Transcription

• Gerard Peccoux

  Bonjour à toutes et à tous, je suis Gérard Peccoux, cofondateur de Calimedia, une entreprise pionnière dans le digital learning qui fait désormais partie de Bealink, un acteur majeur de l'innovation en formation professionnelle. Je vous souhaite la bienvenue sur Never Stop Learning, le podcast qui vous emmène au cœur des révolutions de l'apprentissage. Chaque épisode explore les contributions des spécialistes en andragogie, psychologie cognitive, neurosciences et technologies de pointe qui façonnent l'avenir de la formation. Never Stop Learning, c'est votre rendez-vous avec les leaders et les idées qui transforment l'apprentissage de demain. Bonjour et bienvenue à toutes et à tous dans Never Stop Learning. Aujourd'hui, nous allons parler d'un sujet crucial pour toutes les entreprises. La formation n'est plus seulement une fonction support, un catalogue ou une obligation réglementaire, elle devient une infrastructure stratégique de transformation, au même titre que la technologie, la data, l'organisation. ou l'investissement industriel. Les métiers évoluent sous l'effet de l'intelligence artificielle, de la digitalisation, de l'économie circulaire, de la transition énergétique, de la data, du software et de la cybersécurité. Cette transformation concerne toute l'entreprise, toute la chaîne de valeur et l'ensemble des fonctions qui doivent apprendre à travailler autrement. Pour explorer ce sujet, j'ai le plaisir d'accueillir Patrick Benhamar. Patrick est l'ex-learning and development et vice-président de Renaud Group. qu'il a rejoint en 2018 pour diriger les activités de formation et de développement des compétences. Il a notamment porté la Renew University, créée en 2021, pour accompagner les besoins d'upskilling et de reskilling liés à la mobilité du futur. Il est aujourd'hui président du CFA Ingénieur de Mille. Son parcours croise la finance, les ressources humaines, la formation professionnelle, la transformation industrielle, les écosystèmes de compétences et les partenariats académiques. Patrick, nous allons chercher à comprendre comment une entreprise peut aligner sa stratégie learning avec sa stratégie d'entreprise, comment identifier les compétences critiques avant qu'elles ne deviennent un problème opérationnel, comment arbitrer entre upskilling et reskilling et parcours diplôme, comment former à grande échelle sans perdre le lien avec le terrain et comment ouvrir la formation à son écosystème, puis comment passer d'une sensibilisation à l'intelligence artificielle. à une vraie appropriation métier, responsable et sécurisée. L'objectif de cet épisode est d'apporter aux responsables formation, aux dirigeants LND, aux DRH, aux ingénieurs pédagogiques et aux acteurs de l'EdTech des repères concrets pour faire de la formation un levier de transformation durable, mesurable et profondément humain. Mais aussi de montrer que le sujet dépasse la formation elle-même. Il touche au capital humain, à la capacité d'investissement, à la souveraineté des compétences et à la capacité d'une entreprise à se transformer sans perdre ses collaborateurs en route. Bonjour Patrick et merci d'être avec nous aujourd'hui.

• Patrick Benammar

  Bonjour Gérard.

• Gerard Peccoux

  Alors Patrick, avant que nous débitions cet épisode, et pour ceux et celles qui ne te connaisseraient pas encore, est-ce que tu peux nous parler de toi et de ton parcours dans les grandes lignes ?

• Patrick Benammar

  Oui, bien sûr. J'ai un parcours un petit peu atypique puisque, en fait, je suis financier à l'origine. J'ai commencé à exercer mes activités professionnelles. professionnels dans le domaine de la finance, dans le secteur de la construction. Et puis, un jour, le DRH du groupe est venu taper à ma porte en me proposant de rejoindre une équipe en charge d'un gros projet de fusion. Et donc, c'est comme ça que j'ai découvert l'univers des ressources humaines, par la négociation sociale, par la négociation de ce rapprochement entre deux grandes entreprises du groupe. Et en fait, le virus de la RH m'a pris et je suis resté dans la fonction, d'abord pour être... Quelque part, ce qu'on appelait à l'origine un « compound ban » , mais alors que ce n'était pas tout à fait encore très connu en Europe. Donc, on charge des rémunérations, des avantages sociaux et tout ce qui concerne les systèmes d'information. J'ai ensuite rejoint le groupe Siemens en France, où j'ai exercé des activités RH opérationnelles. J'ai été DRH de l'activité d'imagerie médicale en France avant de devenir directeur de développement RH pour Siemens France. Et puis, j'ai ensuite rejoint le groupe Valeo, où j'ai eu la chance d'exercer des responsabilités au niveau du groupe dans différents domaines. Comp & Ben, formation, j'étais en charge aussi des écoles 5 axes qui formaient les collaborateurs à la culture de l'entreprise. Et puis également, j'étais en charge du projet de transformation de l'organisation RH. Et enfin, comme tu le mentionnais tout à l'heure, j'ai rejoint le groupe Renault en 2018 pour prendre la responsabilité de la formation et du développement des compétences pour le groupe. Et j'ai eu la chance de créer, à partir de 2021, la Réno University, qui est l'université d'entreprise que nous avons créée pour accompagner la transformation du groupe Renault et la stratégie Remolution. ce qui a été une expérience assez unique. En parallèle de ça, j'ai pris la présidence d'un centre de formation d'apprentis qui s'appelle Ingénieur 2000, qui est un peu un CFA historique puisque nous sommes le deuxième CFA en France qui a été créé en 1992 pour développer des formations par apprentissage pour des ingénieurs et des niveaux techniques.

• Gerard Peccoux

  Super parcours. Alors j'ai une première question pour toi Patrick. Quand as-tu compris que la formation n'était plus une fonction support mais une infrastructure stratégique de transformation d'entreprise ?

• Patrick Benammar

  Alors, c'est une bonne question parce qu'effectivement, pour moi, l'électrochoc, ça a été la prise de fonction chez Valeo. À un moment donné où l'organisation a décidé d'intégrer la formation dans mon périmètre. Donc, à l'époque, j'étais en charge des rémunérations, des avantages sociaux et de la rétention pour le groupe. En fait, j'ai trouvé que c'était une initiative hyper intéressante parce que je n'étais pas un spécialiste de la formation. Mais on avait une énorme transformation à faire puisque c'était la période un peu difficile de crise, une des crises de l'automobile, des multiples crises de l'automobile. C'était la période de la grande crise financière. Et donc, j'ai pris le rôle en me disant que l'intérêt, c'était d'accompagner finalement la transformation de l'entreprise et une stratégie de positionnement du groupe. Et que la formation était un levier pour arriver à mettre en œuvre cette stratégie. Et donc, j'ai eu la chance, un peu dans les mêmes conditions, quelque part chez Renault, quand on a connu de grosses difficultés financières, d'être confronté un peu à la même réflexion. Puisque avec la stratégie Renolution, on s'est rendu compte que la transformation, elle ne concernait pas spécifiquement un métier, mais toute l'entreprise. Certes, il y avait une dimension industrielle qui était assez forte parce qu'on avait besoin que nos usines soient plus actives en termes de taux d'activité et d'utilisation des équipements industriels. Mais on avait plein d'autres sujets de productivité, de qualité, la nécessité de conduire un redressement économique. Et donc, finalement, on était un moyen. au service de la transformation de l'organisation et un moyen aussi pour accompagner une transition vers de nouvelles activités, l'électrification de la mobilité, le démarrage des activités d'économie circulaire, l'essor de la data, puis de l'intelligence artificielle, l'évolution du véhicule vers un véhicule piloté par le logiciel, conçu par le logiciel avec toutes les questions de sécurité. Donc en fait, il fallait en même temps que l'entreprise investissait dans des nouvelles technologies, des nouveaux équipements. investir dans le capital humain et être capable de structurer cet investissement pour apporter des résultats matériels dans le temps, et qui en plus permettait d'accompagner cette transformation dans la durée, dans une organisation internationale, avec de multiples types de populations concernées.

• Gerard Peccoux

  Alors tu as créé chez Renault une université d'entreprise, tu viens d'en parler. Pourquoi avoir créé cette université plutôt que de simplement renforcer la direction de la formation existante ?

• Patrick Benammar

  Ça vient finalement d'un constat assez simple, c'est qu'on avait besoin... aussi d'une forme de rupture dans l'existant pour marquer les esprits des collaborateurs et leur faire toucher du doigt quelque part que ce que l'on allait leur proposer était différent de ce qu'on avait connu par le passé. Donc il y avait une vraie différence entre l'approche qu'on allait proposer et celle qu'ils connaissaient déjà dans l'organisation, qui était un peu institutionnalisée quelque part. Donc le modèle de l'université, c'est un modèle qui est intéressant parce qu'il a trois avantages. Il a un premier avantage, c'est que l'université, ça parle à tout le monde, dans tous les pays, c'est universel. Il y a des universités dans tous les pays. C'est un modèle d'enseignement qui est connu parce que quelque part, il permet de développer des connaissances dans des domaines assez différents qui peuvent être hébergés sous le même toit. On peut très bien avoir des lettres et des sciences dans la même université. C'est une organisation un peu par département. Et c'est ce qu'on cherche à faire. C'est-à-dire faire cohabiter des thèmes assez différents, mais sous le même chapeau. Et puis, c'est un lieu d'échange, de rencontre avec des gens qui, dans la durée, vont acquérir des compétences. On peut rentrer à l'université, on peut y revenir. On peut s'arrêter à des diplômes en cours de route, on peut continuer et aller jusqu'à peut-être demain des diplômes de très haut niveau. Et la quatrième caractéristique de l'université, c'est qu'en général, elle est ouverte. C'est-à-dire qu'elle s'associe, elle a des partenaires, elle ne fait pas tout toute seule, elle a des partenariats internationaux et elle conduit finalement à un chemin qui est celui de l'apprentissage permanent ou tout au long de la vie. C'est très intéressant parce que c'est un modèle qui nous a donné finalement une clé de lecture. assez extraordinaire. Et c'est ce qui nous a plu dans la démarche d'Université d'Entreprise, c'est de réinventer l'Université d'Entreprise à travers la création de Rino University.

• Gerard Peccoux

  Merci pour avoir clarifié le rôle d'une Université d'Entreprise. Je voudrais maintenant entrer dans la méthode d'alignement avec la stratégie. Comment on aligne concrètement une stratégie learning avec une stratégie d'entreprise au travers des différents exemples d'entreprises que tu as cités ?

• Patrick Benammar

  Je pense que... Dans toute stratégie d'entreprise, il y a des axes fondamentaux qui sont des leviers de croissance et des leviers de développement et de progrès. C'est en partant de ces axes stratégiques que l'on peut arriver à faire un pont vers les besoins en compétence de l'organisation, ou tout du moins les besoins principaux, et puis d'essayer de quantifier quelles populations vont être concernées, quel confondeur va être nécessaire, quelle localisation géographique doit être envisagée pour accompagner ces axes stratégiques. On peut avoir le besoin de restaurer un niveau de performance industrielle qu'on a perdu, ça peut être ce que je disais tout à l'heure. d'augmenter le taux d'utilisation des équipements industriels, ça peut être de retrouver un niveau de qualité qu'on a connu mais qu'on a perdu, ça peut être de remobiliser les équipes autour d'un nouveau produit, d'une nouvelle technologie. L'idée, c'est qu'on part finalement de la lecture de la stratégie et on le décline pour que finalement les équipes comprennent quelle est leur contribution à ces actes stratégiques et finalement quelles sont les compétences qui ont besoin d'être développées pour accompagner cette stratégie. de transformation. Donc ça aide aussi à définir un cadre, qui va être concerné, à quelle période, est-ce que c'est quelque chose de ponctuel ou est-ce que c'est quelque chose de durable ? Ça aide à définir des moyens, est-ce qu'on doit construire des moyens durables ou est-ce qu'on peut mener des actions ponctuelles ? Et ça aide aussi quelque part à mesurer les progrès parce que finalement, quand on a des axes stratégiques comme cela, en général, on met des indicateurs de performance et puis on peut voir si la tendance est bonne ou pas bonne et du coup adapter finalement le dispositif pour... adapter ou le renforcer si on considère que les résultats qui sont obtenus sont bons et que l'activité va dans le bon sens.

• Gerard Peccoux

  Quand on pilote un budget de formation important comme tu le fais, comment passe-t-on d'une logique de dépense à une logique d'investissement durable ?

• Patrick Benammar

  Je pense que quelque part, quand on passe à une logique d'investissement, c'est qu'on a bien identifié que ce que l'on fait s'intègre dans une logique d'investissement pour l'entreprise. Je prends souvent cet exemple. Quand on investit dans un équipement industriel, on prévoit dans le budget d'investissement la formation des collaborateurs à cette nouvelle technologie, à ce nouvel équipement. Et c'est extrêmement difficile de dissocier les deux. C'est un indicateur important parce que quelque part, à chaque fois qu'on investit, on doit se poser la question de l'investissement qu'on va faire dans le capital humain pour sécuriser l'investissement financier qu'on va réaliser par ailleurs. Je lance un nouveau produit, je veux que ce produit atteigne une certaine part de marché. Si je ne forme pas mon réseau commercial à commercialiser le produit, il est fort probable que je n'arrive pas à atteindre mes objectifs commerciaux. Donc ça permet derrière d'avoir une mesure opérationnelle du progrès et de l'impact qui permet de parler le même langage que les opérationnels, mais en même temps de voir et de mesurer si les investissements qui sont réalisés en formation sont bien adaptés. Si j'ai un produit, une technologie sur laquelle je mets beaucoup d'ambition et que finalement j'investis très peu, est-ce que c'est vraiment réaliste ? Est-ce que c'est crédible ? J'attends que mon chiffre d'affaires augmente de 30% et je décide d'investir 1% de ce que je fais sur la formation. Est-ce que c'est réaliste ? Peut-être. Mais si c'est une vraie rupture technologique, est-ce que ce sera suffisant ? Donc, ça veut dire aussi que quelque part, on a une logique de proportionnalité de l'investissement et en même temps, on est aussi responsable d'optimiser cet investissement comme on le fait quand on fait un investissement industriel et donc d'essayer de tairner la meilleure partie de cet investissement. Donc, ça nécessite une grande vigilance sur les coûts. Et moi, je suis très sensible à ce sujet parce que j'ai un parcours de financier. On a aussi des objectifs de certification, de conformité, de sécurité qui sont indispensables. On a aussi besoin d'optimiser son pool de fournisseurs. Donc, on a plein de moyens aussi d'optimiser son investissement à l'image de ce qu'on fait quand on lance un investissement, encore une fois, dans une nouvelle technologie ou dans un nouvel équipement de production. Donc, je pense que ça permet de rentrer dans ce mode un peu de schéma de pensée qui est la formation, ce n'est pas un budget qu'on consomme, c'est un investissement que l'on fait pour accompagner la progression de l'entreprise et dans sa capacité à se développer et à gagner des parts de marché. Ça veut dire qu'à un moment donné, il faut se poser la question de est-ce qu'on continue d'investir dans cette direction ou est-ce qu'on arrête ? Et d'avoir des preuves concrètes que l'investissement, il permet d'aller dans le bon sens ou si ça ne va pas dans le bon sens, d'être capable de prendre des mesures de réduction des coûts.

• Gerard Peccoux

  Donc, ça passe bien également par une maîtrise de la structure des coûts, J'imagine par le... optimisation des sessions, la réduction de l'absentéisme. Les responsabilités veulent avantage les collaborateurs, j'imagine. Oui,

• Patrick Benammar

  c'est un ensemble. C'est-à-dire que si on veut optimiser sa structure de coût, on a besoin de regarder quelles sont les formations sur lesquelles on a absolument besoin d'investir et donc de travailler avec des partenaires pour essayer d'optimiser la structure de coût ensemble. Ça veut dire qu'on va chercher à rationaliser son panel de fournisseurs. On va chercher effectivement, comme tu disais, à optimiser ses sessions. pour qu'elle soit le mieux remplie possible. On va chercher donc à réduire l'absentéisme en formation, puisque l'absentéisme en formation, pour moi, c'est une non-qualité, donc c'est un coût. On va donc responsabiliser les collaborateurs et le management. sur le fait que quand on va en formation, quand on assiste à une formation, ça doit être du temps utile. Et puis, on va chercher aussi à tirer parti de ces formations en les positionnant au moment où finalement elles peuvent être mises en application dans des délais qui sont réalistes. Parce que si on envoie des gens en formation avec l'application, c'est deux ans après. Objectivement, là aussi, l'investissement, il risque de ne pas être rentable.

• Gerard Peccoux

  C'est clair. Alors, j'ai une question. que beaucoup de directions LND se posent, c'est comment tu identifies les compétences critiques à développer avant qu'elles ne deviennent des problèmes opérationnels ?

• Patrick Benammar

  Alors moi, j'ai une définition qu'on a portée d'ailleurs chez Renault, c'est des compétences critiques, qui est simple à comprendre. Pour moi, c'est une compétence qui, si elle n'est pas présente dans les équipes, perturbe le fonctionnement opérationnel, voire peut bloquer le fonctionnement quotidien d'une équipe.

• Gerard Peccoux

  D'accord.

• Patrick Benammar

  Donc, je prends souvent cet exemple. Si j'ai un équipement industriel et que je lance la machine et que je n'ai pas de maintenancier à proximité, qu'est-ce qui se passe si la machine s'arrête ? Si l'absence de compétence en maintenance ou l'absence de maintenancier fait qu'on arrête la production, cette compétence en maintenance est critique. De la même façon, si je lance un produit et que derrière, j'ai un réseau commercial qui commence à commercialiser, mais que derrière, je ne peux pas enregistrer les commandes parce que l'administration des ventes ne suit pas, ça veut dire que l'administration des ventes, c'est une compétence critique dans l'organisation. Et même si j'ai le meilleur réseau commercial de la Terre, si derrière les commandes ne sont pas effectives et qu'elles ne sont pas validées avec les clients, et que l'ordre de production n'arrive jamais, en fait, je vais vendre du rêve aux clients. Donc, quelque part, c'est vraiment les compétences pour lesquelles, opérationnellement, on sait que si elles ne sont pas présentes au moment où on démarre l'activité quotidienne, on va avoir du mal à finir la journée à atteindre les objectifs qui sont fixés. C'est un peu pour moi la checklist du commandant de bord avant de décoller ou la checklist du chirurgien avant de démarrer une opération.

• Gerard Peccoux

  Comment tu arbitres dans une université d'entreprise entre upskilling, reskilling et les formations diplômantes ? Puisque tu as dit que tu avais passé pas mal de partenariats.

• Patrick Benammar

  L'upskilling, quelque part, c'est les dispositifs qui permettent d'entretenir des compétences pour qu'elles restent au niveau attendu opérationnellement. et conforme aux attentes finalement de ce que l'on veut livrer au client. C'est un travail de fond l'upskilling, c'est comment on arrive à mettre à niveau les compétences qui sont nécessaires dans un environnement qui est en perpétuel changement. Donc quelque part, je dirais que c'est un peu le portefeuille de base d'une université, c'est-à-dire que l'entretien de ses compétences, notamment si elles sont importantes pour l'entreprise parce qu'elles sont un marqueur de différenciation ou parce qu'elles apportent la polyvalence ou la… la polycompétence nécessaire pour pouvoir apporter la flexibilité nécessaire pour l'organisation. C'est un peu le cœur du métier. Après, le reskilling, c'est essayer de réfléchir aux compétences qu'on a et celles qu'on voudrait acquérir et qui sont, alors moi j'emploie une expression de compétences adjacentes, c'est celles qui sont proches de celles qu'on devrait avoir pour pouvoir aller plus loin. Si on regarde aujourd'hui ce que fait un spécialiste de la cybersécurité, souvent ses caractéristiques personnelles, c'est de gérer des crises, c'est de suivre un protocole de résolution de... problème d'incidence et de le communiquer pour éviter que l'incidence reproduise, c'est très proche de ce que fait un ingénieur qualité dans nos équipes. Donc quelque part, si on veut développer des compétences en cybersécurité, c'est intéressant d'aller regarder si on ne peut pas aller puiser dans le réservoir des ingénieurs qualité pour former des gens à ces métiers. Et c'est là où on peut parler de reskilling parce que c'est une reconversion professionnelle, mais en même temps, c'est d'autant plus intéressant si on arrive à certifier ces gens, voire à les diplômer dans le cadre d'une formation pour que Merci. cet effort qu'ils auront fait pour acquérir de nouvelles compétences soient reconnues, valorisées, et que ça leur donne une employabilité plus forte. Donc c'est là où, quelque part, la reconnaissance qu'apporte un diplôme délivré par une université, un partenaire académique apporte du plus, même si dans une université d'entreprise, on peut aussi jouer sur des certifications professionnelles qui peuvent être aussi un vecteur de reconnaissance en interne, une compétence acquise par la pratique, et la pratique professionnelle observée qui peut être aussi valable. pour permettre aux gens d'évoluer dans une organisation.

• Gerard Peccoux

  Alors cette grille d'arbitrage, elle ouvre pour moi une question un peu plus large. C'est quand la techno ou une rupture technologique transforme les métiers plus vite que les organisations ne peuvent les absorber, comment une entreprise doit-elle repenser sa stratégie de compétence ? Ce qui arrive aujourd'hui.

• Patrick Benammar

  Alors moi, je distinguerais quelque part des ruptures très profondes. qui sont des ruptures technologiques, mais qui vont se dérouler sur un horizon de temps qui est quand même assez long. Si je prends l'exemple de l'électrification de la mobilité ou de l'automatisation dans les usines, en fait, entre le démarrage des premières initiatives et, je dirais, la généralisation, la massification de ces activités dans l'ensemble des sites, il se passe un certain temps. Donc là, l'intérêt, c'est sur ces ruptures profondes, c'est d'être capable de créer les dispositifs initiaux pour accompagner ces ruptures, mais après, d'être capable d'essaimer ces dispositifs dans l'organisation pour qu'ils puissent bénéficier à ceux qui arrivent, je dirais, en deuxième ou en troisième étape et qu'ils n'aient pas à reconstruire tout depuis le début et qu'ils s'appuient déjà sur une base solide. Après, on a des ruptures qui sont beaucoup plus rapides, un peu ce qu'on voit dans le développement software, dans la data ou dans l'IA, ou... Et là, c'est finalement un rythme de revue de ce qui se passe opérationnellement qui doit amener à se dire, OK, il y a trois mois, c'était ce sujet qui était en tête sur l'ordre du jour. Est-ce que c'est toujours ce sujet qu'il faut mettre en priorité ou est-ce qu'il y a de nouveaux sujets qui émergent ? C'est un peu la gestion de la rotation des livres dans une bibliothèque. OK, il y a le best-seller qui sort, tout le monde a envie de le lire, donc chacun peut le lire une semaine. Bon, mais au bout d'un moment, il y a d'autres bouquins qui sont sortis. Donc, le bouquin qui est en prêt une semaine, il peut être en prêt trois semaines. Et ça veut dire que... on peut aussi toucher des populations plus larges, peut-être avec une acuité qui est moins profonde, mais on commence à diffuser ce savoir aussi par d'autres relais. On va avoir des gens qui connaissent, qui utilisent cette technologie, qui sont capables même de l'enseigner. Donc on est moins dans la gestion de l'urgence et dans la diffusion massive, on est plus sur l'explication, la compréhension de ce que va changer cette technologie dans le fonctionnement de l'organisation. Et donc on peut s'appuyer souvent dans des réseaux de formation interne, par les ambassadeurs. Et c'est un peu le choix que nous, on avait fait sur certaines transformations. C'est vraiment de mobiliser des experts, des formateurs internes, des formateurs relais pour que cette diffusion, elle soit aussi connectée avec la réalité du terrain et l'émergence de cette technologie en partant du besoin opérationnel. Donc, ça veut dire un travail quand même d'analyse de ce qui se passe sur le terrain et d'écoute et d'observation qui devient un peu l'élément, c'est la boussole de l'université d'entreprise.

• Gerard Peccoux

  Pour prolonger un peu ce que tu viens de dire, comment tu vas former à des métiers ou à des compétences qui n'existent pas encore vraiment sur le marché ? Alors tu viens de le dire un peu, l'un des principes c'est de dialoguer avec des experts ou de faire émerger des experts, c'est ça ?

• Patrick Benammar

  Oui, je pense que ce qui est très intéressant, alors nous on avait la chance chez Renault quand même d'avoir un réseau d'experts qui est très important et qui est très structuré. En fait, quand on a la chance de s'appuyer sur un réseau d'experts, ce qui est intéressant c'est que finalement ils apportent cette veille et ce regard extérieur. C'est un peu comme nos laboratoires de recherche quand on est dans le monde universitaire. Ils vont être connectés avec d'autres universités. Ils vont regarder, lire les papiers que produisent les autres laboratoires de recherche. Ils vont participer à des collaborations intersectorielles, internationales. Et donc, ils vont apporter aussi un recul et une veille sur ce qui se passe dans d'autres organisations, ce qui est important parce que ça permet de définir des tendances. Et donc, ça, c'est le premier point qui, pour moi, est un peu la source d'inspiration. C'est qu'est-ce qui se passe aujourd'hui sur le marché ? Qu'est-ce que font les autres ? Qu'est-ce qui pourrait donner quelque part une indication de la route à suivre ? Même si on sait que cette route, on ne sait pas très bien où nous conduit le chemin, on ne sait pas très bien quelle est la nature de la route, est-ce qu'elle va monter, est-ce qu'elle va descendre, est-ce qu'elle va tourner à droite, à gauche ? Mais en tout cas, on a déjà une orientation. Après, il y a un principe que j'évoquais tout à l'heure, c'est-à-dire qu'assez souvent, quand on est dans des nouveaux métiers, on est proche de métiers déjà existants qui évoluent. Si je prends par exemple ce qui s'est passé pour nous autour de l'électrification ou d'économie circulaire, En fait, c'est des métiers qui ont évolué dans un contexte qui était déjà connu. Quand on recycle un véhicule ou quand on recycle de la matière, on sait déjà le faire. La seule chose, c'est que finalement, ça fait partie d'un business nouveau et donc avec une organisation nouvelle qui va se mettre en place progressivement. Mais en fait, l'observation de ce qui se passe sur le terrain, elle est hyper importante parce que c'est ce que les gens font au quotidien dans leur poste de travail qui nous permet de définir quelles sont les compétences nécessaires et donc de travailler sur les maquettes pédagogiques qui permettent d'accompagner cette personne. être monté en compétence. Et c'est là, effectivement, où les formateurs de terrain sont hyper importants parce que, quand ils sont sur le terrain, ils voient les choses et ils sont capables très rapidement de dire « Ok, ce sujet-là, il est en train d'émerger, il faut absolument qu'on le mette sur la liste des priorités, parce que dans la maquette pédagogique, c'est ça qu'il va falloir proposer dans les 3-4 mois qui viennent, compte tenu de l'évolution de l'activité. »

• Gerard Peccoux

  On va poursuivre l'exemple de l'industrie automobile qui a connu de nombreux bouleversements, et j'imagine que tu as eu affaire à des reconversions massives de collaborateurs. Comment tu fais pour ne pas les perdre en route, humainement, professionnellement et culturellement ?

• Patrick Benammar

  C'est une question extrêmement intéressante parce que moi, j'ai eu la chance dans les organisations dans lesquelles j'ai travaillé d'avoir des dirigeants qui étaient, je dirais, des stratèges, mais aussi de très, très bons communicants. Donc, quand on est confronté finalement à des transitions majeures comme celle-là, l'important c'est d'avoir Finalement, une vision stratégique qui est très claire, qui est formulée, explicitée, avec des axes qui sont communiqués et donc qui permettent d'obtenir finalement un soutien très fort de la direction, de la gouvernance de l'entreprise. pour expliquer ces orientations aux collaborateurs, je dirais anticiper les conséquences qu'elles vont avoir sur l'emploi et de pouvoir proposer des activités de formation ou de reconversion pour amener les gens d'un emploi vers un autre. Donc c'est beaucoup de pédagogie, d'explications et c'est aussi finalement une grande proximité avec les opérations parce que quelque part, on n'a pas du jour au lendemain transformé les gens qui travaillaient sur des lignes de moteur thermique. en opérateur de production sur des lignes de production de moteurs électriques. Ça ne s'est pas passé comme ça. Il a fallu passer par un SAS qui est de dire, comment vont être les lignes de moteurs électriques ? Comment on va produire sur ces lignes ? C'est quoi les technologies qu'on va employer ? Du coup, c'est quoi les compétences dont on va avoir besoin ? Comment on va former les gens à ces compétences ? Organiser la formation, la tester, avant d'envoyer finalement des collaborateurs sur ces lignes pour être capable de tester le dispositif, leur proposer un job. Et en fait, finalement, C'est le feedback des opérationnels, des gens qui sont passés par cette expérience et le regard positif qu'ils apportent en disant « ça a marché pour moi, il n'y a pas de raison que ça ne marche pas pour d'autres » , qui apporte la crédibilité nécessaire pour engager plus de monde. Donc ça veut dire beaucoup de communication, un marketing de l'offre qui est bien ciblé parce que finalement, c'est pratiquement mieux de faire parler les gens qui sont passés par ces parcours que de parler nous-mêmes. Donc il faut avoir l'humilité de se mettre en retrait et en même temps d'être très factuel. Je savais faire ça avant, j'ai appris ça, c'est relativement facile, j'ai été bien guidé, bien encadré. Et je le conseillerais à d'autres qui étaient dans la même situation que moi avant. Donc il y a les expériences de Vimavi, il y a les journées portes ouvertes, il y a la transparence qu'on peut donner sur ces actions. Et puis il y a aussi, je dirais, la communication sur ce qui se passe réellement. C'est-à-dire ouvrir les portes, être capable de dire, si vous voulez venir voir, la porte est ouverte, venez voir. Ouvrez la porte du campus et venez voir. C'est un ensemble d'actions qui... Je dirais, ressemble beaucoup à ce qu'on fait dans un plan de transformation réussi. On donne un cap, on donne des indicateurs de passage, on communique sur ce qui se fait, on est transparent sur les résultats obtenus, on engage les équipes, on les responsabilise, et à la fin, on mesure les chemins de progrès, on analyse les échecs et on en sort collectivement plus performants et plus forts, et plus solides. Mais c'est vrai que c'est un défi humain colossal.

• Gerard Peccoux

  Je suis complètement en phase avec ce que tu viens de dire. Alors, tu m'as dit dans un entretien précédent que la Réunion Université avait une signature pédagogique claire qui était l'apprentissage par la pratique. Je voulais te poser la question suivante, c'est pourquoi l'apprentissage par la pratique, il est aussi déterminant dans les métiers industriels et surtout, que peuvent en apprendre les autres secteurs ?

• Patrick Benammar

  Alors, il est déterminant parce que finalement, la compétence qui est recherchée dans le monde industriel, elle est de deux natures. Il y a une compétence qui peut être une compétence utilisée dans un contexte Merci. extrêmement précis. Je sais faire quelque chose, une tâche qui m'est confiée dans une activité précise, je sais la faire de façon conforme en standard avec le niveau de qualité de sécurité qui est attendu de moi. C'est un premier niveau de compétence. On peut compter sur moi pour faire telle opération. Par contre, là où on fait en général la différence dans le monde industriel, c'est quand on a des gens qui sont polycompétents, donc qui ont plusieurs compétences de cette nature et qui sont surtout capables de mettre à cette... polycompétence au service du collectif et de la performance collective. Donc là, ça veut dire qu'on a des gens qui non seulement connaissent leur poste de travail, ils connaissent les postes adjacents, ils comprennent ce qu'ils font dans le produit et potentiellement les risques qui existent et comment limiter ces risques. Et puis, en même temps, ils arrivent quelque part aussi à enseigner leur savoir-faire à d'autres. Et donc, quand on arrive à construire cette boucle complète, on a une organisation qui est extrêmement mature, souvent très performante, très forte. sur les aspects qualité et qui, du coup, a une forme de résilience assez incroyable. Et donc, je dis souvent, en illustrant mes propos, c'est souvent des organisations qui savent apprendre de leurs erreurs. Une erreur, on l'analyse, on la comprend, on apprend par l'erreur, mais derrière, l'objectif, c'est de ne pas la reproduire. Donc, c'est pour ça que je dis souvent, la compétence, elle s'acquiert par la mise en situation opérationnelle, par la résolution des difficultés et souvent, on caractérise une culture d'entreprise par sa capacité à réaliser et à traiter. des problèmes de façon collective et à les résoudre ensemble. Mais c'est aussi la capacité à apporter de la performance durable en étant capable de donner une place à chacun dans l'organisation.

• Gerard Peccoux

  Alors justement, la question suivante a un rapport avec ce que tu viens de dire. Comment on forme des dizaines de milliers de personnes sans perdre la proximité avec le terrain ?

• Patrick Benammar

  C'est une excellente question, surtout dans les grands groupes. En fait, c'est un peu la pyramide. Quelque part, on a besoin d'un ancrage terrain. Donc on a besoin d'une proximité physique avec le terrain.

• Gerard Peccoux

  Et cette proximité, ça peut être par exemple des campus, des centres de formation qui sont physiquement à proximité des opérations pour permettre justement cette articulation permanente entre ce qui se passe sur le terrain et ce que l'on enseigne. Ça passe aussi par exemple par la proximité avec les formateurs. C'est pour ça que nous, on a beaucoup développé les formateurs relais qui étaient vraiment dans les opérations et à proximité directe du terrain. Après, il y a la proximité avec les métiers. Souvent dans nos organisations, on a des académies métiers, on a des formateurs internes, on a des experts métiers qui, eux, ont une vision assez transversale de ce qui se passe dans l'organisation, dans un métier donné et qui sont capables de porter une prise de recul sur les évolutions des métiers. Donc c'est pour ça que c'est important de travailler avec eux main dans la main parce que ces comités d'experts, ils permettent de comprendre finalement quelles sont les difficultés que rencontre aujourd'hui l'organisation, mais aussi quelles sont les opportunités qu'elle pourrait développer demain. Et donc souvent, ils apportent une vision prospective des métiers. Et puis après, il y a aussi tout ce qu'on peut apprendre de nos propres apprenants. Et là, on est très surpris parce que finalement, quand on analyse les thématiques sur lesquelles nos collaborateurs se forment, les sujets sur lesquels ils ont envie d'apprendre, le temps qu'ils passent à se former, on apprend aussi beaucoup de l'analyse des données d'apprenance qui viennent de nos systèmes. Donc, c'est le troisième levier pour moi qui est hyper important, c'est d'analyser de façon extrêmement régulière quel est le temps consacré par nos apprenants sur quel sujet. Et finalement, est-ce qu'on voit émerger des choses qui relèvent de la responsabilité individuelle ? J'ai envie de me former, je vais donner un exemple à l'analyse de données, je prends l'initiative, même si je travaille en usine, d'aller me former sur ce sujet, ça donne quand même un indicateur très fort qu'il y a un certain nombre de collaborateurs qui s'intéressent à ce sujet, donc c'est que potentiellement, ils pensent que ça va avoir demain une influence sur leur métier. Ce n'est pas tous les collaborateurs qui réagissent comme ça, mais c'est une partie, et en général c'est un peu... Ceux qui sont en avant-garde de la formation et qui sont pour moi des premiers signaux qu'il faut lire pour se dire, tiens, il se passe quelque chose dans l'organisation et peut-être qu'il y a quelque chose à creuser et à travailler avec nos experts pour proposer quelque chose pour ces populations qui pourraient leur permettre d'avancer, de développer cette compétence et de faire un vrai levier pour l'entreprise.

• Patrick Benammar

  D'accord. Merci pour ta réponse, Patrick. Cette question du passage à l'échelle, elle amène naturellement celle de l'écosystème. À partir de quel moment une entreprise comprend-elle ? que former ses propres salariés ne suffit plus et qu'il faut aussi former sur son écosystème ?

• Gerard Peccoux

  C'est vraiment une question cruciale pour de nombreux secteurs d'activité. C'est-à-dire qu'en fait, on s'en rend souvent compte par l'analyse des incidents qualité ou l'analyse des ruptures ou des arrêts de production. C'est-à-dire quand on a une crise. Parce qu'on se rend compte que quelqu'un dans la chaîne de valeur, un fournisseur, un des prestataires, n'a pas de problème. pas réussi à livrer ce qui était attendu, mais du coup, il a bloqué l'ensemble de la chaîne de valeur à cause de sa défaillance. J'aime bien cette expression qu'utilisait souvent Christophe Péria chez Valeo, il disait « notre fragilité à nous, c'est la plus petite fragilité qui existe dans notre chaîne de valeur, qui va nous empêcher nous de livrer à notre client » . Et c'est exactement ça. Donc, à partir du moment où on est dans des domaines d'activité dans lesquels on a une intégration Merci. de la chaîne de valeur et des fournisseurs qui est très forte, cette prise de conscience, notamment dans le cadre des ruptures technologiques comme l'électrification, c'est que si on n'a pas la chaîne de valeur qui va bien, en fait, on va vite être confronté à des difficultés opérationnelles et à des problèmes de passage à l'échelle, de qualité et parfois même d'adhésion des clients à la solution qu'on propose. Parce que si le client a plus de problèmes avec la nouvelle technologie qu'il en avait avec une technologie qui était maîtrisée avant, Ce n'est pas sûr que l'adoption de la nouvelle technologie soit durable.

• Patrick Benammar

  C'est clair.

• Gerard Peccoux

  Ça pose la question même de l'investissement, de la pérennité des investissements qu'on a fait.

• Patrick Benammar

  Après,

• Gerard Peccoux

  on a une question qui relève plus de notre propre organisation. En fait, je pense qu'on est capable d'accueillir des gens à l'extérieur quand on est sûr que ce que l'on a fait a apporté des résultats opérationnels qu'on crée en interne. C'est un peu la logique qu'on avait chez Renault. On n'ouvrait pas à l'extérieur des formations sur lesquelles on n'était pas absolument certain que le niveau de qualité qu'on délivrait dans chaque session était tellement fort. que l'on pouvait accueillir des gens venant d'autres entreprises en leur vendant pas du rêve, mais de la sécurité. En venant se former chez nous, quelque part, vous ne prenez pas de risque, au contraire, vous augmentez vos chances d'améliorer la qualité de vos produits, de vos solutions et de contribuer à solidifier une chaîne de valeur existante. Et après, il y a un troisième sujet aussi qui peut être qu'est-ce qu'on peut enseigner ou qu'est-ce qu'on ne peut pas enseigner. Nous, on a fait choix, par exemple... dans certains domaines, de s'associer avec des partenaires académiques en disant, c'est pas dans le domaine dans lequel on a une compétence qui est aussi avancée que nos partenaires académiques. Donc c'est bien mieux de recommander des formations à nos partenaires pour qu'ils aillent se former chez des partenaires académiques solides ou chez des partenaires de formation solide. Par contre, il y a des domaines où notre savoir-faire, il est très avancé. Et on estime qu'on sera capable d'apporter un vrai plus par notamment les mises en situation professionnelles qu'on va proposer, qui vont être hyper réalistes et qui vont être hyper conformes à ce que les gens vont trouver demain comme situation professionnelle. Et donc, quand on peut mettre en place des dispositifs comme ceux-là, en fait, c'est très difficile de proposer quelque chose d'équivalent parce qu'il faut investir dans des dispositifs un peu uniques et que forcément, ça ne peut pas se multiplier partout parce qu'il y a une question de coût et d'importance de l'investissement et de rentabilité de cet investissement. C'est des yeux. pour cette raison qu'un certain nombre de filières réfléchissent à la mutualisation de certains équipements de formation pour éviter que chacun fasse le boulot dans son coin et que finalement, le niveau de qualité moyen soit moyen.

• Patrick Benammar

  On arrive presque à la fin de cet épisode. J'ai néanmoins deux questions à te poser encore, notamment sur le rôle des Z-Tech, des plateformes LMS ou LXEP et l'expérience apprenant. Est-ce que tout ça s'apprend ? peut jouer dans la transformation d'un écosystème dans l'entreprise ?

• Gerard Peccoux

  Totalement, totalement. Pour deux raisons, parce que justement, on parlait tout à l'heure du passage à l'échelle. La technologie aujourd'hui, elle permet justement ce passage à l'échelle, elle permet de s'affranchir des frontières, des barrières linguistiques, elle permet d'adapter les parcours, d'individualiser les formations, de visualiser des certifications, de positionner des parcours de formation à des moments précis qui répondent. à des objectifs qui peuvent être des objectifs opérationnels. J'en parlais tout à l'heure. On prévoit un lancement de production dans neuf mois. Ça veut dire que trois mois avant, il faut que telle et telle personne qui vont être dans les équipes doivent être formées et que c'est eux qui doivent être formés en priorité. Donc, ça veut dire que les sessions doivent être organisées en fonction de cet ordre de priorité. Donc, c'est vrai qu'aujourd'hui, la technologie, c'est une aide fantastique pour nos directions formation, pour planifier l'ensemble des activités et les suivre et rendre compte de ce que l'on fait. On vit une période assez extraordinaire là-dessus parce qu'en fait, il y a beaucoup de limites qu'on connaissait, nous, les anciens comme moi, sur la technologie. On était frustrés parce qu'on disait « c'est dommage que la techno ne fasse pas ça parce que ce serait génial, ça nous éviterait de manipuler des fichiers Excel dans tous les sens ou de relancer quatre fois les gens pour leur poser la même question » . Par contre, la technologie, ce n'est pas une fin en soi, c'est un moyen au service de la stratégie, de son déploiement, du passage à l'échelle, de l'individualisation des parcours. L'accès aux ressources, tout ce qu'on peut proposer en termes de suivi et d'indicateurs de performance. Après, pour moi, il y a quand même un enjeu, c'est que ces systèmes doivent contribuer à donner envie aux collaborateurs de se former. J'en parlais tout à l'heure. Si j'ai une plateforme qui est très austère, dans laquelle la navigation, c'est fastidieux, ce n'est pas intuitif. Moi, je suis un grand fan de l'UX et de l'expérience utilisateur. Si je ne retrouve pas une UX de qualité, je n'ai pas envie d'y aller, je n'ai pas envie de revenir. Et donc... ça ne me donne pas envie. Si j'ai une motivation intrinsèque en tant qu'apprenant, on doit aller me former. Donc là aussi, on doit trouver des dispositifs de formation et des technologies qui vont chercher l'apprenant pour l'amener à venir se former et à constater finalement l'évolution de son portefeuille de compétences et de mettre tout ça dans une logique de partage d'informations pour la personne, pour son manager, pour CRH, pour son expert métier, pour son réseau, pour tous ceux qui ont besoin d'avoir cette information pour prendre des décisions de staffing, d'organisation. de mobilité professionnelle, d'investissement dans le capital humain. Donc quelque part, c'est un outil au service d'une stratégie de développement du capital humain. Après, ça fait des années que je suis dans le secteur, je constate qu'on a un écosystème en France de la formation qui est assez remarquable, avec une créativité qui est assez phénoménale, qui est très mal connue. C'est pour ça qu'aujourd'hui, j'essaie de mieux faire connaître ces technologies et d'aider les techs françaises à prendre une place et à se développer de façon beaucoup plus visible que ce qu'on a connu ces dernières années, où on a été... un peu sous l'emprise des solutions anglo-saxonnes. Je pense qu'on a vraiment la capacité, notamment avec le développement des nouvelles technologies et l'arrivée de l'intelligence artificielle dans nos solutions, de promouvoir des solutions françaises, européennes et d'en faire les fers de l'ange, justement, de cette vision que nous avons en France, notamment de la gestion du capital humain. Ça peut être le reflet de cette perception qu'on a et d'une différenciation par rapport à d'autres modèles, plus anglo-saxons, où finalement, je vais être un peu critique vis-à-vis des skills-based organizations, mais... On fait du produit et du process pour vendre nos outils. La finalité, ce n'est pas l'employabilité, alors que nous, la finalité, c'est l'employabilité des collaborateurs et la compétitivité et la performance de nos organisations.

• Patrick Benammar

  Très, très clair. J'ai une dernière question pour toi, Patrick, qui va intéresser, à mon avis, l'ensemble du monde de la formation. Tu as dû faire dans tes différents postes pas mal de sensibilisation générale à l'intelligence artificielle. Mais comment tu passes d'une sensibilisation générale Merci. alliant à une appropriation métier réelle qui pourrait être responsable et sécurisée.

• Gerard Peccoux

  Là, je reviens un peu sur la signature pédagogique de l'université d'entreprise, l'apprentissage par la pratique. L'intelligence artificielle, ça s'apprend en pratiquant. Et la base de l'utilisation de l'intelligence artificielle, c'est deux piliers. Le premier, c'est quelque part la collecte de données, la fiabilisation des données et tout ce qui est science de la donnée qui permet d'avoir des bases de connaissances, de données stables sur lesquelles on peut s'appuyer pour utiliser l'intelligence artificielle dans un contexte sécurisé, fiabilisé, qui permet aussi d'obtenir des résultats parce que sinon, les résultats ne sont pas très satisfaisants. Et puis la deuxième partie, c'est d'apprendre finalement la base. Du point de signe, qui est un peu la méthodologie nécessaire du questionnement qu'on doit avoir quand on utilise une IA. Et en fait, nous, c'est un peu l'approche qu'on a eue. Une grosse formation autour de la pratique de la donnée, qui a accompagné finalement l'émergence d'une science de la donnée qui s'est diffusée dans tous les métiers de l'entreprise, y compris dans les métiers industriels avec une dimension très forte. Et après, on ajoute la couche d'intelligence artificielle qui permet de questionner, de mobiliser des ressources, du pouvoir. pousser finalement les investigations plus loin en s'appuyant sur des bases documentaires et de l'apprentissage qui finalement va être adapté au contexte de l'organisation. Alors nous, on a choisi d'avoir un réseau d'ambassadeurs avec des collaborateurs volontaires qui s'engageaient justement dans l'animation d'ateliers pour que les gens découvrent la pratique du prompting, travaillent finalement sur des mises en situation réalistes venant des cadres de l'entreprise, travaillent aussi sur finalement les activités du quotidien dans lesquelles Merci. L'IA pourrait être utile pour eux, collectivement en équipe, pour gagner du temps et de l'efficacité. Essayer de développer ces solutions ensemble et finalement les remonter dans l'organisation, auprès de leurs référents, pour que ça devienne des pratiques partagées. Là, c'est l'apprentissage par la pratique, l'organisation finalement d'une méthodologie d'apprentissage fondée par l'apprentissage entre pairs. C'est les relais, les référents, les formateurs qui servent à ancrer cette pratique dans le quotidien. Et puis après, il y a les moyens qui ont été mis à disposition de ces personnes pour continuer à se former, notamment parce qu'on a investi dans les outils qui étaient mis à leur disposition, mais aussi dans leur propre formation et montée en compétence. Donc, ça veut dire une mobilisation très forte aussi des experts pour qu'ils puissent donner leur vision de ce qui allait arriver demain et de communiquer largement pour qu'on monte en compréhension de ces enjeux, en connaissance, de façon collective. Nous, c'est 15 000 collaborateurs qui ont été formés sur ces sujets en moins de deux ans.

• Patrick Benammar

  Ah oui.

• Gerard Peccoux

  Et partout dans le monde. Par contre, il n'y a pas deux formateurs qui ont été dans les mêmes animations et dans les mêmes sessions parce qu'en fait, ils sont tombés sur des équipes qui avaient des demandes différentes. Et donc, ils se sont adaptés à la demande des équipes en partant d'un socle commun. Et finalement, deux personnes dans deux organisations différentes ont connu deux formations différentes, mais adaptées à leurs propres besoins. Donc, c'est quand on part du besoin de l'apprenant et qu'on est capable d'adapter la formation en partant d'une base commune, les fameux fondamentaux que j'exprimais tout à l'heure, qu'on arrive finalement à porter un... plus opérationnel qui va se traduire par qu'est-ce que j'ai mis en œuvre le lendemain dans mon boulot, à ce que j'ai appris, je l'utilise le lendemain parce que je vais être capable de compter beaucoup mieux, je vais être capable de partager avec mes collègues, on aura une méthodologie de travail commune, on va s'en servir ensemble pour développer des choses qui sont la propriété de l'équipe. Et si ça fonctionne bien, on va venir en parler à nos référents métiers pour que cette pratique puisse être disséminée et communiquée à d'autres équipes. Et elle devient du coup une propriété commune et elle appartient à l'entreprise.

• Patrick Benammar

  Très très clair Patrick. On est arrivé au bout de cet épisode. Je voulais vraiment te remercier, Patrick, pour la clarté de tes éclairages et pour tous les retours d'expérience que tu nous as donnés dans cet épisode. Je voulais remercier également les auditeurs et auditrices de Never Stop Learning qui nous ont écoutés. Si cet échange vous a été utile, partagez-le à un collègue LND ou à un DRH, à un manager ou à une personne qui travaille sur la transformation des... compétences. Je pense que tous les éclairages que nous a transmis Patrick peuvent être réellement très très utiles. Je vous dis à très vite pour un prochain épisode et d'ici là, Never Stop Learning. Merci de nous avoir accompagnés pour cet épisode de Never Stop Learning. Si cet échange vous a apporté de la valeur, n'hésitez pas à le partager autour de vous et à laisser une note 5 étoiles accompagnée d'un commentaire. Vos retours sont essentiels pour continuer à vous offrir des contenus de qualité. Je suis Gérard Peccoux et si vous recherchez des solutions innovantes pour transformer vos projets de formation, rendez-vous sur calimedia.fr ou bealink.com. Nos équipes se feront un plaisir de vous accompagner dans vos projets. On se retrouve très bientôt pour un nouvel épisode de Never Stop Learning, votre rendez-vous pour explorer, innover et ne jamais cesser d'apprendre. A très vite !