Transcription

• #Gerard Peccoux

  Bonjour à toutes et à tous, je suis Gérard Peccoux, cofondateur de Callimedia, une entreprise pionnière dans le digital learning, qui fait désormais partie de Bealink, un acteur majeur de l'innovation en formation professionnelle. Je vous souhaite la bienvenue sur Never Stop Learning, le podcast qui vous emmène au cœur des révolutions de l'apprentissage. Chaque épisode explore les contributions des spécialistes en andragogie, psychologie cognitive, neurosciences et technologies de pointe qui façonnent l'avenir de la formation. Never Stop Learning, c'est votre rendez-vous avec les leaders et les idées qui transforment l'apprentissage de demain. Bonjour et bienvenue à tous nos auditeurs et toutes nos auditrices. Nous avons basculé dans un tunnel de transformation. Productivité sous pression, intelligence artificielle générative qui s'infiltre partout, télétravail qui reflue par à-coups, culture d'entreprise qui se fragmente en micro-tribus. Les outils accélèrent tout, parfois plus vite que les humains. Depuis 2020, beaucoup de promesses d'hybridation et de collaboration n'ont pas tenu leurs promesses, d'où l'urgence de remettre du commun et du sens. La question centrale, comment garder du lien du sens et de la performance, sans brûler les équipes ni diluer la culture. Mon invité, Nicolas Bourgeois, partner management consulting chez PwC et co-auteur avec Gilles Verrier de l'ouvrage Les RH en 2030. 30 pistes concrètes pour réinventer l'entreprise, propose une boussole claire, la tech comme levier, l'humain comme finalité et un manager ressource qui organise la coopération plutôt que de la subir. Le livre trace un parcours opératoire du contrat social à réinventer jusqu'à l'intelligence artificielle au service de l'homme, en passant par le développement des compétences en situation de travail, un pilotage analytique qui éclaire sans déshumaniser, et l'identité de la fonction RH en 2030. Fil rouge de l'épisode, transformer ces repères en gestes concrets, ici et maintenant, pour que les nouvelles contraintes imposées par notre environnement ne fassent pas dérailler le travail, mais l'améliorent. Bonjour Nicolas.

• #Nicolas Bourgeois

  Bonjour Gérard.

• #Gerard Peccoux

  Alors, ravi de te recevoir Nicolas. Avant que tu nous en dises un peu plus, enfin beaucoup plus même sur les RH en 2030, est-ce que tu peux te présenter pour ceux qui ne te connaîtraient pas encore avant que nous rentrions dans le cœur du sujet ?

• #Nicolas Bourgeois

  Oui, c'est assez simple. Moi, je suis un passionné des enjeux et des questions d'emploi et de travail et j'ai presque envie de dire depuis tout petit. pour des raisons personnelles et puis ensuite parce que j'ai énormément apprécié mes cours d'économie sur ces sujets-là. Et donc, je suis consultant depuis toujours. Je n'ai jamais décidé d'aller en entreprise parce que j'aime trop la diversité des missions, la relation à mes clients et des problématiques très diverses. Et aujourd'hui, après un parcours dans des cabinets anglo-saxons, français, en relations sociales notamment et en ressources humaines, je suis associé chez PwC à Paris.

• #Gerard Peccoux

  Génial, merci pour cette présentation Nicolas. Alors, vous aviez écrit avec Gilles Verrier une première version de ce livre, qui était sorti je crois en juin 2020. Depuis, énormément d'événements se sont déroulés, on peut citer le Covid bien sûr, l'arrivée puis le reflux du télétravail, maintenant l'intelligence artificielle. Est-ce que ce sont tous ces événements qui t'ont conduit, avec Gilles, à publier cette deuxième version ?

• #Nicolas Bourgeois

  Oui, tu sais Gérard, c'était vraiment nécessaire de faire une nouvelle version de cet ouvrage parce qu'à l'époque, on avait décidé de travailler sur ce sujet-là au moment sur le sujet de qu'est-ce que va être le travail dans dix ans. Et en fait, on s'est fait complètement couper par le Covid puisqu'on avait écrit le bouquin avant le Covid et il est sorti après le Covid. Heureusement, on avait parlé un peu du risque sanitaire, mais ça a été très rapide dans l'ouvrage. Si tu veux, moi, ce qui me frappe dans ce moment que nous avons vécu finalement depuis cinq années, depuis le Covid, C'est vraiment la résilience du monde du travail et de notre rapport au travail. On est revenu, pour moi, à l'existant de 2020, à une exception près, qui va être le télétravail. Et puis quelques évolutions sur une génération qu'on appelle la Gen Z, qui bouge aussi les choses. Mais la résilience, c'est le mot que j'emploie, me frappe énormément. Il y a des choses qui ont bougé, mais c'est la permanence qui est vraiment l'élément qui me paraît le plus fort et que j'avais envie de souligner. Je pense qu'il ne faut pas qu'on oublie que cet ouvrage, avec Gilles Verrier, on a voulu le situer entre quelque chose qui soit de la prospective, d'un côté, mais c'est quand même un ouvrage d'opinion. C'est quand même un ouvrage dans lequel on essaye de donner ce que serait idéalement le monde du travail dans dix ans. Je pense que c'est important de se dire que ce n'est pas un travail de pure réflexion scientifique, c'est aussi un travail de deux intervenants d'entreprise qui ont quelques idées de ce qu'ils souhaiteraient pour le travail dans dix ans.

• #Gerard Peccoux

  D'accord, merci pour cette précision Nicolas. Tu parles dans ton livre de trois grandes forces qui vont transformer l'entreprise d'ici 2030. Est-ce que tu peux nous en dire plus ?

• #Nicolas Bourgeois

  J'ai envie de commencer par quelque chose de très humain. Je pense que ce qui va le plus bouger l'entreprise dans les prochaines années, ce sont les collaborateurs issus de la Gen Z, de la génération Z, parce que pour la première fois depuis longtemps, c'est une génération qui pour moi... fonctionne vraiment différemment au travail. Quand on regarde les enquêtes d'opinion interne des entreprises et qu'on regarde génération par génération ce qu'ils pensent de leur travail, il n'y a pas des écarts de 5 ou 10 points, il y a des écarts de 15, 20 points. Et tout statisticien dirait, là, il y a vraiment un phénomène très important. Donc, moi, je commencerais par ça en disant, et c'est ce que confirment toutes les enquêtes, y compris celles que conduit le cabinet dans lequel je travaille, ils ont une un rapport différent dans leur relation au travail, dans leur vision du management et l'envie de devenir un manager, qui est beaucoup plus faible, le sens qu'ils donnent, leur rapport au temps. Donc je pense que c'est vraiment la première évolution sur laquelle j'avais envie d'insister. La deuxième, elle est peut-être encore un peu plus large, ce serait celle des attentes sociétales, qui montent. Et du coup, pas seulement chez les jeunes dont je viens de parler, mais beaucoup plus globalement. Aujourd'hui, les attentes, elles sont très fortement sur l'équité, la transparence, L'impact ? que l'on peut avoir dans son boulot, et puis l'environnement. Et toutes ces forces que je viens d'évoquer obligent normalement l'entreprise à réécrire son contrat social. Bon, j'y reviendrai plus tard, mais ça pour moi c'est quelque chose de très fort, ce sont les tendances sociétales. Et puis la troisième, mais là on va en parler j'imagine beaucoup, et je pense que tous nos auditeurs doivent parfaitement se dire que c'était évident que j'allais en parler, c'est évidemment l'intelligence artificielle, et plus largement l'automatisation. qui déplace le travail vers des tâches normalement à plus forte valeur. En tout cas, c'est ce qu'il faudrait, dans lequel l'ensemble des rôles et responsabilités doivent être bougés, doivent être redéfinis.

• #Gerard Peccoux

  Pression économique aussi peut-être, qui raccourcit le cycle de décision. Tu le vois arriver, ça ?

• #Nicolas Bourgeois

  Oui, c'est vrai, la pression économique, mais elle existe déjà depuis, on peut dire, une vingtaine d'années. Et les organisations y répondent. Ce qui est difficile dans ce... moment là, et tu as raison de le souligner, c'est le fait que la pression économique accélère le processus de décision et suppose de très vite décider sur des évolutions, notamment technologiques, très très rapidement, sans forcément laisser le temps de comprendre toutes les conséquences des intégrations que l'on fait. Donc ça peut pousser à faire quelques petites bêtises.

• #Gerard Peccoux

  Oui, on va y revenir notamment avec Liam. Mais avant ça, je voudrais savoir en quoi le nouveau contrat social dont tu parles dans ton livre change la vie au travail très concrètement ? Est-ce que l'on doit faire de ce contrat l'axe clé ou chef d'orchestre ?

• #Nicolas Bourgeois

  Quand on parle avec Gilles Verrier dans notre ouvrage RH 2030 de contrat social, en fait, on met en évidence l'importance aujourd'hui pour les entreprises de définir ce qu'elles veulent faire vivre à leurs collaborateurs en récompense en quelque sorte de leur force de travail et de leur créativité. C'est ça, finalement, établir un contrat social, ça fait penser au contrat social de Rousseau, mais c'est quelque chose de beaucoup plus concret. C'est très simple, mais c'est en fait très nécessaire. Ce qu'il faut bien comprendre quand on parle de contrat social, c'est qu'aujourd'hui, notre point de vue, c'est que l'entreprise, c'est le seul collectif qui marche dans la société, avec un grand S. Je ne vais pas parler de l'église, je ne vais pas parler de la politique, je ne vais pas parler des autres instances de régulation, ni du rôle de l'école ou de l'instituteur ou du professeur des écoles, peu importe. Mais... Ce que je veux dire, c'est que ça reste le seul collectif qui fonctionne pas trop mal. Du coup, la société, toujours avec un grand S, fait reposer sur l'entreprise, trop sans doute, à peu près tout. L'emploi, la rémunération, c'est tout à fait logique, mais aussi les enjeux d'équité, les enjeux de souveraineté, les enjeux environnementaux. Donc c'est beaucoup pour l'entreprise. Et on a besoin de réétablir un contrat social, finalement sur cette sphère qui nous occupe le plus, qui est la sphère professionnelle. Et puis on parlera. aussi, je pense, de la fragmentation des populations dans l'entreprise. Une grosse tendance. Et le contrat social permet de l'éviter et de se dire on a quand même un minimum commun, un socle commun, comme on dirait, très fort dans l'organisation.

• #Gerard Peccoux

  Alors, avant qu'on parle effectivement de la segmentation dans l'entreprise, j'avais une question sur la culture d'entreprise. Comment elle doit évoluer, à ton avis, entre 2025 et 2030 ? Est-ce qu'il y a, selon toi, des règles communes non négociables ? tu parlais de transparence ou de clarté, par exemple.

• #Nicolas Bourgeois

  Tu sais que j'enseigne à Paris Dauphine. Je sais, oui. C'est un sujet qui me passionne et quand je pars là-dedans, je vois des fois les yeux de mes élèves se plier un peu au ciel, ils se disent « mais pourquoi il part ? » et je peux être assez long. Donc j'essaie d'être assez synthétique. Les sujets de culture d'entreprise, c'est super intéressant parce que la culture d'entreprise, c'est un héritage d'abord. C'est un héritage, c'est quelque chose qu'on n'a pas trop décidé avec lequel on doit fonctionner. Quand on dit héritage, c'est-à-dire qu'on ne peut pas le bouger. Pas du tout, on peut le bouger. On peut faire bouger une culture d'entreprise, mais ça prend 5 ou 10 ans. Comme ta question c'est dans quoi elle doit évoluer, alors le doigt est peut-être un peu dur, tu vois, parce que c'est pas des conseils d'évolution de la culture d'entreprise. Mais j'ai envie de te dire que si tu veux la faire bouger, s'il y a des choses qui sont importantes, je pense que c'est des choses assez simples pour répondre à l'enjeu de fragmentation que j'évoquais juste avant. Pour moi, une culture d'entreprise, c'est justement ça, c'est quelque chose qui répond à la fragmentation des populations. Aujourd'hui, on développe plein de notions en ressources humaines. nos auditeurs, qu'ils soient RH ou qu'ils soient salariés, voient très bien de quoi je parle. Il y a les talents, il y a ceux qui sont potentiels, il y a ceux qui ne sont pas talents, il y a les jeunes, il y a les vieux, il y a ceux qui sont en back-office, en front-office, etc. Les jeunes, les vieux, les seniors, les... Bref. Si on s'amuse à faire l'exercice, je vais passer du temps parce que moi j'en ai compté à peu près une soixantaine de populations différentes sur la base de faits plutôt objectifs, l'âge, le sexe, etc. Et en fait, Si on veut que la culture, elle bouge, il faut des rituels qui soient communs. régulier pour éviter cette fragmentation entre les métiers et les sites, quand l'entreprise a plusieurs sites. Il faut sans doute aussi travailler sur la confiance, l'autonomie et la responsabilité. Là aussi, c'est un thème très large, mais ça veut dire qu'on est dans l'intelligence des situations. La performance se fait auprès des clients. Je crois qu'on est tous d'accord là-dessus. Et donc, si on veut être performant vis-à-vis des clients, il faut laisser de l'autonomie auprès de ceux qui sont en contact avec les clients. Et donc, ça veut dire développer leur intelligence de situation. donc ça vient que l'autonomie, c'est vraiment quelque chose dans la culture d'entreprise qu'il faut développer. Elle s'accompagne, parce que l'autonomie seule ne suffit pas. Il faut monter en compétence et en responsabilité. Sur les éléments qui ne seraient pas négociables, pour reprendre ton expression, il s'agit d'avoir plus de clarté aussi sur la manière dont on coopère dans l'organisation avec des règles qui soient simples et comprises par tous.

• #Gerard Peccoux

  Pour la Gen Z dont tu parlais, l'exemplarité managériale, elle est très importante.

• #Nicolas Bourgeois

  Elle est... Elle est essentielle. Là, pour le coup, ce n'est pas une opinion, c'est vraiment ce que disent les enquêtes. On a une enquête chez PwC qui s'appelle Ops & Fears, qui est une enquête auprès de 60 000 salariés dans le monde, qu'on fait tous les ans, qui vient juste de sortir d'ailleurs sur la version 2026. Elle met vraiment en évidence cela, ça c'est très très clair.

• #Gerard Peccoux

  D'accord. Tu viens de parler de segmentation avec 60 sous-populations. Est-ce que tu peux nous rappeler pourquoi les entreprises ont été amenées finalement à segmenter autant ? et... Est-ce qu'on peut segmenter finalement sans casser le commun ?

• #Nicolas Bourgeois

  C'est vraiment la question la plus passionnante en ressources humaines actuellement. Pour moi, dès qu'un client apporte ce sujet-là, il traite le bon sujet. La segmentation dont je parlais avec toutes ces populations, elle a été un petit peu trop loin. Pourquoi on a voulu segmenter ? Pour plein de bonnes raisons. En fait, c'est très simple. On s'est dit, les DRH, les dirigeants d'entreprise se sont dit qu'on a besoin de maximiser chaque euro. que l'on va dépenser en salaire, par exemple, en formation, etc. Et donc, essayons de cibler nos populations internes comme on cible nos clients externes, en fait. On a des gens différents, qui ont des attentes différentes, donc c'est extrêmement pertinent. Évidemment qu'un jeune de 27 ans au travail, à Paris, n'aura pas les mêmes attentes par rapport à ses déplacements professionnels, le télétravail, tout ce que tu veux, par rapport à quelqu'un qui sera en province, en campagne, qui voudra privilégier le télétravail, ou je te dis n'importe quoi, mais évidemment que c'est une bonne... idée que de segmenter les populations. Toutes les populations dans l'entreprise n'ont pas les mêmes besoins. Donc ça peut être intéressant. Mais c'est aller effectivement beaucoup trop loin parce qu'aujourd'hui il y a des organisations où on se demande si la seule chose que les collaborateurs ont en commun, ce n'est pas simplement le logo sur la fiche de paye. C'est ce que disent des managers de proximité, notamment des gens qui travaillent sur des projets transversaux. C'est-à-dire des projets qui rassemblent des gens de tous les métiers et souvent on dit mais... Je bosse avec quelqu'un de l'IT, je bosse avec quelqu'un de l'ARA, je bosse avec quelqu'un des finances, je bosse avec quelqu'un de la supply chain. Et finalement, ils n'ont pas exactement le même contrat de travail, la même réalité. Donc je pense que ça, c'est important. L'entreprise, ce qui fait sa distinction, c'est que c'est un collectif de travail. Le DRH est responsable du collectif de travail. Et à partir du moment où on y croit fermement, on essaye de maintenir ce collectif dans le temps. Et moi, je vois qu'il se délite beaucoup dans les organisations.

• #Gerard Peccoux

  Côté management. Tu parles là aussi, dans ton ouvrage, de manager ressource. Qu'est-ce que c'est que ce manager ressource ? Pourquoi il devient si important et comment finalement une entreprise peut l'aider à réussir ?

• #Nicolas Bourgeois

  Alors effectivement, on parle avec Gilles Verrier de management ressource dans notre ouvrage, un petit peu pour inverser la charge de la preuve. C'est-à-dire que jusqu'ici, on insistait dans les formations managériales, par exemple, sur le fait que manager, vous êtes responsable de ressources techniques, financières. matériel, humain. Bon, super. Et nous, on avait envie de dire, ouais, mais on peut aussi dire qu'il est la ressource lui-même, le manager, pour son équipe. Parce que finalement, on y croit fortement, le rôle du manager, c'est pas, bon, bien sûr que c'est de guider, de donner des orientations, d'arbitrer, de décider, aucun problème là-dessus, dans un rôle hiérarchique assez classique, mais c'est aussi de développer son équipe. Ça fait quand même 25 ans qu'on a bien compris que ceux qui étaient capables de comprendre ce qui se passait, de développer des collaborateurs, c'est le manager de proximité. Donc, Pour moi, c'est l'acteur le plus crédible du point de vue des collaborateurs. Toutes les enquêtes le montrent. Les salariés ont une confiance assez réduite vis-à-vis des dirigeants, vis-à-vis des actionnaires, mais ils aiment leur manager. Partout, on voit le désir de développer les équipes de proximité et le rôle du manager doit être celui qui inspire confiance et de plus en plus, on lui confie des activités en ce sens.

• #Gerard Peccoux

  Très, très clair. On a un tout petit peu parlé du télétravail. Je voudrais que tu nous expliques pourquoi un certain nombre d'entreprises On décidait de diminuer le télétravail en termes de nombre de jours. Et puis je voudrais qu'on élargisse ça avec le travail hybride et le présentiel. Comment aujourd'hui on fait du présentiel un vrai levier de coopération et d'apprentissage ?

• #Nicolas Bourgeois

  L'intérêt de ce qui s'est passé, si on peut le dire, pendant la période du Covid, c'est évidemment d'avoir développé ce télétravail et c'est plutôt un atout. C'est-à-dire que moi, je ne crois pas que ce soit pertinent de revenir en arrière. Évidemment, on a été beaucoup trop loin, on l'a mal encadré, on a laissé un peu les choses se faire et donc des entreprises ont voulu revenir à plus de présentiel parce que, un petit peu ce que je disais, ils sentaient que leur contrat social se dédiaitait. On va être plus basique et beaucoup plus simple et plus matérialiste, tout simplement parce qu'ils constataient que leur performance était moins bonne. tout simplement, la coopération étant moins bonne. Finalement, c'est la victoire des sociologues et des gens qui travaillent en ressources humaines. C'est-à-dire, c'est de se dire, vous voyez, on a raison, c'est le collectif de travail, ce sont les gens qui bossent entre eux, qui se voient, qui discutent à la machine à café, etc. C'est leur coopération qui génère la performance. La performance, ça ne va pas être l'addition de 1 plus 1 plus 1, ça va être un collectif qui, au lieu de faire 3, fera peut-être 4. Donc ça, c'est quelque chose d'assez important. Et effectivement, les entreprises sont revenues un petit peu sur les pratiques de télétravail progressivement. Moi, je dirais que c'est plutôt bien. C'est important de laisser de la liberté aux collaborateurs de pouvoir s'organiser, d'avoir la possibilité de télétravailler. C'est quand même quelque chose de très appréciable. Mais on a besoin de ces collectifs, on a besoin de l'intelligence collective, comme on dit.

• #Gerard Peccoux

  On va venir sur un sujet, effectivement, que tu as déjà évoqué, l'intelligence artificielle. Qu'est-ce qui doit se changer dans la culture d'apprentissage dans une entreprise pour être prêt face à cette intelligence artificielle ? Et quelles règles simples pour des usages utiles de l'IA ? en RH ?

• #Nicolas Bourgeois

  Je crois qu'on est proche de la victoire de ce qu'on appelait l'entreprise apprenante. Depuis 2000, il y a des tonnes de chercheurs, il y a une chercheuse que j'apprécie beaucoup qui s'appelle Sandra Enlard, qui a beaucoup publié sur les enjeux de la learning company, l'entreprise apprenante, et tout ce qu'elle disait me paraissait dans le même temps extrêmement juste et pertinent, techniquement valable, mais avec une vraie difficulté à mettre en œuvre. Qu'est-ce qu'elle disait ? Elle disait un truc très simple, elle disait « Si vous voulez former bien les gens, ne les envoyez pas en... » en session de formation dans un organisme de formation derrière un pupitre, amener le savoir devant leur ordinateur, s'ils posent derrière un ordinateur, ou devant la machine. En gros, qu'est-ce que ça veut dire ? On va enrichir les tâches de la personne, et c'est elle-même qui va développer, grâce à cet enrichissement, des nouveaux comportements au travail et des nouveaux apprentissages. L'IA permet ça, clairement. L'IA permet ça, c'est-à-dire qu'aujourd'hui, si tu n'es pas excellent en Excel, ce qui est mon cas, et bien moi j'ai au travail l'intelligence artificielle qui est branchée sur mon Excel et quand je me mets à faire une formule qui ne tient pas la route, qui est beaucoup trop compliquée, je me prends trop la tête avec les virgules les points virgules et les parenthèses et bien elle va me dire Nicolas, il y a un truc plus simple pourquoi tu n'essayerais pas ça ? Et donc il me refait la formule et puis il me dit est-ce que tu veux tester d'autres formules un peu plus complexes sur cette base ? Là tu peux dire non parce que j'ai autre chose à faire il faut que je délivre un truc pour un client, mais tu peux dire Bah oui, vas-y, j'ai 5 minutes, on apprend. C'est un exemple sur Excel, mais c'est un exemple sur la plupart des systèmes d'information qui existent aujourd'hui dans les grandes organisations. Et c'est évidemment le type d'apprentissage qui va se généraliser, que ce soit sur machine, que ce soit sur écran. C'est un apprentissage qui devient à la fois très quotidien et très court. On apprend dans le flux du travail et je crois qu'on ne mesure pas l'impact que ça va avoir sur la formation, le développement dans les organisations.

• #Gerard Peccoux

  En fait, tu es en train de nous dire que tu utilises l'intelligence artificielle. presque comme un coach d'apprentissage au poste.

• #Nicolas Bourgeois

  Oui, je ne peux pas faire de la pub pour l'organisation qui a appelé son Nia un copilote.

• #Gerard Peccoux

  C'était bien vu comme nom.

• #Nicolas Bourgeois

  Mais c'est bien vu comme nom, c'est-à-dire que c'est vraiment mon copilote, il est à côté de moi. Je peux lui dire de se taire parce que je suis largement assez grand. C'est bon, je connais la route, l'itinéraire est balisé et j'ai assez d'indications et de panneaux de signalisation. Mais des moments, je suis dans la brume la plus complète. Et s'il te plaît, là, est-ce que tu peux ouvrir la vitre et sortir la tête ? pour m'indiquer quel est le virage à prendre.

• #Gerard Peccoux

  J'ai une dernière question sur l'IA et sur la manière d'apprendre au poste dont tu viens de parler, l'apprentissage dans le flux de travail, par exemple. En ce qui me concerne, je trouve qu'il y a beaucoup de choses dans les LMS, dans des catalogues de formation. Comment les entreprises vont être amenées à gérer tout ça pour que ça soit vraiment super pertinent ? Les contenus sont pertinents, mais la manière de le délivrer, comment on va faire tout ça ? Comment on va l'utiliser ? En quoi l'IA va nous aider ?

• #Nicolas Bourgeois

  Je pense que l'IA va complètement revoir ce que tu appelles les LMS et elle va générer de l'hyper-personnalisation. D'abord, tous les éditeurs de LMS, tous les éditeurs de systèmes d'information quels qu'ils soient, sont en train d'intégrer dans les modules de learning des solutions I. A, dont l'objectif final, je ne vais peut-être pas venir sur les différents stades, etc. Je ne sais pas si nos auditeurs sont très familiers de tous ces sujets techniques, mais dont l'objectif final, c'est ce que je décrivais tout à l'heure, c'est-à-dire vraiment de faire en sorte que, je vais le dire peut-être de manière un peu abrupte, mais que la formation soit indolore. L'impact pour les apprenants est excellent, c'est-à-dire qu'ils vont apprendre en situation, ils vont apprendre beaucoup plus vite et ce sera beaucoup plus ancré sur le réel. L'impact sur les RH va être absolument génial parce qu'ils vont pouvoir se concentrer sur autre chose que cela, et particulièrement en fait ils vont gagner de l'argent, c'est-à-dire que pour être très clair, je ne crois pas que les entreprises de formation actuelle, je ne vais pas les citer, ont un grand avenir sur des séquences en présentiel, l'avenir qu'elles vont avoir ce sera un avenir de prestataires de solutions très très très très haut de gamme, plutôt de team building, de développement collectif, de co-développement entre différentes entreprises, je crois beaucoup plus dans une offre inter-entreprise qu'une offre intra-entreprise pour ces organismes, donc voilà, ce que je viens de dire c'est que ça bouleverse tout. Le travail de l'apprenant, le travail des ressources humaines, et puis l'écosystème de la formation et des organismes de formation.

• #Gerard Peccoux

  Alors, on va parler, si tu en es d'accord, de compétences. Il y a des compétences qui deviennent dans les entreprises de plus en plus stratégiques. Comment finalement on va décider rapidement entre former un collaborateur ou le recruter, ou développer ses compétences, ou automatiser avec l'intelligence artificielle, comme on vient de le voir un tout petit peu ?

• #Nicolas Bourgeois

  Alors ça, c'est une question passionnante. C'est la question de la GPEC, telle qu'on la formule en France depuis toujours, et puis qu'on a essayé de reprendre sous un titulé plus moderne de stratégique workforce planning. Et finalement, avec toutes les solutions que tu proposes, c'est-à-dire, est-ce que je recrute ? Est-ce que je développe ? Est-ce que j'outsource ? Est-ce que j'externalise ? Moi, je crois que si la compétence, elle est à la fois très importante pour l'organisation en cœur de métier, dans le tronc de l'arbre de l'organisation et durable, il est toujours préférable de la développer en interne. Et on arrive même à des organisations qui ont clairement identifié des postes qui sont des postes clés et qui ne doivent pas bouger, en tout cas dans le fait que l'entreprise en dispose. Après, le contenu va bouger. On peut aussi, lorsqu'on a une urgence, faire appel à des experts. et on peut évidemment se dire que... Si la compétence n'est pas stratégique, on peut l'outsourcer. Tu vas me dire qu'on peut aussi outsourcer des compétences plus ou moins stratégiques à la condition d'avoir un super contrat commercial avec la boîte à laquelle on externalise, mais il y a plein de contre-exemples, donc je m'en méfie un petit peu. En fait, l'exercice que tu amènes quand tu poses cette question-là, c'est celle de l'alignement des politiques de ressources humaines, c'est-à-dire qu'est-ce que je dois développer, qui je dois former et qui je dois recruter, cet alignement avec la stratégie de l'entreprise. Et c'est comme ça qu'il faut poser la question. Si vous êtes DRH, si vous êtes membre d'un comité de direction, posez cette question exclusivement au COMEX ou au CODIR. C'est-à-dire, c'est de se dire, qu'est-ce que je veux faire bouger dans mon business ? C'est quoi mes axes stratégiques ? Et c'est quoi les compétences dont j'ai besoin ? Ça, il faut y réfléchir, pas le DRH tout seul, mais le DRH et le COMEX. Et ensuite, au DRH, de nous dire la bonne manière de surprenner. C'est la question que tu posais juste avant.

• #Gerard Peccoux

  Oui, tout à fait. Vient l'innovatable question sur les indicateurs. quel indicateur aujourd'hui on peut... peut suivre sans déshumaniser ?

• #Nicolas Bourgeois

  Alors ça, c'est très intéressant parce qu'effectivement, les KPI, tu as l'air de considérer que c'est le B.A.B.A., mais je peux te dire que dans beaucoup d'organisations, c'est pas le B.A.B.A. et que les KPI RH notamment sont pas trop pilotés, alors au niveau de la RH, j'espère, mais souvent très peu au niveau des COMEX et des CODIR, y compris sur des indicateurs clés dont ceux que je vais citer. Alors, moi, il y a un indicateur que j'aime beaucoup, alors je sais pas si je vais arriver à bien le formuler, mais c'est celui de se poser la question de « est-ce qu'il y a des talents que j'ai développés dans mon entité ces deux ou trois dernières années et que j'ai rendus à la mobilité récemment ? » C'est un indicateur un peu avancé, c'est-à-dire un indicateur qui coûte cher pour l'administrer, mais qui pour moi est assez génial parce qu'il permet de dire « en tant que manager, j'ai développé une collaboratrice, prenons cet exemple, elle est devenue hyper pertinente, hyper balèze, complètement indispensable à mon business, mais elle a un potentiel et il faut que je la libère et que je la donne, entre guillemets, que je l'offre au groupe. » ou que je lui permette d'avoir une carrière au sein du groupe, peut-être même à un niveau plus élevé que le mien, parce qu'elle a un potentiel extrêmement important. Et donc, je la libère, en quelque sorte. Je l'ai développée, elle est devenue au potentiel. Et ça, c'est un super indicateur, très composite, comme on dit, parce qu'il y a tout dedans. Est-ce que j'ai des bonnes pratiques managériales ? Est-ce que je laisse le collaborateur avec des opportunités ou est-ce qu'au contraire, j'accompagne ces opportunités ? Est-ce que je crée, finalement, des parcours pour que cette personne se réalise ? Donc, c'est un indicateur très composite. donc je vais donner juste un exemple d'indicateur pas simple, j'en conviens, à mettre en place. Après, moi, je suis plutôt partisan des enquêtes d'engagement très régulières, très courtes, avec 10 questions très récurrentes. Mais ce qui compte dans ces cas-là, c'est pas tant d'avoir le thermomètre et le baromètre, c'est d'en faire quelque chose. Et le nombre d'enquêtes d'opinion salariées que j'ai mises en œuvre, je n'oserais pas dire quand est-ce que c'était, avec qui c'était, mais qui n'ont donné lieu à aucun échange dans l'équipe, derrière, ou avec le management, je préfère pas le dire. Je crois que l'enjeu, c'est pas Le temps de mesurer, c'est vraiment d'en faire un objet de débat, de faire des résultats, un objet de discussion et d'amélioration. Et je trouve que les organisations passent beaucoup de temps à se prendre la tête sur les questions à poser, le taux de répondant, etc. et pas assez sur les modalités de restitution et d'action.

• #Gerard Peccoux

  Et comment tu relis ça à la rémunération ?

• #Nicolas Bourgeois

  Aujourd'hui, les enjeux de rémunération, ce sont principalement des enjeux d'équité, du point de vue des collaborateurs, c'est-à-dire est-ce que mon effort est récompensé à sa juste mesure ? Donc ça, c'est vraiment ce que les collaborateurs portent. Et du point de vue des organisations aujourd'hui, leur enjeu, c'est d'avoir des cycles plus réduits dans l'évaluation, ce qu'on appelle le management de la performance. Donc ça, ça bouge beaucoup. Les règles du jeu de la rémunération, c'est-à-dire qu'on va chercher plutôt... à avoir non pas un cycle annuel, mais plusieurs cycles, et donc avec la possibilité de demander des augmentations plusieurs fois par an, et je sais, c'est un rêve, mais en tout cas d'avoir un dialogue beaucoup plus régulier avec les collaborateurs sur leur performance et donc leur rémunération, leur développement, tout ce qui va derrière en fonction du niveau de performance qu'ils ont atteint. Ce sont des éléments très forts. Et puis ce qu'on voit aussi, c'est le retour du collectif dans la rémunération. On évoquait tout à l'heure le fait que c'était important de travailler sur le contrat social, la conséquence en rémunération. c'est que les DRH se disent, j'ai quand même un petit sujet, je vais peut-être arrêter un petit peu le côté mertenaire que j'ai pu développer avec des primes individuelles, et je vais plutôt me concentrer sur qu'est-ce qui va rassembler les équipes et générer du collectif. Donc on retrouve beaucoup plus aujourd'hui, toutes les enquêtes de rémunération mettent en évidence une grande tendance vers des approches plus collectives, au-delà de l'intéressement et de la participation, qui sont de nature évidemment collectives, mais d'avoir des dispositifs. d'incentives soit beaucoup plus collectives que ce soit des incentives liées à la performance commerciale ou tout simplement à la coopération.

• #Gerard Peccoux

  Coopération, j'allais te dire ce mot également. Alors Nicolas, on arrive presque au bout de cet épisode. J'ai une dernière question avant qu'on conclue. Si tu étais DRH dans une entreprise, dans une grande entreprise et pas consultant chez PWC, qu'est-ce que tu aurais fait ? Tu mettrais en place lundi, mais sur quoi tu agirais immédiatement ? Les quick wins.

• #Nicolas Bourgeois

  Oui, mais j'espère que tu rigoles, parce que moi, si je vois un DRH lundi, je le vois en tant que PwC, donc on va faire l'exercice ensemble. Alors, d'accord. L'exercice que je ferais, c'est l'exercice le plus simple qu'on ne fait jamais. Sauf quand on prend un poste les deux, trois premiers mois, on se dit, tiens, non seulement je vais faire un retour d'expérience, le fameux REX, une espèce de rapport d'étonnement, qu'on fait une fois sur dix. mais il y en a qui le font. Premier truc, on dit qu'on fait. Et puis deuxième truc, on dit je vais prendre la stratégie de l'entreprise, de ce que j'en ai compris puisque j'ai rencontré tous les membres du commerce, et je vais essayer de dresser les conséquences RH de ces objectifs stratégiques. Comment je vais les accompagner ? Et là, ce que je suis en train de te raconter, c'est ça que je ferai lundi matin. C'est-à-dire, je prendrai mon équipe de RH et de responsables RH autour de moi. Je leur présenterai ce que j'ai compris de la stratégie et j'essaierai de tirer les traits sur qu'est-ce que ça veut dire en recrutement, qu'est-ce que ça veut dire en rémunération, qu'est-ce que ça veut dire en formation, développement. et ensuite j'irai le faire valider par mon comex. Tu vois ce truc tout simple qu'on pourrait appeler un business plan RH, ce truc tout simple, cet alignement stratégique, ce business plan RH, et bien je le fabriquerai.

• #Gerard Peccoux

  Super. Alors, on est arrivé au bout de cet épisode. Un très grand merci, Nicolas, pour cette boussole à 5 ans jusqu'en 2010, qui est pour moi vraiment à la fois lucide et très praticable. Je mettrai dans les notes le lien vers l'ouvrage que vous avez écrit avec Gilles Verrier, donc les RH en 2030 aux éditions Duneau. et je voudrais dire également aux auditeurs et auditrices que tu rédiges des postes qui sont vraiment très pertinents sur LinkedIn. Et j'invite tout le monde à te suivre. Et je mettrai en commentaire le lien qui permettra d'entrer en contact avec toi si nos auditeurs et auditrices ont des questions complémentaires à te poser suite à la lecture de votre ouvrage. Je remercie également tous nos auditeurs et auditrices. Et puis, je vous dis à très vite sur Never Stop Learning. Vraiment un très, très grand merci, Nicolas. Merci, Gérard. Merci à toi. Merci de nous avoir accompagnés pour cet épisode de Never Stop Learning. Si cet échange vous a apporté de la valeur, n'hésitez pas à le partager autour de vous et à laisser une note 5 étoiles accompagnée d'un commentaire. Vos retours sont essentiels pour continuer à vous offrir des contenus de qualité. Je suis Gérard Pécou. Et si vous recherchez des solutions innovantes pour transformer vos projets de formation, rendez-vous sur calimedia.fr ou bilink.com. Nos équipes se feront un plaisir de vous accompagner dans vos projets. On se retrouve très bientôt pour un nouvel épisode de Never Stop Learning, votre rendez-vous pour explorer, innover et ne jamais cesser d'apprendre. A très vite !