Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, je suis Gérard Pécou, cofondateur de Calimedia, une entreprise pionnière dans le digital learning, qui fait désormais partie de Beelink, un acteur majeur de l'innovation en formation professionnelle. Je vous souhaite la bienvenue sur Never Stop Learning, le podcast qui vous emmène au cœur des révolutions de l'apprentissage. Chaque épisode explore les contributions des spécialistes en andragogie, psychologie cognitive, neurosciences et technologies de pointe qui façonnent l'avenir de la formation. Never Stop Learning, c'est votre rendez-vous avec les leaders et les idées qui transforment l'apprentissage de demain.

• Speaker #1

  Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans Never Stop Learning. Aujourd'hui, nous allons parler d'un sujet qui nous concerne tous. Qu'est-ce que cela veut dire, au fond, apprendre au XXIe siècle ? Quand les machines mémorisent mieux que nous ?

• Speaker #0

  calculent mieux que nous et produisent plus vite que nous, que reste-t-il à apprendre à un humain ? Et surtout, qu'est-ce qu'il devient essentiel de cultiver chez celles et ceux que nous accompagnons pour les aider à penser, à coopérer, à décider et à rester profondément humain ? Pour en parler, j'ai le plaisir de recevoir François Taddeï, polytechnicien, biologiste et chercheur à l'Inserm, où il a reçu le prix de la recherche fondamentale. Il est également le fondateur et le président du Learning Planet Institute. François consacre aujourd'hui ses travaux aux sciences de l'apprentissage et à la transformation de l'éducation. C'est une voix à la fois exigeante, stimulante et profondément engagée sur ces questions. Bonjour François et merci d'être avec nous.

• Speaker #1

  Bonjour.

• Speaker #0

  Alors, avant d'entrer dans le cœur de cet épisode, j'aimerais que tu puisses... te présenter et nous parler de ton parcours et répondre à cette question. À quel moment tu t'es dit que nous ne pouvions plus apprendre comme avant ?

• Speaker #1

  Effectivement, j'ai un parcours éducatif relativement classique, dans le système français en tout cas. Mais je pense que, par exemple, jeune, j'ai beaucoup joué et beaucoup joué aux échecs. Ce qui m'a probablement invité à voir le monde un peu différemment, d'autant que... Je suis d'une génération où les premiers ordinateurs jouaient déjà aux échecs, mais ils jouaient suffisamment mal pour qu'un enfant de 8 ans puisse les battre. Et donc, j'ai eu la chance d'arrêter de jouer aux échecs avant que le champion du monde se fasse battre. Je n'ai jamais vraiment perdu contre les ordinateurs. Donc, ça a changé un peu ma relation à la machine et à l'apprentissage et à la relation aux adultes aussi, parce qu'assez vite, je battais un seconde d'adulte. Et donc, je pense que ça m'a aidé à penser le monde un peu différemment. Donc, voilà, ça, c'est une première dimension. en dehors de ce que tu as dit. que tu as déjà dit. J'ai aussi beaucoup appris du vivant et des recherches que je faisais sur les bactéries qui font co-évoluer leur capacité à coopérer et échanger de l'information. Et puis, elles sont capables d'être ce qu'on appelle évoluables, c'est-à-dire, c'est un nom un peu barbare qui veut dire qu'elles peuvent faire évoluer leur capacité à évoluer quand le monde autour d'elles a des changements qui s'accélèrent. Elles peuvent coopérer entre espèces, elles peuvent faire tout un tas de choses, du genre apprendre des décisions collectives. Et elles font tout ça sans système vertical, hiérarchisé, organisé, institutionnalisé autour d'elles. Donc ça, c'est une partie de mes environnements d'apprentissage. Et puis, le fait d'avoir eu des enfants m'a amené à revoir le système éducatif à travers leurs yeux et avec un peu plus de maturité. Et par exemple, quand mon fils a eu 6 ans et que sa maîtresse me dit « il est charmant, il venait d'arriver au CP » , mais il pose des questions, depuis ce jour-là, je questionne le système éducatif. Entre temps, j'avais découvert le web et j'avais découvert les usages. Des générations après moi faisaient du web pour apprendre en ligne tout un tas de choses qu'ils ne pouvaient pas avoir appris facilement en classe. Et je m'étais rendu compte qu'effectivement, le système éducatif avait une longue histoire. Ce que j'ai appris aussi en biologie évolutive, c'est que tout système qui évolue moins vite que son environnement va devenir obsolète avant de s'en être rendu compte. Donc ça, c'est des idées qui me sont venues d'un mélange de choses venant de mon... parcours scientifique, d'autres venant de mon parcours personnel. J'ai commencé à être invité à accompagner des jeunes, par exemple, des normaliens mathématiciens qui voulaient apprendre la biologie ou des jeunes à l'Institut Pasteur qui voulaient s'ouvrir à d'autres disciplines. J'enseignais à l'université dans différentes écoles d'ingénieurs ou autres et je voyais bien qu'il y avait un décalage entre la manière dont on enseignait, y compris à la fin des années 90, et les possibilités qui étaient ouvertes aux jeunes et ce gap n'a fait que... que s'accélérer. Et donc, c'est un peu comme ça que j'ai vu ça. Et puis, un autre tournant, ça a été le 11 septembre 2001, parce que j'étais à New York. Et je me suis rendu compte à quel point le mythe du progrès dans lequel j'avais grandi et les évolutions politiques, environnementales, géopolitiques du monde depuis m'ont montré qu'on se doit de s'engager pour la cité et même pour la planète aujourd'hui, si on veut un avenir souhaitable pour ses propres enfants et puis pour les générations futures.

• Speaker #0

  Merci pour cette présentation François. Alors, on va rentrer dans le cœur de l'épisode, tu viens de l'aborder un tout petit peu et je voulais te poser la première question, c'était pourquoi notre système éducatif et nos modèles de formation continuent-ils finalement à fonctionner avec des logiques du monde d'hier ?

• Speaker #1

  D'abord, tout système a une inertie et je pense que le système éducatif en a pas moins que d'autres. En partie parce que ceux qui ont suffisamment aimé le système pour choisir d'y rester et d'y enseigner ont tendance à le reproduire. Les parents qui ont réussi dans le système trouvent que ce système qui a dit qu'ils étaient excellents est probablement excellent. Et donc, les élites sont un peu dans cette logique. Et les parents, d'une manière générale, souhaitent aider leurs enfants. Et donc, pour pouvoir aider leurs enfants, il faut que le système soit cohérent avec celui qu'eux-mêmes ont connu. Et puis après, il peut y avoir des effets psychologiques plus ou moins intéressants, des effets politiques ou géopolitiques. Il y a des gens qui parlent de syndrome de Stockholm. Quand on a subi un système, on a tendance à vouloir le maintenir, même s'il n'est pas optimal. Ces différentes logiques créent des formes de conservatisme et le gap entre les besoins de la planète, les besoins des nouvelles générations, les possibilités des nouvelles technologies et ce que le système éducatif peut faire. Et en plus, il y a un autre gros problème dans le système éducatif, c'est que contrairement au système hospitalier, au système de santé, au système... aux systèmes militaires, aux systèmes d'énergie et autres, il y a beaucoup d'énergie et d'argent qui sont dépensés pour faire la R&D des autres systèmes. Dans l'éducation nationale, il n'y a pas de R&D. Les universités font de la recherche sur beaucoup de sujets, mais rarement sur elles-mêmes. La formation continue, il n'y a pas de budget pour faire de la R&D. Toutes les grosses boîtes font de la R&D, elles font de la formation, mais elles ne font jamais de la R&D sur la formation. Et donc, en moyenne, le système n'a pas d'incitation pour évoluer. Et donc, il faut qu'il y ait quelque chose de majeur, du genre le Covid, pour que tout d'un coup, on se dise, ça ne va pas durer comme avant, donc on va essayer autre chose.

• Speaker #0

  Tu penses que c'est la même chose dans les entreprises ? On peut faire un parallèle entre l'éducation nationale et finalement la formation dans les entreprises ou pas du tout pour toi ?

• Speaker #1

  En partie, sur l'aspect, le manque de R&D, je viens de le citer, aussi sur le fait que c'est généralement... considérés comme un sous-sujet au sein des RH, et les RH sont rarement au cœur de la stratégie de l'entreprise, alors que c'est les humains qui font le succès des entreprises. Et donc il y a peu de boss, de patrons d'entreprises, qui se disent que se doivent de transformer la formation continue et les manières de s'assurer que leurs collaborateurs sont capables d'apprendre, et d'apprendre à apprendre, et d'apprendre à relever de nouveaux défis. Parce qu'on a tendance dans l'entreprise, à exploiter les solutions qui nous rapportent de l'argent, ce qui est tout à fait compréhensible. La seule chose, c'est que dans un monde qui change, exploiter ne suffit pas toujours. Et si la mine d'or que vous exploitez se tarie, il va falloir en chercher une autre ou chercher d'autres manières de faire perdurer votre activité. Et donc là, il faut faire de la R&D, ou il faut innover, mais on voit rarement le lien avec la formation. En fait, il y a plusieurs manières de voir la formation. C'est un grand prof d'Harvard qui expliquait ça, Elmore, Richard, qui malheureusement n'est plus avec nous aujourd'hui, mais ce qu'il disait, c'est Est-ce qu'on apprend ce qu'on a choisi d'apprendre ou ce qu'on nous a imposé ? Première question. Est-ce qu'on apprend seul ou dans un collectif ? Et troisième question, est-ce qu'on apprend quelque chose dont la solution existe sur étagère ou est-ce qu'on apprend à faire face à l'inconnu ? Le modèle classique éducatif, c'est les élèves sont en compétition sur les savoirs d'hier et ils ne choisissent pas ce qu'ils apprennent. Par défaut, la formation continue a eu tendance à reproduire ce modèle. Mais en fait... Si on demande aux salariés ce qu'ils veulent apprendre, si on leur demande d'explorer l'inconnu, si on leur demande de créer des collectifs pour explorer ça, alors ils peuvent s'auto-organiser très différemment. Donc en théorie, parce que l'entreprise a d'autres finalités que l'éducation nationale, elle pourrait plus explorer. D'ailleurs, certaines entreprises le font plus que d'autres. Certains secteurs d'activité le font plus que d'autres. Par exemple, les codeurs, ils savent très bien que s'ils n'apprennent pas de nouvelles manières de coder quasiment en temps réel, avec les évolutions de la technologie, de l'IA et autres, ils ne vont plus avoir de job dès le mois prochain. donc eux-mêmes se forment en temps réel. Parce qu'un certain nombre de gens font, par exemple le monde médical, a depuis longtemps compris que comme les pathologies évoluaient, que les technologies médicales évoluaient, il fallait remettre ces compétences à jour régulièrement.

• Speaker #0

  Alors justement, tu as abordé des points très intéressants qu'on va développer. Le premier, je voudrais te poser la question, pour une direction de la formation dans une entreprise aujourd'hui, qu'est-ce qui devient plus central ? C'est pour toi l'esprit critique, la relation, l'émotion, le sens ?

• Speaker #1

  Je ne suis pas sûr qu'il faille opposer ces différentes dimensions.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #1

  Mais je pense que dans une entreprise, on est confronté à des problèmes complexes et on cherche à les résoudre. Et quand on regarde ce que le World Economic Forum et d'autres analystes type CDE nous disent sur le marché du travail, cette compétence très méta, capacité à résoudre ensemble des problèmes complexes, est l'une des compétences les plus recherchées. En fait, elle inclut les sous-compétences que tu viens de citer. Par exemple, l'esprit critique, peut-être qu'il faut critiquer l'existant pour imaginer autre chose. Les émotions, c'est ce qui nous met en mouvement. Si on n'est pas capable de les prendre en compte, on ne va pas s'en sortir. Si le travail que l'on effectue n'a pas de sens, on va vite aller vers le bore-out ou le burn-out. En tout cas, on ne va pas avoir la motivation intrinsèque nécessaire à s'engager et à contribuer au mieux. Donc je pense que ces différentes... La dimension, et en particulier la dimension de capacité à coopérer, puisque dans une entreprise, il y a des auto-entrepreneurs qui sont seuls, mais dans la plupart des autres entreprises, on est plusieurs. Et justement, la force de l'entreprise, c'est que le collectif sait faire des choses que les individus ne sauraient pas faire. Autrement, on ferait appel à des freelances. Donc, on a besoin d'un collectif, de savoir le structurer, et de savoir que ce collectif est capable de réaliser des choses que les individus ne sauraient pas réaliser, et de résoudre les problèmes complexes auxquels ce collectif est confronté pour trouver un modèle économique, faire des choses qui ont du sens et apporter sa pierre à une société complexe dans laquelle il faut en plus prendre en compte des dimensions qui ne sont pas strictement économiques, qui sont sociales, humaines, environnementales. Donc on a besoin de créer des lieux de dialogue pour se dire ces choses-là. Et en fait, je pense que c'est peut-être ce qui manque le plus aujourd'hui. C'est que dans l'urgence d' « il faut délivrer pour la semaine prochaine tel truc » , on n'a pas toujours le temps de se questionner, de s'interroger et d'explorer d'autres manières d'être, d'autres manières de faire, d'autres manières de travailler ensemble et d'autres manières de créer de la valeur.

• Speaker #0

  Pour toi, s'il fallait retenir une seule compétence clé pour apprendre au XXIe siècle, laquelle tu mettrais en premier ?

• Speaker #1

  Apprendre à apprendre.

• Speaker #0

  Apprendre à apprendre.

• Speaker #1

  Puisqu'en fait, c'est celle qui peut ouvrir toutes les autres. Parce qu'en fait, les compétences dont on a besoin peuvent être très différentes de celles d'hier, elles peuvent encore évoluer demain. Et donc, ce qui compte, c'est d'être capable de se rendre compte de ce qu'on sait. Il y a un côté connais-toi toi-même, très socratique. Savoir ce qu'on sait, savoir ce qu'on ne sait pas, savoir ce qu'on devrait savoir et savoir comment on peut apprendre ce qu'on ne sait pas encore. Et savoir, un, qu'on ne saura jamais tout et que donc, on va devoir travailler avec d'autres qui ont des compétences complémentaires aux nôtres. Et que ces autres, ça peut être d'autres professionnels, d'autres cultures. professionnels ou d'autres cultures d'origine, mais ça peut être aussi toujours plus des machines qui ont d'autres formes de compétences que nous et il va falloir créer des équipes hybrides qui vont être capables de faire des choses qu'on ne saurait pas faire sans mobiliser autant de compétences que possible.

• Speaker #0

  Tu as parlé d'Internet, tu as abordé l'IA et ce que tu es en train de dire, c'est que finalement avec l'IA, il va falloir apprendre à cohabiter ou à inventer une vraie complémentarité ?

• Speaker #1

  Tout à fait. Il y a des choses que la machine fait mieux que nous, mais c'est le cas de plus longtemps. Mémoriser, calculer, par exemple, ça fait très longtemps que les machines font ça mieux que nous. Il se trouve que l'IA générative développe toujours plus de capacités qu'on pensait réservées aux humains jusque-là. Mais en fait, la liste des compétences réservées aux humains diminue tous les jours, mais il y a des compétences que la machine est très loin d'avoir et qu'elle n'aura peut-être jamais parce qu'elle a une autre constitution physique, biologique. et typiquement... La machine n'a pas la sensibilité que nous pouvons avoir, on y reviendra peut-être, mais je pense qu'on est les seuls, même dans tout le vivant, à être aussi vulnérable à la naissance. Les machines n'ont pas cette vulnérabilité, donc elles ne peuvent pas comprendre ce que c'est qu'une émotion. Elles peuvent singer une émotion, elles peuvent répondre artificiellement à une émotion sans la ressentir.

• Speaker #0

  Est-ce qu'il faut avoir peur, selon toi, pas spécialement de l'IA, mais plutôt de la dépendance cognitive à lire, dont on commence à parler. pas mal.

• Speaker #1

  On peut faire une analogie assez simple. Si on prend la dépendance cognitive face à la machine, on peut s'interroger sur nos dépendances physiques face à d'autres machines. Par exemple, depuis qu'on a des voitures ou différents moyens de transport, les ascenseurs, on développe moins notre corps. Ce qu'on fait, c'est qu'éventuellement, on va faire du sport le week-end ou quand on peut. Donc, on va développer notre activité physique dans différents domaines d'activité. Mais par exemple, ça fait très longtemps que Kasparov a perdu contre Deep Blue aux échecs, c'était dans les années 90, mais les gens continuent à jouer aux échecs pour développer des compétences et un plaisir que l'on a quand on joue à un jeu de ce type. Donc je pense que les humains sont en partie feignants. Donc si on a le choix entre prendre l'ascenseur ou prendre l'escalier, on peut choisir l'ascenseur. Et donc on peut faire le parallèle avec l'IA sur le plan cognitif, mais il y aura toujours un plaisir à exercer son cerveau, de ce qu'on a dit. La dopamine, et à chaque fois qu'on apprend, on a les réseaux dopaminergiques qui sont activés, ce qui nous procure du plaisir. Donc, je pense qu'on aura toujours un certain plaisir à faire des activités intellectuelles qui ont du sens pour nous. Mais justement, la question c'est, est-ce que ce qu'on fait en entreprise ou ailleurs a du sens pour nous ? Donc, on revient sur la question précédente, mais c'est une question qu'on pouvait se poser déjà avant l'IA. Il se trouve qu'elle est encore plus prégnante à l'heure de l'IA.

• Speaker #0

  D'accord. Comment on peut préserver la curiosité des apprenants, justement quand beaucoup de systèmes finissent encore par la normaliser ?

• Speaker #1

  La première chose, c'est que le pic de questionnement est à 4 ans. Donc, la curiosité des apprenants, ce qu'il faut, c'est éviter qu'elle ne s'émousse et qu'on l'endorme. Et donc, quand on dit à un enfant ou à un parent qu'il pose trop de questions, on voit que le problème commence bien avant l'arrivée dans l'entreprise.

• Speaker #0

  C'est clair.

• Speaker #1

  Mais dans l'entreprise aussi, la question c'est qu'est-ce qu'on questionne ? Si on questionne la hiérarchie, si on questionne les rapports de pouvoir, si on questionne des choses qui font mal, les gens n'ont pas forcément envie de nous répondre. Donc, il y a une réalité sociale autour de ça. Mais ce qui est vrai, c'est que dans un... Le monde qui va mal, la curiosité, le questionnement est à peu près la seule manière de comprendre le monde suffisamment pour essayer de l'améliorer. Donc s'il y a des dysfonctionnements, si on n'accepte pas le questionnement, on ne trouvera pas de solution. Les problèmes auxquels on n'apporte pas de solution généralement empirent et finissent par s'imposer dans des moments encore plus difficiles. Donc je pense qu'on a intérêt à se questionner, mais à autoriser ce questionnement, quitte à organiser des espaces qui facilitent ce questionnement. Ça peut être des boîtes à questions, ça peut être des moments dédiés, ça peut être des espaces dans lesquels on se sent suffisamment bien pour oser questionner. Parce que souvent, dans une situation figée, par exemple, la vision caricaturale du système militaire, c'est un endroit où on ne questionne pas. Ce qui n'est pas tout à fait vrai, parce que quand on est sur le champ de bataille et qu'on voit que les choses tournent mal, on peut questionner et éventuellement apporter une solution créative. Le modèle strictement hiérarchique n'est pas toujours compatible avec le questionnement et la curiosité. Je pense que c'est déjà éviter d'empoisonner le questionnement et de le voir de l'interdire ou de le dissuader est à mon avis la meilleure manière de maintenir cette curiosité. Et puis après, ce qu'il faut savoir, c'est que les enfants ont plus de créativité et de curiosité que les adultes. Ça, c'est ce que nous disent les sciences cognitives. Et donc, ce qu'il faut, c'est par certains côtés, retrouver son âme d'enfant. Par exemple, au sein d'un jeu, on peut retrouver une certaine fraîcheur et une certaine capacité à questionner qu'est-ce qu'il faut faire pour résoudre ça. Donc peut-être qu'il faut justement créer un environnement. qui peut être gamifié ou autre, dans lequel on ne prend pas de risque à questionner les règles du jeu.

• Speaker #0

  Je voudrais également te parler, en plus de la curiosité, du droit à l'erreur. Pour moi, en tous les cas, dans beaucoup d'organisations, il reste assez mal traité. Tu pourras nous parler de l'école aussi. C'est pourtant fondamental dans l'apprentissage. Pour toi, quelle place faut-il redonner au droit à l'erreur dans les apprentissages ?

• Speaker #1

  Il n'y aurait pas d'évolution s'il n'y avait pas d'erreur. Et il n'y aurait pas de créativité s'il n'y avait pas d'erreur. Comme le disait Einstein déjà en son temps. Donc... Si on fait toujours la même chose, on peut essayer de ne pas faire des erreurs. Mais si on fait des choses toujours différentes, si on est face à l'inconnu, évidemment qu'on va faire des erreurs. Mais ce qui compte, ce n'est pas de ne pas faire d'erreurs, c'est d'apprendre de ces erreurs. Donc évidemment, il y a des environnements où si on est pilote d'avion ou dans une salle de chirurgie, on veut éviter les erreurs parce qu'elles peuvent être mortelles. Mais même dans ces cas-là, ce que les experts de ces sujets et de sécurité sur ces sujets, ce dont ils se sont rendus compte, c'est que Si on admet l'incident, si on est capable de le documenter, d'en discuter, alors on minimise les risques des accidents. Parce qu'en fait, un accident, c'est souvent une combinaison d'incidents qui finissent par tourner au pire. Mais si on a appris à détecter les petites erreurs, alors on peut éviter les erreurs catastrophiques. Donc même dans des environnements de haut niveau de sécurité comme ceux-là, on a appris à documenter et à explorer pour progresser. Par exemple, une des meilleures manières d'éviter les accidents dans les cockpits, c'est de faire que le copilote puisse questionner éventuellement de petites erreurs du pilote, ou en tout cas s'assurer qu'il a bien vu telle chose et que c'était conscient, et que ce n'était pas une erreur qui lui avait échappé. Donc je pense que la capacité à discuter des erreurs est probablement la meilleure manière de ne pas les refaire et d'éviter qu'elles s'amplifient. Ça suppose là aussi... une logique de questionnement, y compris de questionner le chef ou de questionner le fonctionnement pour essayer de progresser collectivement. Mais effectivement, l'école est un endroit où on a tendance à punir les erreurs, alors que typiquement le jeu vidéo ou le jeu plus général est un lieu où on apprend de ses erreurs. Et on voit bien qu'il y en a un qui est beaucoup plus intéressant et inspirant que l'autre. Et donc on a plus envie d'apprendre dans un lieu où on a le droit de faire des erreurs et d'apprendre de ses erreurs.

• Speaker #0

  Si l'on traduit tes réflexions depuis le début de cet entretien, ou celles que tu as amenées de manière super pertinente dans ton livre, pour un responsable de formation ou un DRH, qu'est-ce que cela va changer concrètement dans la manière de concevoir une œuvre de formation aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Déjà, on peut partir des apprenants, des salariés en l'occurrence, et d'essayer de comprendre de leur point de vue. Quelles sont les choses qu'ils se devraient d'apprendre ? Parce que si on leur impose des choses, ça ne correspond pas du tout à leur centre d'intérêt, ils vont aller à la formation parce qu'elle est obligatoire, mais ils vont de facto penser à autre chose, voire être sur leur téléphone, et ça va être de l'argent gâché. Alors que si on part de leurs besoins, quitte à co-construire avec eux des choses dont l'entreprise a besoin, dont les salariés ont besoin, pour faire face à telle ou telle transformation économique ou entrepreneuriale auxquelles on est confrontés, je pense qu'on a plus de chances de faire quelque chose qui corresponde aux besoins à la fois des individus et de l'organisation. Je reviens sur ce cadre Andelmor. Au lieu d'imposer les choses, on peut être invité à les choisir et à les reconstruire. Au lieu d'être tout seul dans sa formation, si on est entre collègues et qu'aucun collègue n'a la solution, mais que chacun d'entre nous a une brique de solution, on peut peut-être apprendre les uns des autres. Donc on peut aussi faire de la formation en situation de travail, on peut être dans une logique beaucoup plus dynamique parce qu'on va... se partager nos explorations, nos erreurs, nos réussites et essayer d'avancer plus vite pour résoudre les problèmes complexes auxquels on est confrontés. Ce qui a été montré également, par exemple chez Google, ils ont essayé d'étudier toutes les équipes qu'ils avaient, et ils en ont beaucoup. Ils ont essayé de comprendre leur succès. Le succès d'une équipe, c'était très lié à la capacité à se dire les choses, à se questionner et à essayer d'avancer tous ensemble. Beaucoup plus qu'à toutes les théories de management qui avaient pu être testées jusque-là. Prendre conscience de ce genre de choses et inviter, par exemple, aussi les salariés à prendre du recul, une approche plus systémique, se dire mais voilà, dans un monde qui change autant, qu'est-ce qui fait du sens pour chacun individuellement, pour nous en tant qu'entreprise et pour chaque collectif humain auquel on appartient, et essayer à trouver du sens. Nous, on travaille beaucoup sur l'Ikigai, par exemple, donc ça aide les jeunes et les moins jeunes à réfléchir, non seulement sur ce qu'ils aiment faire et ce qu'ils savent faire. mais les besoins de l'entreprise, mais aussi les besoins du monde, et essayer de trouver quelque chose où leurs vocations, leurs missions, leurs professions et leurs passions sont aussi alignées que possible, parce que c'est comme ça qu'ils vont trouver du sens, ils vont trouver de l'impact, et ils vont s'engager sans frôler le burn-out. C'est ce genre de dynamique dans lequel on peut essayer de réfléchir, mais on voit que ce n'est pas juste une stratégie de formation, c'est aussi une stratégie d'entreprise. Et je pense qu'articuler les deux, et à mon avis extrêmement important.

• Speaker #0

  Pour les professeurs, les formateurs, les ingénieurs pédagogiques, à quoi ressemble selon toi une pédagogie qui serait vraiment adaptée à notre 21e siècle ?

• Speaker #1

  C'est du learning by doing. Donc si on est le plus proche possible de la situation de travail, sans le côté stress, performance, où on a le droit à l'erreur, où on a le droit de questionner, où on a le droit de prendre le temps de se reconnecter à soi et à ce qui fait du sens pour l'individu et pour le collectif. Je pense que c'est plus facile que si je vais vous imposer une série de PowerPoints qui vont vous faire bailler. Donc c'est cette logique-là dans laquelle je pense qu'il faut... On a des adultes en face de nous, on a des gens qui savent déjà plein de choses, voire plus que nous sur bien des sujets. Donc comment est-ce qu'on est dans une logique où on peut créer un collectif qui soit un collectif apprenant dans lequel chaque personne qui est en formation apprend, mais nous, en tant que formateurs, on est dans une logique apprenante aussi. Et ça, je pense que c'est très important, surtout à l'heure de l'IA, où est-ce que le formateur peut être remplacé par une IA ? Est-ce que le salarié peut être remplacé par une IA ? Toutes ces questions, elles se posent au moins implicitement, voire explicitement. Et donc, il y a besoin de s'interroger sur ce qui fait nos spécificités en tant qu'être humain, et donc sur ce qui fait une formation de qualité. J'aime bien le mot de Saint-Exupéry, il disait que le plus difficile, c'est d'apprendre à devenir un être humain. Et il disait ça bien avant l'IA. Est-ce que les formations que l'on offre nous font grandir en humanité, qu'on soit formateur ou apprenant ?

• Speaker #0

  Très très clair François. Depuis le début de cet entretien, tu as parlé brièvement de l'organisation apprenante. J'ai une question bien sûr pour toi là-dessus. Qu'est-ce qu'une organisation vraiment apprenante très concrètement ?

• Speaker #1

  Disons qu'un bon apprenant, déjà individuel, c'est un apprenant réflexif, c'est un apprenant qui a appris à apprendre. C'est un apprenant qui est capable d'apprendre d'autres qui ont appris avant lui. Ça c'est vrai exactement pour une organisation apprenante. C'est-à-dire qu'une organisation apprenante, c'est une organisation réflexive, c'est une organisation qui apprend d'autres organisations. C'est une organisation qui sait qu'elle ne sait pas tout, mais qu'il y a beaucoup de savoirs en son sein et qu'elle peut faciliter les apprentissages de chacun. Et si personne ne sait tout, mais que tout le monde sait déjà un petit peu quelque chose... on peut créer des collectifs dans lesquels il va y avoir des apprentissages mutuels et c'est probablement la meilleure manière de se confronter à l'inconnu qui est toujours plus présent. Donc ces capacités-là, je pense qu'elles peuvent se travailler, elles sont même toujours plus nécessaires dans un monde qui change toujours plus vite.

• Speaker #0

  Est-ce que tu as une première action qui serait très simple à mettre en œuvre pour une organisation qui voudrait devenir plus apprenante qu'aujourd'hui, ou ce qu'elle est ?

• Speaker #1

  Inviter chacun à se questionner sur ce qu'ils savent et sur ce qu'ils souhaitent apprendre et sur ce qu'on devrait apprendre collectivement à faire pour faire une différence. Je pense qu'offrir un temps comme ça, et éventuellement des méthodes qui peuvent être facilitées par des humains pour les plus grosses... structure, on peut aussi le faire grâce à des outils numériques adaptés, et on peut rajouter une couche d'IA quand on a des datas, qui peuvent permettre de prendre conscience de choses qui sont dans l'organisation, mais plutôt implicites. Ça peut être des données qui sont dans un endroit, ça peut être des savoirs qui sont dans certains cerveaux, ça peut être des relations avec des clients et bien comprendre leurs attentes, ça peut être tout un tas de choses. Toutes ces informations qui sont présentes ici ou là, de manière plus ou moins distribuée, Est-ce qu'on est capable de les mutualiser, d'en prendre conscience collectivement, et à partir de là, de décider vers quoi est-ce qu'on souhaite aller ? Je pense que ce genre de choses, ça facilite la capacité, en fait la prise de conscience collective. On a parlé de l'ikigai rapidement tout à l'heure, de l'individu. En fait, la question c'est un peu quel est l'ikigai d'une entreprise, d'un collectif humain plus généralement. Est-ce que c'est la somme des ikigai individuels ? Alors je reviens, l'ikigai c'est ce qu'on aime faire, ce qu'on sait faire. Il y a des compétences et des appétences dans une entreprise. Quels sont les besoins du monde et les besoins du marché ? Et où est-ce qu'on peut trouver des ressources économiques pour continuer à exister ? Est-ce qu'il y a aussi des ressources humaines, des ressources technologiques, des ressources naturelles qu'on peut mobiliser et en même temps régénérer pour s'assurer qu'on fait quelque chose qui, tous ensemble, correspond aux besoins ? Et donc, on peut développer des méthodes, des approches et prendre le temps de s'interroger. C'est toujours cette question du temps. parce qu'encore une fois c'est toujours plus facile de sprinter sur le business as usual. Sauf que s'il va dans le mur, économiquement ou environnementalement et autre, ou socialement, à un moment donné, on a besoin de faire un pas de côté pour réfléchir à notre intention collective et à l'endroit où, collectivement, on peut faire quelque chose qui est utile non seulement à l'ensemble des salariés, mais à l'écosystème humain et la société humaine à laquelle on appartient.

• Speaker #0

  Complètement en phase avec toi et je pense qu'effectivement tout ce que tu viens de dire, ça va devenir de plus en plus crucial dans les années à venir avec les bouleversements qu'on connaît. Nous sommes quasiment arrivés au bout de cet épisode. J'ai encore, François, deux questions à te poser. Tu as parlé un tout petit peu d'intelligence collective. Comment on peut construire une intelligence collective qui produise vraiment de l'apprentissage et pas seulement du bruit, de la confusion ou de la polarisation ?

• Speaker #1

  Alors, ce qui est sûr, c'est qu'on peut créer de la bêtise collective, c'est peut-être ça la conclusion, et la polarisation. Et en fait, la question, c'est celle des incitations. Sur Internet et les réseaux sociaux en particulier, les incitations, c'est avoir un maximum de likes et de retweets et autres. Et ces incitations-là, d'une part, la psychologie humaine, et d'autre part, les algorithmes, renforcent les biais négatifs et les émotions négatives. Et donc, on met en avant des choses qui, effectivement, créent de la polarisation. crée éventuellement de la haine et des conflits. Et donc, on finit par tous le payer parce que le vivre ensemble ne peut pas être préservé quand il y a cette haine en ligne qui est aggravée. Donc, assez clairement, les réseaux sociaux produisent plus de bêtises collectives que d'intelligence collective aujourd'hui. Si on pouvait espérer autre chose au début et qu'il y a encore ici ou là des poches d'émergence et de choses intéressantes. parce qu'on n'amplifie pas que la bêtise collective, on amplifie aussi parfois des choses utiles. Mais ce qu'on voit dans cet exemple-là, c'est qu'en fait, il faut voir ça comme un écosystème. Et dans tout écosystème, il y a de la symbiose, mais aussi du parasitisme, de la prédation. Et en fait, ça dépend de ce qui est renforcé par l'écosystème.

• Speaker #0

  Donc si les bonnes manières de faire de l'argent et de faire des publicités ciblées amènent le modèle économique des réseaux sociaux à attiser la fragmentation et l'hyperpolarisation, on voit le problème. Par contre, on peut utiliser d'autres outils d'intelligence collective qui ont tendance à favoriser les idées qui créent du consensus, les idées qui nous font avancer. Par exemple, la science. est un processus d'intelligence collective distribué, où dans plein de laboratoires, il y a plein de gens qui travaillent sur des choses différentes, mais il y a une revue par les pairs, il y a un système de publication qui a ses défauts, mais qui, en moyenne, a permis à la science d'avancer, et les scientifiques, s'ils voient loin, c'est parce qu'ils gravissent des épaules de géants, au sens où ils utilisent de l'intelligence collective condensée par les générations précédentes pour tester des choses qui vont plus loin. Et ils ont un contrôle, c'est que... Leur intelligence collective, elle doit être testable expérimentalement et si jamais leur théorie s'effondre, il va falloir en créer une nouvelle et essayer d'avancer à partir de là. Donc cette capacité d'intelligence collective suppose d'avoir bien compris l'écosystème d'information et d'intelligence auxquels on est confronté et de favoriser ce qu'il y a de plus favorable. Je prends même un autre exemple, toujours dans le monde scientifique. Moi j'étais à Hiroshima et Nagasaki l'été dernier. donc assez clairement on a un problème la science de Marie Curie, la science d'Albert Einstein, leurs rêves ont tourné au cauchemar là-bas. On avait de l'intelligence collective, avec des individus brillants et une intelligence collective de physiciens du monde entier, qui a été dévoyée et qui a tourné au cauchemar pour les habitants d'Hiroshima et Nagasaki. Donc on voit bien que les rêves de scientifiques peuvent devenir les cauchemars des autres. Et donc on pourrait dire que l'intelligence collective a abouti à une folie collective, puisqu'aujourd'hui on est capable de s'autodétruire en tant qu'espèce. On s'est autoproclamé homo sapiens sapiens, donc sage sage, mais déjà toute personne qui se dit sage, elle n'est pas vraiment, et celle qui a besoin de le répéter deux fois, c'est quand même un problème. Et donc on voit bien que du collectif peut naître de l'intelligence collective, mais pas forcément de la sagesse collective. Et qu'on a besoin d'équilibrer l'intelligence et l'éthique et la sagesse, et en particulier au moment où on crée des intelligences artificielles qui sont supérieures à nous dans un certain nombre de dimensions, mais qui n'ont aucune sagesse par défaut. En tout cas, pas pour l'instant, peut-être que ça finira par arriver, peut-être qu'on va être capable de faire co-évoluer notre éthique et celle des machines, mais à l'heure qu'il est, il devient urgent de s'interroger sur est-ce que la somme des optimisations locales est une optimisation globale ? Est-ce que la somme des intelligences collectives ici et là, par exemple dans plein d'entreprises qui sont en compétition économique, elles font ce qu'elles pensent devoir faire pour survivre économiquement, mais est-ce qu'elles amènent à une catastrophe écologique globale ? Donc on voit bien qu'il y a besoin... non seulement d'intelligence collective, mais aussi d'une forme de sagesse, en tout cas de boucle de rétroaction, où il ne suffit pas de chercher à être le meilleur du monde, il faut idéalement être les meilleurs pour le monde. Et donc les meilleurs pour les générations suivantes, les meilleurs pour l'ensemble d'une société humaine qui aujourd'hui a atteint les limites planétaires et ne peut pas continuer à aller de l'avant selon des modalités qui finissent par détruire les conditions mêmes de notre existence collective sur Terre.

• Speaker #1

  Pour terminer cet épisode, très concrètement, si tu avais un seul conseil pour revenir aux entreprises, aux DRH, aux responsables de formation ou aux managers qui nous écoutent, ce serait lequel avec tout ce que tu as pu nous apporter lors de cet épisode ?

• Speaker #0

  Le conseil que je me donne à moi-même, j'essaye d'être un rêveur éthique et pragmatique. D'accord. Qu'est-ce que j'entends par là ? J'ai expliqué tout à l'heure qu'un rêve pouvait devenir un cauchemar pour les autres. Si votre rêve devient un cauchemar pour les autres, parce qu'en plus l'enfer est pavé de bonnes intentions, c'est pas un rêve éthique. Par exemple, les survivants d'Hiroshima et Nagasaki, eux, ils ont vécu un cauchemar, mais ils ont créé un rêve qui est beaucoup plus éthique que les précédents, puisque c'est un rêve de paix universelle et de désarmement nucléaire pour que plus jamais une ville ne subisse ce qu'ils ont subi, et a fortiori l'ensemble de l'humanité. Donc ça, c'est pour moi un rêve éthique, parce qu'il est a priori, il va pas amener au cauchemar des générations suivantes. Après, un rêve est pragmatique ici peut devenir une réalité parce qu'on peut travailler ensemble dessus. Et donc, une des manières de faire qu'un rêve devienne une réalité, on sait depuis au moins John Lennon, you may be a dreamer, but you're not the only one. Et donc, vous pouvez vous connecter à d'autres personnes qui partagent les mêmes rêves que vous. Et un rêve entrepreneurial, c'est ça. On recrute des gens qui partagent une même envie, une même motivation pour essayer ensemble de faire quelque chose qui a du sens pour nous et pour les autres autour de nous. Je pense qu'arriver à devenir Merci. des rêveurs éthiques et pragmatiques. Souvent, on dénigre le rêve parce qu'il n'est soit pas éthique, soit pas pragmatique. Mais en fait, on a besoin de rêver d'autre chose. Un entrepreneur, moi, ce que j'en ai appris, y compris de Jean-Baptiste Say, c'est quelqu'un qui voit la différence entre l'existant et le possible et qui essaie de créer de la valeur en entreprenant et en créant quelque chose qui va transformer un bout du monde. Et donc, la question, c'est si cette transformation ne sert que nous-mêmes. C'est un rêve qui n'est pas forcément éthique, si elle devient le cauchemar pour les autres. Si notre rêve est éthique et qu'il contribue à améliorer l'ensemble de l'écosystème planétaire après notre passage sur Terre, alors c'est un rêve éthique. Et une bonne partie de nos ancêtres ont créé des choses qui nous sont utiles aujourd'hui, donc on peut leur être reconnaissant. Est-ce que nos descendants seront aussi reconnaissants vis-à-vis de nous que nous le sommes vis-à-vis de nos ancêtres ? Il faut le souhaiter, mais ce n'est pas gagné d'avance. Donc, il y a besoin à la fois... d'entreprendre, pas simplement dans une logique économique, mais juste pour comprendre quel est notre place sur Terre et quel sens notre passage ici a. Et est-ce que nos descendants nous remercieront ou pas ? Ce n'est pas complètement évident dans les dynamiques actuelles. Et donc, je pense qu'on a aussi besoin, par rapport à ça, de dialoguer avec les plus jeunes. Ça peut être chacun peut dialoguer avec ses enfants, avec les plus jeunes au sein de l'entreprise. ou des sociétés humaines dans lesquelles on est, et essayer de réfléchir, comme nous y incite d'ailleurs le pacte du futur de l'ONU, à ne plus prendre de décisions qui ne soient pas dans l'intérêt des générations futures.

• Speaker #1

  Nous sommes arrivés au bout de cet épisode. Un très très grand merci François pour cet échange. Je voulais remercier également tous nos auditeurs et toutes nos auditrices de nous avoir écoutés. Et puis bien sûr, à très bientôt sur Never Stop Learning pour un nouvel épisode. Encore une fois, merci beaucoup François pour cet échange très constructif. Merci à toi. pour continuer à vous offrir des contenus de qualité. Je suis Gérard Pécou, et si vous recherchez des solutions innovantes pour transformer vos projets de formation, rendez-vous sur calimedia.fr ou bilink.com. Nos équipes se feront un plaisir de vous accompagner dans vos projets. On se retrouve très bientôt pour un nouvel épisode de Never Stop Learning, votre rendez-vous pour explorer, innover et ne jamais cesser d'apprendre. A très vite !