis une linguiste qui a démarré sa vie active en tant que traductrice-interprète. Et très rapidement, en fait, je me suis ennuyée. Dans un groupe comme le nôtre, bien évidemment, on a la possibilité d'évoluer, donc je suis allée vers le business et je suis devenue formateur sur les produits et les solutions du groupe. Découverte d'un nouveau monde que j'ai vraiment adoré. Puis, pour mes compétences, on va dire linguistiques... et produit, je suis devenue responsable marketing sur une zone Europe-Moyen-Orient-Afrique pour une toute petite marque américaine du groupe. Donc ça déjà, je trouve que ça illustre assez bien la capacité d'apprentissage qui m'est très chère.

• Speaker #0

  C'est clair.

• Speaker #1

  Et dans un deuxième temps, petite anecdote parce que j'adore le storytelling, dans un aéroport, j'ai croisé en fait la responsable du management center de l'époque, chez Legrand, et j'ai adoré ce qu'elle m'a raconté. Et elle, elle quittait ses fonctions. Donc j'ai postulé et j'ai rejoint les RH. en tant que responsable d'un management center. Le management center, à l'époque, c'était la formation des managers. Et en fait, je n'en suis jamais repartie. J'aime la formation, le développement, et je me forme tous les jours. Je m'entoure de personnes qui ont des compétences en ingénierie pédagogique et autres. Et j'avoue que je suis fascinée par mon métier.

• Speaker #0

  Génial. Alors, pourquoi Legrand a-t-elle voulu structurer une université d'entreprise ? Quel problème prioritaire tu devais résoudre vis-à-vis de la stratégie du groupe ?

• Speaker #1

  Je pense qu'à l'époque, parce qu'on parle d'il y a à peu près cinq ans, l'objectif premier était un petit peu une harmonisation. Il y avait une réponse formation en fonction des pays qui étaient très inégales. Et on a voulu structurer et faire quelque chose d'un peu plus homogène. Et dans ce que tu as dit en introduction, j'ai beaucoup aimé aligner les compétences avec la stratégie. On avait peut-être ce vœu pieux.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  On a toujours d'ailleurs.

• Speaker #0

  Alors, comment as-tu vu ? Cadrer le projet au départ, l'état des lieux, le cahier des charges, les indicateurs clés dont tu avais besoin.

• Speaker #1

  On a bien évidemment fait un audit de l'existant et on en était un petit peu au balbutiement des plateformes digitales. On avait quelques grands pays qui commençaient à s'équiper ça et là. Donc c'était le bon moment pour le faire et l'idée c'était vraiment justement d'utiliser cette partie digitale. On était pré-Covid et on avait donc cette volonté d'aller quand même relativement vite. Je me rappelle un petit peu cette injonction de la direction de l'époque, c'était d'aller vite, en tout cas pour la partie digitale. Donc on cherchait une solution robuste, doublée d'une offre de contenu. assez multilingue. Et du coup, on en est arrivé très vite. En même pas quelques mois, on a lancé une plateforme digitale. Dès le départ, ma conviction a été d'avoir une approche avec une gouvernance, ce que j'appelle glocale, qui est un terme relativement usité dans la profession, et qui exprime bien ce mélange de global et local. Et je pense qu'il illustre assez bien, finalement, notre mode de fonctionnement chez Legrand.

• Speaker #0

  Et l'adoption, au tout début, par les apprenants, elle s'est faite comment, Corinne ?

• Speaker #1

  Au départ du projet, l'idée c'était de donner accès à toutes ces formations que l'on pouvait dispenser via le format digital, à tout le monde, toutes les personnes du monde qui étaient connectées. Donc ça touchait déjà un très grand nombre de collaborateurs dans le groupe, donc il n'y avait pas vraiment de distinction, c'était ouvert à tout le monde, pour j'ai envie de dire 99% des contenus. Et du coup cette ouverture pour notamment des pays qui n'avaient pas forcément des moyens extrêmement étoffés. en termes de développement des compétences. Il y a énormément de pays qui se sont engouffrés très rapidement dans cet outil, qui a connu très rapidement un assez grand succès.

• Speaker #0

  Super !

• Speaker #1

  Et du coup, ça a posé un petit peu, j'ai envie de dire, une base, une légitimité pour la fonction au niveau du groupe. Bien évidemment, après, il a fallu retravailler la copie, mais je dirais une adhésion assez forte dès le départ à l'outil digital.

• Speaker #0

  D'accord. Et alors, comment tu as décidé et comment tu décides aujourd'hui de quel contenu produire et lesquels arrêter ?

• Speaker #1

  On a bien évidemment une proximité tout au long de l'année, mais plus particulièrement en fin d'année, là c'est actuel, au business. Pour moi, ce que tu as dit est extrêmement important, c'est-à-dire qu'il faut coller à la stratégie du groupe. Donc il faut prioriser les compétences critiques qui sont liées à ces objectifs business. Et donc chaque fin d'année, on rencontre les directeurs des grandes fonctions et on définit les besoins. On construit une feuille de route qui sera portée par le central. Bien évidemment, on invite chaque pays à étoffer avec du local. On ne prétend pas avoir la science infuse à l'échelle du groupe, du central. Mais j'ai la conviction personnelle depuis le départ que ce local est, comment je pourrais dire, une bonne solution. On a une feuille de route de plus en plus étoffée, de plus en plus travaillée à l'échelle du groupe, qui est enrichie en local par des dispositifs de formation locaux qui sont définis par les RH des pays.

• Speaker #0

  D'accord. Et alors, à quoi ça ressemble un bon parcours chez Legrand ? Est-ce qu'il y a un bon parcours d'abord ?

• Speaker #1

  Pour moi, un bon parcours, c'est plutôt une solution blended. En fait, il n'y a pas vraiment de parcours idéal. C'est-à-dire qu'en fait, la vraie question, c'est quel objectif on veut atteindre ? Quelle est la population que l'on veut cibler ? Quelle est la taille de la population que l'on doit former ? Autant de questions et du coup, autant de réponses. Mais c'est vrai que fondamentalement, je suis une ardente défonceuse du blended, c'est-à-dire d'un mélange du digital. Et alors, pas forcément du face-à-face, puisque le face-à-face n'est pas toujours... possible, mais en tout cas de la classe virtuelle, c'est-à-dire vraiment de la formation synchrone où on réunit les apprenants parce qu'il y a aussi besoin de cet échange entre les apprenants avec le formateur. Et du coup, je suis une très grande partisane du blended.

• Speaker #0

  Et pendant la période Covid, vous l'aviez déjà en place, la plateforme, donc j'imagine que vous aviez mis en place des classes virtuelles également ?

• Speaker #1

  Alors pendant la période Covid, effectivement, on l'avait déjà en place. Elle n'existait pas depuis si longtemps que ça, donc elle a été bienvenue. Ça a probablement aussi beaucoup joué en notre faveur. Je pense que c'est un des effets positifs du Covid. C'est effectivement la familiarisation ultra accélérée des collaborateurs avec le digital.

• Speaker #0

  Merci pour ta réponse, Corinne, sur les parcours. Une nouvelle question. Comment intègres-tu l'apprentissage dans le flux de travail et pas à côté des collaboratrices et des collaborateurs ?

• Speaker #1

  Alors, je pense que c'est un vrai challenge chez nous, dans le groupe. ma conviction et je dirais mon cœur de métier en ce moment, c'est vraiment les compétences. Pour moi, c'est l'approche par les compétences qui importe. Si les managers valorisent et facilitent la montée en compétences en identifiant auprès de leurs collaborateurs là où ils ont besoin de se développer. Si l'entreprise valorise les compétences dans les mobilités, ça c'est le cœur du truc. Les salariés vont comprendre l'intérêt et surtout, ils vont y avoir un intérêt. Ils vont développer la monnaie compétence pour pouvoir être meilleurs dans le job qu'ils occupent et pour pouvoir... évoluer vers d'autres fonctions, puisqu'en fait ces compétences vont être reconnues, valorisées et mises en avant dans les mobilités. Au niveau des process RH, c'est primordial. Après, la culture apprenante en tant que telle, ça reste un vrai sujet. Et pour moi, il y a plusieurs leviers, donc au-delà de mettre les compétences au cœur, je dirais que pour que les collaborateurs aient envie de se développer au quotidien, il faut que ce soit les managers qui, bien évidemment, portent un petit peu aussi ce sujet. C'est-à-dire que si eux-mêmes mettent l'apprentissage au cœur de leurs équipes, en le faisant pour eux-mêmes, en initiant des moments d'apprentissage collectif, ils développent. et ils initient, ils développent une culture apprenante. Et nous, à l'échelle du groupe Le Grand, on a dans notre nouveau référentiel de compétences une Learning Attitude Compétence qui devient extrêmement clé dans les recrutements, mais aussi dans les mobilités internes. Moi, aujourd'hui, si je dois pourvoir un poste, je regarde énormément cette capacité d'apprendre que peut avoir un collaborateur lorsqu'il postule sur un poste. Donc ça, je pense que c'est extrêmement important. Il faut aider les collaborateurs à identifier les compétences sur lesquelles il faut se développer. Donc là, le manager joue un rôle important. Et puis bien évidemment, il faut la bonne réponse. C'est-à-dire que là, c'est notre ressort, Equipe Learning, avec les managers, d'avoir tout un panel de propositions de formation et de développement. Pas uniquement de formation, puisque ça va bien au-delà pour moi, pour vraiment développer et favoriser cette montée en compétences. C'est vrai qu'en fait, on a une multiplicité de modalités pédagogiques qui pour moi sont toutes complémentaires. en fonction de l'objectif qu'on veut atteindre. Et il y en a une dont on parle beaucoup, notamment chez nous, et je pense d'une manière globale dans les grandes entreprises, c'est l'e-learning. L'e-learning n'est pas la réponse, bien sûr, absolue. C'est un bon vecteur. Je pense qu'elle doit être utilisée, en fait, dans un contexte qui est très en lien avec la période actuelle, c'est-à-dire une réponse à un besoin. Une réponse immédiate quasiment à un besoin. Je vais donner quelques exemples. Il n'y a pas très longtemps, je devais faire un feedback à un collaborateur. C'est un exemple que j'ai déjà donné, il n'y a pas très longtemps, sur un webcast en interne. Eh bien ! Non pas que je ne sache pas faire de feedback. En fait, je pars du principe qu'on a toujours une marge d'amélioration et de se remettre à l'esprit une bonne méthodologie bien rodée, ça peut aider tout simplement à se sentir et à bien préparer son sujet. J'ai regardé un module sur le feedback dans les jours qui ont suivi. Donc, j'ai préparé et fait mon feedback. Pareil pour préparation d'un entretien de performance. On a une problématique Excel. On est confronté au quotidien et on est de plus en plus dans la rapidité. On a peu d'indulgence pour le fait d'attendre. Et donc... Cette modalité pédagogique-là, elle permet au moins des réponses assez courtes à des problématiques simples qui peuvent faire progresser rapidement les collaborateurs d'un groupe. Voilà, c'était un petit peu la parenthèse que je voulais faire sur l'e-learning parce qu'on est pas mal challengé là-dessus et pour moi, ça reste quand même un outil assez sympathique, mais bien évidemment qui n'est pas le seul et qui ne reste absolument pas la seule et unique réponse de développement des collaborateurs.

• Speaker #0

  Tout à fait, je suis vraiment en phase avec toi. Ce n'est pas la seule réponse. Elle doit faire partie de la multiplicité des réponses. Une autre question sur ton écosystème digital d'apprentissage. Comment tu es organisé et quels outils utilises-tu chez Legrand et à quoi servent-ils chacun d'entre eux ?

• Speaker #1

  Ça fait écho à ce qu'on vient de dire tout à l'heure. C'est assez simple, un combo assez classique. J'ai une toute petite équipe. On est une petite équipe très modeste. Et on a un combo LMS, donc Learning Management System, LXP. qui est plus la partie, on va dire, learner experience. C'est vraiment indispensable pour s'assurer qu'on a une bonne expérience apprenant, où il va trouver facilement et rapidement ce qu'il cherche. Sur 2026, par exemple, un de nos axes de travail, c'est une collaboration accrue aussi avec les experts des périmètres. Les experts des périmètres, pour moi, sont des gens qui ont une compétence, des savoirs qu'on ne va peut-être pas assez chercher et on voudrait les associer plus sur... des partages de petites choses sur la plateforme via des petits enregistrements, via tout simplement aussi des sélections de choses qu'ils ont appréciées, qu'ils peuvent partager. Si je reviens un petit peu sur les outils à proprement parler, eh bien moi je viens de m'entourer très récemment d'une compétence clé, puisque j'ai embauché un ingénieur pédagogique qui vient de terminer ses études, c'est une reconversion. Et lui du coup, il amène à l'équipe, alors on va dire ingénieur pédagogique, j'en avais déjà, mais lui il amène un petit peu peu cette actualité des outils. Ça va tellement vite et ça volait tellement vite qu'il faut en permanence se renouveler et être à l'affût des outils qui sortent. Sur les 18 derniers mois, on a beaucoup beaucoup travaillé sur les outils par exemple d'aide à la création de contenu avec de l'intelligence artificielle et aussi beaucoup sur des outils de localisation et de traduction. C'est-à-dire ça nous permet d'augmenter la couverture linguistique des modules que l'on produit ou que l'on fournit. Et ça, ça répond à une conviction personnelle forte pour laquelle je me bats depuis des années. C'est qu'on apprend toujours mieux dans sa langue maternelle. Ça fait des années que je me bats pour augmenter la couverture linguistique de tout ce qu'on peut mettre à disposition de nos collaborateurs. Et on est quand même présent dans 120 pays. Donc, ça demande un effort considérable.

• Speaker #0

  Exactement. Qu'est-ce qui a changé réellement pour les apprenants et les apprenantes avec la mise en place du LXP ?

• Speaker #1

  Alors, on a effectivement une ULMS historique et un LXP. Le LXP a été implanté il y a deux ans environ. Et je pense qu'il a vraiment, et c'est le sens premier du mot LXP, c'est Learning Experience Platform. Il a vraiment changé, il a amélioré l'expérience apprenant. C'est l'objectif premier d'un LXP. c'est que l'expérience de l'apprenant dans la plateforme soit... la plus conviviale et la plus agréable possible.

• Speaker #0

  Je vais te poser une question en citant Vincenzo Vinzi, qui est le directeur actuel de l'ESSEC, qui a dit dans l'Express du 19 juin dernier, donc ce n'est pas si vieux, à propos des diplômes, et je vais le citer, « Hier encore, c'était un passeport pour la vie professionnelle valable de longues années. Aujourd'hui, ce n'est plus qu'un visa temporaire. Est-ce que tu observes déjà cela chez Legrand ou ça arrive plus lentement ? »

• Speaker #1

  C'est une question très difficile. Je pense que chez Legrand, si on regarde les recrutements, et je ne suis peut-être pas la mieux placée pour en parler, mais on reste une entreprise qui embauche des diplômés. Il va y avoir un changement, mais je ne pense pas qu'il faille nier le passé. Pour moi, le diplôme, c'est quand même un gage d'un niveau de départ, d'une capacité d'apprentissage. Donc, on continue aujourd'hui chez Legrand à embaucher énormément de gens diplômés et hautement diplômés. Je pense que ce qu'évoque Salima Benhamou dans une étude qu'elle a faite pour France Stratégie, Elle illustre bien en fait cette histoire de la France. La France est un pays académique. On a une filière académique qui pèse lourd. On est très attaché à nos diplômes, à un savoir théorique abstrait. Mais on observe ces dernières années, et je vais prendre un exemple concret qui vient illustrer ce que je dis, on observe ces dernières années... une augmentation de la filière professionnelle. Ça veut dire qu'on commence à comprendre qu'au-delà de tous ces gens diplômés, ce qui est très très bien, c'est bien d'avoir des gens diplômés qui ont une bonne capacité d'apprentissage, une très grande capacité de réflexion, mais il faut aussi des gens, il faut aussi privilégier et soigner la filière professionnelle. On met souvent l'Allemagne ou le système germanique en avant sur ce sujet. Je pense que la France est en train de le faire et que c'est un changement nécessaire. Et si on regarde à l'échelle de l'entreprise, moi ce que j'observe chez Legrand ces dernières années, c'est une augmentation considérable des contrats d'alternance. L'alternance aujourd'hui se décline sur toutes les thématiques, sur tous les diplômes, sur tous les niveaux de diplôme. Et pour moi, je trouve que c'est un outil formidable pour les entreprises comme les nôtres, pour justement développer des gens entre l'académique et entre la filière un petit peu plus professionnelle.

• Speaker #0

  Et vous les accompagnez tout au long de leur carrière, en plus du LMS ou de l'ILXEP ?

• Speaker #1

  Les alternants ?

• Speaker #0

  Les alternants et les salariés ?

• Speaker #1

  Les alternants sont considérés au même titre que les salariés, donc ils ont accès au même dispositif de formation. Bien évidemment que notre objectif est d'accompagner, et je dirais même un de nos objectifs feuille de route RSE chez Legrand, c'est de développer cet apprentissage permanent chez nos collaborateurs. Peut-être que si on revenait un petit peu sur ce qu'on a dit tout à l'heure, c'est-à-dire la partie professionnalisation, je pense qu'un des axes de travail pour les entreprises comme la nôtre, c'est de valoriser aussi toute la partie « on the job learning » . On en parle beaucoup, je pense qu'on a encore beaucoup à faire, mais je pense que c'est un axe sur lequel nous on travaille en l'occurrence, mais on n'est sûrement pas les seuls à le faire, et on développe beaucoup d'outils, mais aussi de temps, de formation sur le lieu de travail. Ça, c'est quelque chose, je pense, qui amène de la véritable valeur à l'entreprise, qui n'est pas toujours très bien tracée dans les entreprises comme la nôtre, mais qui pour moi est un axe fort.

• Speaker #0

  Et les managers dans tout ça ?

• Speaker #1

  Alors, les managers. Pour moi, les managers, c'est le premier levier. C'est un levier que j'interpelle de manière fréquente, au travers de webinaires, au travers de formations. Je pense que cette culture de l'apprentissage, elle passe d'abord par les managers. D'ailleurs, chez Legrand, on a, il n'y a pas très longtemps, changé notre référentiel de compétences, et une des compétences transverses qui fait partie de notre référentiel, c'est la learning attitude, donc la capacité d'apprentissage. Je pense qu'aujourd'hui, nous cherchons... à faire prendre conscience et à former toute notre chaîne hiérarchique de managers, que ce soit des managers de proximité ou des managers de managers, sur l'importance qu'a l'outil formation, qu'a l'outil développement dans leurs équipes. Pour faire progresser, pour faire s'engager une équipe, un bon moyen, c'est la formation. Et ils ont une véritable valeur d'exemple. Cette Learning Attitude, par exemple, étant devenue une compétence que l'on va porter, évaluer, dans notre référentiel de compétences, je pense qu'elle va par elle-même développer cette culture d'apprenant. C'est la compétence qui doit devenir la monnaie clé dans une entreprise comme la nôtre.

• Speaker #0

  Donc du coup, vous êtes sur un management qui est ou qui va devenir de moins en moins top-down comme on le voit dans des grandes entreprises comme la vôtre.

• Speaker #1

  Je pense que c'est le vœu que l'on a. Dire que c'est une réalité aujourd'hui, je n'en suis pas sûre. Je pense que c'est très variable en fonction des entités. Nous sommes avant tout un groupe qui est quand même pas très grand, avec une centaine de pays d'une certaine taille. Je crois même qu'on a 120 pays, on est présent dans 120 pays. Ah oui,

• Speaker #0

  j'ai dit 90 tout à l'heure, j'étais le moins doux.

• Speaker #1

  Je crois que c'est le nombre de pays où on a des entités réellement juridiques, mais on est présent commercialement dans plus de 120 pays. Mais forcément, en fonction des pays, des cultures, l'approche ne sera pas la même et le niveau de maturité et le style de management ne sera pas le même. C'est ce qui va peut-être faire aussi la richesse de notre politique d'acquisition, c'est-à-dire qu'on est en train d'acquérir depuis de nombreuses années un très grand nombre d'entreprises qui viennent enrichir cette culture managériale. Donc, dire qu'on n'est pas top-down, je n'irai pas jusque-là. Dire qu'on est top-down, je ne le dirai pas non plus. Je pense que c'est très variable, mais qu'on a une réelle volonté de faire évoluer cette culture managériale vers une culture apprenante.

• Speaker #0

  Tu parlais de l'Allemagne. Tout à l'heure, j'ai vu qu'en France, on avait beaucoup, beaucoup plus de managers qu'en Allemagne, ce qui est un peu paradoxal. Est-ce que tu dis va dans le sens où effectivement, les managers deviennent de plus en plus responsables et finalement vont accompagner les collaborateurs, collaboratrices ou les apprentis, comme tu en parlais tout à l'heure ?

• Speaker #1

  Je ne suis pas sûre que la France soit le pays le plus exemplaire en termes de culture managériale. Je pense qu'on est encore assez top down en France.

• Speaker #0

  C'est ce que disait l'étude, alors je ne l'ai plus en tête, je la mettrai en commentaire, mais effectivement, on n'était pas parmi les premiers. Alors, on va venir un peu parler des hard skills et des soft skills, justement à l'ère où les savoirs techniques semblent se périmer en 18 mois environ. Alors, tu nous as dit que ce n'était pas tout à fait vrai chez Legrand. Est-ce qu'il faut, à ton avis, privilégier les hard skills ? Il y a un livre qui est sorti et qui dit « mettez tout sur les… » les hard skills, au détriment des soft skills. Quelle ligne portes-tu pour l'université d'entreprise Legrand et comment tu vas l'opérationnaliser ? Est-ce que tu mets des référentiels, des formats, tu mesures ? Comment ça se passe chez Legrand ?

• Speaker #1

  Déjà, je n'opposerai pas l'un à l'autre. Pour moi, les deux sont importants et je vais faire une réponse qui est un petit peu invariable, c'est-à-dire en fonction du job, du métier que l'on exerce, les hard skills et les soft skills n'ont pas la même pondération.

• Speaker #0

  Clairement.

• Speaker #1

  Donc j'ai envie de dire qu'il faut privilégier absolument les deux. Notre rôle à nous en tant qu'équipe learning, c'est de donner les moyens à l'entreprise de porter ces deux types de compétences. Et en fait, pour moi, l'important finalement, c'est le développement des compétences. Le développement des compétences qui sont nécessaires à chacun ou qui sont souhaitées par chacun, parce qu'on parle aussi beaucoup d'employabilité. Donc il faut qu'il y ait d'abord un référentiel de compétences sur lequel les RH et les salariés puissent s'appuyer pour définir. là où ils sont bons, parce que là aussi, c'est peut-être un petit côté où l'on pêche un petit peu en France, c'est d'abord peut-être d'identifier les forces des gens. Et donc, un référentiel de compétence a ce mérite de pouvoir qualifier les gens sur ce sur quoi ils sont bons et ensuite de pouvoir les qualifier sur ce sur quoi ils doivent se développer. On parle beaucoup de skill-based learning. Bien évidemment que comme toutes les grandes entreprises, on a envie d'y aller. On n'y est pas encore. On y va par étapes. Mais pour moi, effectivement, c'est cette notion de compétence qui fera aussi… Si on arrive en fait à valoriser la compétence comme étant cette monnaie première dans l'entreprise, c'est-à-dire que si moi, salarié, j'ai envie d'aller vers un métier, je ne sais pas, où il y a de l'intelligence artificielle par exemple, eh bien je vais me former, je vais développer mon employabilité, ma compétence sur ce sujet avec les outils qui me sont donnés en interne. Et derrière, je vais pouvoir postuler sur des postes. Et du coup, si l'entreprise tient compte de ses compétences et du développement de ses compétences, elle va pouvoir faciliter la mobilité des gens qui s'impliquent dans ce développement personnel. Et du coup, on aura une valorisation naturelle de ce développement des compétences. Pour moi, c'est un cercle vertueux. Bien évidemment qu'à terme, l'idéal, c'est d'avoir un écosystème qui fonctionne complètement relié à ce référentiel de compétences, y compris la plateforme digitale. Nous, on n'y est pas encore tout à fait. On y va pas à pas. Et il y a un pas qui me paraît... assez important sur lequel on est en train de travailler actuellement depuis 2025 et qui va s'amplifier en 2026, c'est toute la démarche des académies. Sur les dernières années, on a déployé une université d'entreprise avec, je dirais, beaucoup de soft skills accessibles à tout le monde. Donc, apprentissage digital accessible à tous. On se rend compte aujourd'hui qu'on a envie d'aller vers quelque chose de beaucoup plus fin et que la compétence est nécessaire à la définition. C'est-à-dire que... la personne a besoin de savoir là où il est bon et là où il doit se développer. Ou de le savoir via son manager, soit un assessment, ou tout simplement via sa simple appréhension, il a envie peut-être tout simplement de se développer. Et l'académie, pour moi, c'est un peu une marche intermédiaire. On va utiliser ses compétences propres à un métier. On les définit, on définit les objectifs qui sont liés à ces compétences métier. Et ça peut très bien être des soft skills, ce ne sont pas que des hard skills, c'est les deux. Et on va donner accès et construire un dispositif mixte, donc on revient au blended, avec à la fois des formats digitaux que l'on va pousser et mettre à disposition de toutes ces personnes de ce métier, mais également des classes, des formations en classe virtuelle, des formations en cercle d'apprentissage, des formations avec des groupes de pairs. tout un dispositif d'outils pédagogiques qui vont permettre la montée en compétences sur ces académies métiers. Mais l'approche par métier, aujourd'hui, est celle que nous avons choisie pour, je pense, à terme, aller vers vraiment une approche qui sera complètement skill-based dans tout l'écosystème learning.

• Speaker #0

  Tu nous as parlé, Corinne, un tout petit peu d'intelligence artificielle tout à l'heure. On va aborder ce thème maintenant. Est-ce que l'IA t'aide déjà, en fait, dans ton métier ? Et si oui, comment ? Qu'est-ce qu'elle... t'apporte aujourd'hui et qu'est-ce qu'elle pourra t'apporter demain ? Je te pose cette question parce qu'on est finalement à une période où on a pas mal d'entreprises qui disent qu'on n'a pas encore le retour sur investissement espéré. Tu en penses quoi de tout ça actuellement ?

• Speaker #1

  Je crois que l'IA est incontournable, c'est un fait. Je vais prendre mon cas particulier, parce qu'en fait d'un cas particulier, on peut parfois ensuite aller faire quelque chose de plus générique. Bien évidemment qu'au début, ça m'a un petit peu... saisie et je me suis questionnée, challengée et que je m'y suis mise comme et je m'y mets encore parce que je pense que c'est un apprentissage continu parce que ça évolue tellement vite. Je trouve que c'est intéressant sur certaines activités je l'utilise de manière très régulière parce que ça fait gagner du temps sur des tâches où j'ai pas forcément moins envie de passer du temps et après je trouve aussi que ça peut être intéressant parfois comme générateur d'idées mais par contre il y a un postulat de base c'est qu'en fait il faut avoir la connaissance et la compétence pour être capable de valider ce que l'IA nous a proposé. L'IA pour moi ne demeure qu'une aide, une super aide, mais une aide quand même. Et à un moment donné, on se doit tous de développer nos compétences et nos connaissances pour être capable à tout moment de valider la proposition que nous a fait l'intelligence artificielle. Et le danger pour moi, c'est l'approférissement des capacités cognitives. C'est-à-dire que si on croit tout ce que dit l'IA, et on le sait très bien, il y a énormément d'hallucinations. Je crois qu'on a eu cette discussion bien avant ce podcast. Pour moi, le principal danger, c'est celui-là. Donc, je pense qu'il faut, et nous avons attaqué une vague de formation gigantesque chez nous sur l'intelligence artificielle avec le CIDEO. Bien sûr qu'il faut former les gens. Il faut d'abord les former à ce qu'ils n'en aient pas peur. Ensuite, il faut les former pour leur montrer ce que ça peut leur amener dans leur métier. Aujourd'hui, on en est là. On est beaucoup dans de la formation par des ateliers pratiques qui vont être relatifs à des métiers, avec des use cases relatifs à des métiers, pour qu'ils voient vraiment. quelle pourrait être la valeur ajoutée dans leur quotidien, métier. Et ensuite, après, il faut former les gens sur la partie éthique, sur la partie juridique et sur la responsabilité qu'ils ont lorsqu'ils utilisent ces intelligences artificielles. Donc je pense que oui, elle est incontournable. Ça peut être parfois bluffant. Et alors si on en vient vraiment au métier de learning à proprement parler, on est complètement bouleversé par l'intelligence artificielle, que ce soit dans les modalités d'apprentissage ou dans les outils qui nous sont proposés aujourd'hui pour faire. réaliser et proposer des formats de formation digitaux. Donc oui, elle est partout, mais ça sous-entend justement que soi-même, on continue à se développer ses connaissances, ses compétences pour être capable de travailler avec cette intelligence artificielle et de l'utiliser correctement. Et on parle beaucoup d'esprit critique, d'avoir cet esprit critique et de remettre en question ce qu'elle nous a proposé.

• Speaker #0

  On va aborder maintenant le sujet de l'impact des formations, puisque c'est un sujet dans toutes les entreprises. Comment tu les mesures chez Legrand, les impacts des formations ? C'est un sujet que j'en entends parler depuis 20 ans. Aujourd'hui, très honnêtement, j'estime qu'on n'est pas très bon là-dessus. Comme beaucoup d'entreprises, on fait de l'évaluation à chaud, de la mesure de NPS. La mesure de NPS reste quelque chose d'assez pertinent, je pense, pour la partie e-learning. On essaye de développer l'évaluation à froid, ce que j'appelle le feedback manager. Mais ça, aujourd'hui, on l'a fait de manière très mesurée et on voudrait le développer. C'est vraiment l'appréciation par le manager de la montée en compétence du collaborateur ou de la mise en pratique par le collaborateur de ce qu'il a appris sur le terrain. C'est la meilleure évaluation qu'on pourrait envisager. Elle est complexe, elle demande à mettre des boucles avec les managers en place, ce que les systèmes aujourd'hui permettent. Maintenant, il faut trouver, je pense, la bonne maille entre les formations relativement conséquentes qui amènent vraiment un changement de... une évolution du niveau de connaissance et de compétence et peut-être de savoir-faire. Et c'est sur ces formations-là qu'on priorise cette mesure, j'ai envie de dire, à froid par les managers. Ça veut dire que sur des formations un peu longues, en général, on vise le développement d'une compétence. On en revient toujours à la même chose. On a défini le niveau que l'on voulait atteindre dans cette compétence. Et donc, le feedback manager va nous permettre qu'il constate sur le terrain soit la mise en place, de ce qu'il a appris, soit la mise en place de gestes ou de connaissances, mais en tout cas, la vraie montée en compétences du collaborateur. Ça, pour moi, ce serait l'idéal. Mais bien évidemment, on ne fera ça que sur une petite partie des formations. Sur l'e-learning, j'ai envie de dire que le NPS, il fait son taf. Oui, oui. C'est à peu près la seule manière aujourd'hui dont on mesure vraiment l'impact des formations.

• Speaker #1

  C'est rigolo parce que j'ai enregistré il y a quelque temps un épisode avec Michel Barabel. Il disait... exactement la même chose sur le NPS. Donc, chez Legrand, il y a une culture intéressante.

• Speaker #0

  Je suis complètement d'accord avec lui, parce que le NPS, en plus, il y a cette espèce de parallèle avec le CX, le Customer Experience. C'est quelque chose qui est très connu. Du coup, ce n'est pas un concept purement appliqué au learning. Et effectivement, on peut se dire que si quelqu'un recommande une formation, c'est qu'a priori, il en est quand même satisfait.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Nous, aujourd'hui, chez Legrand, c'est vrai que On se contente de ça parce qu'aujourd'hui, on n'a pas mis en place de mesures au-delà de celles du NPS. Et je te dis, c'est un pacte à froid qu'on aimerait vraiment développer côté managériel sur les formations beaucoup plus conséquentes.

• Speaker #1

  Non, mais ça me paraît super pertinent. Dans l'environnement que nous connaissons aujourd'hui, tu l'as un peu dit tout à l'heure, mais je voudrais creuser ce point avec toi. On sait que les managers prennent de plus en plus d'importance. Comment ces managers coach, finalement, tu vas les impliquer au quotidien ?

• Speaker #0

  Je pense qu'eux-mêmes, si on les forme et qu'on les développe, ça fait partie du cursus de montée en compétence d'un manager. Qu'ils soient jeunes managers, managers de managers ou managers expérimentés, il faut qu'il y ait en permanence un développement de leurs compétences managériales. Ce développement des compétences managériales, il passe pour moi beaucoup par des outils qui ne sont pas nécessairement la formation classique. Ça ne veut pas dire que je ne suis pas pour la formation classique, mais je crois beaucoup plus à des outils tels que le Codev, que j'ai développé dans l'entreprise ces 15 dernières années. Donc le Codev, c'est du partage entre pairs. Il a un avantage fort, le Codev, c'est qu'il développe les compétences des participants, il valorise aussi les participants, parce qu'en fait, il part du postulat que chacun dispose déjà de connaissances et de compétences, et qu'on ne part jamais de zéro. Donc il y a cet outil qu'on utilise quasiment systématiquement aujourd'hui dans... tous les parcours managériaux, dans tous les parcours talents, parce que pour moi, c'est vraiment un outil extrêmement puissant. Après, il y a des outils aussi collectifs, intéressants, comme le Mentora, qu'on développe énormément également depuis plusieurs années. On l'a mis en place au départ de manière très surprenante chez Legrand via un réseau de promotion de la mixité, et aujourd'hui, voilà, il se répand un peu partout dans l'entreprise. Ce sont des programmes RH ou pas des programmes RH, j'ai envie de dire, peu importe. Comme je dis toujours, l'essentiel, en fait, c'est que ça se développe, que cette culture du mentorat se développe. Pour moi, c'est vraiment cette culture managériale qu'il faut faire évoluer, parce que c'est eux qui vont mettre en action et en mouvement les membres de leurs équipes. Si tu es un manager qui a été formé avec ces techniques, tu vas utiliser les outils digitaux en disant « Tiens, regardez tout ce module, on en reparle à la prochaine rayon d'équipe, je voudrais que vous me disiez en trois points ce qu'on pourrait en faire. » Et là, ça devient pertinent, le digital. C'est-à-dire qu'on l'utilise vraiment pour en faire quelque chose. Et moi, ce contre quoi je me bats, c'est le digital, j'ai envie de dire la consommation digitale passive. Ce n'est pas intéressant, on ne retient pas grand-chose d'un module qu'on a fait, qu'il soit d'une demi-heure ou de trois heures. Ça ne rentre pas en intraveineuse. Ce qui est intéressant, en fait, c'est... de regarder le module, de se poser des questions et collectivement derrière, d'échanger avec un groupe de pairs ou avec une équipe. Et si cette culture managériale-là, on la transmet, eh bien on fera de l'entreprise le grand une entreprise apprenante de haut en bas.

• Speaker #1

  Nous arrivons au bout de cet épisode. Je vais te poser une dernière question, Corinne. Si tu peux en parler, c'est quoi pour toi le prochain ou les prochains accélérateurs sur les 12-24 mois avec ce qui se passe ? actuellement en formation ?

• Speaker #0

  Je l'ai mentionné tout à l'heure, je pense que à mon échelle, l'accélérateur c'est les académies. On est bien orienté compétence, donc on a une véritable orientation compétence qu'on est en train de travailler à la fois du côté du référentiel et c'est sur la base de ces référentiels qu'on construit les académies. On ne va pas tout faire du jour au lendemain, on en a déjà développé deux actuellement, il va y en avoir d'autres en 2026. Donc l'académie pour moi c'est vraiment pour un métier, on a une véritable analyse des besoins de développement. Comme je le disais tout à l'heure, aussi bien soft que hard et avec le patron du métier, on définit quelle est sa priorité parce qu'en fait, on peut très bien définir des compétences métier et dire je développe les acheteurs sur la négo, mais ils n'auront pas tous besoin d'être développés sur la négo. donc c'est vraiment de choisir aussi des priorités d'arrêter de vouloir tout embrasser et de choisir les priorités par rapport à la stratégie du groupe par rapport aux enjeux stratégiques c'est là que je pense le learning et les business partners c'est à dire ils doivent en permanence travailler avec les patrons de périmètre, savoir qu'est-ce qui est important pour eux, qu'est-ce qui va amener de la valeur pour eux. Et c'est seulement si on amène de la valeur qu'on sera en fait pérenne en tant qu'entité learning, en tant que telle.

• Speaker #1

  Nous sommes arrivés au bout de cet épisode. Merci Corinne pour toutes les informations que tu nous as apportées sur l'université d'entreprise ou la culture d'entreprise, la culture d'apprentissage et sur tout ce que cela implique. Je remercie également nos auditrices et nos auditeurs. Et puis, je vous dis à un prochain épisode et à très vite sur Never Stop Learning. Au revoir Corinne.

• Speaker #0

  Au revoir Gérard, merci.

• Speaker #1

  Merci de nous avoir accompagnés pour cet épisode de Never Stop Learning. Si cet échange vous a apporté de la valeur, N'hésitez pas à le partager autour de vous et à laisser une note 5 étoiles accompagnée d'un commentaire. Vos retours sont essentiels pour continuer à vous offrir des contenus de qualité. Je suis Gérard Pécou et si vous recherchez des solutions innovantes pour transformer vos projets de formation, rendez-vous sur calimedia.fr ou bilink.com. Nos équipes se feront un plaisir de vous accompagner dans vos projets. On se retrouve très bientôt pour un nouvel épisode de Never Stop Learning. Votre rendez-vous pour explorer, innover et ne jamais cesser d'apprendre. A très vite !