Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, je suis Gérard Peccoux, cofondateur de Calimedia, une entreprise pionnière dans le digital learning qui fait désormais partie de Bealink, un acteur majeur de l'innovation en formation professionnelle. Je vous souhaite la bienvenue sur Never Stop Learning, le podcast qui vous emmène au cœur des révolutions de l'apprentissage. Chaque épisode explore les contributions des spécialistes en andragogie, psychologie cognitive, neurosciences et technologies de pointe qui façonnent l'avenir de la formation. Never Stop Learning, c'est votre rendez-vous avec les leaders et les idées qui transforment l'apprentissage de demain. Bonjour et bienvenue dans Never Stop Learning. Aujourd'hui, je reçois Franck Gaillard. Franck a un parcours rare. Il a étudié la psychologie cognitive et les neurosciences, a commencé dans la Marine Nationale sur la formation et les méthodes pédagogiques, puis a piloté pendant des années des dispositifs de learning à grande échelle en entreprise, notamment chez Alstom. Il a rejoint Beelink en tant que Chief Learning Officer avec une mission orientée Vision Learning, prise de parole sur le marché et contribution Ausha produit. Dans cet épisode, nous allons parler de trois thèmes. comprendre ce qui fait réussir le learning à grande échelle au-delà des outils, parler d'adoption, de culture, de compétence et de pilotage par la valeur et, en fin d'épisode, ouvrir les coulisses du passage Chief Learning Officer Corporate vers CLO EdTech. Bonjour Franck et merci d'être avec nous.

• Speaker #1

  Bonjour. Bonjour Gérard.

• Speaker #0

  Alors Franck, est-ce que tu peux te présenter si tu devais faire un résumé de ton parcours en trois choix clés ? Lequel a eu le plus d'impact sur ta vision du learning aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Mon parcours, effectivement, si je prends trois points clés de ce parcours, je dirais qu'il y a un premier élément qui est celui de ma formation initiale. Tu parlais de psychologie cognitive, neurosciences. Effectivement, j'ai étudié dans ces domaines quelques années. Le deuxième aspect, c'est le début de ma carrière dans la Marine nationale où j'étais en charge de méthode de formation pour la Marine. Et le troisième aspect, c'était... En rejoignant Alstom à partir de 2009, j'ai été en charge de la formation pour les équipes, au début des équipes en charge de l'entretien des centrales nucléaires, thermiques, et donc la définition des référentiels métiers, compétences et parcours de formation. J'ai eu plus au-delà évidemment chez Alstom le fait d'avoir été directeur groupe pendant 10 ans pour Alstom Transport de 2015 à 2025, ce qui m'a amené à... a orchestré la formation dans un contexte de croissance forte d'effectifs, passant de 30 000 à 80 000 collaborateurs en quelques années, et avec le gros enjeu justement de scaler l'expertise qui était présente surtout en France et en Europe vers le reste du monde. Donc voilà les trois grands moments, les sciences cognitives, les neurosciences, la marine nationale et l'industrie au travers d'Alstom. Ce qui m'a le plus marqué, c'est le début finalement, c'est les études sur le fonctionnement du cerveau qui m'ont servi. tout au long de ma carrière et aujourd'hui encore. J'étais très intrigué par ce qui pouvait se passer dans le tabernacle, et notamment la découverte des réseaux connexionnistes, qui sont d'ailleurs finalement à la base aujourd'hui des large-language models, des modes de fonctionnement de l'intelligence artificielle générative. C'était une découverte pour moi à l'époque, j'étais à la recherche de choses réellement fiables, scientifiques, pour expliquer le fonctionnement du cerveau, de la mémoire, de l'apprentissage, de la connaissance, de la pensée d'une manière générale. Et ce qui m'a le plus marqué, c'était justement la compréhension des réseaux connexionnistes. qui me donnait l'impression d'enfin arriver à comprendre quelque chose beaucoup plus qu'avec des modèles plus classiques qui s'appuient sur des métaphores du fonctionnement des ordinateurs transposés au cerveau. Avec les réseaux connexionnistes, j'avais vraiment l'impression de voir émerger une compréhension du fonctionnement du cerveau au travers justement de la simulation mathématique à grande échelle du fonctionnement des neurones eux-mêmes. Donc la relation entre la structure fondamentale et le fonctionnement de la pensée ou du cerveau, c'était ce que je voyais émerger comme un début de véritable compréhension de comment tout ça fonctionnait.

• Speaker #0

  D'accord. Alors aujourd'hui, quelles sont les principales préoccupations d'un Chief Learning Officer d'une multinationale comme Alstom ? Tu parlais de 80 000 collaborateurs.

• Speaker #1

  La principale préoccupation, je dirais que c'est quelque chose qui évolue en fait, cette préoccupation. J'ai eu la chance notamment en tant que directeur de la formation groupe pour Alstom pendant 10 ans de voir sur cette longue période évoluer les enjeux. pour l'organisation. Et ce qui est très important, et ce qui doit vraiment être, à mon avis, la préoccupation du Cielo, c'est d'être toujours en contact et d'adhérer finalement à ces enjeux d'entreprise et donc de contribuer dans son rôle à la réalisation de la stratégie de l'organisation, alors même qu'elle évolue. Par exemple, en 2015, l'enjeu pour moi, c'était d'accompagner la croissance d'un groupe qui devait croître très vite en effectif, en chiffre d'affaires, en commandes, en empreintes finalement. et naturellement, en vue d'être en phase avec cet enjeu stratégique, j'ai eu beaucoup recours au digital pour être capable de propager cet expertise principalement située en France et en Europe vers le reste du monde. L'enjeu c'était de croître en effectif, d'être capable d'être présent partout, de donner accès à la connaissance partout, d'optimiser les parcours de formation avec un passage d'une logique d'ingénierie de formation qui était très répandue à ce moment-là à une logique qui est devenue plus une logique d'ingénierie des compétences en mettant les métiers au centre de cette logique et notamment en créant des académies par métier qui soient pilotées par des experts de la formation. fonctions mandatées par les leaders exécutifs de ces fonctions au sein de l'organisation. Évidemment, parmi les préoccupations du Cielo, il y a les enjeux budgétaires de coordination et d'interface avec toutes les autres fonctions. Il faut définir des budgets nécessaires, leur allocation pour servir la stratégie, coordonner les équipes pour les motiver et leur donner les moyens pour accomplir la mission. Finalement, au-delà des aspects budgétaires, il y a à coordonner, orchestrer un écosystème autour de la formation et en interface avec le reste de l'organisation au sein de la fonction RH. par exemple les talents de recrutement, mais aussi toutes les autres structures de l'organisation, que ce soit HA, IT, et j'en passe.

• Speaker #0

  Quand tu passes à l'échelle mondiale, quelle est pour toi la décision d'architecture qui peut tout changer en termes d'organisation, de gouvernance, d'outils ? Comment tu vas passer du global au local ? Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur ce sujet ?

• Speaker #1

  Chez le global, c'est toujours cette question qui revient, c'est comment doit se développer la gouvernance, effectivement. Un enjeu de centralisation, un enjeu de délégation. Mais ce qu'on observe, là encore, à travers le temps, puisque finalement, c'est des mouvements qui sont un peu cycliques, je dirais que plus la fonction est perçue comme critique pour la survie ou le succès de l'organisation à un moment donné, plus on va chercher à la centraliser, à avoir un contrôle central. Mais en même temps, on va vouloir confier cette fonction aux personnes les plus compétentes pour l'assumer. Et je dirais que s'il y a une chose à faire absolument, c'est s'assurer que le contrôle reste centralisé. Ce qu'on a mis en place, c'est notamment quand l'attention s'est portée plus sur l'optimisation budgétaire, on a cherché à centraliser au maximum les définitions budgétaires, les distributions budgétaires, les modalités d'usage des budgets, les règles d'usage et des principes de fonctionnement des dépenses formations pour absolument piloter depuis le central, exercer un contrôle fort sur ce qui était réalisé et avec d'ailleurs tout un ensemble de tableaux de bord qui étaient extrêmement précis sur les calculs des coûts horaires, moyens de formation. à la localisation et même jusqu'au niveau des formations prises isolément. En revanche, l'exécution pouvait être décentralisée. Selon l'ICA, on allait plus volontiers confier à l'université d'entreprise, qui était une structure corporelle centralisée, même s'il y avait des activités de coordination situées dans d'autres pays, comme l'Inde ou la Roumanie, c'était de s'assurer qu'on est les bonnes personnes en charge de la réalisation. Parfois, c'était réalisé par l'université d'entreprise de manière centralisée. Parfois, c'était organisé localement par les pays eux-mêmes, avec leurs propres équipes, pour organiser la formation localement. Mais tout ça, demeurant, tout l'œil vigilant, finalement, et une vision centralisée, analytique, de tout ce qui était organisé partout dans le groupe.

• Speaker #0

  Est-ce que les outils sont importants quand on prend ce type de décision ?

• Speaker #1

  Oui, oui. Alors, évidemment, c'est très complexe de disposer d'une information fiable. Parce que, justement... on a affaire à une variété de systèmes quand on est dans une organisation qui est très large, qui est aussi le fruit de rachats d'organisations, donc d'intégration de différentes sociétés avec leurs différents systèmes d'information. Donc il y a évidemment un enjeu d'intégration de ces systèmes et donc disposer d'une vue unifiée qui soit actionnable de ce qui est produit par tous ces systèmes en termes d'information, c'est quelque chose d'assez critique. Mais c'est indispensable parce que, évidemment, si on n'est pas capable d'assurer ce contrôle, cette supervision finalement, on voit que chaque organisation locale se met à recréer l'organisation de son ensemble à son niveau et c'est au détriment de l'organisation justement globale. On ne peut plus rien optimiser et potentiellement les coûts vont exploser. La technologie apporte une plus value importante si elle est capable de générer cette vision intégrée à l'échelon de gouvernance.

• Speaker #0

  Alors, nous l'avons vu, tu as travaillé chez Alstom dans un contexte de dispositifs mondiaux à très grande échelle, tu viens de nous en parler. Quand on parle justement de learning à grande échelle, quel est le premier piège que tu observes le plus souvent ou que tu as pu observer ?

• Speaker #1

  Je dirais que le plus systématique, c'est de ne pas tenir compte du caractère systémique de l'organisation. C'est-à-dire qu'apprendre, ce n'est pas former simplement. Ça suppose d'avoir une intention, des ressources qui soient adaptées, du temps réservé pour ça, l'organisation d'un usage, une culture du learning, qui nécessite même d'ailleurs une forme de compétence. Il faut savoir apprendre. Donc tout ça, c'est une alchimie qui est assez complexe. Il faut actionner un maximum de leviers pour produire un effet significatif sur le comportement des gens au final. Parce qu'évidemment, on peut donner envie aux gens de se former, c'est déjà beaucoup. Encore faut-il qu'il ait le temps de le faire, que l'organisation leur permette. Et puis encore faut-il qu'ils le fassent de manière efficace et avec les bons outils. C'est toute une orchestration qui doit être mise en place. Et évidemment, le raccourci un peu trop rapide, c'est de se dire, on veut créer une culture de learning, donc on va dire aux gens de se former, on va leur mettre à disposition du contenu. Et ça, en général, ça ne marche pas très bien.

• Speaker #0

  Je peux te le confirmer. J'imagine que tout ce que tu avais... acquis en termes de connaissances en neurosciences et en psychologie cognitive sur l'apprentissage ont dû considérablement t'aider là.

• Speaker #1

  Effectivement, pour tout ce qui touche à l'individu, à ses propres mécanismes qui déclenchent l'action, évidemment, un des facteurs importants, c'est celui de la motivation. Évidemment, il n'y a pas d'action sans motivation. Et donc, les neurosciences sont porteuses d'enseignement dans ce registre. Sur le domaine de l'apprentissage lui-même, il y a toute une littérature qui est extrêmement utile pour façonner l'expérience. d'apprentissage de manière à ce qu'elle ait un maximum d'impact. Et oui, effectivement, ça a traversé toute ma carrière finalement pour faire en sorte que l'expérience mise en place pour les collaborateurs soit la plus efficace. Mais ça m'a amené aussi à considérer d'autres facteurs parce qu'évidemment, ceux-là ne sont pas suffisants pour produire une expérience d'apprentissage complète, satisfaisante et porteuse d'impact en termes de performance pour les collaborateurs. Beaucoup de choses échappent à l'individu lui-même. pour améliorer sa performance. Et c'est précisément parce qu'on accompagne le management à mettre en place les conditions nécessaires qu'on parvient finalement à réaliser l'objectif qui n'est pas seulement de développer une capacité, mais de développer une compétence démontrée et qui a un impact sur la performance de l'organisation.

• Speaker #0

  Alors, tu nous as dit que tu étais passé de 30 000 à 80 000 collaborateurs. Ma question, c'est quand tu industrialises le e-learning, parce que c'est un gap, très important. Quels sont les trois arbitrages les plus difficiles à réaliser et comment tu tranches ?

• Speaker #1

  Quand il s'agit d'industrialiser, le premier arbitrage que je fais, c'est celui de... Alors ça paraît un peu caricatural en exprimant comme ça, mais c'est quand même celui de la vitesse sur la qualité. Parce que ce que je cherche à établir, c'est une rapidité de transfert entre l'expert qui dispose de connaissances, de savoir-faire, et sa mise à disposition et son partage finalement avec des gens qui ont besoin de cette... de connaissances dans l'exécution de leurs activités. Et donc, rapprocher la main gauche et la main droite, s'assurer que la main gauche sache ce que fait la main droite et partager cette connaissance à l'échelle de l'organisation, c'est un enjeu critique. Et donc, ça passe par des dispositifs qui sont de production de contenu, de mise en relation à une échelle qui est une échelle internationale et de manière à ce qu'on optimise cette acquisition de connaissances, de savoir-faire, de compétences par une liaison la plus rapide, la plus étroite. possible entre celui qui en a besoin et celui qui peut la partager.

• Speaker #0

  Tu nous parles de vitesse versus qualité, ça veut dire que tu as plus tendance dans ce cas-là à privilégier du contenu standard sur catalogue versus du contenu sur mesure ? Pas forcément ?

• Speaker #1

  Pas forcément. En fait, l'enjeu c'est la correspondance aux besoins en juste attente au moment où la personne doit obtenir cette information. Donc ça veut dire qu'effectivement, si l'information est disponible, utilisons-la immédiatement et c'est parfait. Si elle est disponible sur l'étagère, au travers de contenu standard, c'est évidemment la solution la plus rapide. Mais dans bien des cas, l'information ou le savoir-faire, la connaissance, n'est pas disponible sur l'étagère. Et à ce moment-là, plutôt que de chercher à poursuivre un design très sophistiqué, très abouti, on va chercher à établir d'abord un échange instantané entre celui qui sait et celui qui a besoin d'apprendre. voire on va demander à ce que cet échange soit capitalisé sous une forme légère mais suffisante pour être diffusé à grande échelle instantanément et donc en mettant à disposition des experts, métiers, formateurs parfois des outils de création de contenu qui sont très simples d'utilisation et qui leur permettent de produire des supports, des contenus de formation qui puissent être rendus accessibles en tout lieu, à tout moment partout dans l'organisation au travers de moyens digitaux et parfois même auprès de n'importe quel type d'expérience y compris des expériences immersives donc L'idée, c'est surtout de dire qu'il faut que le partage de la connaissance soit rapide, parfois un peu au détriment de la qualité de design pédagogique de ce qui est construit, mais ce qui peut être amélioré un peu plus tard. En tout cas, l'enjeu, il est vraiment dans la rapidité de partage de la connaissance et du savoir-faire.

• Speaker #0

  On va parler un tout petit peu de comité exécutif. La dernière fois que tu as convaincu un COMEX, c'était sur quel sujet, quel problème, quelle mesure, quel résultat ? Et comment tu l'as expliqué, cette difficulté au COMEX ?

• Speaker #1

  Parmi les arbitrages qu'on a à réaliser, en tant que CLO, évidemment, il y a des arbitrages financiers. Et bien souvent, quand on est dans cette position-là, qui est relativement centrale dans l'organisation, par référence à... Ce qu'on disait à propos des problématiques de centralisation ou de délégation, j'avais un enjeu fort à être capable d'optimiser les moyens de formation à l'échelle globale, l'ensemble de l'organisation, traversant tous les pays, tous les sites de l'entreprise. Et donc l'enjeu, c'était d'infléchir la gouvernance de la formation à l'échelle du groupe pour centraliser le pilotage du budget formation dans son ensemble. Et mon enjeu, c'était que le contrôle puisse s'exercer, mais par la recherche d'équilibre autour du coût horaires, moyens de formation, afin de garantir que les volumes de formation ne soient pas dégradés à l'échelle du groupe. Parce que quand on optimise, on ne voit pas non plus que ça dégrade l'expérience vécue, les volumes de formation délivrés, la qualité de l'ensemble. Et donc tout ça, il a fallu d'abord le faire entendre par les financiers, parce que c'est un peu ce qui valide ce genre de démarches qui conduisent à une organisation, une façon d'administrer, de gérer, de définir les budgets à l'échelle du groupe pour l'ensemble des sites, qui est différente. et sur une base économique reconnue comme valide du point de vue des financiers. Donc c'était la première étape, c'était vraiment de justifier les modalités que j'entendais mettre en place, les outils de pilotage que j'allais mettre en place, pour obtenir le résultat qui était souhaité, qui était l'optimisation du moyen de formation. Donc c'est déjà un atout quand, d'un point de vue financier, on est compris par les équipes qui pilotent toute l'activité de suivi financier de l'entreprise. Ensuite, il y a une dimension qui est un peu plus politique, c'est-à-dire que... Bien que tout ça soit parfaitement rationnel, entendu par ceux qui gèrent les aspects financiers de l'organisation, au-delà de la mécanique établie, admise, il y a une acceptation qui doit être obtenue des décideurs locaux au sein des fonctions RH, mais pas seulement, des directeurs généraux, des patrons opérationnels des pays et des sites, pour que cette nouvelle façon de fonctionner soit acceptée. Et dans ce contexte, il est indispensable d'avoir un appui. très fort, en particulier de la direction des ressources humaines, l'autorité finalement principale quand il s'agit de ces problématiques de gestion de l'information, pour que tous les niveaux de l'organisation, les modalités qu'on met en place, qui sont reconnues, acceptées, soient aussi acceptées au niveau local, et donc suivies des faits dans la pratique dans les années qui suivent. Et c'est comme ça qu'on obtient le résultat. Mais donc clairement, deux éléments clés. sur un sujet aussi lié à des aspects financiers, la démonstration de la pertinence et de la rationalité de la démarche d'un point de vue financier et le soutien d'un sponsor du leadership de l'organisation pour faire en sorte que les principes soient respectés partout dans l'organisation.

• Speaker #0

  Merci pour ce témoignage. Tu défends l'idée qu'un problème de performance n'est pas forcément un problème de compétence. Est-ce que tu peux nous donner ton mini-protocole et les cinq questions que tu poses avant de décider entre... faire ou donner une formation et s'abstenir de donner une formation ?

• Speaker #1

  Alors effectivement, l'enjeu en général pour l'organisation, pour des responsables de département ou des patrons de fonction métier dans l'entreprise, c'est la performance de l'activité, c'est la performance du business, c'est la performance des départements, mais ce n'est pas a priori la compétence ou la formation. Sauf que le raccourci est vite prié, c'est-à-dire qu'on constate un problème de performance. et on vient consulter le Cielo pour mettre en place ces modalités, ou les équipes de formation, pour mettre en place les modalités de remédiation qu'on a immédiatement interprétées comme un besoin de formation. La performance n'est pas là, il faut former les acteurs. Donc là-dessus, tu parles de protocole, effectivement, mon principe, il est simple, c'est d'abord de comprendre quelle est la performance sur laquelle on va avoir de l'influence. En gros, c'est... quels résultats qu'il faut obtenir pour se dire que l'action aura été couronnée de succès. Et souvent, il y a un challenge de ce côté-là, parce que la personne qui vient vous voir n'est pas toujours la personne qui était à l'origine de la demande. Donc, il y a souvent délégation du travail, de collaboration avec les équipes de formation. Et donc, il faut remonter la chaîne de décision pour retrouver l'enjeu initial en termes de business. Parce que finalement, c'est ça, c'est aussi recréer le lien entre l'action qu'on va mener en termes de formation et l'impact business qu'on cherche à obtenir. mais ayant passé la question du résultat à atteindre, il y a évidemment la question de qu'est-ce que c'est que la performance et clairement la performance c'est pas seulement le fruit d'une compétence mise en oeuvre ça s'inscrit dans un système où tout à l'heure je parlais de motivation évidemment quelqu'un de compétent qui n'est pas motivé va pas être très performant donc on a à s'interroger sur qu'est-ce qui est en place dans le système sur lequel on va intervenir pour motiver les collaborateurs. Il y a une autre dimension qui est celle de l'organisation. En gros, quels sont les process qu'on suit dans l'organisation ? Est-ce qu'ils sont optimaux ? Est-ce qu'ils sont efficaces ? L'autre dimension, c'est celle des ressources, parce qu'évidemment, on peut avoir un ensemble de collaborateurs compétents, motivés, avec des process bien établis. Mais si les ressources ne sont pas là pour alimenter l'ensemble, évidemment, le résultat ne sera pas au rendez-vous et la performance ne sera pas bonne. Donc, ce protocole consiste à dire quel est l'objectif à atteindre précisément, de manière mesurable, et puis quelles sont les conditions réunies, y compris, évidemment, celle du degré de compétence des intervenants, mais pas seulement, les incentives. programmes, les process et les ressources mises à disposition.

• Speaker #0

  D'accord, merci Franck. L'adoption c'est souvent le nerf de la guerre. Qu'est-ce qui fait échouer l'adoption le plus souvent et quelles sont les trois actions simples que tu recommandes pour faire venir les apprenants et les faire rester ?

• Speaker #1

  Le premier élément c'est celui de l'initiative, je parle de motivation. Il faut donner une raison finalement d'agir. Pourquoi est-ce que les individus auraient envie d'apprendre ? Il faut qu'il y ait un intérêt. On passe juste pour le plaisir d'apprendre. Enfin, quoi que, il y a quand même toute une frange de la population qui a tendance à qualifier les serial learners et qui passent un temps considérable à se former sur un tas de sujets. Et donc, on ne peut pas le négliger. Mais cela, évidemment, on n'a pas besoin de les pousser beaucoup. Ils profitent de ce qu'on met en place en matière de dispositifs de formation. Mais pour tous les autres, il faut une bonne raison. J'ai souvent entendu dire ça dans le cadre de programmes. de développement des compétences qui était même très optimisé, où on parlait parfois de quelques minutes tous les jours pour se former sur un sujet de sécurité. Je m'entendais dire, pourquoi je ferais ça ? Enfin bon, pourquoi je ne parlais que de deux minutes par jour ? Donc le premier pas, c'est vraiment celui-là. Et c'est parfois très simple à mettre en place, mais c'est établir un système d'engagement qui va faire que les gens ont une raison de le faire, que finalement ça génère un plaisir ou l'envie de recommencer. Et donc c'est le premier axe de travail. On voit aussi une autre dimension importante, c'est la communication. C'est-à-dire que communication, formation, information, autour d'un programme de développement de compétences, il y a besoin aussi d'établir une forme d'échange. On ne peut pas se contenter de donner un dispositif, de le mettre à disposition, espérer que les gens s'en servent et que tout se passe bien en pratique. Il faut établir des boucles de régulation. On a besoin de recevoir autour d'informations de ceux qui en s'en servent pour ajuster ces dispositifs aux difficultés que rencontrent les apprenants et les corriger entre... tenir le sens de l'ensemble, le momentum s'il y en a un qui est lié à l'actualité de l'organisation. Donc, on a besoin de ces dispositifs de détection et d'ajustement de l'expérience vécue par les apprenants. Sinon, on met à disposition le contenu, on ferme les yeux, on attend que ça passe et on mesure un an plus tard le résultat. Et ça, encore une fois, ce n'est pas très efficace. Le troisième volet, je le placerai, alors on peut le raccrocher un peu à la notion d'incentive, mais l'idée, c'est quand même qu'au bout de ces efforts qui sont fournis par les collaborateurs pour développer les compétences, il y a une forme de reconnaissance qui soit obtenue, apportée. et qu'on valorise, qu'on célèbre même le succès en permettant de le faire par moyen technique. C'est-à-dire que ce que j'ai beaucoup vu pratiquer, c'est le fait de pouvoir signaler qu'au sein de sa communauté, on a obtenu une certification, voire même de le partager sur des réseaux sociaux type LinkedIn. Ça participe ensuite à ce qu'il y ait des retours de la part de l'entourage pour féliciter la personne qui a fait cet effort de développer ses compétences. et ça crée un cercle vertueux d'engagement puisqu'en fait, on a envie de revivre ça, d'aller acquérir de nouvelles compétences, de repartager ses progrès. C'est encore un effet positif pour créer le désir de se former et d'entretenir l'effort de se former.

• Speaker #0

  Je voudrais approfondir avec toi le côté learning culture. Quels sont les mécanismes concrets qui vont la rendre réelle pour les équipes et comment tu peux les installer ?

• Speaker #1

  Alors... Il y a des mécanismes auxquels je recours systématiquement. Le premier, c'est un point essentiel pour moi, c'est celui de l'incentive individuelle, c'est-à-dire donner un sens à l'effort que représente le fait de se former. Ça, ça peut passer par des dispositifs assez complexes et riches à l'échelle d'une organisation complète. Je pense notamment à un programme de challenge qu'on a organisé au moment d'intégration de Bombardier Transport de Shell Stab. où ce challenge, qu'on qualifiait de Mind the Pearl Challenge, permettait aux collaborateurs qui se formaient, qui apprenaient, et ça servait à l'intégration puisqu'en fait, il y avait un apprentissage croisé entre les deux organisations qui fusionnaient à l'occasion du rachat de pompes à les transports. Les uns apprenaient sur les autres, réciproquement. Et bien, à chaque fois qu'on apprenait, on gagnait des points et ces points pouvaient être ensuite donnés à des associations caritatives en lien avec sa localisation géographique, mais souvent liés d'ailleurs à l'aide aux enfants ou à l'éducation des enfants dans les régions concernées. Et ça créait un cercle vertueux d'engagement et d'effort pour apprendre, parce que les collaborateurs qui avaient fait l'effort une première fois, qui avaient fait un don à une association, qui avaient participé à la fin à un don financier d'acheteurs à ces associations pour soutenir les projets de ces associations, avaient évidemment une action positive auprès des enfants notamment. Et ça encourageait, ça donnait envie finalement aux collaborateurs de recommencer, de gagner de nouveau des points. Ça peut paraître un peu artificiel comme ça, mais en fait ça les incitait à chercher les contenus de formation, des actions de développement qui allaient leur permettre de développer leurs compétences de manière utile pour eux. Donc ça a contribué véritablement à ce que la culture learning se développe, que l'effort de formation s'amplifie. Et on assistait à des temps consacrés à la formation beaucoup plus importants qu'auparavant. Ça a un vrai effet sur l'effort fourni par les collaborateurs pour se former. Ensuite, évidemment, il faut que l'offre de formation soit adaptée aux besoins, et éventuellement même personnalisée, et ça avec les nouveaux moyens de personnalisation de parcours, notamment liés à l'utilisation d'intelligence artificielle. On peut adapter assez facilement l'expérience de l'apprenant à ses propres besoins. Et puis, il y a un autre aspect qu'il faut prendre en compte, parce qu'évidemment, on peut avoir envie de se former, on peut... avoir la meilleure offre de formation possible, la plus personnalisée possible. Encore faut-il qu'on soit autorisé par l'organisation, qu'on s'autorise soi-même d'ailleurs à réserver du temps pour ça. Et il y a une autre dimension à prendre en compte qui est plus de l'ordre de l'organisation ou de l'incitation des managers, des équipes de direction, qui passent par une forme de compétition. C'est utile aussi de mettre en place des conditions de la comparaison mutuelle entre les équipes, entre les pays, à différentes échelles, pour créer une incentive aussi, mais au niveau de la structure de l'organisation. et pour que finalement le management trouve un intérêt à le faire et autorise par conséquent les collaborateurs à y réserver du temps et à y fournir un effort.

• Speaker #0

  Merci pour cet éclairage, Franck. On va parler maintenant, si tu le veux bien, du manager. Puisque dans deux épisodes précédents, celui avec Michel Barabel, on a parlé de leur rôle. Quel est pour toi le contrat réaliste à passer avec les managers ? On leur demande quoi aujourd'hui ? Leur rôle a beaucoup changé. qu'est-ce qu'on leur enlève et qu'est-ce qu'on leur donne en échange pour qu'ils jouent le jeu et qu'il soit une courloi de transmission efficace ?

• Speaker #1

  Alors les managers, pour moi, ils sont vraiment très importants. Ils sont responsables même de ce sujet dans l'entreprise. Le job du manager, c'est de s'assurer que dans l'équipe qu'il pilote, la performance est au rendez-vous. Et évidemment, comme je le disais précédemment, la performance est déterminée par différents facteurs, y compris la compétence. Le contrat, il est clair, c'est... Le job du manager d'assurer la performance, parmi les dimensions qu'il doit mesurer, suivre, voire améliorer, il y a la dimension de la compétence. Là où malheureusement, dans beaucoup d'organisations, la promotion pour devenir manager, c'est le fruit finalement d'une promotion par la compétence technique, pas spécialement par la capacité à organiser le fonctionnement d'un service, d'un département. Donc c'est à la fois un effort pour les managers de s'adapter à cette nouvelle exigence, qui est celle d'assurer la performance de l'ensemble. et aussi de se dégager de tout ce qui est lié à la production quotidienne. On a des managers qui sont promus pour leurs compétences techniques, qui ont tendance à continuer à produire en mettant en œuvre leurs propres compétences techniques. Et l'activité d'orchestration, qui devrait être 100% de l'activité du manager, est souvent reléguée à la part congrue. Et donc, on ne constate pas les bénéfices de l'activité managériale sur la performance de l'ensemble de l'équipe, ou même sur le développement de la compétence des collaborateurs. Évidemment, le rôle du manager, ce n'est pas seulement de développer la compétence de ses collaborateurs, c'est de mettre à disposition des ressources, de motiver ses équipes, de définir l'organisation, les process et les modes de fonctionnement au sein de l'équipe et en relation avec les autres équipes et tous ceux qui sont en interface avec sa propre équipe pour produire la meilleure performance. Mais du coup, ça ramène au rôle essentiel du manager, qui est celui précisément de garantir le niveau de compétence de ses collaborateurs et qui doit même... orchestrer ce développement de compétences avec les bonnes méthodes et sans s'en tenir à simplement inscrire quelqu'un à une formation. On le sait bien, notamment avec cette approche 70-20, le travail du manager, c'est de mettre en place les conditions qui vont permettre l'acquisition de compétences, mais ça ne va pas se faire par une formation e-learning. Ça passe par là, de la formation formelle, pourquoi pas des classes en training, mais aussi l'accompagnement par un coach, un mentor, enfin quelqu'un qui... une forme d'appui social sur l'acquisition d'une compétence et puis beaucoup de pratiques sur le terrain jusqu'à avoir démontré pour l'individu qui apprend qu'il est capable de faire de manière efficace dans la durée, dans l'exercice réel. Et c'est à partir de là qu'on va pouvoir dire qu'il est compétent. Et là, le manager aura joué son rôle pleinement.

• Speaker #0

  Alors on va parler, on est quasiment obligé en ce moment d'intelligence artificielle. Pour toi, quel usage en learning and development crée déjà de la valeur aujourd'hui ? Une question subsidiaire, quelle est la fausse bonne idée que tu déconseillerais en matière d'intelligence artificielle ? La valeur grâce à l'usage de l'intelligence artificielle, elle s'est manifestée très vite sur la création des contenus. Et notamment, les premiers usages qui ont produit un maximum d'effets, c'était dans le régime de la traduction des programmes de formation, pour les rendre disponibles à l'échelle internationale. C'était de pouvoir très facilement passer de la langue de création initiale en multiplicité de langues avec plus d'efficacité qu'avant, même s'il y avait déjà des systèmes de traduction automatique. L'intelligence artificielle générative, ça a pris un essor considérable, mais sur toute autre forme d'ailleurs de production de contenu, finalement la structuration de parcours de formation, la création de documents, de formes d'illustration, vraiment en termes de création de contenu, c'était vraiment le premier aspect très positif de l'arrivée de l'IA générative. Ensuite, d'autres usages à valeur ajoutée qui se répandent à grande vitesse en ce moment, c'est les agents conversationnels. qui oriente l'apprenant, de différentes manières d'ailleurs, et ça c'est intéressant de voir que finalement il y a des modalités quand même assez diverses. Ça peut être simplement l'accompagnement dans la recherche de formation qui serait adapté à ses propres axes de progrès individuels, sur la connaissance par le système du niveau de compétence du collaborateur ou des gaps de compétence par rapport à des niveaux attendus. Donc ça c'est déjà une première modalité d'usage, finalement une espèce de super moteur de recherche parce que là bien souvent les apprenants se trouvaient perdus face à une montagne de contenus sans trop savoir quoi choisir. et ce qui serait pertinent pour eux. Maintenant, d'une autre manière encore, le formateur IA, si on veut, en gros l'agent conversationnel qui va instruire l'apprenant, souvent par l'étruchement d'une forme de questionnement, une démarche pédagogique un peu maïétique, où en posant des questions, il fait acquérir des connaissances à l'apprenant, ce qui peut se conclure même par une forme d'évaluation ou de rapport sur les connaissances acquises au cours de cet échange. On a aussi le coach IA, finalement, celui qui va se comporter plus comme un coach réel, évidemment avec des capacités bien plus limitées, mais enfin quand même qui vont orienter le collaborateur ou l'apprenant dans sa recherche de la meilleure façon d'adresser une problématique, d'orienter son activité professionnelle pour être plus efficace. Je vois aussi le jeu de rôle, enfin finalement utiliser un agent conversationnel comme un sparring partner pour s'entraîner à mettre en pratique des méthodes qu'on a apprises, notamment dans le domaine de la vente, du management. je vais m'entraîner à négocier, je vais m'entraîner à... donner un feedback à un collaborateur. Et donc j'aurai à faire un avatar qui sera plus ou moins profilé, personnalisé en fonction du besoin, qui va réagir à mes propres interventions, qui va réagir positivement, négativement, peu importe. À la fin, je pourrais même disposer d'un rapport de performance qui va me conseiller sur d'autres méthodes qu'il faudrait mettre en place, et qui du coup va me permettre de recommencer, de m'améliorer à force de répétition, ce qui est beaucoup plus facile. beaucoup plus pratique évidemment avec un agent conversationnel qu'avec un être humain, c'est qu'on peut craindre de lasser son interlocuteur à l'interlocuteur humain, alors que quand il est une machine, on peut y aller volontiers, sans aucune hésitation et sans inhibition finalement.

• Speaker #1

  C'est vrai. Et la fausse bonne idée que tu déconseillerais s'il y en a ?

• Speaker #0

  Alors la fausse bonne idée, c'est de substituer son sens critique, ou en tout cas de le déléguer à la machine. C'est-à-dire de commencer finalement à... interagir avec la machine sans avoir préalablement conduit sa propre réflexion sur un sujet qu'on souhaite traiter, une connaissance qu'on cherche à acquérir, une compétence à développer. Je pense que ça, c'est finalement, comme on se situe de plus en plus l'acquisition des compétences dans le flot de l'action, dans le flow of work, pour reprendre l'expression chère à Georges Bersin, on peut avoir tendance à ne plus faire usage de son esprit critique, ne plus... penser le problème avant de chercher à le résoudre, et donc déléguer à la machine la résolution du problème dès le départ. Ça, c'est une fausse bonne idée, parce que ça amoindrit finalement la capacité qu'on a individuellement à analyser avec pertinence une problématique. On va avoir tendance à sauter tout de suite dans la solution de facilité, et puis attendre du système qui nous donne des solutions, et là, diverger par rapport à ce qui serait une réaction adaptée à la situation.

• Speaker #1

  Merci beaucoup, Franck, pour cette réponse super claire. Alors, on arrive presque au bout de cet épisode, mais j'ai encore deux questions. Il y en a une qui concerne la réalité virtuelle, puisque je sais que tu es un spécialiste de la réalité virtuelle que tu as utilisée chez Alstom. C'est une technologie qui est réputée chère. Et justement, pour l'AVR, comment tu peux prouver que ça vaut l'investissement ? Et dans quel cas tu vas dire non, ce n'est pas la bonne solution ?

• Speaker #0

  L'enjeu de la réalité virtuelle, qui est déterminé un peu aussi par une logique un peu pédagogique, voire de sciences cognitives, c'est de rapprocher finalement l'expérience d'apprentissage de l'expérience vécue sur le terrain. On connaît très bien ce phénomène qui est que plus on rapproche le contexte d'apprentissage du contexte de restitution, plus la performance de restitution est forte. Le sujet est plus vaste que ce que j'en dis là, mais en tout cas, ce qu'apporte la réalité virtuelle, c'est justement que elle nous met en situation d'exercer la tâche qu'on va devoir accomplir lorsqu'on saura réellement la réaliser, lorsqu'on sera devenu compétent. Et c'est quelque chose qui est de nature à améliorer considérablement l'efficacité de l'apprentissage. Pour différentes raisons, il y a l'effet de contexte que j'évoque, mais il y a aussi l'émotion qu'on ressent au moment de vivre une situation qui peut être d'ailleurs un peu stressante, et qui est à nouveau stressante dans la situation réelle, et donc ça contribue encore à améliorer la capacité à restituer ou à mener les actions qui sont adaptées à la situation. Ça contribue aussi à renforcer la confiance de l'apprenant finalement par rapport à ces situations-là. Et puis, il y a évidemment d'autres aspects très favorables qui sont plus des aspects de limitation des risques. On va simuler finalement des opérations techniques qui sont potentiellement dangereuses, mais on ne va pas exposer l'apprenant au danger. Et puis, il y a eu des raisons financières de coûts où finalement, on ne va pas mobiliser du matériel qui peut être très coûteux. Si on veut former des actions maintenant sur des trains, on ne va pas forcément maintenir à disposition un TGV complet pour que l'opérateur s'entraîne à pratiquer.

• Speaker #1

  On arrive à la toute dernière question. On a beaucoup parlé des leviers côté entreprise et je voudrais qu'on bascule vers l'EdTech. Depuis ton passage de Chief Learning Officer Corporate à CLO côté EdTech, qu'est-ce qui te surprend le plus ? Ce que les clients demandent ? Ce qu'ils achètent vraiment ? Ou ce que les éditeurs sous-estiment ?

• Speaker #0

  Ce qui me surprend le plus, c'est l'importance que revêt aujourd'hui l'ingénierie des compétences dans les organisations. et le besoin de conseils qui est associé à ça. C'est-à-dire qu'il y a une optimisation qui est recherchée par les fonctions RH dans leur ensemble et qui passe par beaucoup plus d'impact sur la gestion des talents, sur le recrutement et bien sûr, le développement des compétences. Ça rejoint à ce que je disais à propos du passage de la logique de la formation à une logique de la compétence. On voit qu'on est de manière... plus en plus massive, exposée à ça, ce besoin de passer de la logique de la formation à la logique de la compétence, se centrer sur le juste besoin opérationnel du métier et porter ça à l'échelle d'une organisation, notamment avec l'appui, on va en parler juste à l'instant, à la réalité virtuelle, ou peut-être encore de l'intelligence artificielle. Les solutions qui sont disponibles dans les organisations n'ont pas toujours suivi le rythme de cette prise de conscience d'un travail ciblé sur le juste besoin du métier réel. C'est pour ça que je dis que le besoin d'ingénierie des compétences est devenu plus important que jamais, ce que j'ai vu auparavant. Et évidemment, ce n'est pas quelque chose qui peut être délégué à la technique. C'est-à-dire que bien souvent, on peut, et c'est souvent comme ça que c'est abordé dans les organisations, voir comment les systèmes d'info RH ont structuré la donnée en leur sein pour être le guide de la construction de la démarche compétence d'organisation. Évidemment, quand on construit l'activité... sur la base de la structure de l'outil, bien souvent à côté du besoin opérationnel. Donc c'est un sujet qui devient vraiment de plus en plus important pour l'organisation, c'est précisément de déployer une démarche d'ingénierie des compétences qui réponde à l'ensemble des enjeux, des besoins, des fonctions RH, mais au-delà de l'ensemble de l'organisation elle-même.

• Speaker #1

  Merci Franck. Nous sommes arrivés au terme de cet épisode. Franck, merci pour cet échange. Je suis certain qu'il apportera vraiment de la valeur à nos auditrices et nos auditeurs. Je voulais remercier bien sûr nos auditrices et nos auditeurs. Et bien sûr, à très vite et d'ici là, never stop learning. Un très grand merci encore, Franck, pour cet échange.

• Speaker #0

  Je te remercie à toi, Gérard.

• Speaker #1

  Merci de nous avoir accompagnés. pour cet épisode de Never Stop Learning. Si cet échange vous a apporté de la valeur, n'hésitez pas à le partager autour de vous et à laisser une note 5 étoiles accompagnée d'un commentaire. Vos retours sont essentiels pour continuer à vous offrir des contenus de qualité. Je suis Gérard Peccoux, et si vous recherchez des solutions innovantes pour transformer vos projets de formation, rendez-vous sur calimedia.fr ou bealink.com. Nos équipes se feront un plaisir. de vous accompagner dans vos projets. On se retrouve très bientôt pour un nouvel épisode de Never Stop Learning, votre rendez-vous pour explorer, innover et ne jamais cesser d'apprendre. A très vite !