Vous êtes dans une usine à fonctionnalités et comment en sortir - Nicolas Capello #31 | On part en prod

Description

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Sortir du piège de l'usine à fonctionnalités - Interview de Nicolas Capello

Vos métriques techniques explosent mais vos clients fuient ? Nicolas Capello, expert en transformation produit, révèle comment sortir du piège mortel de l'usine à fonctionnalités.

Dans cette interview captée à l'Agile Tour Montpellier 2025, il dévoile sa méthode du "tabouret à trois pieds" pour créer un véritable impact : rentabilité entreprise, valeur client et passion des équipes. Une conversation sans filtre sur comment reconnecter les équipes tech avec ce qui compte vraiment.

Apprentissages clés

- 3 signaux d'alarme : backlogs de plus de 6 mois = fuite en avant, obsession de la vélocité sans mesure d'impact, management qui compte les features (pas les problèmes résolus)

- Le triple impact produit : Business (chaque euro investi doit rapporter) + Client (résoudre de vrais problèmes, créer de l'émotion) + Équipe (apprentissage et passion, pas juste de l'exécution)

- Actions immédiates : emmener les devs voir les clients sur le terrain, exploiter le service client (mine d'or ignorée), bug en prod (priorité absolue, point final) & roadmap comme support de discussion, pas une bible

- Le secret : le manager traducteur. Ni chef ni exécutant : un interprète entre les mondes tech et business qui ose remonter les vrais problèmes.

🎬 Ressources mentionnées

- Institut Lean France https://www.institut-lean-france.fr/

- Sandrine Olivencia https://www.linkedin.com/in/sandrineolivencia/

- Regis Medina https://www.linkedin.com/in/regismedina/

- Teresa Torres https://www.linkedin.com/in/teresatorres/

- Michael Aguilar https://www.youtube.com/@MichaelAguilar-Vendre

Pour suivre l'actualité de Nicolas

LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/nicolas-cappello-/

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Postproduction Audio : Guillaume Lefebvre (https://studioecho.webflow.io/)

Music by MADiRFAN from Pixabay

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Dites moi si ça vous rappelle quelque chose. Votre backlog est prêt pour les 12 prochains mois. L'équipe se focalise sur sa vélocité qui d'ailleurs bat des records de sprint en sprint. Et vous venez d'annoncer 30 nouvelles fonctionnalités livrées dans le dernier comité de direction. Bref, toutes les métriques sont au vert. Et pourtant, pendant que vous comptez vos fonctionnalités, vos clients comptent leurs frustrations. Pire, certains indicateurs business baissent depuis un certain temps. Le vrai problème, vous optimisez la machine à délivrer pas l'impact généré. Vous mesurez l'activité par le réchangement dans la vie des utilisateurs. Mais les réponses sont déjà là, dans vos tickets de support ignorés, chez vos commerciaux exclus après la vente, auprès de vos clients, dans les bugs qui traînent dans votre backlog. Avec Aude, nous avons le plaisir d'interviewer Nicolas Capello pendant la JT au Montpellier. Nicolas, cofondateur d'EKILIG, expert en ligne et transformation produit, a cette capacité rare de reconnecter les équipes IT à ce qui compte vraiment, l'impact. Dans cette interview, découvrez les trois signaux qui prouvent que vous êtes dans une usine à fonctionnalité et les conseils pour en sortir. L'image du tabou à trois pieds sur les dimensions essentielles de l'impact de votre produit, les questions autour des murs pour rendre visible ce qui est important pour votre roadmap, et pourquoi le manager a un rôle clé comme traducteur entre les mondes. Cet échange a été enregistré au cœur de la J-Tour, vous entendrez donc un peu l'ambiance de l'événement en fond. Place à l'interview. Nicolas, quels signaux montrent qu'on est tombé dans le piège ? De l'usine à fonctionnalité ?
Speaker #1
Plusieurs signaux se produisent. Le premier, quand on est auprès des équipes, des backlogs extrêmement longs. On va avoir des backlogs qui ont 6 mois, 7 mois, 8 mois, 1 an, 2 ans, affinés ou pas. Ça veut dire que déjà on est en train de projeter plein de trucs, sans pour autant savoir si on va l'atteindre, si ça a du sens ou pas. Le deuxième signal assez important aussi, c'est que lorsqu'on se concentre sur l'équipe et ce qu'elle produit à la fin de chaque itération, elle est très concentré sur sa vélocité et des éléments très techniques. J'ai fait tant de points, j'ai fait ci, j'ai fait ça, mais ils ne se posent pas la question de qu'est-ce que j'ai résolu pour le client, pourquoi ça sert, à quoi ça sert. Ils ne savent pas répondre. Mais ils sont très focalisés sur des métriques de performance, mais qui sont toutes très techniques et très éloignées du client. Autre élément qui me surprend toujours et qui m'envoie un signal assez négatif sur ces aspects-là, c'est la position du management. Mais quand ils commencent à compter le nombre de fonctionnalités, dire voilà ça ça a été cool, on a fait une super prod, on a produit 30 fonctionnalités. Ok, je suis ravi pour toi. Ça c'est des signaux pour moi assez importants et visibles, parce qu'on montre qu'on est focalisé sur la machine qui produit, plus ce qui sort en sortie, ex fabrica.
Speaker #0
Merci.
Speaker #2
Et du coup pour toi, quelle place devraient avoir les émotions, l'expérience client dans une roadmap ?
Speaker #1
Je pense qu'elle devrait être majeure en fait. Je pense que tout devrait partir de là. Parce que tout ce qu'on est en train de faire, que ce soit du produit, du service, c'est toujours pour changer la vie de quelqu'un en bout de chaîne. Et toujours pour corriger un problème ou lui donner une meilleure appréciation des choses. Donc la gestion des émotions, elle est juste primordiale. Sinon on serait des robots. Donc dans les roadmaps, la notion de valeur, la notion d'émotion, de ressenti, doit avoir une position fondamentale. Parce qu'en fait, on fait ça pour d'autres êtres humains. Et en tant qu'êtres humains, on a des émotions, des relations, et ça doit nous servir à les activer en fait. Comme en vente, c'est exactement pour moi le même sujet. On n'achète pas un produit pour ce qu'il est, on l'achète pour l'émotion qu'il va nous procurer, et pour le futur potentiel qu'il va nous procurer. Et ce futur potentiel, il n'est pas pécunier, il n'est pas tout ça. Il s'est souvent chargé d'enjeux sociétaux, sociaux, pratiques et émotionnels aussi.
Speaker #0
Du coup, est-ce que la roadmap, c'est un des piliers qui aide à sortir de ce piège ?
Speaker #1
Je pense que la roadmap, c'est avant tout, ça sert à la discussion. Je pense que la roadmap peut être un sujet de discussion en tant que tel. C'est-à-dire avoir quelque chose d'écrit qui permet aux gens de parler et de se dire, OK, là, on pense être aligné sur ça, à quoi ça sert ? Et finalement, en bout de chaîne, ça règle quel problème ? Donc pour moi, c'est juste un vecteur de communication. Et à un moment donné, montrer un alignement sur un collectif, sur ce qui est le plus prioritaire à faire maintenant, pour changer la vie de qui et résoudre quel problème. Donc je vois moi le roadmap, je vois ça juste comme un artefact, entre guillemets pas factice, mais qui a qu'un point limité, parce que le plus important c'est pas la roadmap, c'est la nature des discussions qui s'opèrent entre chaque individu, qu'il soit en amont, pendant ou en aval du processus de réalisation.
Speaker #2
Ok, et du coup comment on peut être sûr qu'on résout un problème d'utilisateur ?
Speaker #1
En allant le voir. Je n'ai pas de meilleure solution, il faut aller sur le terrain. Trop souvent les problèmes que l'on voit, c'est qu'en fait on est en train de faire On est très éloigné du client, très très très très très éloigné. Et ce qui est assez paradoxal, c'est que ça fait 25 ans qu'on parle d'Agile, le Lean ça date d'encore plus loin, et dans les premiers éléments on dit être le plus proche possible du client, et si ce n'est colocalisé. Les clients ne sont même pas dans les démonstrations.
Speaker #0
Quand on dit il faut aller sur le terrain, il faut aller voir le client, c'est l'équipe de devs qui doit aller sur le terrain et voir le client. Tout le monde,
Speaker #1
tout le monde.
Speaker #0
Parce que les sales, oui ils voient le client, mais c'est pas ça qui nous aide à sortir ce biais.
Speaker #1
Le fait d'aller sur le terrain et que toutes les parties prenantes, à un moment donné, puissent y aller, ça permet aussi de conscientiser le contexte dans lequel agit la personne. Si on arrive à conscientiser ça, qu'on le comprend, du coup, l'action de réalisation derrière, elle devient vraiment différente. Parce que si moi, en tant que développeur, je vais regarder quelque chose et que je vois à quel point il galère ou l'émotion, la frustration que ça peut générer, moi, en tant que développeur, en ayant conscience de ça, je ne réagis pas et je vais essayer de faire quelque chose qui est complètement différent en termes de solution. Et plutôt que l'on m'impose une vision du PO, je vais moi-même être une force de proposition et dire non, en fait, là ce que tu me demandes pour résoudre ça, je pense qu'on peut être plus pertinent, je pense qu'on peut mieux faire. Pourquoi ? Parce que j'ai vu l'utilisateur, j'ai vu dans quel contexte il est, j'ai vu ce qu'il était en train de faire, j'ai parlé avec lui, j'ai vu ce qu'il ressentait, la frustration qu'il avait, et là, comme ça, ça ne va pas l'aider. Et je connais aussi le patrimoine technique qui est derrière moi, le legacy, et je sais que si on doit faire ça, techniquement c'est très complexe, ça va coûter très cher. Et est-ce que ça vaut le coup de mettre autant d'argent pour faire ça ? Pour quel impact ? Donc c'est aussi à un moment donné de mettre en relief la notion d'impact client, mais avec la notion d'investissement aussi. Si c'était notre propre entreprise, je pense qu'on regarderait 25 000 fois le sujet en disant « Est-ce que ça vaut le coup de mettre un euro là ? Est-ce qu'on doit vraiment le faire ? » Le problème, c'est qu'on oublie cette question. Ce n'est pas notre argent et pfff.
Speaker #0
Du coup, pour sortir de ce piège usine et logiciel, la transformation, c'est de réussir à avoir ce lien avec le client. Comment tu mets en place ça ? C'est quoi les premières étapes ?
Speaker #1
Comme tu disais, le lien avec le client est primordial. Et la première chose que l'on doit faire, c'est déjà savoir qui c'est. Alors, il y a plusieurs façons de faire. On a parlé des personas. Aujourd'hui, j'ai parlé des jobs to be done parce que c'est, à mon sens, quelque chose de beaucoup plus terrain au sens où on parle de contexte d'utilisation et d'émotion par rapport à un objectif. Mais il est là maintenant, alors que le persona peut être quelque chose d'assez abstrait parfois. Oui,
Speaker #0
je suis d'accord.
Speaker #1
Et donc déjà de comprendre ces contextes-là permet d'agir aussi de manière plus efficace. Je ne souhaite pas prendre une multitude de personnes, je souhaite traiter ce problème où il y a ces émotions, ces sujets-là, et je veux le faire le mieux possible et lui donner une alternative qui soit la plus efficace possible. Donc si je veux pouvoir lancer ça dans l'entreprise dans laquelle je suis, il va falloir que je vois le métier, ok, qui sont tes utilisateurs à toi ? Est-ce qu'ils sont accessibles ? Est-ce que je peux les voir ? Comment je peux avoir accès ? Comment je peux savoir ce qu'ils ressentent ? Est-ce que je peux peut-être faire l'action en étant à côté d'eux ? Donc, le métier, s'ils n'ont pas accès à leur propre client, il y a un problème. Par nature, il y a un problème parce qu'en fait, on fait quelque chose, mais on ne sait pas qui c'est. Donc, le métier est le premier angle hyper important parce qu'ils connaissent leur business. Les vendeurs, ils vont voir des gens. Ils font des choses. Le problème, c'est qu'ils sont trop loin dans la chaîne hiérarchique ou considérés comme étant un apporteur d'affaires ou autre. et du coup En fait, on les exclut par défaut parce qu'ils ont d'autres choses à faire. Oui, mais en fait, eux sont déjà au contact des gens. Ils savent ce qu'ils ressentent, ils savent ce qu'ils voient, et c'est eux-mêmes qui vendent le truc. Comment ça se fait qu'au moment où ils aient vendu, on ne les voit plus ? Ce n'est pas normal. Parce qu'eux-mêmes, ils jouent leur crédibilité avec ce qu'on va livrer. Donc, quelque part par là, je vends une solution, je vais dépendre d'un tiers pour la livrer, interne à l'entreprise, et finalement, je vais me retrouver exposé à la fin, au moment où le service va être livré. En tant que commercial, ça peut être... compliqué à gérer surtout si on n'a pas réussi à livrer dans les temps et dieu sait que dans le logiciel généralement entre les estimations les plans s'il peut s'écouler un monde parce que je veux dire donc du coup le le métier c'est le premier garde-fou et si eux ne connaissent pas son propre client ou leurs propres clients mais on a un sujet le deuxième deuxième élément c'est d'avoir une stratégie aussi qu'ils soient clairs pourquoi est-ce que je vais adresser ses clients à quel objectif plus long terme l'entreprise essaye de répondre et pourquoi à travers cette gamme de clients qu'est ce que ça va changer pour eux et pour l'entreprise aussi Donc d'avoir cette vision aussi de la stratégie de la boîte et dans quoi le produit va venir y apporter une réponse et pour quelle typologie de dérange je m'adresse, c'est le premier point de départ de partir ici. Et surtout de le repartager de manière très fréquente avec toute la chaîne qui réalise, pas juste l'UX qui va faire ses éléments de discovery au départ et il va disparaître. Non, l'UX il doit être là tout le temps, le P doit être là tout le temps, les devs ils doivent comprendre ce qui se passe. C'est primordial, c'est une question de sens en fait. Est-ce que ça me fait triper de faire des fonctionnalités et d'avoir une super vélocité ? Ou est-ce que je préfère me dire, j'ai réussi à aider Madame Michu qui maintenant arrive à faire ça sans se prendre la tête. Et en plus, elle me remercie dans le petit mail qu'elle va nous envoyer parce que c'était top. Mais en fait, on va retenir ça. Je reprends un exemple qui m'a toujours fasciné. C'était celui de Capitaine Train à l'époque, avant qu'il ne soit. J'ai acheté sur Capitaine Train parce que l'expérience que je vivais avec eux était simple en fait. Je voulais acheter un billet de train mais sans fioriture, simplement. Et si j'avais un problème, j'avais besoin d'avoir quelqu'un qui soit là pour m'aider. Mais cette expérience, il n'y a que là que je l'ai trouvée. Il n'y a que là. Pour l'achat de billet de train en tout cas, je parle. Vous voyez ce que je veux dire. C'est-à-dire qu'à un moment donné, mon problème, c'est que je veux acheter un briquet de train le moins cher possible et je veux pouvoir choisir ma place hyper simplement. Et si j'ai un problème avec mon billet, je vais pouvoir appeler quelqu'un et que quelqu'un me réponde, soit aimable et me propose des solutions. Le service après-vente était dispo H24, le moins de problèmes étaient là. C'était top.
Speaker #0
Donc t'as les personas, les jobs to be done qui t'aident pour créer ce lien et mieux comprendre ce qu'ont besoin les utilisateurs pour éviter justement de développer des choses qu'ils s'en foutent, qu'ils ne vont jamais utiliser. Et ça c'est du joli gaspillage. Oui. comme on sait très bien faire dans un temps sur certains projets malheureusement. Et comment tu crées un lien avec la roadmap ? Nous allons revenir au podcast dans quelques secondes, mais j'ai une question pour vous. Est-ce que vous êtes capable de mesurer la performance de vos projets IT ? Si la réponse est non, vous perdez sûrement déjà du temps et de l'argent. Ce podcast vous est présenté par Exfabrica, une ESN qui aide les directions métiers et IT à exiger du ROI dans leurs projets. Chez Exfabrica, nous traitons deux problèmes majeurs. Le manque de performance et le manque d'engagement sur vos projets de développement, trop souvent synonyme de retard et de dépassement de budget. Comment ? En mobilisant une équipe de développement qui s'engage sur le résultat et la performance, et en appliquant une méthode éprouvée pour tous vos projets de développement, modernisation et architecture, expérience développeur ou encore cadrage projet. Vous pouvez dès maintenant prendre rendez-vous en suivant le premier lien en description, et retrouvez-moi à la fin de cet épisode pour en savoir plus sur notre offre. Allez, on y retourne. Comment tu crées un lien avec la roadmap ? Comment tu fais en sorte que ta roadmap soit dans le bon sens, elle permet d'avoir le bon niveau de communication et qu'on ne retombe pas dans la liste éternelle des sujets qu'on doit dire, ils sont livrés à tel mois, tel mois, tel mois.
Speaker #1
En fait, cette notion de roadmap, je m'en sers plus pour un élément de discussion avec mes clients. Ok, ça peut être un engagement qu'ils ont pris, qu'ils ont vendu, bref, peu importe, mais pour moi, ce n'est qu'un artifice.
Speaker #0
Parce qu'il peut y avoir des contraintes aussi. Oui, exactement.
Speaker #1
Mais pour moi, ça n'est qu'un artifice qui impose une discussion. qui impose à un moment donné un collectif de se réunir pour atteindre un objectif donné et être sûr que cette roadmap va entre guillemets le retranscrire parce que ça rassure, parce que ça donne... Parce que aussi,
Speaker #0
on parlait tout à l'heure des SES qui ont besoin de vendre, les SES vont avoir besoin de vendre à une centaine de dates, et il faut qu'ils sachent quand.
Speaker #1
Bah ça c'est logique, c'est tout à fait logique, mais du coup, j'essaie d'aborder le problème un peu différemment, de me dire en fait quand on rentre dans une tour de... si on peut passer une tour de contrôle, peu importe comment on va l'appeler. Mais moi, ce qui m'intéresse de savoir, c'est... Là, sur ce laps de temps, quel problème on essaye de résoudre ? Pour qui ? Indépendamment de la roadmap. Qu'est-ce qu'on cherche à changer ? Ça, c'est le mur des clients. Après, on va voir le mur du produit. C'est qu'est-ce qu'on a mis en face, en termes de fonctionnalité, qui va pouvoir amener un élément de réponse, ou pas, au client final. On va voir un autre élément important, c'est la performance du système. Est-ce que ce que je suis en train de faire... permet de le faire plus vite, peut-être mieux, en générant de meilleures émotions. Ça, c'est le mur du produit. Après, on va avoir un autre mur qui est le mur du problème. C'est qu'est-ce qui se dresse sur notre chemin et qui nous empêche collectivement d'y arriver. Et ça, généralement dans les organisations, c'est quelque chose qui n'existe pas ou peut, parce qu'avoir un problème est un problème. Et pour moi, la roadmap est une invitation à soulever les problèmes, c'est-à-dire à se rendre compte, est-ce que ce qu'on est en train de faire là va vraiment changer la donne ou pas ? Et si ça ne change pas, qu'est-ce qu'on fait ? On reste bloqué à la roadmap ? Ou alors on rend visibles les problèmes, et quand ces problèmes sont visibles, qu'est-ce qu'on en fait ? Le mur de problèmes, et après, pour moi, ça va être après tout ce qui va être la transparence du mode de fonctionnement, c'est-à-dire où est-ce que l'équipe est en ce moment ? Où est-ce qu'elle est en train de galérer ? Qu'est-ce qu'elle est en train de livrer ? Quels sont ses points de focus là maintenant ? Quels sont les apprentissages qu'elle a dans son propre mode de fonctionnement ? Quels sont les standards qu'elle applique ? Donc ça c'est vraiment le mur assez personnel de l'apprentissage de l'équipe parce que je reste convaincu que pour qu'un produit fonctionne aussi, c'est une équipe qui fonctionne et surtout une équipe qui a pris à cœur sa propre progression personnelle. Et je reste convaincu qu'un produit aussi qui fonctionne, ce sont surtout des individus qui ont la capacité à travailler ensemble. et qui ont à cœur que chaque individu qui compose l'équipe apprenne quelque chose. Parce que s'il n'y a pas d'individu, il n'y a pas de produit, il n'y a rien en fait. Si, on envoie ça à une IA et puis on voit ce qu'elle nous pond.
Speaker #0
Oui, et puis il y a le côté apprentissage qui est intéressant aussi. C'est le côté en collectif qui progresse ensemble.
Speaker #1
C'est ça. C'est pour ça que je suis toujours assez effaré quand j'interviens dans pas mal d'organisations, de rentrer dans une équipe, je suis profond. Je suis profondément curieux de me dire, si j'étais nouveau dans cette équipe, comment est-ce que je pourrais apprécier le niveau de maturité de l'équipe ? Je peux le voir dans le management visuel, en fonction de ce qu'ils contrôlent ou contrôlent pas, ou ce qui est important pour eux. Je pourrais l'avoir dans les standards. Qu'est-ce que l'équipe a mis comme standard et pour quelles raisons elle a mis ces standards ? Qu'est-ce qui fait qu'à un moment donné, elle a érigé ça sur le pilier du standard et pour quelles raisons ? même si c'est... amené à évoluer, quels problèmes elle a fait face par le passé qu'on ne refera plus. Et ça souvent c'est un vide. Je rentre et en fait je rentre dans le flux, comme tout le monde. Mais finalement je ne sais pas quels sont les usicoutumes, je ne sais pas quelles sont les pratiques réellement de l'équipe, je le découvre. Et ça pour moi c'est assez délétère parce que l'objectif d'une équipe qui avance, c'est avant tout la progression des individus. C'est parce que les gens font un boulot qui les passionne. qui progressent tous les jours en résolvant des problèmes, qui deviennent des meilleures versions d'eux-mêmes, et comme ils sont passionnés, ils vont faire des produits qui fonctionnent parce qu'ils vont avoir ce sens du détail, cette envie de savoir, exactement comme tu as fait pour régler les micros, parce que ça t'intéresse, que le truc soit nickel, parce que tu veux que la captation soit nickel, parce que tout ça, dans le produit c'est exactement la même chose. Donc il y a une certaine passion, et l'apprentissage est au cœur même de cette réalisation. En tout cas, du moins c'est ma croyance.
Speaker #2
J'aime bien. On a beaucoup d'équipes qui livrent sans connaître l'impact de ce qu'elles font. Est-ce que tu penses que le ROI pourrait les aider à retrouver du sens à ce qu'elles font ?
Speaker #1
Je pense que oui. En fait, je pense qu'il est aussi à un moment donné d'avoir un moment de vérité qui existe. C'est-à-dire qu'on est tous embauchés pour faire quelque chose. On n'est pas dans une association à but non lucratif. À un moment donné, la boîte, elle a acheté, embauché nos services, elle nous paye. pour faire un job de qualité. Donc on n'est pas dupe. Si on fait un job de qualité, c'est pour qu'il puisse vendre. Donc à un moment donné, c'est aussi de remettre l'église au centre du village et de se dire, on est dans une boîte qui est capitaliste, son objectif c'est de grandir, de payer des salaires. Et à un moment donné, il faut qu'on puisse se dire si l'euro qu'on a investi là, il a servi à quelque chose. Alors certes, ce n'est pas toujours évident d'accepter le retour, en mode de miroir, c'est très dur.
Speaker #0
Ce qui est un peu à la base informatique, je veux dire, l'informatique c'était là pour amener de la productivité, amener de l'efficacité pour faire en sorte qu'il y a du ROI sur les choses, et c'était vrai il y a 50 ans.
Speaker #1
C'est pour ça que j'ai peur avec l'IA qui arrive maintenant, c'est que cette notion de valeur soit encore plus loin, c'est-à-dire, ah mais non, il suffit d'envoyer trois promptes à l'IA, il va nous sortir le truc. Je pense qu'on a un risque potentiellement qui est encore plus important de non contrôle et de non maîtrise et surtout de ne plus se poser les bonnes questions. Pourquoi je suis en train de faire ça ? La question du pourquoi elle est fondamentale et donc le ROI devient une question fondamentale aussi. Si encore tu venais bosser gratuitement, tu te dirais bon ben t'es venu gratos, ça n'a pas fonctionné. Ouais mais c'était gratuit. On ne va pas s'attendre à plus. À partir du moment où on commence à se rémunérer, il est légitime de se dire, le rapport que j'ai à la valeur est le bon.
Speaker #0
Dans un épisode de On parle en prod, on a fait venir Fabrice Desmazzeri. Et il parle, lui, de double impact. Et on retombe sur les deux sujets que tu as soulevés. C'est-à-dire d'essayer d'avoir de l'impact pour l'utilisateur. C'est-à-dire cette expérience utilisateur, comment on a des utilisateurs qui sont super contents, etc. et qui adoptent le produit. et faire les fonctionnalités qu'ils ont besoin et le autre impact c'est l'impact financier pour l'entreprise pour en sorte de vérifier que l'entreprise gagne de l'argent et en fait une bonne fonctionnalité c'est une fonctionnalité qui joue sur les deux et moi je pense qu'il y a un troisième impact ah voilà le triple impact même
Speaker #1
Van Damme il a jamais fait il a que deux pieds j'ai toujours vu cette notion d'impact un peu comme un tabouret à trois pieds c'est à dire que ce qu'on fait et ce qu'on livre il doit répondre à trois choses le premier il doit répondre à l'enjeu de l'entreprise Il faut qu'elle gagne de l'argent, il faut qu'elle soit prospère, sinon on ne paye pas de salaire, on ne peut pas faire ce qu'on veut. La rentabilité, elle doit répondre au client, qu'est-ce qu'elle change foncièrement pour lui ? Est-ce que je résous un problème pour lui ? Est-ce que je l'aide à mieux faire ce qu'il est en train de faire ? Est-ce que je lui donne des émotions qu'il n'avait pas ? Bref, ça dépend de la nature du produit, du service, etc. Mais je pense qu'il y a un troisième plié et qui est lié à l'apprentissage, c'est est-ce que les personnes qui ont réalisé ce produit qu'ils soient chez moi ou via l'aide que peut fournir un client quelle est l'expérience qu'on vit nous-mêmes avec ce qu'on est en train de faire quel est le degré de passion et d'apprentissage qu'on est en train d'apprendre. Donc quand on réalise un produit, il faut... L'alignement des valeurs,
Speaker #0
de la vision, etc.
Speaker #1
C'est parce qu'en fait, c'est un groupement d'humains qui travaille pour une boîte. Si on fait un truc qui a de l'impact, qui rapporte de l'argent à l'entreprise, mais on souffre tous parce que le management est terrible, je ne suis pas sûr qu'on ait envie d'aller bosser dans cette boîte.
Speaker #0
Donc une vision, un objectif, une stratégie claire, ça ne suffit pas.
Speaker #1
Non.
Speaker #0
Il faut un peu plus.
Speaker #1
C'est ça. Et je pense que la collaboration et la perception et le positionnement de chaque individu... Dans sa propre équipe est fondamental aussi. On doit retrouver une notion de plaisir au travail. Et cette notion de plaisir, elle passe par le sens, ce qu'on fait pour les clients, pour l'entreprise, mais elle passe aussi par une logique d'apprentissage personnel. Comme les enfants, il faut qu'on redevienne comme des enfants, quand ils s'émerveillent de découvrir quelque chose. Comment nous, en tant qu'adultes, on peut s'émerveiller de redécouvrir des choses dans notre métier qu'on avait oubliées ou sur lesquelles on ne prêtait peut-être pas d'attention.
Speaker #0
Il ne faut pas oublier aussi qu'on a choisi ce métier parce qu'on voulait changer le monde. C'est ça qu'on arrive à retrouver. C'est vrai. Je suis convaincu que tous les gens qui sont dans l'IT, à un moment donné, ils sont là parce qu'ils se sont rendus compte qu'à leur échelle, ils étaient capables de mesurer ce qu'ils font et l'impact chez les gens et donc à quel point ils changent un petit peu le monde.
Speaker #1
Mais complètement.
Speaker #0
Alors qu'il y a certains métiers, c'est plus difficile de savoir à quel point tu changes le monde.
Speaker #1
C'est ça. Et d'autant plus qu'en tant que développeur, je ne vois pas où est la passion quand on vient de t'expliquer. Voilà, c'est ce qu'il faut dérouler dans le backlog. Vas-y, Roger, déroule. Et tu dis à la fin, ouais, super, j'ai fait 13 fonctionnalités. Ah, ça m'a fait vraiment rêver, quoi. Mais ça fait rêver personne. Ou alors, on n'est pas câblés pareil. Et je pense que cette notion de plaisir au travail passe par apprendre, passe par faire des bêtises, passe par le droit à l'erreur, et le fait qu'avoir des problèmes est la meilleure bénédiction, que vous puissiez avoir problème. interne à l'entreprise mais problème que produit l'entreprise vis-à-vis du reste de l'écosystème. On en parlait d'ailleurs aujourd'hui pendant ma conférence sur les services clients. Les services clients on le voit ça toujours comme le pansement sur une jambe de bois, bon allez on déporte ça des centres.
Speaker #0
C'est l'occasion de faire la différence. Oui,
Speaker #1
c'est...
Speaker #0
Justement parce que à un moment donné tu peux transformer un client qui est pas content en un client content.
Speaker #1
Mais c'est ça.
Speaker #0
Et t'as pas toujours l'occasion de faire ça en fait.
Speaker #1
Non et en fait on le prend ça comme un boulot extrêmement dégradant. Alors qu'en fait, si je fais la métaphore avec quelqu'un du monde réel, c'est comme si un étranger t'invitait à rentrer chez lui. Tu passes devant et il te dit « j'ai un problème, viens, vas-y, rentre, je t'offre le café » . Vous me posez la question tout à l'heure, comment on fait pour aller voir les clients ? En fait, ils sont déjà là, mais on ne les écoute pas. Donc on a des gens qui ont déjà des problèmes, ils sont là, ils ont envie de nous parler, ils ont fait la démarche personnelle de venir, d'exprimer leurs problèmes, plus ou moins bien, mais ils ont fait, c'est un appel à l'aide. Si vous voyez quelqu'un se noyer, vous allez faire quelque chose. C'est des appels à la noyade qu'ils sont en train de lancer. Du coup, c'est un excellent moyen d'aller s'intéresser à eux et là, de leur poser toutes ces questions. Les services clients sont une mine d'or de connaissances clients qui sont sous-exploitées.
Speaker #0
Et ce n'est pas comme si on avait un exemple du marché où quand on met les services clients en premier devant tout le reste, ça avait des conséquences de dingue.
Speaker #1
C'est ça. C'est exactement ça. Donc le service client, en fait... développe une connaissance extrêmement fine et c'est ça qui doit venir nourrir les stratégies. C'est qu'est ce qui est en train de se passer dans les opérations, on regarde la vision d'entreprise, qu'est ce qu'on est en train d'observer, c'est quoi les signaux faibles qui nous permettent de dire en fait là on n'est pas en train de prendre la bonne direction. Quand je vois des équipes développer des nouvelles fonctionnalités plutôt que corriger des bugs qui sont arrivés en production, c'est terrible. Je trouve ça terrible.
Speaker #0
Non mais le bug de backlog, je comprends pas le concept. Le bug qui traîne dans le backlog, ça me rend fou.
Speaker #1
Et ça je me bats... avec des managers, je me bats avec des équipes pour dire en fait, pour moi la notion de problème quand on la regarde un peu froidement et dans les approches un peu tradies on a ces fameuses criticités, est-ce que ça fait tomber la prod, est-ce que ça fait tomber tel truc et donc il y a des bugs des fois de criticité très lointaine on se dit, bon c'est loin c'est pas critique, on s'en fout, ouais mais en fait si des milliers de gens vivent ce petit truc le caillou dans la chaussure en fait troue la chaussure de toute façon,
Speaker #0
soit c'est un bug Merci. qui impacte des gens, soit c'est un bug qui impacte personne et donc leur fonctionnalité, il faut le brûler. Ça n'a rien gardé, une fonctionnalité zombie sur laquelle il n'y a pas de bug si personne ne l'utilise.
Speaker #1
C'est ça, c'est pour ça que je pense que le Lean revient un peu aux fondamentaux de ces aspects-là. C'est à partir du moment où vous détectez un bug chez le client, c'est déjà trop tard. Vous avez grignoté votre image de marque. Vous avez sacrifié quelque chose que le client a vu. Donc ça, ça devrait devenir votre priorité numéro un. Si un bug se propage en production et qu'il est visible du client, la première chose que vous devez faire, c'est le supprimer, qu'il soit gros ou petit. L'expérience utilisateur ne doit pas être sacrifiée. Parce qu'en fait, en sacrifiant ça, plus ça, plus ça, plus ça, on crée de la dette, on ne change rien, et finalement on prend l'utilisateur pour un idiot. Ouais, mais ça, ça t'embête. Mais nous on sait. Ça ne t'embête pas autant que tu l'imagines. Bah tais-toi, c'est moi le client, si je te dis que ça, ça m'embête, ça m'embête. Non mais on a une certaine tendance, lorsque c'est purement occidental, à se mettre à la place des autres et dire, bah ils pensent ça, bon ça va c'est juste réel, le bouton il marche pas trop. En fait, tu n'es pas le client, tu n'es pas en train de faire le service, tu n'es pas en train de savoir ce qu'il vit vraiment, tu sais pas ce qui se passe autour de lui et s'il faut ça cette frustration bah il peut te générer Un nombre de problèmes incalculables. Quand on sait qu'une personne qui vit une mauvaise expérience va en parler à 10 personnes et une personne qui vit une expérience fabuleuse va en parler à 2, tu sais que ta confiance se gagne en gouttes et se perd en litres. Donc à un moment donné, il faut faire les bons choix. Et ça, il faut que ce soit la responsabilité de tout le monde, y compris celui qui est en train de développer, qui met en prod. Il a le même pouvoir que les autres, le même. Et le même droit à se poser les bonnes questions. C'est ce que mon avis.
Speaker #0
C'est le sujet du jour, c'est d'avoir ton avis C'est ça
Speaker #2
Est-ce que tu as un exemple où une équipe a réussi à sortir du cycle d'usine à fonctionnalité ?
Speaker #1
Laisse-moi réfléchir
Speaker #0
Ça n'existe pas, soit tu y es, soit tu n'y es pas
Speaker #1
C'est vrai, c'est comme ça Sortir de l'usine, non, parce que généralement ce qui se passe, c'est que pour en sortir le management doit prendre conscience d'un certain nombre de choses En fait, ce n'est pas que à la main de l'équipe Typiquement Quand il y a un engagement où on doit tenir un périmètre dans un délai donné, etc., on sait qu'à un moment donné, la qualité, elle, va être sacrifiée. On le sait. Maintenant, quand on commence à se poser les questions du pourquoi et de l'investissement, en fait, on va commencer à remonter voir nos chefs. On va commencer à leur dire, écoute, on n'est plus trop sûr que ce qu'on est en train de faire va vraiment générer l'argent. On commence à douter, etc. Et donc, le premier maillon qui freine, ce n'est pas l'équipe, c'est le management. Un peu comme nos hommes politiques, à un moment donné, c'est le courage politique d'assumer le fait que la situation ne soit pas à l'endroit où on souhaiterait qu'elle soit.
Speaker #0
Donc toi, tu as vu des équipes qui arrivaient à essayer d'affronter cette problématique-là. Et est-ce que tu as vu des choses qui ont pu être bougées ? Ils ont réussi à faire bouger des lignes au niveau du management ? Est-ce qu'il y a des choses qui se tentent ? C'est quoi l'approche ?
Speaker #1
Une des approches, déjà, c'est d'avoir un soutien au niveau du management. C'est-à-dire quelqu'un qui va être capable de mouiller la chemise avec vous. Qui va se dire, en fait, je vous crois. Trouver un relais, convaincre un relais. Convaincre. Sauf qu'il y a deux mondes, en fait. Tout ce qui se passe au-dessus, au niveau du management et les préoccupations opérationnelles, c'est deux mondes qui sont assez différents. Ils ne parlent pas le même langage. donc quand on va remonter au niveau du management comment on parle leur langage ? Leur dire qu'il y a un problème de prod, qu'il va falloir mettre tel techno, qu'il va falloir revoir l'archi, ou alors qu'on avait zappé, que tel besoin était là et on n'y a pas répondu. Ça, c'est très terre-à-terre. Eux, ce qu'ils voient, ce n'est pas ça. Ils sont sur d'autres considérations qui ne sont pas dans le même monde. Le fait d'avoir un allié auprès de ces gens-là, c'est comme un traducteur, un interprète, qui vous décrit et vous explique comment rendre cette situation opérationnelle entendable. écoutable et surtout sur lequel on peut avoir potentiellement un effet de levier. Donc c'est pour ça que le manager de proximité a un rôle extrêmement important parce qu'il va décoder les pratiques managériales, décoder la culture managériale pour dire si on veut remonter le problème, on ne peut pas le sortir comme ça. Il faut qu'on parle de ça, il faut qu'on parle de ça. Et là, il devient un soutien. Et il s'expose au même titre que l'équipe. Il devient un vrai leader en fait. Mais ça veut dire aussi mettre les égaux de côté, ça veut dire accepter aussi de reçoire peut-être des blâmes en fonction des cultures. Il y a plein de choses qui se jouent à l'échelle de la personne en fait. Là où avant la culture, quand on montait dans les échelons, c'était le poids de la barrette, c'était la reconnaissance, le statut. Aujourd'hui, on ne demande plus ça à un manager. On demande au manager, créez-moi les conditions qui me permettront d'exercer mon talent dans les meilleures conditions possibles. donc il faut que chaque... Qu'à you que je rencontre chaque problème, tu sois capable et que tu puisses m'aider à l'évacuer, à parler la langue de ceux qui sont au-dessus de toi. Et tant que je ne sais pas parler cette langue, on va parler de choses différentes, et on ne va pas se comprendre, et on va rester ancré dans nos mutilismes ou ancré dans des guerres de tranchées, parce que le management voit quelque chose, il ne perçoit pas la réalité, et les opérations ne perçoivent pas la réalité de ce qui se passe en haut, et de la pression de tous les mouvements politiques qui sont en train de s'opérer. C'est pour ça que le management intermédiaire, je crois foncièrement, qui peut assurer le rôle entre ces deux, mais en prenant une position. Et ça, ça demande un certain courage managérial en fait. D'aller appuyer ses discours et de réellement se dire comment je peux aider mes équipes, comment je peux me rapprocher de la vérité, comment je peux me poser la question du pourquoi, etc. C'est mon rôle.
Speaker #0
Nicolas, si on veut, est-ce que tu as des ressources à partager ?
Speaker #1
Des ressources ? Un petit peu livres, tout ça ?
Speaker #0
Ce que tu aimes, ça peut être des vidéos, ça peut être des livres, ça peut être des podcasts, des choses que tu trouves intéressantes sur ce sujet ou d'autres.
Speaker #1
Sur ces sujets, je recommande les… Il y a quelques travaux à l'Institut Lean France qui sont fabuleux.
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Notamment les travaux de Sandrine Olivanza qui sont très très bien, notamment sur la culture produit. et le lien entre le ligne, le produit et la tech. Les travaux également de Régis Medina sont super aussi, je recommande. Dans d'autres domaines qui n'ont pas forcément lié à Tréolide, mais plutôt à la vente, Michael Aguilar. Parce que je trouve pareil, la position de vendeur, en fait on est dans le même système. On a un client qui a des émotions, qui va réagir en fonction de ce qu'on va dire ou pas. Et en fait faire un produit c'est la même chose, c'est une sorte de réaction qu'on va créer à un moment donné, alors au travers de la production, mais c'est le même système. Du coup, je trouve que son approche liée à la vente peut apporter des clés de lecture ou tout du moins des questionnements qui nous permettent de sortir de notre quotidien technique et de nous dire, non mais en fait, j'ai quelqu'un qui va l'acheter en bout de chaîne. Mon vrai patron, c'est lui, ce n'est pas mon chef, c'est lui. Parce que s'il décide d'aller payer ailleurs, je n'ai plus de métier.
Speaker #0
Donc,
Speaker #1
il faut que je m'intéresse à lui. Donc, il y a ces travaux-là.
Speaker #0
Oui, il y a le gère ton petit chef. Super.
Speaker #1
Ça, c'est top. Après, une autre personne. Non, ces trois-là sont ceux qui me viennent vraiment en tête directement. Et si, après, Teresa Torres aussi.
Speaker #0
Oui, forcément.
Speaker #1
Voilà, donc ces quatre personnes-là, pour moi, ont drivé pas mal d'éléments sur ces aspects de culture et surtout de sensibilisation aux clients et de pourquoi on est en train de faire les choses.
Speaker #0
Génial, génial. Merci Nicolas.
Speaker #1
De rien.
Speaker #0
Merci, super moment. Merci Aude de m'avoir accompagné. Merci. Et puis à très vite. Si on doit te suivre, LinkedIn.
Speaker #1
LinkedIn, ouais, parfait.
Speaker #0
Allez suivre Nicolas, faites-lui un feedback. Dites-lui ce que vous avez pensé de ce qu'il dit. Allez le challenger sur certains aspects. Posez-lui des questions un peu pour le secouer. Ça lui ferait plaisir.
Speaker #1
Ah grave, grave, t'as raison. Je prends, je prends.
Speaker #0
Non, c'est une blague. Et puis likez cette vidéo ou allez mettre 5 étoiles si vous voulez écouter en audio sur les applications de podcast. Partagez, partagez sur LinkedIn, partagez aux potes. aux autres personnes de votre entreprise. Et puis, abonnez-vous à l'utilisateur. Parce que bon, j'envoie qu'un mail par mois, mais j'essaie de faire un mail bien. J'en fais un, je réduis, mais j'essaie de faire de la qualité. Donc, abonnez-vous à l'utilisateur. Et puis, à très vite pour un prochain épisode dans Parle-Croix-de-Laye.
Speaker #1
Merci à vous, en tout cas. Merci, à vous.
Speaker #0
Dans cet échange, Nicolas nous a expliqué comment sortir de l'usine à fonctionnalité en remettant l'impact client au cœur de vos décisions. Si ce sujet vous parle, nous pouvons vous aider à transformer votre approche produit pour obtenir plus de performance et plus d'engagement sur votre projet. Notre méthodologie centrée sur le ROI a notamment permis à un acteur majeur de la gestion de l'eau de faire passer la note moyenne de son application mobile sur les stores de 3 à plus de 4,5 sur 5 en reconnectant les équipes techniques avec les vrais besoins utilisateurs. Prenez rendez-vous maintenant pour organiser dès demain un premier atelier d'impact mapping qui vous permettra de cadrer votre roadmap piloté par l'impact et orienté ROI. Pour réserver votre créneau, cliquez sur le premier lien en description. Et n'oubliez pas, le monde se divise en deux catégories, ceux qui suivent en parent prod,

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Sortir du piège de l'usine à fonctionnalités - Interview de Nicolas Capello

Vos métriques techniques explosent mais vos clients fuient ? Nicolas Capello, expert en transformation produit, révèle comment sortir du piège mortel de l'usine à fonctionnalités.

Apprentissages clés

- 3 signaux d'alarme : backlogs de plus de 6 mois = fuite en avant, obsession de la vélocité sans mesure d'impact, management qui compte les features (pas les problèmes résolus)

- Le secret : le manager traducteur. Ni chef ni exécutant : un interprète entre les mondes tech et business qui ose remonter les vrais problèmes.

🎬 Ressources mentionnées

- Institut Lean France https://www.institut-lean-france.fr/

- Sandrine Olivencia https://www.linkedin.com/in/sandrineolivencia/

- Regis Medina https://www.linkedin.com/in/regismedina/

- Teresa Torres https://www.linkedin.com/in/teresatorres/

- Michael Aguilar https://www.youtube.com/@MichaelAguilar-Vendre

Pour suivre l'actualité de Nicolas

LinkedIn : https://www.linkedin.com/in/nicolas-cappello-/

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Postproduction Audio : Guillaume Lefebvre (https://studioecho.webflow.io/)

Music by MADiRFAN from Pixabay

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Dites moi si ça vous rappelle quelque chose. Votre backlog est prêt pour les 12 prochains mois. L'équipe se focalise sur sa vélocité qui d'ailleurs bat des records de sprint en sprint. Et vous venez d'annoncer 30 nouvelles fonctionnalités livrées dans le dernier comité de direction. Bref, toutes les métriques sont au vert. Et pourtant, pendant que vous comptez vos fonctionnalités, vos clients comptent leurs frustrations. Pire, certains indicateurs business baissent depuis un certain temps. Le vrai problème, vous optimisez la machine à délivrer pas l'impact généré. Vous mesurez l'activité par le réchangement dans la vie des utilisateurs. Mais les réponses sont déjà là, dans vos tickets de support ignorés, chez vos commerciaux exclus après la vente, auprès de vos clients, dans les bugs qui traînent dans votre backlog. Avec Aude, nous avons le plaisir d'interviewer Nicolas Capello pendant la JT au Montpellier. Nicolas, cofondateur d'EKILIG, expert en ligne et transformation produit, a cette capacité rare de reconnecter les équipes IT à ce qui compte vraiment, l'impact. Dans cette interview, découvrez les trois signaux qui prouvent que vous êtes dans une usine à fonctionnalité et les conseils pour en sortir. L'image du tabou à trois pieds sur les dimensions essentielles de l'impact de votre produit, les questions autour des murs pour rendre visible ce qui est important pour votre roadmap, et pourquoi le manager a un rôle clé comme traducteur entre les mondes. Cet échange a été enregistré au cœur de la J-Tour, vous entendrez donc un peu l'ambiance de l'événement en fond. Place à l'interview. Nicolas, quels signaux montrent qu'on est tombé dans le piège ? De l'usine à fonctionnalité ?
Speaker #1
Plusieurs signaux se produisent. Le premier, quand on est auprès des équipes, des backlogs extrêmement longs. On va avoir des backlogs qui ont 6 mois, 7 mois, 8 mois, 1 an, 2 ans, affinés ou pas. Ça veut dire que déjà on est en train de projeter plein de trucs, sans pour autant savoir si on va l'atteindre, si ça a du sens ou pas. Le deuxième signal assez important aussi, c'est que lorsqu'on se concentre sur l'équipe et ce qu'elle produit à la fin de chaque itération, elle est très concentré sur sa vélocité et des éléments très techniques. J'ai fait tant de points, j'ai fait ci, j'ai fait ça, mais ils ne se posent pas la question de qu'est-ce que j'ai résolu pour le client, pourquoi ça sert, à quoi ça sert. Ils ne savent pas répondre. Mais ils sont très focalisés sur des métriques de performance, mais qui sont toutes très techniques et très éloignées du client. Autre élément qui me surprend toujours et qui m'envoie un signal assez négatif sur ces aspects-là, c'est la position du management. Mais quand ils commencent à compter le nombre de fonctionnalités, dire voilà ça ça a été cool, on a fait une super prod, on a produit 30 fonctionnalités. Ok, je suis ravi pour toi. Ça c'est des signaux pour moi assez importants et visibles, parce qu'on montre qu'on est focalisé sur la machine qui produit, plus ce qui sort en sortie, ex fabrica.
Speaker #0
Merci.
Speaker #2
Et du coup pour toi, quelle place devraient avoir les émotions, l'expérience client dans une roadmap ?
Speaker #1
Je pense qu'elle devrait être majeure en fait. Je pense que tout devrait partir de là. Parce que tout ce qu'on est en train de faire, que ce soit du produit, du service, c'est toujours pour changer la vie de quelqu'un en bout de chaîne. Et toujours pour corriger un problème ou lui donner une meilleure appréciation des choses. Donc la gestion des émotions, elle est juste primordiale. Sinon on serait des robots. Donc dans les roadmaps, la notion de valeur, la notion d'émotion, de ressenti, doit avoir une position fondamentale. Parce qu'en fait, on fait ça pour d'autres êtres humains. Et en tant qu'êtres humains, on a des émotions, des relations, et ça doit nous servir à les activer en fait. Comme en vente, c'est exactement pour moi le même sujet. On n'achète pas un produit pour ce qu'il est, on l'achète pour l'émotion qu'il va nous procurer, et pour le futur potentiel qu'il va nous procurer. Et ce futur potentiel, il n'est pas pécunier, il n'est pas tout ça. Il s'est souvent chargé d'enjeux sociétaux, sociaux, pratiques et émotionnels aussi.
Speaker #0
Du coup, est-ce que la roadmap, c'est un des piliers qui aide à sortir de ce piège ?
Speaker #1
Je pense que la roadmap, c'est avant tout, ça sert à la discussion. Je pense que la roadmap peut être un sujet de discussion en tant que tel. C'est-à-dire avoir quelque chose d'écrit qui permet aux gens de parler et de se dire, OK, là, on pense être aligné sur ça, à quoi ça sert ? Et finalement, en bout de chaîne, ça règle quel problème ? Donc pour moi, c'est juste un vecteur de communication. Et à un moment donné, montrer un alignement sur un collectif, sur ce qui est le plus prioritaire à faire maintenant, pour changer la vie de qui et résoudre quel problème. Donc je vois moi le roadmap, je vois ça juste comme un artefact, entre guillemets pas factice, mais qui a qu'un point limité, parce que le plus important c'est pas la roadmap, c'est la nature des discussions qui s'opèrent entre chaque individu, qu'il soit en amont, pendant ou en aval du processus de réalisation.
Speaker #2
Ok, et du coup comment on peut être sûr qu'on résout un problème d'utilisateur ?
Speaker #1
En allant le voir. Je n'ai pas de meilleure solution, il faut aller sur le terrain. Trop souvent les problèmes que l'on voit, c'est qu'en fait on est en train de faire On est très éloigné du client, très très très très très éloigné. Et ce qui est assez paradoxal, c'est que ça fait 25 ans qu'on parle d'Agile, le Lean ça date d'encore plus loin, et dans les premiers éléments on dit être le plus proche possible du client, et si ce n'est colocalisé. Les clients ne sont même pas dans les démonstrations.
Speaker #0
Quand on dit il faut aller sur le terrain, il faut aller voir le client, c'est l'équipe de devs qui doit aller sur le terrain et voir le client. Tout le monde,
Speaker #1
tout le monde.
Speaker #0
Parce que les sales, oui ils voient le client, mais c'est pas ça qui nous aide à sortir ce biais.
Speaker #1
Le fait d'aller sur le terrain et que toutes les parties prenantes, à un moment donné, puissent y aller, ça permet aussi de conscientiser le contexte dans lequel agit la personne. Si on arrive à conscientiser ça, qu'on le comprend, du coup, l'action de réalisation derrière, elle devient vraiment différente. Parce que si moi, en tant que développeur, je vais regarder quelque chose et que je vois à quel point il galère ou l'émotion, la frustration que ça peut générer, moi, en tant que développeur, en ayant conscience de ça, je ne réagis pas et je vais essayer de faire quelque chose qui est complètement différent en termes de solution. Et plutôt que l'on m'impose une vision du PO, je vais moi-même être une force de proposition et dire non, en fait, là ce que tu me demandes pour résoudre ça, je pense qu'on peut être plus pertinent, je pense qu'on peut mieux faire. Pourquoi ? Parce que j'ai vu l'utilisateur, j'ai vu dans quel contexte il est, j'ai vu ce qu'il était en train de faire, j'ai parlé avec lui, j'ai vu ce qu'il ressentait, la frustration qu'il avait, et là, comme ça, ça ne va pas l'aider. Et je connais aussi le patrimoine technique qui est derrière moi, le legacy, et je sais que si on doit faire ça, techniquement c'est très complexe, ça va coûter très cher. Et est-ce que ça vaut le coup de mettre autant d'argent pour faire ça ? Pour quel impact ? Donc c'est aussi à un moment donné de mettre en relief la notion d'impact client, mais avec la notion d'investissement aussi. Si c'était notre propre entreprise, je pense qu'on regarderait 25 000 fois le sujet en disant « Est-ce que ça vaut le coup de mettre un euro là ? Est-ce qu'on doit vraiment le faire ? » Le problème, c'est qu'on oublie cette question. Ce n'est pas notre argent et pfff.
Speaker #0
Du coup, pour sortir de ce piège usine et logiciel, la transformation, c'est de réussir à avoir ce lien avec le client. Comment tu mets en place ça ? C'est quoi les premières étapes ?
Speaker #1
Comme tu disais, le lien avec le client est primordial. Et la première chose que l'on doit faire, c'est déjà savoir qui c'est. Alors, il y a plusieurs façons de faire. On a parlé des personas. Aujourd'hui, j'ai parlé des jobs to be done parce que c'est, à mon sens, quelque chose de beaucoup plus terrain au sens où on parle de contexte d'utilisation et d'émotion par rapport à un objectif. Mais il est là maintenant, alors que le persona peut être quelque chose d'assez abstrait parfois. Oui,
Speaker #0
je suis d'accord.
Speaker #1
Et donc déjà de comprendre ces contextes-là permet d'agir aussi de manière plus efficace. Je ne souhaite pas prendre une multitude de personnes, je souhaite traiter ce problème où il y a ces émotions, ces sujets-là, et je veux le faire le mieux possible et lui donner une alternative qui soit la plus efficace possible. Donc si je veux pouvoir lancer ça dans l'entreprise dans laquelle je suis, il va falloir que je vois le métier, ok, qui sont tes utilisateurs à toi ? Est-ce qu'ils sont accessibles ? Est-ce que je peux les voir ? Comment je peux avoir accès ? Comment je peux savoir ce qu'ils ressentent ? Est-ce que je peux peut-être faire l'action en étant à côté d'eux ? Donc, le métier, s'ils n'ont pas accès à leur propre client, il y a un problème. Par nature, il y a un problème parce qu'en fait, on fait quelque chose, mais on ne sait pas qui c'est. Donc, le métier est le premier angle hyper important parce qu'ils connaissent leur business. Les vendeurs, ils vont voir des gens. Ils font des choses. Le problème, c'est qu'ils sont trop loin dans la chaîne hiérarchique ou considérés comme étant un apporteur d'affaires ou autre. et du coup En fait, on les exclut par défaut parce qu'ils ont d'autres choses à faire. Oui, mais en fait, eux sont déjà au contact des gens. Ils savent ce qu'ils ressentent, ils savent ce qu'ils voient, et c'est eux-mêmes qui vendent le truc. Comment ça se fait qu'au moment où ils aient vendu, on ne les voit plus ? Ce n'est pas normal. Parce qu'eux-mêmes, ils jouent leur crédibilité avec ce qu'on va livrer. Donc, quelque part par là, je vends une solution, je vais dépendre d'un tiers pour la livrer, interne à l'entreprise, et finalement, je vais me retrouver exposé à la fin, au moment où le service va être livré. En tant que commercial, ça peut être... compliqué à gérer surtout si on n'a pas réussi à livrer dans les temps et dieu sait que dans le logiciel généralement entre les estimations les plans s'il peut s'écouler un monde parce que je veux dire donc du coup le le métier c'est le premier garde-fou et si eux ne connaissent pas son propre client ou leurs propres clients mais on a un sujet le deuxième deuxième élément c'est d'avoir une stratégie aussi qu'ils soient clairs pourquoi est-ce que je vais adresser ses clients à quel objectif plus long terme l'entreprise essaye de répondre et pourquoi à travers cette gamme de clients qu'est ce que ça va changer pour eux et pour l'entreprise aussi Donc d'avoir cette vision aussi de la stratégie de la boîte et dans quoi le produit va venir y apporter une réponse et pour quelle typologie de dérange je m'adresse, c'est le premier point de départ de partir ici. Et surtout de le repartager de manière très fréquente avec toute la chaîne qui réalise, pas juste l'UX qui va faire ses éléments de discovery au départ et il va disparaître. Non, l'UX il doit être là tout le temps, le P doit être là tout le temps, les devs ils doivent comprendre ce qui se passe. C'est primordial, c'est une question de sens en fait. Est-ce que ça me fait triper de faire des fonctionnalités et d'avoir une super vélocité ? Ou est-ce que je préfère me dire, j'ai réussi à aider Madame Michu qui maintenant arrive à faire ça sans se prendre la tête. Et en plus, elle me remercie dans le petit mail qu'elle va nous envoyer parce que c'était top. Mais en fait, on va retenir ça. Je reprends un exemple qui m'a toujours fasciné. C'était celui de Capitaine Train à l'époque, avant qu'il ne soit. J'ai acheté sur Capitaine Train parce que l'expérience que je vivais avec eux était simple en fait. Je voulais acheter un billet de train mais sans fioriture, simplement. Et si j'avais un problème, j'avais besoin d'avoir quelqu'un qui soit là pour m'aider. Mais cette expérience, il n'y a que là que je l'ai trouvée. Il n'y a que là. Pour l'achat de billet de train en tout cas, je parle. Vous voyez ce que je veux dire. C'est-à-dire qu'à un moment donné, mon problème, c'est que je veux acheter un briquet de train le moins cher possible et je veux pouvoir choisir ma place hyper simplement. Et si j'ai un problème avec mon billet, je vais pouvoir appeler quelqu'un et que quelqu'un me réponde, soit aimable et me propose des solutions. Le service après-vente était dispo H24, le moins de problèmes étaient là. C'était top.
Speaker #0
Donc t'as les personas, les jobs to be done qui t'aident pour créer ce lien et mieux comprendre ce qu'ont besoin les utilisateurs pour éviter justement de développer des choses qu'ils s'en foutent, qu'ils ne vont jamais utiliser. Et ça c'est du joli gaspillage. Oui. comme on sait très bien faire dans un temps sur certains projets malheureusement. Et comment tu crées un lien avec la roadmap ? Nous allons revenir au podcast dans quelques secondes, mais j'ai une question pour vous. Est-ce que vous êtes capable de mesurer la performance de vos projets IT ? Si la réponse est non, vous perdez sûrement déjà du temps et de l'argent. Ce podcast vous est présenté par Exfabrica, une ESN qui aide les directions métiers et IT à exiger du ROI dans leurs projets. Chez Exfabrica, nous traitons deux problèmes majeurs. Le manque de performance et le manque d'engagement sur vos projets de développement, trop souvent synonyme de retard et de dépassement de budget. Comment ? En mobilisant une équipe de développement qui s'engage sur le résultat et la performance, et en appliquant une méthode éprouvée pour tous vos projets de développement, modernisation et architecture, expérience développeur ou encore cadrage projet. Vous pouvez dès maintenant prendre rendez-vous en suivant le premier lien en description, et retrouvez-moi à la fin de cet épisode pour en savoir plus sur notre offre. Allez, on y retourne. Comment tu crées un lien avec la roadmap ? Comment tu fais en sorte que ta roadmap soit dans le bon sens, elle permet d'avoir le bon niveau de communication et qu'on ne retombe pas dans la liste éternelle des sujets qu'on doit dire, ils sont livrés à tel mois, tel mois, tel mois.
Speaker #1
En fait, cette notion de roadmap, je m'en sers plus pour un élément de discussion avec mes clients. Ok, ça peut être un engagement qu'ils ont pris, qu'ils ont vendu, bref, peu importe, mais pour moi, ce n'est qu'un artifice.
Speaker #0
Parce qu'il peut y avoir des contraintes aussi. Oui, exactement.
Speaker #1
Mais pour moi, ça n'est qu'un artifice qui impose une discussion. qui impose à un moment donné un collectif de se réunir pour atteindre un objectif donné et être sûr que cette roadmap va entre guillemets le retranscrire parce que ça rassure, parce que ça donne... Parce que aussi,
Speaker #0
on parlait tout à l'heure des SES qui ont besoin de vendre, les SES vont avoir besoin de vendre à une centaine de dates, et il faut qu'ils sachent quand.
Speaker #1
Bah ça c'est logique, c'est tout à fait logique, mais du coup, j'essaie d'aborder le problème un peu différemment, de me dire en fait quand on rentre dans une tour de... si on peut passer une tour de contrôle, peu importe comment on va l'appeler. Mais moi, ce qui m'intéresse de savoir, c'est... Là, sur ce laps de temps, quel problème on essaye de résoudre ? Pour qui ? Indépendamment de la roadmap. Qu'est-ce qu'on cherche à changer ? Ça, c'est le mur des clients. Après, on va voir le mur du produit. C'est qu'est-ce qu'on a mis en face, en termes de fonctionnalité, qui va pouvoir amener un élément de réponse, ou pas, au client final. On va voir un autre élément important, c'est la performance du système. Est-ce que ce que je suis en train de faire... permet de le faire plus vite, peut-être mieux, en générant de meilleures émotions. Ça, c'est le mur du produit. Après, on va avoir un autre mur qui est le mur du problème. C'est qu'est-ce qui se dresse sur notre chemin et qui nous empêche collectivement d'y arriver. Et ça, généralement dans les organisations, c'est quelque chose qui n'existe pas ou peut, parce qu'avoir un problème est un problème. Et pour moi, la roadmap est une invitation à soulever les problèmes, c'est-à-dire à se rendre compte, est-ce que ce qu'on est en train de faire là va vraiment changer la donne ou pas ? Et si ça ne change pas, qu'est-ce qu'on fait ? On reste bloqué à la roadmap ? Ou alors on rend visibles les problèmes, et quand ces problèmes sont visibles, qu'est-ce qu'on en fait ? Le mur de problèmes, et après, pour moi, ça va être après tout ce qui va être la transparence du mode de fonctionnement, c'est-à-dire où est-ce que l'équipe est en ce moment ? Où est-ce qu'elle est en train de galérer ? Qu'est-ce qu'elle est en train de livrer ? Quels sont ses points de focus là maintenant ? Quels sont les apprentissages qu'elle a dans son propre mode de fonctionnement ? Quels sont les standards qu'elle applique ? Donc ça c'est vraiment le mur assez personnel de l'apprentissage de l'équipe parce que je reste convaincu que pour qu'un produit fonctionne aussi, c'est une équipe qui fonctionne et surtout une équipe qui a pris à cœur sa propre progression personnelle. Et je reste convaincu qu'un produit aussi qui fonctionne, ce sont surtout des individus qui ont la capacité à travailler ensemble. et qui ont à cœur que chaque individu qui compose l'équipe apprenne quelque chose. Parce que s'il n'y a pas d'individu, il n'y a pas de produit, il n'y a rien en fait. Si, on envoie ça à une IA et puis on voit ce qu'elle nous pond.
Speaker #0
Oui, et puis il y a le côté apprentissage qui est intéressant aussi. C'est le côté en collectif qui progresse ensemble.
Speaker #1
C'est ça. C'est pour ça que je suis toujours assez effaré quand j'interviens dans pas mal d'organisations, de rentrer dans une équipe, je suis profond. Je suis profondément curieux de me dire, si j'étais nouveau dans cette équipe, comment est-ce que je pourrais apprécier le niveau de maturité de l'équipe ? Je peux le voir dans le management visuel, en fonction de ce qu'ils contrôlent ou contrôlent pas, ou ce qui est important pour eux. Je pourrais l'avoir dans les standards. Qu'est-ce que l'équipe a mis comme standard et pour quelles raisons elle a mis ces standards ? Qu'est-ce qui fait qu'à un moment donné, elle a érigé ça sur le pilier du standard et pour quelles raisons ? même si c'est... amené à évoluer, quels problèmes elle a fait face par le passé qu'on ne refera plus. Et ça souvent c'est un vide. Je rentre et en fait je rentre dans le flux, comme tout le monde. Mais finalement je ne sais pas quels sont les usicoutumes, je ne sais pas quelles sont les pratiques réellement de l'équipe, je le découvre. Et ça pour moi c'est assez délétère parce que l'objectif d'une équipe qui avance, c'est avant tout la progression des individus. C'est parce que les gens font un boulot qui les passionne. qui progressent tous les jours en résolvant des problèmes, qui deviennent des meilleures versions d'eux-mêmes, et comme ils sont passionnés, ils vont faire des produits qui fonctionnent parce qu'ils vont avoir ce sens du détail, cette envie de savoir, exactement comme tu as fait pour régler les micros, parce que ça t'intéresse, que le truc soit nickel, parce que tu veux que la captation soit nickel, parce que tout ça, dans le produit c'est exactement la même chose. Donc il y a une certaine passion, et l'apprentissage est au cœur même de cette réalisation. En tout cas, du moins c'est ma croyance.
Speaker #2
J'aime bien. On a beaucoup d'équipes qui livrent sans connaître l'impact de ce qu'elles font. Est-ce que tu penses que le ROI pourrait les aider à retrouver du sens à ce qu'elles font ?
Speaker #1
Je pense que oui. En fait, je pense qu'il est aussi à un moment donné d'avoir un moment de vérité qui existe. C'est-à-dire qu'on est tous embauchés pour faire quelque chose. On n'est pas dans une association à but non lucratif. À un moment donné, la boîte, elle a acheté, embauché nos services, elle nous paye. pour faire un job de qualité. Donc on n'est pas dupe. Si on fait un job de qualité, c'est pour qu'il puisse vendre. Donc à un moment donné, c'est aussi de remettre l'église au centre du village et de se dire, on est dans une boîte qui est capitaliste, son objectif c'est de grandir, de payer des salaires. Et à un moment donné, il faut qu'on puisse se dire si l'euro qu'on a investi là, il a servi à quelque chose. Alors certes, ce n'est pas toujours évident d'accepter le retour, en mode de miroir, c'est très dur.
Speaker #0
Ce qui est un peu à la base informatique, je veux dire, l'informatique c'était là pour amener de la productivité, amener de l'efficacité pour faire en sorte qu'il y a du ROI sur les choses, et c'était vrai il y a 50 ans.
Speaker #1
C'est pour ça que j'ai peur avec l'IA qui arrive maintenant, c'est que cette notion de valeur soit encore plus loin, c'est-à-dire, ah mais non, il suffit d'envoyer trois promptes à l'IA, il va nous sortir le truc. Je pense qu'on a un risque potentiellement qui est encore plus important de non contrôle et de non maîtrise et surtout de ne plus se poser les bonnes questions. Pourquoi je suis en train de faire ça ? La question du pourquoi elle est fondamentale et donc le ROI devient une question fondamentale aussi. Si encore tu venais bosser gratuitement, tu te dirais bon ben t'es venu gratos, ça n'a pas fonctionné. Ouais mais c'était gratuit. On ne va pas s'attendre à plus. À partir du moment où on commence à se rémunérer, il est légitime de se dire, le rapport que j'ai à la valeur est le bon.
Speaker #0
Dans un épisode de On parle en prod, on a fait venir Fabrice Desmazzeri. Et il parle, lui, de double impact. Et on retombe sur les deux sujets que tu as soulevés. C'est-à-dire d'essayer d'avoir de l'impact pour l'utilisateur. C'est-à-dire cette expérience utilisateur, comment on a des utilisateurs qui sont super contents, etc. et qui adoptent le produit. et faire les fonctionnalités qu'ils ont besoin et le autre impact c'est l'impact financier pour l'entreprise pour en sorte de vérifier que l'entreprise gagne de l'argent et en fait une bonne fonctionnalité c'est une fonctionnalité qui joue sur les deux et moi je pense qu'il y a un troisième impact ah voilà le triple impact même
Speaker #1
Van Damme il a jamais fait il a que deux pieds j'ai toujours vu cette notion d'impact un peu comme un tabouret à trois pieds c'est à dire que ce qu'on fait et ce qu'on livre il doit répondre à trois choses le premier il doit répondre à l'enjeu de l'entreprise Il faut qu'elle gagne de l'argent, il faut qu'elle soit prospère, sinon on ne paye pas de salaire, on ne peut pas faire ce qu'on veut. La rentabilité, elle doit répondre au client, qu'est-ce qu'elle change foncièrement pour lui ? Est-ce que je résous un problème pour lui ? Est-ce que je l'aide à mieux faire ce qu'il est en train de faire ? Est-ce que je lui donne des émotions qu'il n'avait pas ? Bref, ça dépend de la nature du produit, du service, etc. Mais je pense qu'il y a un troisième plié et qui est lié à l'apprentissage, c'est est-ce que les personnes qui ont réalisé ce produit qu'ils soient chez moi ou via l'aide que peut fournir un client quelle est l'expérience qu'on vit nous-mêmes avec ce qu'on est en train de faire quel est le degré de passion et d'apprentissage qu'on est en train d'apprendre. Donc quand on réalise un produit, il faut... L'alignement des valeurs,
Speaker #0
de la vision, etc.
Speaker #1
C'est parce qu'en fait, c'est un groupement d'humains qui travaille pour une boîte. Si on fait un truc qui a de l'impact, qui rapporte de l'argent à l'entreprise, mais on souffre tous parce que le management est terrible, je ne suis pas sûr qu'on ait envie d'aller bosser dans cette boîte.
Speaker #0
Donc une vision, un objectif, une stratégie claire, ça ne suffit pas.
Speaker #1
Non.
Speaker #0
Il faut un peu plus.
Speaker #1
C'est ça. Et je pense que la collaboration et la perception et le positionnement de chaque individu... Dans sa propre équipe est fondamental aussi. On doit retrouver une notion de plaisir au travail. Et cette notion de plaisir, elle passe par le sens, ce qu'on fait pour les clients, pour l'entreprise, mais elle passe aussi par une logique d'apprentissage personnel. Comme les enfants, il faut qu'on redevienne comme des enfants, quand ils s'émerveillent de découvrir quelque chose. Comment nous, en tant qu'adultes, on peut s'émerveiller de redécouvrir des choses dans notre métier qu'on avait oubliées ou sur lesquelles on ne prêtait peut-être pas d'attention.
Speaker #0
Il ne faut pas oublier aussi qu'on a choisi ce métier parce qu'on voulait changer le monde. C'est ça qu'on arrive à retrouver. C'est vrai. Je suis convaincu que tous les gens qui sont dans l'IT, à un moment donné, ils sont là parce qu'ils se sont rendus compte qu'à leur échelle, ils étaient capables de mesurer ce qu'ils font et l'impact chez les gens et donc à quel point ils changent un petit peu le monde.
Speaker #1
Mais complètement.
Speaker #0
Alors qu'il y a certains métiers, c'est plus difficile de savoir à quel point tu changes le monde.
Speaker #1
C'est ça. Et d'autant plus qu'en tant que développeur, je ne vois pas où est la passion quand on vient de t'expliquer. Voilà, c'est ce qu'il faut dérouler dans le backlog. Vas-y, Roger, déroule. Et tu dis à la fin, ouais, super, j'ai fait 13 fonctionnalités. Ah, ça m'a fait vraiment rêver, quoi. Mais ça fait rêver personne. Ou alors, on n'est pas câblés pareil. Et je pense que cette notion de plaisir au travail passe par apprendre, passe par faire des bêtises, passe par le droit à l'erreur, et le fait qu'avoir des problèmes est la meilleure bénédiction, que vous puissiez avoir problème. interne à l'entreprise mais problème que produit l'entreprise vis-à-vis du reste de l'écosystème. On en parlait d'ailleurs aujourd'hui pendant ma conférence sur les services clients. Les services clients on le voit ça toujours comme le pansement sur une jambe de bois, bon allez on déporte ça des centres.
Speaker #0
C'est l'occasion de faire la différence. Oui,
Speaker #1
c'est...
Speaker #0
Justement parce que à un moment donné tu peux transformer un client qui est pas content en un client content.
Speaker #1
Mais c'est ça.
Speaker #0
Et t'as pas toujours l'occasion de faire ça en fait.
Speaker #1
Non et en fait on le prend ça comme un boulot extrêmement dégradant. Alors qu'en fait, si je fais la métaphore avec quelqu'un du monde réel, c'est comme si un étranger t'invitait à rentrer chez lui. Tu passes devant et il te dit « j'ai un problème, viens, vas-y, rentre, je t'offre le café » . Vous me posez la question tout à l'heure, comment on fait pour aller voir les clients ? En fait, ils sont déjà là, mais on ne les écoute pas. Donc on a des gens qui ont déjà des problèmes, ils sont là, ils ont envie de nous parler, ils ont fait la démarche personnelle de venir, d'exprimer leurs problèmes, plus ou moins bien, mais ils ont fait, c'est un appel à l'aide. Si vous voyez quelqu'un se noyer, vous allez faire quelque chose. C'est des appels à la noyade qu'ils sont en train de lancer. Du coup, c'est un excellent moyen d'aller s'intéresser à eux et là, de leur poser toutes ces questions. Les services clients sont une mine d'or de connaissances clients qui sont sous-exploitées.
Speaker #0
Et ce n'est pas comme si on avait un exemple du marché où quand on met les services clients en premier devant tout le reste, ça avait des conséquences de dingue.
Speaker #1
C'est ça. C'est exactement ça. Donc le service client, en fait... développe une connaissance extrêmement fine et c'est ça qui doit venir nourrir les stratégies. C'est qu'est ce qui est en train de se passer dans les opérations, on regarde la vision d'entreprise, qu'est ce qu'on est en train d'observer, c'est quoi les signaux faibles qui nous permettent de dire en fait là on n'est pas en train de prendre la bonne direction. Quand je vois des équipes développer des nouvelles fonctionnalités plutôt que corriger des bugs qui sont arrivés en production, c'est terrible. Je trouve ça terrible.
Speaker #0
Non mais le bug de backlog, je comprends pas le concept. Le bug qui traîne dans le backlog, ça me rend fou.
Speaker #1
Et ça je me bats... avec des managers, je me bats avec des équipes pour dire en fait, pour moi la notion de problème quand on la regarde un peu froidement et dans les approches un peu tradies on a ces fameuses criticités, est-ce que ça fait tomber la prod, est-ce que ça fait tomber tel truc et donc il y a des bugs des fois de criticité très lointaine on se dit, bon c'est loin c'est pas critique, on s'en fout, ouais mais en fait si des milliers de gens vivent ce petit truc le caillou dans la chaussure en fait troue la chaussure de toute façon,
Speaker #0
soit c'est un bug Merci. qui impacte des gens, soit c'est un bug qui impacte personne et donc leur fonctionnalité, il faut le brûler. Ça n'a rien gardé, une fonctionnalité zombie sur laquelle il n'y a pas de bug si personne ne l'utilise.
Speaker #1
C'est ça, c'est pour ça que je pense que le Lean revient un peu aux fondamentaux de ces aspects-là. C'est à partir du moment où vous détectez un bug chez le client, c'est déjà trop tard. Vous avez grignoté votre image de marque. Vous avez sacrifié quelque chose que le client a vu. Donc ça, ça devrait devenir votre priorité numéro un. Si un bug se propage en production et qu'il est visible du client, la première chose que vous devez faire, c'est le supprimer, qu'il soit gros ou petit. L'expérience utilisateur ne doit pas être sacrifiée. Parce qu'en fait, en sacrifiant ça, plus ça, plus ça, plus ça, on crée de la dette, on ne change rien, et finalement on prend l'utilisateur pour un idiot. Ouais, mais ça, ça t'embête. Mais nous on sait. Ça ne t'embête pas autant que tu l'imagines. Bah tais-toi, c'est moi le client, si je te dis que ça, ça m'embête, ça m'embête. Non mais on a une certaine tendance, lorsque c'est purement occidental, à se mettre à la place des autres et dire, bah ils pensent ça, bon ça va c'est juste réel, le bouton il marche pas trop. En fait, tu n'es pas le client, tu n'es pas en train de faire le service, tu n'es pas en train de savoir ce qu'il vit vraiment, tu sais pas ce qui se passe autour de lui et s'il faut ça cette frustration bah il peut te générer Un nombre de problèmes incalculables. Quand on sait qu'une personne qui vit une mauvaise expérience va en parler à 10 personnes et une personne qui vit une expérience fabuleuse va en parler à 2, tu sais que ta confiance se gagne en gouttes et se perd en litres. Donc à un moment donné, il faut faire les bons choix. Et ça, il faut que ce soit la responsabilité de tout le monde, y compris celui qui est en train de développer, qui met en prod. Il a le même pouvoir que les autres, le même. Et le même droit à se poser les bonnes questions. C'est ce que mon avis.
Speaker #0
C'est le sujet du jour, c'est d'avoir ton avis C'est ça
Speaker #2
Est-ce que tu as un exemple où une équipe a réussi à sortir du cycle d'usine à fonctionnalité ?
Speaker #1
Laisse-moi réfléchir
Speaker #0
Ça n'existe pas, soit tu y es, soit tu n'y es pas
Speaker #1
C'est vrai, c'est comme ça Sortir de l'usine, non, parce que généralement ce qui se passe, c'est que pour en sortir le management doit prendre conscience d'un certain nombre de choses En fait, ce n'est pas que à la main de l'équipe Typiquement Quand il y a un engagement où on doit tenir un périmètre dans un délai donné, etc., on sait qu'à un moment donné, la qualité, elle, va être sacrifiée. On le sait. Maintenant, quand on commence à se poser les questions du pourquoi et de l'investissement, en fait, on va commencer à remonter voir nos chefs. On va commencer à leur dire, écoute, on n'est plus trop sûr que ce qu'on est en train de faire va vraiment générer l'argent. On commence à douter, etc. Et donc, le premier maillon qui freine, ce n'est pas l'équipe, c'est le management. Un peu comme nos hommes politiques, à un moment donné, c'est le courage politique d'assumer le fait que la situation ne soit pas à l'endroit où on souhaiterait qu'elle soit.
Speaker #0
Donc toi, tu as vu des équipes qui arrivaient à essayer d'affronter cette problématique-là. Et est-ce que tu as vu des choses qui ont pu être bougées ? Ils ont réussi à faire bouger des lignes au niveau du management ? Est-ce qu'il y a des choses qui se tentent ? C'est quoi l'approche ?
Speaker #1
Une des approches, déjà, c'est d'avoir un soutien au niveau du management. C'est-à-dire quelqu'un qui va être capable de mouiller la chemise avec vous. Qui va se dire, en fait, je vous crois. Trouver un relais, convaincre un relais. Convaincre. Sauf qu'il y a deux mondes, en fait. Tout ce qui se passe au-dessus, au niveau du management et les préoccupations opérationnelles, c'est deux mondes qui sont assez différents. Ils ne parlent pas le même langage. donc quand on va remonter au niveau du management comment on parle leur langage ? Leur dire qu'il y a un problème de prod, qu'il va falloir mettre tel techno, qu'il va falloir revoir l'archi, ou alors qu'on avait zappé, que tel besoin était là et on n'y a pas répondu. Ça, c'est très terre-à-terre. Eux, ce qu'ils voient, ce n'est pas ça. Ils sont sur d'autres considérations qui ne sont pas dans le même monde. Le fait d'avoir un allié auprès de ces gens-là, c'est comme un traducteur, un interprète, qui vous décrit et vous explique comment rendre cette situation opérationnelle entendable. écoutable et surtout sur lequel on peut avoir potentiellement un effet de levier. Donc c'est pour ça que le manager de proximité a un rôle extrêmement important parce qu'il va décoder les pratiques managériales, décoder la culture managériale pour dire si on veut remonter le problème, on ne peut pas le sortir comme ça. Il faut qu'on parle de ça, il faut qu'on parle de ça. Et là, il devient un soutien. Et il s'expose au même titre que l'équipe. Il devient un vrai leader en fait. Mais ça veut dire aussi mettre les égaux de côté, ça veut dire accepter aussi de reçoire peut-être des blâmes en fonction des cultures. Il y a plein de choses qui se jouent à l'échelle de la personne en fait. Là où avant la culture, quand on montait dans les échelons, c'était le poids de la barrette, c'était la reconnaissance, le statut. Aujourd'hui, on ne demande plus ça à un manager. On demande au manager, créez-moi les conditions qui me permettront d'exercer mon talent dans les meilleures conditions possibles. donc il faut que chaque... Qu'à you que je rencontre chaque problème, tu sois capable et que tu puisses m'aider à l'évacuer, à parler la langue de ceux qui sont au-dessus de toi. Et tant que je ne sais pas parler cette langue, on va parler de choses différentes, et on ne va pas se comprendre, et on va rester ancré dans nos mutilismes ou ancré dans des guerres de tranchées, parce que le management voit quelque chose, il ne perçoit pas la réalité, et les opérations ne perçoivent pas la réalité de ce qui se passe en haut, et de la pression de tous les mouvements politiques qui sont en train de s'opérer. C'est pour ça que le management intermédiaire, je crois foncièrement, qui peut assurer le rôle entre ces deux, mais en prenant une position. Et ça, ça demande un certain courage managérial en fait. D'aller appuyer ses discours et de réellement se dire comment je peux aider mes équipes, comment je peux me rapprocher de la vérité, comment je peux me poser la question du pourquoi, etc. C'est mon rôle.
Speaker #0
Nicolas, si on veut, est-ce que tu as des ressources à partager ?
Speaker #1
Des ressources ? Un petit peu livres, tout ça ?
Speaker #0
Ce que tu aimes, ça peut être des vidéos, ça peut être des livres, ça peut être des podcasts, des choses que tu trouves intéressantes sur ce sujet ou d'autres.
Speaker #1
Sur ces sujets, je recommande les… Il y a quelques travaux à l'Institut Lean France qui sont fabuleux.
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Notamment les travaux de Sandrine Olivanza qui sont très très bien, notamment sur la culture produit. et le lien entre le ligne, le produit et la tech. Les travaux également de Régis Medina sont super aussi, je recommande. Dans d'autres domaines qui n'ont pas forcément lié à Tréolide, mais plutôt à la vente, Michael Aguilar. Parce que je trouve pareil, la position de vendeur, en fait on est dans le même système. On a un client qui a des émotions, qui va réagir en fonction de ce qu'on va dire ou pas. Et en fait faire un produit c'est la même chose, c'est une sorte de réaction qu'on va créer à un moment donné, alors au travers de la production, mais c'est le même système. Du coup, je trouve que son approche liée à la vente peut apporter des clés de lecture ou tout du moins des questionnements qui nous permettent de sortir de notre quotidien technique et de nous dire, non mais en fait, j'ai quelqu'un qui va l'acheter en bout de chaîne. Mon vrai patron, c'est lui, ce n'est pas mon chef, c'est lui. Parce que s'il décide d'aller payer ailleurs, je n'ai plus de métier.
Speaker #0
Donc,
Speaker #1
il faut que je m'intéresse à lui. Donc, il y a ces travaux-là.
Speaker #0
Oui, il y a le gère ton petit chef. Super.
Speaker #1
Ça, c'est top. Après, une autre personne. Non, ces trois-là sont ceux qui me viennent vraiment en tête directement. Et si, après, Teresa Torres aussi.
Speaker #0
Oui, forcément.
Speaker #1
Voilà, donc ces quatre personnes-là, pour moi, ont drivé pas mal d'éléments sur ces aspects de culture et surtout de sensibilisation aux clients et de pourquoi on est en train de faire les choses.
Speaker #0
Génial, génial. Merci Nicolas.
Speaker #1
De rien.
Speaker #0
Merci, super moment. Merci Aude de m'avoir accompagné. Merci. Et puis à très vite. Si on doit te suivre, LinkedIn.
Speaker #1
LinkedIn, ouais, parfait.
Speaker #0
Allez suivre Nicolas, faites-lui un feedback. Dites-lui ce que vous avez pensé de ce qu'il dit. Allez le challenger sur certains aspects. Posez-lui des questions un peu pour le secouer. Ça lui ferait plaisir.
Speaker #1
Ah grave, grave, t'as raison. Je prends, je prends.
Speaker #0
Non, c'est une blague. Et puis likez cette vidéo ou allez mettre 5 étoiles si vous voulez écouter en audio sur les applications de podcast. Partagez, partagez sur LinkedIn, partagez aux potes. aux autres personnes de votre entreprise. Et puis, abonnez-vous à l'utilisateur. Parce que bon, j'envoie qu'un mail par mois, mais j'essaie de faire un mail bien. J'en fais un, je réduis, mais j'essaie de faire de la qualité. Donc, abonnez-vous à l'utilisateur. Et puis, à très vite pour un prochain épisode dans Parle-Croix-de-Laye.
Speaker #1
Merci à vous, en tout cas. Merci, à vous.
Speaker #0
Dans cet échange, Nicolas nous a expliqué comment sortir de l'usine à fonctionnalité en remettant l'impact client au cœur de vos décisions. Si ce sujet vous parle, nous pouvons vous aider à transformer votre approche produit pour obtenir plus de performance et plus d'engagement sur votre projet. Notre méthodologie centrée sur le ROI a notamment permis à un acteur majeur de la gestion de l'eau de faire passer la note moyenne de son application mobile sur les stores de 3 à plus de 4,5 sur 5 en reconnectant les équipes techniques avec les vrais besoins utilisateurs. Prenez rendez-vous maintenant pour organiser dès demain un premier atelier d'impact mapping qui vous permettra de cadrer votre roadmap piloté par l'impact et orienté ROI. Pour réserver votre créneau, cliquez sur le premier lien en description. Et n'oubliez pas, le monde se divise en deux catégories, ceux qui suivent en parent prod,

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