Transcription

• Speaker #0

  Une équipe qui n'est pas autonome, c'est une équipe qu'il faut constamment recadrer, remotiver et accompagner. C'est du temps perdu pour les managers, les PO et les responsables techniques. C'est de la valeur non délivrée pour vos clients. Pourtant, la plupart des organisations pensent que le problème vient des équipes elles-mêmes. Le vrai problème, c'est un cercle vicieux. Moins d'autonomie engendre moins de confiance, qui engendre encore moins d'autonomie. Pour en parler, avec Olivier, nous avons interviewé Christophe Pichon pendant l'Agile Tour Montpellier. Christophe est Head of Development chez Berger Lebrot, un éditeur de logiciels. Avec plus de 20 ans de management, Christophe pilote la transformation d'équipes de dev sur des logiciels qui ont 30 ans d'existence. Dans cet épisode, vous allez découvrir pourquoi l'autonomie des équipes est le gras du manager, le cercle vicieux qui empêche vos équipes de devenir autonomes, pourquoi un accompagnement externe est souvent indispensable, et surtout, le rôle clé du manager dans cette transformation. Et comme d'habitude... Pour ceux qui n'ont pas le temps de regarder l'interview complète, nous avons préparé un guide résumé de cet échange. Le lien est en description. Cet échange a été enregistré au cœur de la JTour. Vous entendrez donc un peu l'ambiance de l'événement en fond. Place à l'interview. Christophe, est-ce que tu peux expliquer pourquoi l'équipe autonome c'est le Graal ?

• Speaker #1

  Pour un manager, c'est génial parce que du coup, tu n'as plus rien à faire. Je plaisante, mais le point le plus important, c'est l'implication des équipes. À partir du moment où elles se rendent compte qu'elles ont le poids de faire des choses, qu'elles sont totalement autonomes, qu'elles peuvent gérer leur sujet, tu n'as plus besoin de les motiver. Ils savent que derrière, c'est leur truc, c'est leur bébé. Ils vont à fond dans le sujet et ça marche super bien. Ça, c'est le premier point. Après, c'est un gain de temps. S'ils sont motivés... En règle générale, quand ils font les estimations, quand ils réfléchissent au sujet, ils savent quels sont les sujets prioritaires, quels sont les sujets qui auront le plus de valeur. Pareil, ils sont à fond dans le truc et ça marche super bien. C'est vraiment l'autonomie, c'est un peu tout ce qui permet de se dire, on les lance, ils sont sur l'autoroute, jusqu'au péage, au moins on est tranquille. Pour moi, pourquoi on a utilisé le terme Graal, c'est vraiment parce que une fois que tu as fait ça, je ne vais pas dire que tu n'as plus rien à faire. Il faut un peu travailler avec le produit, travailler avec d'autres personnes, mais quand même, en tant que manager, c'est le pied.

• Speaker #2

  C'est bien vendu.

• Speaker #1

  Oui. Pas mal.

• Speaker #2

  Concrètement, Christophe, pour toi, une équipe qui ne parvient pas à s'auto-organiser, ça coûte quoi pour une organisation en temps perdu, en argent, en énergie ?

• Speaker #1

  En énergie, beaucoup, parce que ça veut dire que... en tant que manager, en tant qu'animateur d'équipe, en tant que les product owners, les scrum masters, vont toujours se trouver dans une espèce de flou qui va les obliger à répéter les choses X fois. Donc ça déjà, c'est du temps perdu. On sait tous, nous on est éditeurs de logiciels, donc le temps perdu, c'est des features qu'on ne fait pas, des choses qui ne sortiront pas et la valeur ajoutée auprès de nos clients, elle ne sera pas là. Donc c'est de l'argent parce que derrière, on se rend compte qu'on ne délivre aucune valeur. Et puis deux, le peu de valeur qu'on va délivrer, c'est peut-être pas celle qui sera la bonne. Donc on se retrouve encore en défaut vis-à-vis de nos clients et on n'arrive pas, par rapport aux boards, par rapport aux clients, par rapport à tout ce qui est autour, à avoir de la lisibilité, de la visibilité et d'être très clair. Et donc au final, il y a une perte de confiance et c'est une espèce de cercle vicieux. L'équipe se rend compte qu'elle n'a pas la confiance du management et que les clients ne sont pas contents. Donc elle perd encore plus en autonomie et on part dans un cercle complètement négatif. Alors que quand elle est autonome, tu donnes une vision. Lors de la keynote, ils ont parlé de la vision qui permettait de partir dans le bon sens. Tu donnes une vision. Si tes équipes sont autonomes, elles vont dans le sens de la vision. Et comme le disait Laurent, je crois, c'est... Ça pousse vers le soleil. Une planque pousse vers le soleil et une équipe va avoir tendance à se diriger vers la vision. Donc finalement, tu ajustes la vision régulièrement, tu montres comment ça avance au niveau du board et tu perds ni de l'argent, ni du temps et tu gagnes en efficacité. Donc pour moi, c'est beaucoup plus efficace sur du court, moyen et long terme.

• Speaker #2

  Ok. Du coup, pour qu'une équipe puisse s'auto-organiser, est-ce que tu vois des... prérequis particuliers pour qu'elles puissent s'auto-organiser ou au contraire des freins qui va l'empêcher de s'auto-organiser ?

• Speaker #1

  Alors, les freins, c'est de se dire que finalement ce qu'on faisait avant marche bien et qu'on fera toujours la même chose et que en ne changeant rien, on obtiendra des résultats différents.

• Speaker #0

  Il y a une citation super plus... C'est Einstein qui dit ça. On ne sait pas, on attribue toujours à Einstein. Mais en tout cas... A priori, celle-là,

• Speaker #1

  c'est bien celle d'Einstein.

• Speaker #0

  La situation, c'est que tu penses qu'en faisant la même chose, tu as le même résultat. C'est un peu la folie. Exactement. A priori, c'est Einstein.

• Speaker #1

  Celle-là, on vérifiera après. Mais c'est déjà le premier point. Si tout le monde se dit qu'on va faire comme avant, de toute façon, au moins, on est déjà organisé puisque ça a fonctionné à peu près avant. On n'est pas autonome, mais ce n'est pas grave. De toute façon, on a des managers qui sont là pour nous tenir la main, pour nous aider. Et ça, c'est le premier point. Le deuxième point, c'est vraiment de se dire qu'il faut se faire accompagner. Il faut avoir un œil extérieur. On est tous dans le rythme du quotidien, on a tous nos problèmes, on a tous notre façon de travailler. Et faire venir, et nous c'est ce qu'on a fait chez Berger Lebrun, un consultant externe qui est arrivé avec un œil différent. Et moi je suis arrivé en plus il y a cinq mois chez Berger Lebrun, donc j'ai aussi cet œil externe. On est deux à se dire qu'est-ce qui ne fonctionne pas chez Berger-Lebrun, qu'est-ce qu'on peut améliorer. On écoute, il y a de l'écoute. Et quand tu n'as pas du tout les 20 ans, parce que chez Berger-Lebrun, on est des gens qui sont là depuis 25 ans, quand tu n'as pas ces 20 à 25 ans d'historique de la société, tu peux arriver avec des choses complètement différentes, à casser un peu des principes habituels et donner des... une vision et donner des insights aux équipes pour leur dire, tu vois, là tu ne portes pas toi-même le projet, tu ne fais qu'écouter ce qu'on te demande de faire et finalement tu n'es qu'un exécutant. Et arriver à prouver aux équipes de développement, aux équipes de produits qui ne sont pas là juste pour faire ce qu'on leur demande, mais totalement autonome, ça ne peut venir que de l'extérieur. Je ne vois pas un patron dire, faites ce que vous voulez, vous allez juste dans cette direction-là. Ça ne marche pas. Donc il faut vraiment, et pour moi c'est le point le plus important, c'est trouver un partenaire Merci. qu'il vienne et qu'il soit là. Nous, on a quelqu'un à temps plein depuis... Ça fait deux ans qu'il est arrivé, Malik qui fait le speech avec moi cet après-midi. Ça fait deux ans qu'il travaille, qu'il écoute, qu'il envoie...

• Speaker #0

  La force du tiers indépendant, on n'y croit beaucoup à cette force-là. C'est cet œil externe qui arrive et qui, de ce coup, voit des choses qui ne sont pas vues parce que tu es dedans, toi, au quotidien, et le tiers indépendant est capable de tirer des choses et des conclusions. Et d'amener aussi cette énergie d'expérience différente avec des résultats différents et donc de montrer que si on fait différent, peut-être qu'on aura un résultat différent. Et on va essayer d'aller vers le mieux.

• Speaker #1

  Et puis en plus, tu enlèves ce côté hiérarchique dans le cas autonome. Et du coup, on connaît tous comment sont les développeurs. Je l'ai été et j'en encadre depuis 25 ans. Si tu arrives à leur montrer que c'est une bonne idée, que quelqu'un qui ne connaît pas la structure dit la même chose que le manager, ça passe nickel. Ça passe tout seul. C'est comme une lettre à la poste. D'accord que les lettres à la poste, c'est moins bien aujourd'hui, mais ça fonctionne super bien. Et nous, on l'a vu. Moi, je le vois, les équipes, Malik, quand il dit quelque chose, les gens vont peut-être, de temps en temps, le remettre en cause. Mais comme ils savent très bien qu'il n'a pas d'insight dans la structure et que ça ne descend pas du management, ils vont discuter, ils vont avancer, ils vont comprendre, ils vont essayer d'assimiler. Et je pense que c'est pour ça que l'œil extérieur, pour moi, c'est s'il n'y a qu'une chose à faire, c'est aller se faire accompagner par quelqu'un qui fait... Voilà, exactement. Moi, j'ai été consultant pendant très longtemps, donc c'est un peu pour mon ancienne paroisse, mais pour moi, c'est hyper important.

• Speaker #2

  Ça amène une posture différente également.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Et puis, les gens ont l'impression d'être porteurs de la transformation. C'est-à-dire que quand ce n'est pas fait par le management, que c'est quelqu'un qui vient de l'extérieur, ils peuvent s'approprier totalement la transformation et se dire, on a été accompagné, mais c'est nous qui l'avons porté. Et en termes d'implication, je reviens à ce que j'ai dit tout à l'heure, c'est l'implication étant le plus important dans l'impact de l'autonomie. Si tu n'as pas cette implication, même dans la transformation avant d'être autonome, c'était foutu.

• Speaker #2

  Et du coup, le rôle du management dans tout ça, parce que tu parles beaucoup du... Le coach, j'ai compris, c'est vraiment indispensable. Tu as parlé beaucoup du management. Le rôle du management dans tout ça.

• Speaker #0

  Nous allons revenir au podcast dans quelques secondes, mais j'ai une question pour vous. Est-ce que vous êtes capable de mesurer la performance de vos projets IT ? Si la réponse est non, vous perdez sûrement déjà du temps et de l'argent. Ce podcast vous est présenté par Exfabrica, une ESN qui aide les directions de métiers et IT à exiger du ROI dans leurs projets. Chez Exabricain, nous traitons deux problèmes majeurs. Le manque de performance et le manque d'engagement sur vos projets de développement, trop souvent synonyme de retard et de dépassement de budget. Comment ? En mobilisant une équipe de développement qui s'engage sur le résultat et la performance et en appliquant une méthode éprouvée pour tous vos projets de développement. modernisation et architecture, expérience développeur ou encore cadrage projet. Vous pouvez dès maintenant prendre rendez-vous en suivant le premier lien en description et retrouvez-moi à la fin de cet épisode pour en savoir plus sur notre offre. Allez, on y retourne.

• Speaker #2

  Tu as parlé beaucoup du management, le rôle du management dans tout ça.

• Speaker #1

  Il y a plusieurs choses dans le rôle du management. Il y a un rôle de donner la vision ou de au moins traduire la vision du board parce que forcément on a tous des actionnaires et des gens qui nous font vivre. Il faut aussi les satisfaire, satisfaire les clients. Le rôle du manager, c'est vraiment de porter auprès des équipes la vision, d'être un peu un moteur de la transformation.

• Speaker #0

  Vous avez mis en place des OKR chez vous ?

• Speaker #1

  On est en train.

• Speaker #0

  C'est un peu cette démarche ?

• Speaker #1

  Nous, chez Berger Lebron, on est au début de notre transformation. En tout cas, dans la business unit où je me trouve, qui est la business grande collectivité. C'est récent, on a des logiciels qui ont une trentaine d'années.

• Speaker #0

  Déjà c'est bien, je veux dire, c'est un rentrain, c'est pour une boîte de...

• Speaker #1

  Oui, on a 400 ans.

• Speaker #0

  Oui, donc c'est un truc de dingue.

• Speaker #1

  On a été créé il y a 600 ans, Berger-Legraud avec le nom existe depuis 400 ans. On est quand même une vieille maison, très familiale, et on arrive aujourd'hui à se dire, qu'est-ce que l'Agile... Alors je suis utilisé le terme Agile, mais... Qu'est-ce que cette transformation organisationnelle va nous apporter ? Et on a des sponsors. Mon patron direct, qui est le patron de l'ABU, il me laisse faire ce que je veux. Il m'a dit, c'est toi, on t'a recruté pour ça, donc tu te transformes. Et donc, moi aussi, j'ai l'autonomie de faire rendre mes équipes autonomes. C'est toute la chaîne. C'est toute la chaîne, donc c'est quand même super sympa. Mais ça demande, effectivement, en tant que manager, déjà, il faut y croire. Parce que si je n'y croyais pas, je crois que déjà, je n'aurais pas signé chez Berger-Levrault. Et je ne porterai pas mes équipes vers ça. Mais il faut aussi être là, montrer aux équipes qu'on est impliqué, qu'on est là en tant que support, en tant que... Je fais un peu de coaching aussi avec notre coach agile. C'était mon métier avant, donc c'est plus facile. Et mettre les bonnes personnes au bon endroit, mettre les gens qu'on va voir porter le sujet. Donc, c'est une façon de trouver la bonne organisation. Même si elle vient, elle va évoluer. Et être toujours très clair avec les équipes que l'organisation, elle est autonome aussi et que l'organisation, elle est agile aussi. Donc, elle va bouger au fur et à mesure du temps. Quand on présente une organisation, c'est un slide, mais ce n'est pas figé. Aujourd'hui, à l'instant T, on est là. Si dans 15 jours, on se rend compte que pour avoir plus d'autonomie, pour avoir plus d'efficacité, on va faire évoluer, on fera évoluer. Donc, le rôle du manager, c'est d'être à l'écoute, d'être coach, d'être porteur de la transformation, tout en gardant suffisamment de recul par rapport aux équipes pour pouvoir dire OK. En tant que manager, je me suis planté sur ce que j'ai là. Je vous écoute, on avance et on transforme à nouveau l'organisation. Mais ça demande beaucoup d'humilité parce qu'en tout cas en France, dans les grosses boîtes dans lesquelles je suis passé, c'était vraiment top down. Tu donnais un ordre, maintenant vous exécutez. Là, il faudrait qu'on aille dans ce sens-là. Et le discours est quand même complètement différent.

• Speaker #0

  Il faut du courage aussi, je trouve.

• Speaker #1

  Oui, il faut du courage managerial. Mais ça, je pense que de toute façon, quoi que tu fasses, dans une organisation autonome.

• Speaker #0

  Il faut que ton management marche.

• Speaker #1

  Il faut que tu sois courageux, il faut que tu saches dire les choses. Ça fait partie des traits importants pour les managers. Il faut savoir dire les choses avec fermeté, mais avec écoute et bienveillance. J'aime bien ce terme, bienveillance et transparence. Moi, c'est le plus important. Si les gens savent exactement la façon dont tu te comportes, il n'y a pas de surprise que tu n'es pas un électron libre qui va changer toutes les dix minutes d'idée, c'est quand même plus facile pour eux et donc pour l'autonomie.

• Speaker #2

  Super. Dans le pitch de ta conf, tu parles de, enfin, ou vous parlez, parce que vous êtes deux, vous parlez de bug humain. Est-ce que tu peux nous en dire plus ? Ou nous parler d'un bug humain que vous avez rencontré dans votre transformation ?

• Speaker #1

  Alors, le bug humain, pour nous, c'est quand quelqu'un freeze. Finalement, c'est un des bugs humains. On apporte tellement de changements d'un coup que les gens qui sont là depuis longtemps dans la structure... Et nous, on en a qui sont là, comme je disais tout à l'heure, depuis 25-30 ans, et qui n'ont pas le même poste, mais qui ont toujours fait comme ils ont fait. Et on peut arriver, en étant trop violent dans la transformation, trop rapide, trop intrusif, à faire que les gens se bloquent. Ils continuent à parler, mais ils vont finalement se mettre dans le sens inverse de la transformation et ils vont se camper, ils vont se bloquer et se dire, c'est fini. Moi, votre truc,

• Speaker #2

  j'y crois pas.

• Speaker #1

  Merci. Ça ne marchera jamais. Donc, je boude et je fais tout ce qu'il faut pendant les réunions pour pourrir l'atmosphère.

• Speaker #2

  Est-ce que là, le coach, il arrive à… Oui, c'est son boulot.

• Speaker #1

  Mais c'est très compliqué parce que quelqu'un qui a… Moi, je n'ai jamais eu autant de personnes proches de la retraite dans mes équipes qui continuent à faire de l'IT. Ce n'est pas la population la plus transformable. On en a certains qui disent, non, ça ne marchera jamais. Votre truc, c'est du pipeau. Vous faites de l'agile, la modernisation. Votre architecture en service,

• Speaker #2

  c'est bon,

• Speaker #1

  on va faire un bon client-serveur. Et ça, on arrive souvent sur ces populations-là, des gens qui bloquent. les plus jeunes. Ils aiment bien essayer plein de trucs, donc ils vont plutôt être moteurs.

• Speaker #2

  Plus malléables en plus.

• Speaker #1

  Mais le bug humain, c'est vraiment la personne qui se fige et dit « Non, moi je reste dans ma façon de faire. Votre façon de faire, elle n'a jamais prouvé qu'elle fonctionnait, en tout cas chez nous. Vous pouvez toujours venir. Moi, je continuerai à aller aux réunions que je veux, à dire ce que je veux durant les réunions. Le daily, si j'arrive un quart d'heure en retard, je parlerai un quart d'heure plus tard. Ce n'est pas très grave. » Pour nous, c'est ça le bug humain. Et là, il y a un vrai boulot d'accompagnement. Et je remercie Malik qui fera la conférence avec moi. Parce que ça fait deux ans qu'il est là et que je pense qu'il y a des matins, il a dû en suer un maximum et se demander s'il allait y arriver. Parce qu'on a quand même des vieux de la vieille bien…

• Speaker #2

  Même pour le coach, ça demande du courage.

• Speaker #1

  Ah oui, de toute façon, tu ne peux pas être coach si tu n'es pas courageux. Nos métiers, moi j'étais coach avant, j'ai été manager de transition. Il faut avoir le courage aussi d'aller voir le patron en disant ce que tu nous demandes de faire. Ça va à contre-courant de la stratégie globale de la boîte parce que tu me dis, toi, tu as un budget, tu dois le délivrer dans trois semaines. Ça ne marche pas. Donc, il y a vraiment... Si on veut débuguer les gens, il faut être capable de se confronter à eux et de faire des one-to-one parce que le but, ce n'est pas non plus de les afficher devant l'équipe en disant, tu fais encore n'importe quoi. Ça, ça ne marche pas. Donc, il faut vraiment... C'est de la finesse et en même temps du courage. Et je pense que Malik, qui... est plutôt pas mal avec ça. Il a une certaine fermeté, ce qui dérange les gens. Il vient sur mon terrain, il m'énerve, lui. Et en même temps, il a toujours ce sourire, une pédagogie qui est hyper forte. Et je commence à voir que, effectivement, moi, ça ne fait que cinq mois que je suis là, mais même en cinq mois, il y a déjà eu de fortes transformations. Et quand on m'explique ce qu'étaient les équipes avant... On est dans un monde complètement différent. Malgré tout, il y a encore un ou deux ans de transformation parce qu'on est un vieux logiciel, une vieille société. Et passer une structure de 600 ans à l'Agile, ça demande un peu de... On rame pas mal.

• Speaker #2

  Et du coup, si tu devais donner un conseil à une équipe qui voudrait s'auto-organiser, ce serait quoi le premier conseil ou le premier pas pour toi ?

• Speaker #1

  Je vais reprendre un terme. Je crois que c'est Steve Jobs qui avait sorti ça à Harvard. de... où il dit « Stay foolish » . En fait, il faut rester à l'écoute, il faut avoir envie de changer. Il ne faut pas se bloquer sur des acquis. Moi, j'ai 50 ans, l'informatique qu'on fait maintenant, ce n'est pas ce que j'ai appris. Moi, j'ai fait du COBOL, donc ça commence à faire un peu loin. Mais voilà, il faut ouvrir les yeux, il faut se dire c'est quoi cette nouvelle méthode, qu'est-ce que ça va nous apporter et mesurer les gains et les pertes. comme nous a expliqué Laurent lors de la keynote. C'est-à-dire, oui, effectivement, je vais perdre un peu... Tu gagnes sur des trucs, mais tu vas perdre pourtant. Je vais perdre au début en autonomie parce que j'étais l'expert du sujet et maintenant, on me demande de partager. Donc, je vais perdre un peu cette autonomie et cette expertise. Mais en même temps, dans un an, je resterai l'expert du sujet, sauf que je ne serai plus le seul expert du sujet. Donc, je vais échanger avec mes pairs et eux, ils vont apporter des choses que je ne voyais pas. Donc, c'est ça, c'est rester à l'écoute. je pense que c'est le plus important et l'ouverture d'esprit et l'étopée majeure par contre très transparent donc il y a vraiment ce double sujet ok tu veux poser une dernière question avant qu'on non

• Speaker #2

  vas-y tu peux y aller super si

• Speaker #0

  Christophe si on veut si on veut démarrer quelque chose Est-ce qu'il y a des ressources qui existent ? Comment toi, tu as un petit peu monté en compétence là-dessus ? C'est quoi quelque chose qui a eu un gros écho chez toi, qui a été Game Changer ? Si tu devais nous donner un peu de ressources à aller creuser ?

• Speaker #1

  Alors, le Game Changer, déjà, c'est le mur. Se prendre un mur. Non, mais c'est le premier truc. Le meilleur apprentissage, c'est les erreurs. C'est ça qui t'a pris le nez dans le mur. On apprend énormément de nos échecs. C'est ça. Et l'avantage, c'est qu'aujourd'hui, avec l'IA, avec toutes les ressources qu'on trouve sur Internet, tu fais une ressource sur YouTube, autonomie des équipes, où tu te fais accompagner, c'est important, mais si tu veux t'auto-former,

• Speaker #0

  pour faire les deux,

• Speaker #1

  aujourd'hui, avec un notebook LM de Google, Tu commences à faire des recherches, tu récupères des PDF de coach, tu récupères des vidéos, tu mets tout dans le... Et tu demandes à notre boucle LM de te faire ta formation à l'autonomie des équipes.

• Speaker #0

  Ah oui, oui.

• Speaker #1

  Mais c'est génial. Le boucle LM, c'est l'IA la plus écoutée actuellement. Moi, c'est la seule, c'est pratiquement la seule que j'utilise. Ah, bah, j'adore.

• Speaker #2

  Tu lances bien sur le sujet. Ah, j'adore.

• Speaker #1

  J'ai fait des podcasts d'explications de sujets. Tu écoutes ça, tu dis, mais c'est délirant, quoi. épicéal ou Comme ça ne se base que sur ce que tu lui as fourni, ça n'hallucine pas. Et donc, tu peux faire des choses. Et moi, je trouve que mettre une quarantaine de documents PDF que tu as pu récupérer, parce qu'il y a plein de structures qui partagent qu'est-ce que l'équipe autonome, tu fais une recherche, tu vas récupérer des sites web que tu PDFises ou tu mets des liens directement. PDFiser, ce n'est pas très beau. Tout le monde a compris. Tu mets le lien, l'URL du site, tu vas récupérer des liens.

• Speaker #0

  Tu mets tous les liens YouTube des comptes qui sont géniales. C'est fini.

• Speaker #1

  Et moi, honnêtement, je l'utilise quasiment dès que j'ai un nouveau sujet. Je ne me prends plus la tête à faire des heures de recherche.

• Speaker #0

  C'est aussi beaucoup utilisé en KT, en entreprise. Les gens, au lieu d'écrire d'un doc, etc., ils s'enregistrent pendant trois heures devant leur écran. Ils prennent l'audio, tu mets l'audio dans le book LM, et après, avec le chat, tu peux dire... Comment on fait ça ? Comment on fait ci ?

• Speaker #1

  C'est génial. Pour moi, c'est vraiment... Je reviens sur le soyer ouvert. N'hésitez pas à aller écouter ce qui est partagé, puisqu'il y a énormément de vidéos ou de papiers qui sont hyper complets. Et puis, on peut tous les récupérer maintenant et avoir une heure de speech ou même des cours en ligne qui sont autofaits par...

• Speaker #0

  C'est vrai.

• Speaker #1

  C'était génial. Enfin, moi, j'avoue que pour moi, c'est le plus important.

• Speaker #0

  Et à part faire ça, est-ce qu'il y a des ressources que tu aimes bien ? Je ne sais pas, des podcasts que tu écoutes, des chaînes YouTube que tu adores ?

• Speaker #1

  J'écoute beaucoup de podcasts. Alors, pas forcément des podcasts très dédiés à l'autonomie, même s'il y a IFTT qui est très connu. C'est super bien plutôt pour le côté dev. Sinon, il y a Tech Rocks, qui est une conférence sur Paris qui fait des potes hyper intéressants. Et puis, une qui est un peu plus large, c'est Génération Do It Yourself de Mathieu Stéphanie, qui est un peu l'inspireur. J'écoute depuis maintenant, je crois, le 2 ou le 3, donc ça fait un bout de temps. Et c'est hyper inspirant. Et certains speakers ont parlé d'autonomie de leurs équipes. Je n'ai plus le numéro exact, mais en recherchant sur Apple Podcast ou Google Podcast, on trouve des trucs.

• Speaker #0

  Tu les écoutes plutôt en audio ? Tu ne les regardes pas sur YouTube ? Non,

• Speaker #1

  je les écoute en audio parce que je les écoute quand je fais du sport ou quand je conduis.

• Speaker #0

  Ah, au mode passif.

• Speaker #1

  Donc, en vidéo, ce n'est pas super simple.

• Speaker #0

  Oui, c'est sûr.

• Speaker #1

  Je les ai tout le temps sur les oreilles. Je dois avoir une heure ou une heure et demie d'écoute de podcast par jour.

• Speaker #0

  D'accord.

• Speaker #2

  Ok,

• Speaker #0

  tu vas avoir un nouvel abonnement maintenant en prod.

• Speaker #1

  Je connais ces deux noms, je ne sais pas où j'en avais entendu parler, mais effectivement, je l'aurai en plus.

• Speaker #0

  C'est génial. Merci beaucoup Christophe. Merci à vous d'avoir suivi cet échange. Comme d'habitude, on like la vidéo, on s'abonne. On s'abonne à Newsletter Exabrica, j'envoie un mail par mois. Je ne spamme pas, je n'envoie pas un mail tous les trois jours, mais un mail par mois avec vraiment beaucoup de contenu très dense.

• Speaker #2

  Donc, vous allez kiffer avec la newsletter. Encore merci Christophe. Merci beaucoup. Merci Christophe. Bonne journée. Bonne journée.

• Speaker #0

  L'autonomie des équipes, c'est le gras du manager. Des équipes impliquées, motivées, qui délivrent de la valeur. Mais pour y arriver, il faut briser le cercle vicieux du manque de confiance. Et ça, ça passe souvent par un regard extérieur. Chez Exabrica, c'est exactement ce qu'on fait. On n'est pas une ESN qui vend simplement des joueurs. On s'engage sur la valeur livrée. On apporte une équipe expérimentée pour concevoir et développer votre solution IT sur mesure à vos côtés. Et surtout, on challenge, on transmet, on porte la responsabilité du résultat avec vous. Si vous cherchez un partenaire pour livrer de l'impact, prenons 20 minutes pour en discuter. C'est le premier lien en description. Et n'oubliez pas, le monde se divise en deux catégories. Ceux qui suivent en part en prod.