Transcription

• Gérard Peccoux

  Bonjour à toutes et à tous. Je suis Gérard Peccoux, cofondateur de Callimedia, une entreprise pionnière dans le digital learning qui fait désormais partie de Beelink, un acteur majeur de l'innovation en formation professionnelle. Je vous souhaite la bienvenue sur Never Stop Learning, le podcast qui vous emmène au cœur des révolutions de l'apprentissage. Chaque épisode explore les contributions des spécialistes en andragogie, psychologie cognitive, neurosciences et technologies de pointe qui façonnent l'avenir de la formation. Never Stop Learning, c'est votre rendez-vous avec les leaders et les idées qui transforment l'apprentissage de demain. Bonjour à toutes et à tous, bienvenue dans Never Stop Learning. Aujourd'hui, nous allons aborder une question que beaucoup de directions Learning & Development rencontrent, mais que peu arrivent à traiter jusqu'au bout. Que devient le learning quand l'entreprise ne se contente plus d'adapter ses métiers, mais change progressivement de terrain de jeu ? OP Mobility ? anciennement Plastic Omnium, constitue un cas particulièrement intéressant. Le groupe évolue dans une industrie automobile en profonde recomposition. Électrification, hydrogène, batterie, software, lighting, diversification internationale et arrivée de nouveaux acteurs de la mobilité. Dans ce contexte, la transformation n'est pas seulement technologique, elle est aussi organisationnelle, managériale et culturelle. La question devient alors très concrète. pour les professionnels L&D. Comment identifier les compétences critiques ? Comment traduire une stratégie business en priorité de développement ? Comment embarquer les managers ? Comment rendre les soft skills crédibles dans des environnements techniques ? Comment aligner un groupe international sans écraser les réalités locales ? Et comment prouver que le learning contribue réellement à la transformation ? Avec Ludovic Russier, responsable Learning and Development chez OP Mobility, nous allons entrer dans les coulisses de cette transformation. L'ambition de cet épisode est simple, comprendre comment une direction L&D peut devenir une capacité d'exécution stratégique, c'est-à-dire une fonction qui aide le business à apprendre plus vite, à décider mieux et à transformer les comportements au plus près du terrain. Bonjour Ludovic et merci beaucoup d'être avec nous dans cet épisode de Never Stop Learning.

• Ludovic Russier

  Bonjour Gérard, merci pour ton invitation.

• Gérard Peccoux

  Avec un très grand plaisir. Alors Ludovic, tu viens de l'ingénierie, tu es aujourd'hui dirigeant Learning & Development avec une sensibilité, et je crois que c'est vraiment une première dans Never Stop Learning, une sensibilité forte au théâtre. Est-ce que tu peux te présenter, nous dire quelques mots sur OPE Mobility, et nous expliquer ce que ce parcours croisé t'a appris sur la manière dont les adultes apprennent vraiment ?

• Ludovic Russier

  Bonjour à toutes et à tous, Ludovic Russier, j'ai 43 ans, je suis aujourd'hui VP Learning and Development chez OP Mobility. Il y a 20 ans, j'étais ingénieur dans le développement moteur et je suis tombé dans le monde du learning complètement par hasard. J'ai dû former une petite équipe il y a 20 ans sur un nouvel outil et j'ai tellement aimé ça que j'en ai fait mon job, j'en ai fait ma carrière. Et voilà, pendant 10 ans, j'ai fait du learning très technique. Et puis, ces dix dernières années, j'ai ajouté à cela la partie la plus magique, je dirais, de la performance en entreprise. C'est tout ce qui est la motivation, le leadership, ce qu'on appelle les soft skills parfois. Et c'est assez drôle parce que, je disais, il y a 20 ans, j'étais ingénieur, enfin j'ai eu mon diplôme. Mais en fait, avant ça, j'étais comédien, effectivement. Et ce qui est intéressant, là où ça m'apporte beaucoup, c'est que finalement, c'est un monde où les émotions... sont très importantes. Lorsqu'on veut faire vivre quelque chose, lorsqu'on veut qu'il se produise quelque chose dans un public, c'est énormément de rigueur pour évidemment la mise en scène, apprendre son texte, etc. Et ensuite, c'est laisser la magie opérer de comment on lâche prise et on transforme cet aspect de préparation extrême en quelque chose qui paraît léger et où des émotions se mettent en place. Et d'ailleurs, c'est un des énormes partis pris que je garde vraiment dans l'ADN des programmes que je souhaite mettre en place. c'est cette approche action learning. On en reparlera peut-être un peu, mais c'est vraiment un point où, dans la manière d'apprendre pour les adultes, pour moi, ça passe par les émotions, même sur des choses extrêmement techniques. Donc voilà, c'est deux mondes qui sont quand même très opposés et finalement qui se réconcilient assez bien aujourd'hui dans ce que je fais chez Hopé Mobility. Donc effectivement, Gérard t'as dit Hopé Mobility, on est ce qu'on appelle un équipementier automobile de rang 1. Donc on fait des pièces pour tous les grands constructeurs automobiles. On est 38 000 personnes dans 28 pays dans le monde, 152 usines, 40 bureaux d'études. Et donc une phase très ingénieur, très production, très opérationnelle. Et aujourd'hui, comme toute l'industrie automobile, on se fait chahuter très fort. Et aussi bizarre que ça puisse paraître, c'est une bonne nouvelle pour le monde du learning.

• Gérard Peccoux

  D'accord. Merci pour cette présentation. Effectivement, sur les émotions, je te rejoins, puisque c'est un axe fort pour la mémorisation, en plus de l'apprentissage, comme tu le disais. Donc, c'est top. Alors, je crois qu'avec ou chez Renault, tu as compris que la formation pouvait conditionner le lancement commercial d'un véhicule. Qu'est-ce que cette expérience t'a appris sur le lien direct ? entre learning, exécution opérationnelle et performance business.

• Ludovic Russier

  En effet, Gérard, tu as raison. La partie extrêmement opérationnelle, je l'ai vraiment découverte quand je suis arrivé chez Renault. J'étais à la Renault Academy et lorsqu'on sort un nouveau véhicule, il y a tout un tas de personnes qui doivent être formées avant ce qu'on appelle le start of sale. Le start of sale, c'est la date, le jour à laquelle on dit qu'on vend le véhicule. Et avant cette date-là, il faut qu'il y ait tout un tas de personnes qui soient formées. Alors évidemment, il faut que les vendeurs sachent vendre le véhicule, il faut qu'ils connaissent les caractéristiques, les selling points, etc. Mais encore plus important, il faut que les mécaniciens sachent la réparer. Parce que le jour où la voiture sort, ça veut dire que la minute d'après, le premier client au premier rond-point, possiblement, peut se faire rentrer dedans par un poids lourd. Et donc, les trois minutes d'après, si le client revient, il faut que le mécanicien sache faire les différentes options. Le chef d'atelier comprenne les procédures, mais aussi les experts techniques au technocentre à l'époque puissent conseiller si jamais... Bref, donc ça fait tout un tas de personnes à former bien en amont du start of sale. Et si ce n'est pas le cas, c'est un argument de décalage du start of sale. Donc autant vous dire que... Et à l'époque, c'était Carlos Ghosn qui... Donc autant vous dire que ce n'était pas une option. Et donc voilà, il fallait être très, très robuste sur cette partie, justement, gestion de projet, gestion des risques, qualité-coût-délai. Voilà, donc finalement... Une industrialisation de la formation.

• Gérard Peccoux

  Comme je l'ai dit en introduction, OP Mobility se transforme et cette industrie automobile, elle est bousculée aujourd'hui. Et tu vas me confirmer ça, Ludovic, par l'électrification, l'hydrogène, les batteries, le software, le lighting et les nouveaux marchés de la mobilité. Quand une entreprise industrielle change progressivement de métier, comme c'est votre cas, qu'est-ce que cela change dans la mission d'une direction learning ?

• Ludovic Russier

  Aujourd'hui, le monde automobile se fait se disrupter. Et là, quand je t'écoute, j'ai d'autres choses encore qui... Ah oui, j'imagine. La vague des constructeurs chinois qui sont extrêmement, extrêmement challengeants, qui sont effectivement, comme tu as dit, sur le software-defined véhicule. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, la valeur du véhicule avec leur approche, ce n'est plus la technique, ce n'est plus la fabrication, c'est le software. Quand on voit Huawei, Xiaomi, etc., à la base, ils fabriquent des téléphones portables, ils fabriquent du soft. Et aujourd'hui, ça devient des énormes, des mastodontes dans le milieu. Et ça va même jusqu'à challenger l'utilité même du véhicule. J'en touche deux mots parce que derrière, c'est quel impact pour notre entreprise et donc pour les compétents. On s'aperçoit que l'usage du véhicule est de plus en plus récréationnel. Dans l'industrie chinoise, aujourd'hui, on monte dans une voiture, on veut se faire conduire du point A à B et dedans, on veut son bureau ou son home cinéma ou sa salle de réunion. Vraiment, ça redéfinit et ça challenge absolument tout. Et nous, on a besoin de rester au plus près de ça parce que derrière, il y a des appels d'offres et il faut être au niveau. Et donc, en quoi ça change la mission d'une direction learning ? Et c'est un peu pour ça que je t'ai un peu provoque au début en disant cette crise, tous ces challenges, c'est plutôt une bonne nouvelle. Pour le learning, c'est plutôt une bonne nouvelle parce que ça nous permet de nous mettre entre guillemets à la table des grands. Là où, il y a encore quelques années, on était sur des compétences à 5 ans, à 10 ans, on développait un produit sur des années, on avait une roadmap qui était extrêmement clairement définie. Aujourd'hui, du jour au lendemain, il y a tout qui change. en termes de stratégie et donc en termes de compétences. Et typiquement, aujourd'hui, ce changement, ces évolutions de besoins de compétences, ça nous permet de pousser des dossiers clés qui, il y a encore quelques années, n'auraient même pas été regardés. Parce que chez nous, dans la culture des entreprises automobiles, quand je dis chez nous, c'est vraiment dans l'écosystème automobile, c'est l'obsession de délivrer, de servir le business tout de suite. Et donc, aujourd'hui, on se rend bien compte qu'on a des trous de compétences. On se rend bien compte que dans six mois, un an, on va avoir besoin de compétences qu'on n'a pas et qui ne vont peut-être pas venir chez nous parce qu'elles sont dans d'autres lieux. Et d'un point de vue très concret, moi, typiquement, le sujet... de la skill-based organization, de l'anticipation des critical skills, pardon, je fais beaucoup d'anglicisme, l'anticipation des compétences critiques pour juste être compétitif par rapport à nos concurrents et continuer à servir les constructeurs automobiles, aujourd'hui, ça devient très, très concret.

• Gérard Peccoux

  Alors justement, Ludovic, pour aller un tout petit peu plus loin, comment vous transformez une stratégie business en priorité de compétence chez OP Mobility ? C'est-à-dire, comment finalement vous arbitrez entre les besoins immédiats, les... compétences émergentes ou des sujets plus culturels ?

• Ludovic Russier

  Difficilement, difficilement, parce qu'on veut tout faire et très vite, si on n'a pas les capacités, etc., on a quand même une tendance à y aller. Bon, malgré tout, au fin du fin, il y a des arbitrages. Alors, le tout premier, c'est souvent là que le bât blesse, c'est sur le budget, parce que dès qu'il y a un profit warning, c'est-à-dire, on se rend compte qu'on ne va peut-être pas arriver à la bonne rentabilité, etc., il y a tout de suite des coups. de budgétaires et le learning en fait malheureusement les frais. Donc, quand il y a une priorisation, c'est là qu'elle est faite. La manière dont c'est priorisé aujourd'hui, c'est via des échanges avec le COMEX. C'est-à-dire que les métiers remontent, eux, leurs besoins opérationnels. Ensuite, au COMEX, c'est discuter en disant, ok, c'est quelle direction, on va dans quelle direction. Et moi, quand je dis mon obsession, c'est l'obsession de Mobility University, qui est donc l'université interne de Hopi Mobility, c'est d'être au plus proche du business. Et donc, dès qu'on voit une évolution de tendance, quelque chose qui est en train de disrupter, tout de suite, on vient, on dit, ok, là-dessus, on peut vous accompagner, comment est-ce qu'on fait ? Donc, on en parlera peut-être un peu plus en détail derrière, mais on aime bien partir sur des use cases, sur des choses un peu quick and dirty, c'est-à-dire qu'on sait qu'on va le faire vite, on sait que ça va pas être parfait, mais par contre, plutôt que de théoriser quelque chose et de sortir dans trois mois avec un plan hyper carré, on va être plutôt opportuniste.

• Gérard Peccoux

  D'accord.

• Ludovic Russier

  par rapport à un use case donné, de dire très bien, OK, on y va. Et là, par exemple, un des derniers exemples qui me vient à l'esprit, c'est sur la finance. On est en train de terminer un très gros change de la transversalisation, la mondialisation, la régionalisation des fonctions finances. Et donc, ça a eu beaucoup d'impact au niveau des équipes. Les équipes sont en train de monter en compétence et donc, elles ont un besoin très clair sur certains métiers de la finance où ils ont du mal à recommencer. recrutés ou ils ont du mal à fidéliser, par exemple, ils ont un besoin très clair de monter en compétences rapides. Donc, comment est-ce qu'on se met d'accord sur les métiers ? Comment on se met d'accord sur les compétences ? Et puis ensuite, c'est assessment. On assesse, on fait l'écart de skills et puis ensuite, on fait les programmes ad hoc qui vont bien.

• Gérard Peccoux

  Justement, au niveau des compétences, comment tu identifies ou vous identifiez avec tes équipes les compétences critiques qui peuvent devenir un risque business sur ce que l'on a vu, l'hydrogène, les batteries ? tout ce qui peut intervenir. Est-ce qu'il y a des signaux faibles qui vous alertent ? Comment tu peux distinguer une tendance intéressante ou d'un risque de compétence prioritaire ?

• Ludovic Russier

  Pour moi, le cœur du réacteur, c'est d'être au plus proche des équipes opérationnelles. Et d'ailleurs, c'est là, peut-être qu'on en parlera, mais c'est vraiment la raison d'être des campus régionaux qu'on a créés chez Mobility University. Voilà, j'ai quelques exemples très concrets. Par exemple, tu parlais des batteries. Aujourd'hui, en Chine... on a un vrai sujet là-dessus. On a un bureau d'études qui est dans une des grandes villes de Chine. On a des besoins en batterie qui sont extrêmement importants et il y a très, très peu de personnes dans cette ville qui sont formées là-dessus. Donc, moi, depuis le siège de Hopi Mobility à Levallois, si un jour j'en entends parler, j'en entendrai parler beaucoup trop tard. Mais on a notre region campus, notre head of region campus Asie qui est basé vraiment très proche des équipes, qui va aux usines, qui rencontre les managers, etc. Et là, on se rend compte, OK, qu'est-ce qui se passe ? Là, tu as fait X personnes, tu n'y arrives pas. Pourquoi ? Comment on avance ? Et voilà, cette alliance entre le business et le learning, pour moi, c'est vraiment un des gros facteurs clés de succès. C'est-à-dire, vraiment, partir du besoin en étant sur le terrain et servir les opérations.

• Gérard Peccoux

  Alors, quand vous travaillez sur les compétences chez OP Mobility, comment vous évitez que la cartographie reste théorique et comment rendez-vous utile cette cartographie pour le développement, la mobilité ? interne, le recrutement ou les décisions managériales ?

• Ludovic Russier

  Oui, alors ça, ça fait des dizaines d'années que c'est un sujet qui revient. Parfois, c'est un phénomène de mode. Parfois, bon, et puis on y vient, on y retourne. Voilà. Et aujourd'hui, je pense que cette approche de cartographie des compétences est vraiment vitale pour les quelques raisons que j'ai partagées tout à l'heure. Ces compétences qui évoluent très, très vite. Et si on veut être les leaders, on doit être les meilleurs. Donc déjà, d'un point de vue, je dirais adoption. au niveau des opérations, au niveau des métiers. C'est quelque chose qui a quand même fait son chemin, en tout cas dans l'automobile. Je pense qu'il y a d'autres secteurs où il y a une maturité qui est plus importante. Mais dans le domaine de l'automobile et particulièrement des équipements de l'automobile, on se rend bien compte que c'est un sujet qu'il faut absolument adresser. Maintenant, cela étant dit, comment on fait ? Il y a un peu deux écoles extrêmes. La première école étant de se dire, on se relève les manches, on se crache dans les mains et puis on y va. Et puis métier par métier, compétence par compétence, on écrit tout. On écrit toutes les compétences, puis les définitions, puis les niveaux, puis etc. Et souvent, cette Ausha est documentée et mise en avant pour montrer, regardez, ça ne marche pas. parce que c'est vrai que c'est des projets de temps et argure qui demandent... beaucoup de personnes pendant 6 mois, 9 mois, 12 mois. Et finalement, lorsque l'on pose le crayon, on est content parce qu'on a notre carteau des compétences, et puis en fait, elle est déjà périmée. Et ce constat-là, dit à 5 ans ou 10 ans, t'imagines bien qu'aujourd'hui, avec des compétences qui évoluent non pas aux 5 ans, mais à l'année, voire au mois, ça ne peut pas marcher. Malgré tout, c'est quand même hyper important parce que c'est la vraie vie. Donc ça, c'est le premier extrême. Le deuxième extrême, c'est de se dire, aujourd'hui, il y a des matrices toutes faites. qui existent et plus connues en tout cas en Europe, c'est l'ESCO, E-S-C-O, et c'est la cartographie Rome, donc là c'est plutôt France Travail. On peut les télécharger, c'est des cartographies toutes faites qui sont quand même très très détaillées. On retrouve beaucoup de métiers, on retrouve beaucoup de définitions qui sont génériques et donc on pourrait se dire, très bien, on fait ça, on fait copier-coller et puis basta. Sauf que là, le risque pour le coup, c'est l'adoption. Donc nous, quand on a réfléchi à ça avec l'équipe, mais aussi avec les métiers, on s'est dit, bon, un peu comme pour ta question d'avant, on veut tout. Et en fait, l'élément qui a permis de réunifier ces contraires, c'est l'IA. Et aujourd'hui, nous, la méthode qu'on a mis en place et qu'on est en train de tester, c'est de se dire, on veut quelque chose qui résonne dans l'esprit, qui est l'ADN de Hopi Mobility, mais on veut le faire vite. Et donc, le premier step qu'on fait, c'est de se dire, on va voir le métier, on leur dit, OK, donc déjà, on se focalise sur tes métiers qui sont les plus en tension. On ne va pas faire... Quelque chose pour l'ensemble des 340 métiers, etc. Non. Où est-ce que c'est en tension ? Où est-ce que demain, ce sera encore plus critique ? Et ensuite, on définit les compétences. Alors, bon, c'est souvent une bataille à fleur et moucheté parce que côté RH, on veut un minimum de compétences pour chacun des métiers parce qu'on sait derrière l'enfer que ça va être dans les Development Reviews ou les Performance Reviews. Si on doit assister sur 30 compétences pour chaque métier, en fait, ça ne marche pas. Personne ne le fera parce que les managers n'ont pas le temps. Donc, il faut réduire le nombre de compétences. Et évidemment, le métier, lui, a une très haute vision, une très haute connaissance de toutes les petites compétences dont on a besoin. Et donc, là, voilà. Nous, on est un peu les arbitres, les bad cop, parfois en disant, le cadre, c'est ça. Là-dedans, tu t'éclates. Mais c'est 10 compétences sur ce métier-là. Ou allez, 12, 13, 15, peut-être, compétences. Et en fait, ce que j'observe, c'est que cette première partie d'exercice, elle est assez rapide, finalement. Parce que comme le métier connaît bien son métier, donner les grandes lignes de les 10, 12 compétences qu'il faut absolument maîtriser avec le niveau, ça, c'est quelque chose qui va assez vite. De mon expérience, là où je vois que ça échoue, c'est dans les détails, on dit bien. C'est lorsqu'on commence à faire des copiles avec un peu tout le monde pour s'entendre sur chaque mot, chaque définition, chaque virgule, et puis etc. Mais il y a un cas particulier, etc. Et en fait, c'est là où ça prend un temps monstrueux. on le fait valider, on fait des allers-retours entre les N plus 1, plus 2, puis des opérations. Et c'est là que l'enfer commence. Et c'est là où, en tout cas, nous, ce qu'on fait et ce qu'on met en place, on se dit, nous, on s'arrête juste là. OK, ton métier, t'as besoin de ces compétences, stop. Maintenant, on va prendre une carto qui existe. On va prendre une cartographie ESCO ou ROM, et on va se servir de l'IA pour faire converger ce que toi, tu identifies dans ton métier et ce qui existe déjà dans la littérature. C'est vraiment un outil qui est très puissant. Là, je te partage le live quasiment de ce dont on s'aperçoit. C'est que déjà, finalement, il y a des endroits où il y avait 3-4 compétences finalement qui fusionnent en une. Et en termes d'adoption, ça c'est peut-être le plus intéressant. C'est que comme on revient voir le business, on revient voir le métier en disant « Voilà, nous on l'a challengé, on l'a mis avec une cartographie officielle, etc. Et voilà ce qu'on en comprend, voilà ce qu'on te propose avec des définitions standards, etc. » Finalement, ça rassure aussi le métier. En se disant, OK, je suis entendu. En même temps, il y a ces cartes qui sont en face. Et donc, cet hybride-là, moi, il me rassure.

• Gérard Peccoux

  D'accord. Je crois que tu, Ludovic, tu as déployé un leadership model auprès d'environ 7500 personnes, me semble-t-il. Tu vas nous dire, est-ce que tu peux nous en parler ? Et qu'est-ce qui fait qu'un modèle de leadership devient un outil de transformation et pas finalement un document corporate comme souvent ?

• Ludovic Russier

  Oui. Alors, je vais spoiler tout de suite. Pour moi, la clé... absolu du succès, c'est... d'être main dans la main avec le talent.

• Gérard Peccoux

  D'accord.

• Ludovic Russier

  Si on fait ce truc-là dans notre coin, en learning, bah oui, effectivement, le risque, c'est comme tu le dis, que ça devienne des jolis posters sur les murs, et voilà. Et quand je dis main dans la main dans le talent, ça veut dire un parti pris très très fort, que nous, on a réussi à mettre en place que ce leadership model, il est intégré directement dans les process RH. Donc la development review, la revue de performance, mais aussi la people review. en se disant, c'est quoi le plan de succession pour tel directeur ou telle directrice ou tel VP, etc. Et de se dire et d'accepter que le what, qu'est-ce qu'on délivre, ne soit plus l'unique critère pour assesser la performance d'une personne, mais aussi le how. Et donc, le what, c'est la perf, et le how, c'est le leadership model. Tout par-delà, une fois qu'on s'est mis d'accord là-dessus, une fois que le COMEX a donné son aval, parce que ça fait sa validation, et son sponsorship, Là, on est passé en mode exécution. Et donc, déjà, on l'a construit. Nous, on a fait le choix de se baser sur un modèle de leadership existant qu'on a tuné à notre mode OP Mobility. Et puis ensuite, le choix stratégique, ça a été de se dire, d'abord, on forme le COMEX. Ensuite, on forme le TOP80. Donc là, c'était des workshops. On a quatre divisions, quatre business groups. Eh bien, c'est le codire de chacun de ces business groups. On les forme et on workshop en disant, ça veut dire quoi pour ta division ? C'est là où tu es bien, là où tes personnes sont peut-être la place pour se développer. Ça veut dire quoi concrètement ? C'est quoi les actions que tu fais ? Et c'est quoi le follow-up qu'on fait dans trois mois, dans six mois, dans un an ? Et toi, en tant que leader, en tant que rôle modèle, tu décides d'incarner quoi différemment maintenant ? Et souvent, on nous a posé la question, mais pourquoi vous commencez par le haut, etc. Et la raison, elle est vraiment simple. Évidemment, il y a un enjeu de rôle modèle, mais il y a aussi un enjeu de sécurité psychologique. C'est-à-dire que si on commence à dire, par exemple, à des contributeurs individuels, « Vas-y, sur la compétence, valorisez les différences. Vas-y, éclate-toi, tu peux y aller. » Et qu'au-dessus, les gens ne sont pas alignés, non seulement il y a un sujet de sécurité psychologique, mais la personne peut même se mettre en danger. Donc, le choix, il est là. Le COMEX, ensuite le TOP80, ensuite les 450 directeurs. Et donc là, on a fait une espèce de rock tour. En deux mois et demi, on a formé dans le monde entier. 450 directeurs à travers une formation de une journée. Et puis ensuite, à chaque fois qu'on allait dans un pays pour former ces directeurs, on invitait 3, 4, 5 formateurs locaux. On les invitait à faire cette première journée avec les autres directeurs. Donc, il y a aussi un aspect de reconnaissance. Et ces personnes-là, le lendemain, on leur mettait en main un jeu, les Leadership Games, c'était à l'époque des Jeux Olympiques. Et c'est ces formateurs locaux qui, ensuite, allaient former les... 7000 cadres, les 7000 white collar, il y a plein de noms différents, les 7000 cadres de l'entreprise, en organisant les sessions et en facilitant ce jeu. Ce jeu, il a vraiment été construit dans l'objectif de mettre la lumière sur ces personnes. Souvent, c'est des RH de site, c'est des RH qui sont extrêmement challengés au quotidien et qui sont rarement là pour offrir quelque chose de chouette, en fait. Une bulle d'air, une bulle d'oxygène. Et je pense que le succès de ce déploiement, parce que les 500 personnes, on les a formées en deux mois et demi, puis ensuite les 7000 personnes, on les a formées en quatre mois, un peu plus de quatre mois. D'accord. Mais ça, parce qu'on a réussi finalement à créer une dream team de local trainer. On avait 128 personnes qui se sont prises au jeu, qui ont pris plaisir à le faire et qui ont organisé les formations.

• Gérard Peccoux

  C'est génial. C'est vraiment très intéressant. Et je voudrais rebondir sur ce que tu as dit sur les formateurs locaux dans un groupe. international de 38 000 personnes, je crois. Comment on trouve le bon équilibre entre les standards du groupe et les adaptations locales qui sont forcément nécessaires ? C'est un sujet.

• Ludovic Russier

  C'est un énorme sujet et la chance qu'on a eue, c'est qu'on a pu y réfléchir tous ensemble parce que finalement l'université, elle est jeune. On a posé les premières pierres il y a deux ans.

• Gérard Peccoux

  Sur l'université, je crois que tu es parti d'une feuille blanche carrément.

• Ludovic Russier

  Oui, feuille blanche. Il y a des plus et des moins. Les moins, c'est un peu la peur de la feuille blanche, mais il y a quand même beaucoup de plus. Et notamment le fait qu'on n'a pas d'héritage, on n'a pas de locaux à amortir, on n'a pas d'outils qui ne marchent plus très bien, etc. Et la manière dont on l'a construite, c'était quelque chose qui était vraiment très important pour moi, c'est qu'on le construise ensemble. Parce que forcément, dans chacune des divisions, chacun de nos business group, il y a des équipes learning. Il y a tout un tas de personnes dans l'écosystème learning qui sont sur un site, dans un pays, dans une région, dans une business group. Mais finalement, cette université d'entreprise, ce que je ne voulais surtout pas, c'est que ce soit juste un truc corporate sur lequel on communique et puis que derrière, ça ne sert pas à nos collaborateurs. Et donc, on a fait vraiment beaucoup de workshops sur c'est quoi la photo aujourd'hui et qu'est-ce qui nous rendrait fiers. à travers cette université. Et donc, il y a plusieurs éléments qui sont ressortis de ça, qui ont impacté sur la gouvernance, sur la structure, sur comment est-ce qu'on avance. Et parmi tout ça, il y a eu justement cette question d'être proche du terrain. On ne veut pas un truc tour d'ivoire qui va juste nous balancer les formations compliance, etc. On veut s'en emparer, on veut que ça serve les opérations. Et donc, la clé de voûte, ici, j'en ai un tout petit peu parlé tout à l'heure, c'est Regional Campus. Donc, on a un Regional Campus Amérique, Europe, Amiens et Asie. Et je me rappelle encore dans les entretiens, quand j'ai recruté les heads de chacun de ces Regional Campus, de leur dire, évidemment, vous êtes attendus sur une partie delivery, sur une partie adaptation aux Regional Specificities, mais le plus important, ça va être votre capacité à connecter, à être au plus proche des équipes, des business, des usines. des bureaux d'études, justement pour entendre ces fameux signaux faibles dont tu parlais tout à l'heure et sur cet exemple de batterie aussi dont tu nous as parlé.

• Gérard Peccoux

  Je crois également, parce que tu en as parlé brièvement tout à l'heure, que tu insistes beaucoup sur l'action learning. Pourquoi cette approche, elle est particulièrement adaptée pour faire apprendre dans le travail et pas seulement à côté du travail ?

• Ludovic Russier

  Alors l'action learning... Si je voulais être politiquement correct, je dirais que j'ai étudié toutes les sciences comportementales, l'andragogie, mais ce n'est pas du tout le cas. Du coup, je l'ai découvert par l'action.

• Gérard Peccoux

  C'est une bonne façon également.

• Ludovic Russier

  Par hasard. Et par contre, je suis un fervent défenseur de l'action learning. On parlait du théâtre au tout début et j'ai pu voir, quand j'étais comédien, face à une salle, il se passe des choses et quand tu les fais participer, il y a une émotion qui se met en marche. Et après, le public, il y a une espèce de... Je ne sais pas bien comment dire, mais... Il y a une espèce de monde entre deux, entre la fin de la représentation et le début, le retour, entre guillemets, à la vraie vie. Les programmes de management ou de leadership un peu classiques, un peu à l'ancienne, entre guillemets, je les trouvais hyper intéressants. Toute la théorie du management, de comment est-ce qu'on fait tel et tel type de retour, de feedback. Mais intellectuellement, c'était intéressant, mais d'un point de vue opérationnel, je voyais rarement le résultat. Et il y a un moment dans ma carrière où j'ai été dans un petit cabinet de conseil qui était vraiment... orientés uniquement sur la performance, la motivation des équipes, et ce, à travers la pratique. Et c'est là où j'ai découvert, j'ai pu un peu mettre des mots sur ce que moi j'ai vécu quand j'étais comédien, et puis c'est que finalement, le fait de pratiquer en vrai, en live, à travers des jeux de rôle, donc pour toutes les formations management, ou à travers des expériences très très disruptives sur les programmes pour nos potentiels en leadership, ça permet de sortir de la tête, déjà. Ça permet plutôt que d'imaginer, de se dire, bah tiens, peut-être que je pourrais faire comme ci, etc. Non, bah en fait, on y va. Encore une fois, on se relève les manches, on le teste. Et ça, on le fait dans un contexte sécurisé. Donc probablement, on va se planter. Probablement, on va essayer quelque chose et puis ça ne va pas marcher. Mais finalement, il n'y a pas de conséquence. La seule conséquence, c'est d'avoir du feedback. Du feedback par tes pairs, par les facilitateurs, par différentes personnes. Et ça, c'est génial. Je ne sais pas si tu as déjà fait cette expérience. Peut-être que les auditeurs, je vous invite à voir. sauf si vous conduisez, mais à fermer les yeux et à penser à un citron. Quelques secondes après, vous allez vous mettre à saliver. Le cerveau ne fait pas la différence entre une situation qui est proche du réel et le réel. Je pense que l'énorme valeur ajoutée de l'action learning, c'est ça. Tous les sportifs de haut niveau, etc.

• Gérard Peccoux

  La visualisation.

• Ludovic Russier

  Ils visualisent le soir en se couchant, ils visualisent le slalom de ski qu'ils vont faire le lendemain, etc. Et moi, je le vois vraiment avec nos cohorts sur des problèmes de management ou de leadership. il y a quelque chose qui change et ils ne savent même pas l'expliquer. Par contre, ils l'ont pratiqué. Ils ont essayé et il y a eu des insights vraiment très forts. Donc pour moi, l'action learning, globalement, c'est hyper important pour ça. Maintenant, souvent, ça reste cantonné au leadership et je trouve ça dommage. Parce qu'en fait, dans à peu près toutes les formations, on peut le mettre en place. À partir du moment où on identifie un cas d'usage, un vrai cas d'usage, quelque chose sur lequel on va pouvoir plancher. finalement, plutôt que d'apprendre la théorie des différents modèles à qualité, on va prendre un cas d'usage d'un vrai truc dans une de nos vraies usines où ça n'a pas marché et ils vont se mettre dans les pompes de la personne qui doit résoudre le problème. Et là, on y est, on est en plein cœur de l'action learning. Voilà, effectivement, on n'est plus à côté du travail, on est dans le travail, on est en mode citron à travers des cas d'usage et finalement, quand on retourne à son poste de travail, on ne se rappelle peut-être plus tellement la théorie qui est derrière. Par contre, on sait faire et on est confiant pour ça. Alors, tu en as parlé tout au long de cet épisode, tu as plein d'outils qui sont les plateformes, la data, le digital learning, l'intelligence artificielle. Comment ces outils t'aident aujourd'hui à mieux identifier les besoins, à personnaliser tes parcours, à suivre l'appropriation, à soutenir les managers ou à diffuser à l'échelle internationale ? Et je voudrais que tu nous parles des limites de ces outils. Oui, alors c'est une des questions du moment. Là-dessus, on est en train de jouer avec. Il y a quelques outils fondamentaux qu'on a mis en place très vite pour servir une vision de Mobility University qui est vraiment de pouvoir créer des parcours de formation 100% personnalisés de manière automatique en fonction des datas qui vont entrer dans la moulinette. Et donc, la première chose qu'on a faite, on avait un LMS, on l'a toujours. On s'est équipé d'un LXP, d'un Learning Experience Platform. en anxia. une espèce de super agrégateur de contenu qui permet de retrouver l'ensemble des formations tout au même endroit. Pas dans le SharePoint, BitVue ou le LMS, mais tout au même endroit. Mais déjà, quand on a cherché à choisir ce LXP, on était déjà effectivement sur ce step d'après qui est comment est-ce qu'on va pouvoir donner de la data à ce LXP pour que quand la personne se connecte, on sait qui c'est, quelles sont ses compétences, quel est son job. Quel est l'écart de compétences entre ses compétences actuelles et ce qu'il devrait maîtriser pour son job actuel ? Mais aussi, c'est quoi son prochain step ? Comment on prépare cette personne à ce prochain step ? À travers tout ça, c'est comment est-ce qu'on crée des parcours de formation individuels au plus proche du collaborateur, au plus proche de ses environnements aussi. Maintenant, avec Teams, etc., il y a de plus en plus d'outils qui sortent. Je pense qu'on n'a jamais eu autant de choix dans les outils pour servir. tous nos fantasmes de learning addicts. Et donc effectivement, ta question me semble juste par rapport aux limites. Parce qu'aujourd'hui, alors il faut choisir le bon outil, ça prend du temps, il faut être très clair sur la vision, sur là où on veut aller. Et en même temps, moi ce que je constate, c'est que de plus en plus, les gens veulent se retrouver, passer du temps ensemble. Je trouve que c'est assez paradoxal dans un monde finalement qui se déshumanise de plus en plus. Dans un monde où il y a finalement... va remplacer beaucoup de choses. C'est comme si on revenait aux fondamentaux de ces dizaines de milliers d'années d'animaux sociaux, finalement. Et cette petite chose que l'IA, a priori, ne pourra pas trop nous voler, eh bien, on a peut-être envie de la sacraliser. Donc, je suis un très, très fort défenseur des outils. Je pense que ça nous aide à aller beaucoup plus vite, à faire de la personnalisation, à développer la fonction. Et je suis aussi très, très attentif à, finalement... ce besoin fondamental d'être ensemble, d'apprendre ensemble par l'observance, par la pratique. Et moi, la limite, c'est à cet endroit que je la placerai.

• Gérard Peccoux

  Très clair. Alors, j'ai une dernière question pour toi, Ludovic, puisqu'on est quasiment au bout de cet épisode. C'est là aussi l'éternelle question sur les indicateurs. Elle est précieuse, cette question. Quel indicateur, toi, te permet de dire qu'un programme learning, il contribue réellement à une transformation ?

• Ludovic Russier

  effectivement c'est une bonne question et oui l'indicateur parce que les comex ils veulent des datas et effectivement on n'améliore pas ce qui n'est pas mesurable c'est ça alors je vais te donner des indicateurs tarte à la crème mais si tu veux bien moi je vais te donner après mon indicateur rêvé mais on n'y est pas nous ce qu'on suit c'est bon en dehors des budgets des pourcentages de budget du coût horaire du nombre d'heures de formation par personne et par an d'un point de vue plus individuel c'est le NPS donc le Net Promoter notre promoter score voilà donc qui remplace le est-ce que t'étais content c'est ça le tour training slash est-ce que la cantine était bonne donc c'est vrai que le NPS c'est un indicateur qui n'est pas du tout parfait mais il est de plus en plus utilisé donc voilà ensuite pour moi le plus important mais tellement difficile à obtenir c'est l'évaluation en froide de la part du manager c'est-à-dire ben voilà la personne dans ton équipe elle a fait cette formation toi tu l'observes X semaines après ou X mois après tu reçois un petit questionnaire Est-ce que toi, en tant que manager, au plus proche des opérations, tu as vu une différence ? Et si la réponse est oui, bingo. Je pense que c'est probablement un des indicateurs les plus puissants, mais les plus difficiles à obtenir.

• Gérard Peccoux

  Est-ce que ça revient pour toi à mesurer l'application sur le terrain de ce qui a été enseigné ?

• Ludovic Russier

  Oui, c'est l'application sur le terrain de ce qui a été enseigné sur un mode déclaratif.

• Gérard Peccoux

  Oui, c'est ça.

• Ludovic Russier

  Et du coup, mon indicateur rêvé, c'est le Time to Competency. Et pour le coup, dans cet environnement où les compétences évoluent extrêmement vite, effectivement, il faut être réactif, il faut se dire, voilà, moi j'ai su former X personnes en X nombres de jours, semaines, mois. Donc ça, c'est le time to skill. Mais le time to competency, il est compliqué parce qu'il dépend évidemment d'abord du learning. Ça commence par ça, mais bon, je pense que parmi les auditeurs, on pourrait ainsi dire plus le fameux 70-20. Voilà, le training, c'est 10%, mais après. les 20% et les 70% des paires, etc., de la pratique. Comment on fait ça pour le mesurer ? Parce qu'on peut faire une évaluation des compétences six mois après. On peut faire une évaluation de la performance typiquement sur des sujets très industriels. C'est facile, entre guillemets, à mesurer. On peut voir le taux d'accident, le taux de repu, le taux de XYZ. Mais s'il est bon, il est bon. Mais s'il est mauvais, c'est la faute de qui ? Et qu'est-ce qu'on peut améliorer ? Est-ce que c'est dans le learning ? Est-ce que c'est dans l'application ? Est-ce que c'est dans le suivi du manager ? Aujourd'hui, c'est un peu compliqué.

• Gérard Peccoux

  Oui, très, très compliqué. Alors, ce sera le mot de la fin, puisque nous sommes arrivés à la fin de cet épisode, Ludovic. Je remercie nos auditrices et nos auditeurs. Et puis, je te remercie particulièrement, Ludovic, pour tout ce que tu as apporté, tous les inputs que tu as pu nous donner au cours de cet épisode. Et je vous dis à toutes et à tous, à très vite pour le prochain épisode de Never Stop Learning. Merci et au revoir, Ludovic. Merci de nous avoir accompagnés pour cet épisode de Never Stop Learning. Si cet échange vous a apporté de la valeur, n'hésitez pas à le partager autour de vous et à laisser une note 5 étoiles accompagnée d'un commentaire. Vos retours sont essentiels pour continuer à vous offrir des contenus de qualité. Je suis Gérard Peccoux et si vous recherchez des solutions innovantes pour transformer vos projets de formation, rendez-vous sur callimedia.fr ou bealink.com. Nos équipes se feront un plaisir de vous accompagner dans vos projets. On se retrouve très bientôt pour un nouvel épisode de Never Stop Learning, votre rendez-vous pour explorer, innover et ne jamais cesser d'apprendre. A très vite !