Transcription

• Gerard Peccoux

  Générique Bonjour à toutes et à tous, je suis Gérard Peccoux, cofondateur de Callimedia, une entreprise pionnière dans le digital learning qui fait désormais partie de Bealink, un acteur majeur de l'innovation en formation professionnelle. Je vous souhaite la bienvenue sur Never Stop Learning, le podcast qui vous emmène au cœur des révolutions de l'apprentissage. Chaque épisode explore les contributions des spécialistes en andragogie, psychologie cognitive, neurosciences et technologies de pointe qui façonnent l'avenir de la formation. Never Stop Learning, c'est votre rendez-vous avec les leaders et les idées qui transforment l'apprentissage de demain. Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans Never Stop Learning. Aujourd'hui, nous allons parler d'un sujet à la fois très connu et souvent mal compris, l'évaluation de la formation. Tout le monde en parle. Beaucoup d'organisations évaluent. Beaucoup envoient des questionnaires, collectent des indicateurs. mesure la satisfaction, produisent des tableaux de bord. Mais une question reste centrale. Est-ce que tout cela permet vraiment de mieux piloter la formation ? Autrement dit, l'évaluation sert-elle seulement à produire des preuves après coup ou peut-elle devenir un véritable levier de dialogue, de décision, de crédibilité et de performance pour la fonction formation ? Pour en parler, j'ai le plaisir de recevoir Jonathan Petier. Jonathan est consultant, formateur, docteur en sciences de gestion et expert reconnu de l'évaluation de la formation. Il accompagne les professionnels dans l'évaluation et l'amélioration de l'impact des formations avec une attention particulière portée au transfert des apprentissages sur le terrain. Jonathan est également responsable de l'académie AGESYS. Il est également co-auteur, avec Jean-Luc Gilles, de la quatrième édition de l'évaluation de la formation « Piloter et maximiser l'efficacité de vos formations » publiée chez Duneau. en juin 2025. Cette nouvelle édition propose une vision structurée et exigeante de l'évaluation, depuis la réaction des apprenants jusqu'au retour sur les attentes des commanditaires. Avec Jonathan, nous allons parler de son parcours, des thèses fortes de son livre, du ROE, du ROI, du transfert, de Calliope, de l'intelligence artificielle, de l'apprentissage informel et surtout, cette question centrale, comment faire de l'évaluation un outil utile, pragmatique et réellement connectés aux enjeux des organisations. Bonjour Jonathan et merci beaucoup d'être avec nous dans Never Stop Learning.

• Jonathan Pottiez

  Bonjour Gérard et merci pour ton invitation.

• Gerard Peccoux

  Je t'en prie. Jonathan, tu expliques que l'évaluation de la formation est ton sujet depuis le début de ton parcours. Tu n'as pas vraiment eu un déclic tardif, tu es plutôt, pour reprendre ton expression, tombé dans la marmite très tôt. Comment ce sujet est-il devenu ton fil conducteur professionnel ?

• Jonathan Pottiez

  Bonne question Gérard, ça nous ramène quelques années en arrière. Donc après le bac, j'ai fait des études en ressources humaines et je me destinais à devenir directeur des ressources humaines. Donc j'ai fait un master 2 à l'époque d'ESS dans le management des ressources humaines. Et puis par la suite, je me disais tiens, pourquoi pas écrire une thèse et me diriger vers l'enseignement et la recherche. Donc je me suis intéressé à ça et en fait l'entreprise qui m'accueillait pour mon stage de fin d'études était aussi une start-up. et travailler sur l'évaluation de la gestion des ressources humaines. Et son dirigeant m'avait indiqué que son père était aussi enseignant-chercheur. Et donc, j'ai eu une co-direction de thèse et l'un de mes co-directeurs de thèse m'avait suggéré de travailler sur l'évaluation des formations. Donc, le co-directeur en question est Jean-Yves Leloirne, qui avait écrit un livre notamment, co-écrit plutôt, qui s'appelle « L'évaluation de la gestion des ressources humaines » . Et il m'avait dit « Jonathan, il y a vraiment un sujet qu'il faut continuer à creuser. » C'est la formation, donc intéresse-toi à l'évaluation de la formation. Et donc, j'ai rédigé ma thèse de doctorat sur le sujet de l'évaluation des formations sous un angle particulier qui était l'approche, on va dire, systémique appliquée à l'évaluation de la formation. Et par la suite, je suis resté finalement dans l'entreprise, donc dans la startup qui avait financé ma thèse pour continuer à y travailler. J'ai mis de côté mon destin d'enseignant-chercheur.

• Gerard Peccoux

  Alors Jonathan, quand on parle d'évaluation, beaucoup de professionnels pensent encore à un sujet technique, presque méthodologique. À quel moment as-tu compris que l'évaluation était aussi et peut-être surtout un sujet de management ?

• Jonathan Pottiez

  Eh bien, justement, lorsque j'ai commencé à rédiger ma thèse. C'est-à-dire que je me suis intéressé à pas mal d'auteurs et j'ai remarqué que souvent, l'angle de l'évaluation des formations était plutôt, on va dire, du ressort des sciences de l'éducation. Et moi, je faisais une thèse en sciences de gestion. Et donc, je suis tombé sur pas mal d'auteurs, et notamment Alain Ménian, qui a vraiment coloré, influencé mon début de parcours, avec notamment son ouvrage « Manager la formation » , qui a vraiment pour moi été très structurant, parce que là, j'ai pris conscience que la formation était un objet de gestion et que l'on pouvait, que l'on devait gérer la formation pour justement contribuer à la performance de l'entreprise. Je reprends l'expression de l'un de mes co-directeurs de thèse, Jean-Yves Leloine, qui avait cette belle expression appliquée à la gestion des ressources humaines. Il disait toujours « dans GRH, le G est placé avant le H » . Pour dire qu'avant tout, c'est une question de gestion et donc on doit pouvoir s'intéresser à une approche gestionnaire de la formation.

• Gerard Peccoux

  D'accord. Un sujet qui revient souvent pour ma troisième question. quand un commanditaire ou une direction demande une preuve d'impact. Quelle est souvent la vraie question derrière cette demande ?

• Jonathan Pottiez

  Très bonne question, justement. C'est vrai que la vraie question derrière, c'est est-ce qu'on en a pour notre argent ? On sait ce que la formation coûte, on ne sait pas ce qu'elle rapporte. On dit souvent que la formation ne fait pas de mal, mais est-ce qu'elle fait du bien ? Et donc un commanditaire, quel qu'il soit, direction opérationnelle, direction générale, manager, etc., se demande tout simplement, voilà, on a mis autant d'euros sur la table, très bien, mais est-ce que derrière, on en a pour notre argent ? Est-ce que ça valait la p... peine de faire cette formation, tout simplement.

• Gerard Peccoux

  Tu dis que l'une des grandes difficultés est de ne pas commencer l'évaluation trop tard. Pourquoi l'évaluation ne devrait-elle pas arriver à la fin d'une action de formation ?

• Jonathan Pottiez

  Alors là, je vais citer un proverbe berbère que je répète tous les jours, à nouveau toutes les semaines, c'est si tu ne sais pas où tu vas, tu risques de mettre du temps pour y arriver.

• Gerard Peccoux

  C'est vrai.

• Jonathan Pottiez

  Et c'est vraiment, j'explique aussi souvent cela avec la métaphore du GPS, c'est voilà, tu prends ta voiture Gérard, tu vas certainement faire comme moi, tu vas utiliser ton GPS, tu te rends dans un lieu que tu ne connais pas encore et tu vas indiquer ton lieu d'arrivée, ta destination. Et ensuite, le GPS va te dire comment y arriver, quel est le meilleur moyen, le meilleur chemin, on va dire le plus efficient pour y arriver. Et en matière de formation, c'est vraiment la même chose, c'est que l'évaluation, finalement, c'est un équilibre. entre des critères de succès définis en amont, qu'est-ce que l'on souhaite, quels sont les besoins à satisfaire, quels sont les objectifs que l'on veut atteindre, etc. Et de ce fait, des critères de succès qui deviennent des critères d'évaluation en aval. Donc, on doit être très clair sur la destination pour savoir quel est le meilleur moyen pour y arriver.

• Gerard Peccoux

  Donc, j'imagine qu'idéalement, il faut commencer à penser l'évaluation dès le début de la formation et pas faire des questions à la fin.

• Jonathan Pottiez

  Tout à fait. Et l'évaluation structure l'action de formation. Et donc, je vous parlais des critères de succès. Et c'est pour ça que le travail avec les commanditaires, avec les parties prenantes en amont est essentiel. Parce que ce sont finalement les commanditaires qui vont nous expliquer quelles sont les preuves qu'ils vont attendre de l'impact, de l'efficacité des formations. Donc, on doit pouvoir identifier cela dès l'amont. Et c'est ensuite seulement que l'on va construire l'action de formation.

• Gerard Peccoux

  Alors l'une de tes idées fortes est qu'on lit souvent Kirkman. Kirkpatrick dans le mauvais sens, qu'est-ce que cela veut dire concrètement, Jonathan ?

• Jonathan Pottiez

  C'est vrai que ça, c'est l'un de mes combats depuis des années. Je faisais encore la démonstration récemment, lorsque l'on cherche par exemple sur Google Images et que l'on saisit modèle Kirkpatrick, on va tomber sur des pyramides. Et donc les pyramides, en fait, on a le niveau 1 de Kirkpatrick en bas, puis le niveau 2, niveau 3, niveau 4, etc. Et donc forcément, ça donne l'impression que le niveau 1 est le plus imposant et donc le plus important. Et en fait, ce que ça amène comme dérive... c'est que beaucoup de professeurs de la formation consacrent l'essentiel de leurs ressources en matière d'évaluation, le temps, l'argent, le budget, etc., au niveau 1 et 2. Et en fait, délaissent les niveaux 3 et 4 qui sont pourtant certainement plus importants parce que c'est là où se joue l'efficacité, là où se joue l'impact de la formation. Donc, c'est vraiment important de renverser cette pyramide, si je puis dire, pour commencer avec la fin en tête. Et la fin en tête, c'est d'abord commencer par le niveau 4. puis le niveau 3, etc. Donc c'est une mauvaise représentation de Kirkpatrick que de le présenter sous forme d'une pyramide. Et jamais Donald Kirkpatrick, d'ailleurs, n'a présenté son modèle à la base sous forme de pyramide.

• Gerard Peccoux

  Sous forme de pyramide, d'accord. Alors j'aimerais maintenant entrer dans les thèses fortes de ton livre. Alors Kirkpatrick en est un, bien sûr, et notamment dans cette idée que l'évaluation n'est pas une addition d'outils, mais un processus complet. S'il fallait résumer la thèse centrale de cette quatrième édition, Est-ce qu'on pourrait dire que l'évaluation ne se limite pas au questionnaire, mais qu'elle structure toute l'action de formation ?

• Jonathan Pottiez

  Oui, tout à fait Gérard, c'est exactement ça. C'est un propos que je tiens depuis la première édition, mais j'ai entre-temps pris connaissance des travaux, notamment de Jean-Luc Gilles, qui est désormais mon co-auteur, qui travaillait sur la notion de cycle qualité, de processus qualité en matière d'évaluation des formations, etc. Et lui, travailler sur le cycle CGQE, cycle de construction et de gestion qualité des évaluations en formation. Et en fait, ce cycle montre que justement... La partie outillage, la partie questionnaire, par exemple, n'est qu'une étape parmi neuf étapes que représente ce cycle. On ne va pas toutes les citer ici, sinon l'épisode durerait probablement plusieurs heures. Mais depuis vraiment l'identification des enjeux, l'analyse des besoins, la définition des objectifs, etc., jusqu'à en bout de course, en bout de chaîne, l'exploitation des résultats et la régulation pour savoir comment on peut s'améliorer en continu. Voilà, la partie outillage n'est qu'une étape dans ce cycle, dans ce processus qualité. Dans cette quatrième édition, on a eu à cœur d'appliquer la logique des démarches qualité aux évaluations de formation pour vraiment structurer complètement l'évaluation et pour aider justement à structurer les actions de formation elles-mêmes.

• Gerard Peccoux

  Tu expliques aussi dans ton ouvrage que tu as pensé à évoluer vers plus de simplicité. Comment passe-t-on d'une évaluation rigoureuse à une évaluation pragmatique qui ne soit pas une usine à gaz ?

• Jonathan Pottiez

  Alors ça, c'est un grand défi aussi. L'exemple que je prends souvent, c'est il m'arrive encore de travailler avec des clients qui ont des questionnaires, ne serait-ce que de satisfaction. Donc le niveau 1 de Kirkpatrick avec des dizaines de questions. Et je dis toujours, qu'est-ce que vous faites avec les résultats une fois obtenus ? Quelles sont les actions correctives, les actions d'amélioration que vous allez mener ? Ou quelles sont les actions plutôt à viser marketing pour communiquer sur des choses qui se sont bien passées, etc. En fait, on remarque souvent qu'on ne pense pas forcément aux actions que l'on va mener. avec les données que l'on va collecter. Donc pour moi, il y a déjà une amélioration continue, il y a un processus aussi d'affinage, si je peux dire, des évaluations où on doit pouvoir les simplifier de plus en plus parce que raisonnablement, un questionnaire de 40 questions ne peut pas déboucher sur 40 types d'actions différentes une fois la formation terminée. Donc on doit pouvoir aller à l'essentiel. Et pour moi, l'essentiel, c'est vraiment de se focaliser davantage Merci. sur les niveaux 3 et 4. On y reviendra, je pense, mais c'est aujourd'hui, on mesure beaucoup les niveaux 1 et 2. On passe beaucoup de temps là-dessus. On pose beaucoup de questions sur la satisfaction au détriment des autres niveaux. Je vais me permettre un exemple, mais tu vois, Gérard, imaginons aujourd'hui, tu suis une formation avec moi. Je peux t'appeler la semaine prochaine et faire du cœur Patrick en 30 secondes chrono, en un coup de téléphone. Je vais t'appeler, je vais te dire, alors Gérard, qu'est-ce que tu as pensé de la formation, niveau 1 ? quels sont les messages clés que tu retiens, niveau 2. Est-ce que tu as déjà pu mettre en pratique certains éléments, niveau 3 ? Et est-ce que tu observes déjà des effets sur ton travail, niveau 4 ? Donc là, je pousse la logique à l'extrême, mais c'est pour dire qu'on peut faire du cœur patrique de manière raisonnée, raisonnable, une vision plutôt minimaliste des choses, sans tomber dans l'excès qui consisterait à envoyer des questionnaires très longs dans tous les sens, à mobiliser trop d'acteurs, au risque que finalement le dispute et l'évaluation consomme plus de temps que la formation elle-même.

• Gerard Peccoux

  Tu dis aussi que tu fais la chasse aux questions inutiles. Quand tu dis ça, tu penses à quoi précisément ?

• Jonathan Pottiez

  Ce que j'observe souvent, par exemple, c'est qu'on met l'apprenant en situation de juger le formateur. Alors l'apprenant est là pour apprendre, par définition, il est là pour suivre une formation, par exemple. J'imagine sur un sujet qu'il ne maîtrise pas à la base, et en fait, on lui demande, à ce pauvre apprenant, de dire, tiens, est-ce que le formateur maîtrisait son sujet, par exemple ? En fait, j'ai envie de dire, je n'en sais rien. Voilà, parce que à moins d'être un professionnel du milieu aussi et d'être moi-même un expert du sujet, je n'en sais rien. Et donc, il y a des questions comme ça qui ne sont pas utiles, que l'on devrait plutôt reformuler pour questionner l'expérience d'apprentissage. Donc, comment l'apprenant a vécu la formation ? Est-ce que le formateur, par exemple, a utilisé des exemples pertinents par rapport à mon métier ? Est-ce qu'il a répondu à toutes mes questions ? Ça, pour le coup, on peut le questionner, on peut l'observer. Et souvent aussi, malheureusement, on continue à avoir beaucoup de questions sur les conditions matérielles, la restauration, etc. Lorsqu'on pose autant de questions sur des sujets qui, pour moi, sont peut-être importants, mais restent annexes par rapport au reste, on fait passer l'idée que la formation, c'est avant tout un endroit où on doit bien manger. Et en fait, on dessert un peu. Ça nous est à l'image de la formation, qui doit être avant tout inscrite dans un objectif de développement des compétences.

• Gerard Peccoux

  Ok. Alors, tu défends aussi l'idée qu'il faut commencer par la fin, très concrètement. Alors, ça change tout.

• Jonathan Pottiez

  Parce que voilà, je reviens à mon proverbe herbert de tout à l'heure, mais on a besoin de savoir... où l'on va pour savoir à quoi former, comment former, etc. Et donc, si on commence par exemple par le niveau 4 de Kirkpatrick, on va se mettre d'accord avec le commanditaire sur les impacts, les effets attendus, qu'est-ce que l'on doit voir en termes de performance, etc. Voilà, peu importe, on pourrait imaginer, tiens, on veut réduire l'absentéisme, le micro-absentéisme ou le turnover. Et donc, on pense que les enquêtes de climat social ont montré que les managers avaient un impact sur ces indicateurs et donc qu'on pourrait peut-être former les managers. Ensuite, on va redescendre d'un cran, on va se dire, tiens, au niveau 3, quels sont les comportements, les bonnes pratiques que l'on veut que les managers adoptent ? Et seulement après, on va se poser des questions de pédagogie au niveau 1 et 2. Donc, on a besoin de ça parce que déjà, ça va vraiment structurer, on y revient à l'action de formation, mais ça va aussi nous permettre d'avoir un échange très sérieux avec les commanditaires pour déterminer si oui ou non, c'est un besoin de formation ou non. Parce que la formation n'est pas automatiquement la meilleure solution. Peut-être que les managers n'ont pas des pratiques optimales parce que tout simplement, ils n'ont pas le temps, ils n'ont pas les moyens de faire leur travail, parce que ça n'est pas inscrit dans leur fiche de poste. Il y a tellement de raisons extérieures à la formation qu'avoir cet échange en amont sur ce que l'on attend vraiment de la formation permet de déterminer derrière si justement c'est une formation dont on a besoin ou pas.

• Gerard Peccoux

  Et en quoi cela peut éviter ce que tu appelles l'ingérence pédagogique ?

• Jonathan Pottiez

  La formation est un métier, je ne t'apprends rien Gérard, mais ça demande forcément des compétences, de l'expérience, etc. Et souvent, on peut se retrouver face à des commanditaires qui vont nous passer une liste de courses en disant, tiens, il me faut une formation de trois jours. Il faut commencer par ça, vous passez deux heures sur tel thème. Ensuite, il faut une classe virtuelle de suivi, il faut faire ça, ça, ça, etc. C'est vrai que j'utilise l'expression ingérence pédagogique parce que pour utiliser une image, c'est comme si moi j'allais voir mon médecin et j'arrivais en disant, Cher médecin. ne vous embêtez pas, c'est bon, je vous ai fait une liste. Voici ce que j'ai. Je suis allé voir sur Doctissimo, par exemple. Je sais très bien ce que j'ai comme problème. Voici les médicaments à me prescrire. Vous n'avez plus qu'à signer l'ordonnance. Là, le médecin me dirait gentiment, excusez-moi, monsieur Potier, mais vous êtes en train de faire mon métier. Eh bien, c'est la même chose. C'est-à-dire que les commanditaires doivent laisser les spécialistes de la pédagogie faire leur métier. Par contre, nous devons être ensemble intraitables sur les... donner d'entrée, c'est-à-dire on a besoin d'avoir des éléments de contexte, d'être très clair sur le besoin, d'être très clair sur les objectifs, de discuter avec les commanditaires aussi des conditions de transfert. Qu'est-ce qu'il va faire que mon apprenant, demain, pourra vraiment transférer ? Quel doit être le rôle des managers en termes de soutien, etc. Donc on doit être très clair là-dessus. Évidemment qu'on pourra aller les questionner sur la formation une fois qu'on aura travaillé sur une première version pour avoir leur avis, parce que, voilà, notamment lorsqu'on est prestataire externe, le client C'est bon. connaît mieux son entreprise que nous, par définition. Mais par contre, on ne doit pas, si j'ose expression, le faire entrer, on va dire, dans notre popote interne.

• Gerard Peccoux

  Oui, je comprends. Alors, quelque chose également qui revient très souvent, le ROI. On parle beaucoup de ROI, donc le retour sur investissement, mais toi, tu mets davantage en avant le retour sur les attentes. Pourquoi cette notion te semble-t-elle plus utile pour piloter une politique de formation ?

• Jonathan Pottiez

  D'abord parce que le ROI en formation, le retour sur investissement de la formation, je dis souvent que c'est une expression galvaudée. C'est-à-dire qu'en introduction de cet épisode, on disait tiens, le commanditaire, la vraie question derrière, c'est est-ce que j'en ai pour mon argent ? Et ça n'est pas nécessairement, cher formateur, lorsqu'on met un euro dans la formation, combien d'euros je vais en retirer derrière ? Parce que faire cette démonstration, c'est à la fois méthodologiquement très compliqué, parce qu'on doit pouvoir... isoler l'effet de la formation. Lorsqu'on dit que, tiens, le chiffre d'affaires a augmenté de 100 000 euros et que la formation a coûté, je ne sais pas moi, 20 000 euros, on ne va pas juste faire 100 000 moins 20 000 et puis on va se dire, tiens, le ROI est de 80 000 euros parce que derrière, il y a tellement de facteurs qui ont pu contribuer à l'obtention de ce résultat que c'est compliqué d'isoler juste l'effet de la formation. Donc, il y a déjà cette question de l'isolation qui est méthodologiquement très compliquée et je dis aussi souvent c'est stratégiquement contre-productif. Parce que isoler, c'est s'isoler soi-même. C'est-à-dire que demain, si je commence à présenter des résultats et je dis, regardez, ça, c'est dû à la formation. Eh bien, toutes les personnes qui ont contribué derrière, par exemple, les managers vont dire, écoute, la prochaine fois, tu te débrouilleras sans nous. Et donc, je vais tenter de tout ramener à la formation, on va dire, de tirer un peu la couverture vers moi. Alors qu'on sait très bien que la formation, comme n'importe quelle fonction de l'entreprise, dépend en fait des autres fonctions. Tout est systémique. Même un directeur commercial, lorsqu'il dit « tiens, on a augmenté le chiffre d'affaires de autant parce que c'est dû à l'action des commerciaux » , notre cher directeur commercial oublie qui a recruté les commerciaux, qui les paye, qui les forme, qui est-ce qui a conçu le produit, qui est-ce qui a fait la campagne marketing. Enfin, tout est systémique dans l'entreprise. Et donc, plutôt que d'avoir cette logique de ROI… Moi, je promeux avec les Carpatric et les autres facilitateurs à Carpatric de prôner plutôt l'utilisation du ROE, donc Return on Expectations, le retour sur les attentes, qui consiste à dire, un peu comme je l'ai expliqué tout à l'heure, qu'on va d'abord travailler sur l'identification des critères de succès en amont de la formation avec les commanditaires, avec les parties prenantes. Et il peut y avoir des critères qui ne soient pas financiers. Ça pourrait être aussi, tiens, je veux faire évoluer la culture de mon entreprise, par exemple. ou je veux faire en sorte que les managers adoptent un nouveau modèle de leadership, peu importe. Donc, il peut y avoir des critères financiers, mais pas que. Et ces critères de succès vont devenir vraiment les attentes de nos commanditaires que l'on va ensuite traduire en indicateurs de résultats à différents niveaux. Donc, il y a vraiment un équilibre entre en amont, on identifie des critères de succès qui ne sont pas que financiers et en aval, on va faire la démonstration que l'on a répondu aux attentes via le suivi des indicateurs qui en découlent. Et on va surtout faire le deuil. de la formation responsable de tout. En fait, lorsqu'on entre dans une logique de RE, on évalue plutôt l'impact d'un projet d'entreprise au sein duquel il y a une composante formation. Certes nécessaire, mais elle n'est pas la seule. Et donc souvent, si je reprends mon exemple, on veut former les managers pour faire évoluer le modèle de leadership de l'entreprise, il n'y aura pas que la formation. Les RH vont entrer aussi dans la danse. On va peut-être travailler sur les définitions de fonction. On va peut-être revoir l'organisation du travail. Enfin Il va y avoir beaucoup d'éléments, mais pas que la formation. Et donc, il faut être humble, je pense. Et cette logique de ORE me semble beaucoup plus pragmatique pour répondre aux contraintes actuelles du terrain en matière d'évaluation et aussi aux attentes des commanditaires.

• Gerard Peccoux

  Pour surfer sur ce que tu viens de dire, tu insistes dans ton livre sur une idée forte, qui est que la formation n'a pas de valeur uniquement par elle-même, mais parce qu'elle... permet avec les autres fonctions ? Tu viens d'en parler très très succinctement. Qu'est-ce que cela change dans la manière d'évaluer ?

• Jonathan Pottiez

  On devrait, on va dire, plaider pour une intégration, une réintégration très forte de la formation au sein de la fonction RH et à sa connexion avec les autres fonctions. Il y a cette notion dont on parle à un certain nombre d'auteurs, notamment nord-américains, qui est la notion de grappes, comme des grappes de raisin, mais de grappes de pratiques RH. qui montre qu'une politique formation en soi n'a pas réellement d'effet, si ce n'est en étant connectée et alignée, en étant cohérente avec les autres politiques RH, avec les autres actions RH qui peuvent être menées dans l'entreprise. Et donc, on doit faire preuve d'humilité encore une fois, et on doit plutôt se dire, tiens, lorsque j'évalue une formation, si je reprends le modèle cœur Patrick, On doit pouvoir évidemment faire la démonstration que les apprenants sont satisfaits niveau 1, qu'ils ont appris des choses niveau 2, qu'ils mettent en pratique niveau 3. Mais lorsqu'on arrive au niveau 4, il faut être humble et se dire que l'évolution des indicateurs de résultats dépend aussi de la connexion de la formation avec les autres fonctions, avec les autres actions qui sont menées en parallèle, etc. Et donc, la pire des choses pour l'efficacité des formations serait de fonctionner en silo, tout simplement. Et donc, ça doit nous inviter à revoir aussi l'organisation du travail dans bon nombre d'entreprises. Et je tiens à ce discours pour la formation, mais on pourrait le tenir encore une fois pour toutes les autres fonctions.

• Gerard Peccoux

  Exact. J'aimerais maintenant que nous élargissions la discussion au marché, aux pratiques actuelles et aux perspectives. Quand tu regardes les pratiques actuelles, as-tu le sentiment qu'on évalue vraiment mieux ou qu'on mesure surtout davantage de choses sans toujours mieux décider ?

• Jonathan Pottiez

  Alors... Ça évolue.

• Gerard Peccoux

  Lentement.

• Jonathan Pottiez

  Lentement, trop lentement à mon goût, mais ça évolue quand même. Alors, c'est vrai que pendant des années, on restait quand même terriblement scotché sur les niveaux 1. On restait scotché au niveau 1 et 2. Donc, on évaluait surtout, encore une fois, la réaction, la satisfaction, un peu l'apprentissage, etc. Mais on s'intéressait vraiment pas trop, en tout cas, au niveau 3 et 4. Ça évolue un peu. Alors, on reste encore quand même très majoritairement... cantonnées au niveau 1 et 2. Notamment, on a en France la certification Calliope et c'est vrai qu'elle est davantage axée sur les questions de qualité. Et donc, on va venir interroger, questionner la satisfaction des bénéficiaires, des commanditaires, etc. Mais on pose beaucoup moins de questions d'impact. Et donc, tout ceci amène les prestataires à se focaliser davantage sur ces questions de satisfaction au détriment des questions d'efficacité, d'impact. qui se joue au niveau 3 et 4. Et donc aujourd'hui, malheureusement, même si encore une fois, ça évolue un peu lentement, trop lentement à mon goût, on se focalise surtout sur la qualité des formations et moins sur l'efficacité des formations qui se joue au niveau 3 et 4 et encore moins sur l'efficience qui serait l'efficacité. au meilleur coup, avec peut-être des formations plus optimisées, etc. J'espère que ça évoluera un peu plus rapidement au cours des prochaines années.

• Gerard Peccoux

  Le transfert, c'est-à-dire le niveau 3 de Kirkpatrick, semble être le vrai centre de gravité de ton approche. Pourquoi est-ce que c'est le point de bascule entre une formation réussie et une formation réellement utile, à ton avis ?

• Jonathan Pottiez

  Alors, c'est vrai que c'est vraiment le... cœur du sujet en matière d'efficacité des formations, c'est le niveau le plus important des quatre niveaux de cœur, Patrick. Souvent, on pense que c'est le niveau 4, le niveau le plus élevé, numériquement parlant, mais le niveau 3 est le plus important, donc celui du transfert, parce que c'est le moment à partir duquel ce qui a été appris en formation cesse d'appartenir, je vais le dire ainsi, à l'apprenant. Les acquis de la formation sont réinjectés, si je puis dire, dans l'entreprise, sur le terrain, etc. Et donc, ce transfert est vraiment essentiel, surtout que La littérature scientifique montre qu'en moyenne, on a entre 15 et 30% des acquis de la formation qui sont transférés en situation de travail. Ça signifie que lorsqu'on met 100 euros sur la table, on en récolte vraiment entre 15 et 30 en termes de transfert. Ce n'est pas le meilleur investissement qui soit. Donc, c'est pour ça que l'évaluation doit se focaliser aussi sur le transfert parce que ça va permettre de révéler pas mal aussi de dysfonctionnements pour nous aider. à améliorer la formation, les conditions de transfert, etc. Et donc, on doit évaluer le transfert pour prendre conscience de tous les problèmes qui peuvent être sous-jacents à cette question du transfert.

• Gerard Peccoux

  C'est super clair. On va parler un petit peu du digital learning. On dispose de beaucoup de traces, taux de complétion, couillées d'activités réalisées, temps passé, vraiment beaucoup d'indicateurs. Comment éviter de confondre traces d'activités et vraies évaluations de l'apprentissage ou du transfert ?

• Jonathan Pottiez

  C'est exactement ce que tu dis, tu parles de traces d'activité, mais on a beaucoup d'indicateurs d'activité, de volume, de temps passé, etc. Donc on a tout cela, ça c'est OK, mais ça ne dit rien de l'efficacité derrière. On reste encore une fois cantonnés au niveau 1 et 2, ça c'est une très bonne chose parce que le digital learning, je pense, facilite l'évaluation à ce niveau. Par contre, on ne devrait pas se limiter à cela et on devrait aller investiguer ce qui se passe sur le terrain. On a des plateformes qui peuvent aider, des plateformes, des applications, des solutions, etc., qui peuvent aider à mesurer ce qui se passe sur le terrain. Mais il faut faire attention, je pense, à ne pas être trop nombriliste et à se limiter à des indicateurs qui sont faciles à mesurer, mais qui restent uniquement centrés sur la formation, sans tenir compte des impacts opérationnels derrière.

• Gerard Peccoux

  Alors, on dit souvent que le manager est décisif pour le transfert, mais tu as une vision plus systémique. Manager, apprenant, père, commanditaire. Comment répartir les responsabilités sans tout faire porter au manager, à qui on en demande de plus en plus ou trop ?

• Jonathan Pottiez

  Oui, tout à fait, complètement d'accord. C'est vrai que le pauvre manager, on lui fait supporter beaucoup de choses. C'est tellement facile à chaque fois de dire, voilà, il faut impliquer les managers, on va leur donner cette charge en plus, etc. Moi, je répète souvent que l'apprenant est le premier responsable du succès ou de l'échec de la formation. Évidemment, on doit lui faciliter la vie. C'est-à-dire que manager, formateur, responsable de formation, etc. sont là, on va dire, en soutien de l'apprenant, vont l'aider dans son parcours d'apprentissage, etc. Mais ça reste quand même l'apprenant qui prend les décisions, qui va décider de s'impliquer dans la formation, qui va décider de passer à l'action en matière de transfert, etc. Donc, on doit franchement plutôt se focaliser sur l'apprenant, l'accompagner encore plus aujourd'hui. Avec toute la formation informelle, l'apprentissage informel, etc., on ne peut pas sans arrêt être en situation de contrôle et mettre toute la responsabilité du suivi de la formation sur les managers. Surtout lorsque l'on voit que parfois on a des managers qui encadrent 15, 20 collaborateurs, parfois davantage, ça ne serait tout simplement pas raisonnable de demander aux managers d'exercer cette mission. On devrait pouvoir, en amont des formations, c'est aussi une question à trancher, en tout cas à mettre sur la table avec les commanditaires, on devrait pouvoir déterminer les rôles et responsabilités des acteurs avant, pendant et après la formation. Qu'est-ce que l'on attend des managers ? Qu'est-ce que l'on attend des apprenants, des formateurs, des coachs accompagnateurs éventuels, etc. en insistant sur le fait que ça doit être un équilibre. Et cette question, souvent j'utilise une matrice pour formaliser cela, doit nous permettre d'identifier peut-être des goûts d'étranglement et peut-être que ça va révéler le fait qu'on en demande beaucoup aux managers et qu'on devrait... peut-être pouvoir répartir un peu plus la charge.

• Gerard Peccoux

  On arrive presque au bout de cet épisode. J'ai encore deux questions à te poser, dont deux sur l'intelligence artificielle. Avec l'intelligence artificielle, l'apprentissage informel et les micro-apprentissages, est-ce qu'il faut encore évaluer chaque action de formation ou est-ce qu'il faut aussi apprendre à évoluer le système ? Tu parlais de process, de formation et la learning culture d'une entreprise. La formation évolue, donc l'évaluation doit évoluer elle-même. Alors je pense qu'il y aura toujours des actions de formation à évaluer, on va dire selon une logique karpatrikienne, si j'ose l'expression, mais il s'agira plutôt d'actions plutôt descendantes pour un effectif de collaborateurs assez important à former, des actions stratégiques décidées par une direction, etc. Par contre, pour tout ce qui est actions de formation informelle, apprentissage informel, etc., je plaide. plutôt pour une évaluation, comme tu dis, de la learning culture. Donc, voilà, on va plutôt s'intéresser à, tiens, qu'est-ce que met en place l'organisation pour aider les personnes à se former, à apprendre en continu. On parle parfois du NPS, un Net Promoter Score, NPS apprenant, par exemple. Ça, je trouve que c'est une question intéressante à poser aux collaborateurs. Tiens. Est-ce que vous recommanderiez, par exemple, votre organisation, votre entreprise à votre entourage, par exemple, en matière d'opportunité de formation, en matière d'opportunité d'apprentissage ? Donc, on doit pouvoir mettre en place des moyens pour apprendre et l'évaluation ne devrait pas tomber dans une obsession du contrôle, une obsession de la mesure, en envoyant des questionnaires dans tous les sens. Dès qu'un collaborateur se connecte et puis va voir un tutoriel de 20 minutes sur YouTube, il ne devrait pas recevoir un questionnaire derrière. Donc plutôt des évaluations ciblées. pour des actions ciblées et plutôt une logique d'enquête un peu permanente au fil de l'eau qui analyse des données, des remontées régulières, etc. pour vraiment plutôt mettre l'accent sur la culture d'apprentissage de l'entreprise de manière générale.

• Jonathan Pottiez

  On vient de dire au cours de cet épisode que tout cela évoluait assez lentement, mais dans cinq ans, à quoi reconnaîtra-t-on une direction de formation mature en matière d'évaluation ? Aux outils qu'elle possède, aux données qu'elle collecte ? ou aux décisions qu'elle est capable d'influencer ?

• Gerard Peccoux

  Alors, sans hésiter, je dirais aux décisions qu'elle est capable d'influencer. Pour moi, c'est vraiment essentiel, c'est que, voilà, si on veut que la fonction formation pèse dans l'entreprise, siège aussi, pourquoi pas, au comité de direction, elle doit forcément pouvoir influencer les décisions qui vont être prises et elle doit nécessairement aussi se poser des questions opérationnelles. J'avais l'un de mes enseignants lorsque j'étais en... Master 2, mais à l'époque DESS, MRH, qui disait un bon DRH, c'est un DRH qui connaît les trois principaux clients de l'entreprise et les trois principaux fournisseurs. Et moi, je considère qu'effectivement, le titulaire ou la titulaire de la fonction formation doit passer beaucoup de temps avec les autres personnels, avec les gens du métier, à comprendre aussi les clients, le contexte, etc. pour seulement après penser formation. Donc, ne pas entrer par la porte formation, mais d'abord penser métier de l'entreprise, quelles qu'ils soient préoccupations, gestion du changement, etc., pour ensuite voir si la formation ou toutes ces déclinaisons, on va dire en matière de développement humain, coaching, etc., dont on peut être responsable, peuvent être des solutions. Je pense que la fonction formation aura gagné ses lettres de noblesse le jour où, et je crois que c'est Alain Méniand qui disait ça, qui écrivait ça de mémoire, le jour où les opérationnels candidateront pour devenir directeur ou directrice formation lorsqu'un poste est vacant, par exemple. Ça montrera clairement que la formation a un impact sur l'entreprise et n'est pas juste une affaire de pédagogie.

• Jonathan Pottiez

  C'est clair que ce sera un vrai signal.

• Gerard Peccoux

  Tout à fait.

• Jonathan Pottiez

  Jonathan, pour conclure, j'aimerais te poser cette dernière question. Si tu devais laisser un seul message aux responsables formation, formateurs, ingénieurs pédagogiques, DRH ou dirigeants qui nous écoutent sur ce qu'ils devraient changer dès maintenant dans leur manière d'évaluer la formation, quel serait ce message ?

• Gerard Peccoux

  Alors, faites du transfert des apprentissages une obsession permanente. Je dis souvent qu'on est dans un milieu de sachant, donc on pense contenu, méthode pédagogique, on pense innovation. Alors actuellement avec l'IA, c'est vrai qu'on en parle énormément. C'est peut-être moins sexy, mais je pense qu'il ne faut pas oublier les fondamentaux du métier et notamment notre contribution à l'entreprise. Et en fait, il ne peut pas y avoir de contribution de la formation à la... performance des collaborateurs et de l'entreprise si on ne règle pas la question du transfert des apprentissages. Pour moi, c'est vraiment le nœud du problème et ça doit être notre préoccupation permanente, première. Donc, évaluons le transfert pour constater et pour comprendre comment on peut améliorer le transfert derrière. Pour moi, c'est vraiment le chantier prioritaire.

• Jonathan Pottiez

  D'accord. Nous sommes arrivés à la fin de cet épisode. Je te remercie beaucoup, Jonathan. pour cet échange. Merci beaucoup. Merci à toi. Je t'en prie. Merci à toutes et à tous pour avoir écouté cet épisode de Never Stop Learning. Et puis, je vous dis à très bientôt pour un nouvel épisode qui sera, comme d'habitude, consacré à celles et à ceux qui font évoluer la formation, le digital learning et le développement des compétences. Encore une fois, un très grand merci, Jonathan. Au revoir.

• Gerard Peccoux

  Merci, Gérard. Au revoir.

• Jonathan Pottiez

  Merci de nous avoir accompagnés pour cet épisode de Never Stop Learning. Si cet échange vous a apporté de la valeur, n'hésitez pas à le partager autour de vous et à laisser une note 5 étoiles accompagnée d'un commentaire. Vos retours sont essentiels pour continuer à vous offrir des contenus de qualité. Je suis Gérard Pécou et si vous recherchez des solutions innovantes pour transformer vos projets de formation, rendez-vous sur calimedia.fr ou bilink.com. Nos équipes ? se feront un plaisir de vous accompagner dans vos projets. On se retrouve très bientôt pour un nouvel épisode de Never Stop Learning, votre rendez-vous pour explorer, innover et ne jamais cesser d'apprendre. A très vite !