Pour améliorer l’engagement des équipes, vous devez comprendre le système en place | On part en prod

Description

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Jérôme Lesage, coach pro depuis plus de 10 ans et co-pilote du centre Agile de CACIB, nous explique pourquoi l'engagement des équipes ne se décrète pas et comment l'approche systémique permet de le révéler.

Vos équipes livrent dans les temps, respectent les budgets, cochent les OKR. Sur le papier tout va bien. En coulisse, c'est autre chose : tensions silencieuses, désengagement, livraison "dans la douleur". On ajoute un rituel, on change de framework, on forme les managers, et rien ne bouge. Parce qu'on traite les symptômes sans regarder ce qui les relie.

Avec Jérôme, nous creusons l'approche systémique : cette façon de regarder l'ensemble plutôt que les pièces une par une. Comment diagnostiquer un dysfonctionnement, pourquoi la responsabilisation et l'autonomie sont les deux leviers majeurs de l'engagement, comment intégrer l'IA comme alliée sans tomber dans ses pièges, et surtout par où commencer quand on veut faire bouger un système sans tout casser.

Ce que vous allez apprendre

Pourquoi une équipe qui livre bien peut quand même être en danger
Les signaux faibles d'un dysfonctionnement systémique
Le "reflet systémique"
La logique des cercles d'influence
Les deux leviers prioritaires de l'engagement : responsabilisation et autonomie
Le paradoxe du changement : pour que ça bouge, il faut aussi du non-changement
Comment utiliser l'IA comme contre-coach sans lui laisser prendre le volant
Les 6 compétences clés d'une équipe
Comment éviter l'essoufflement après un changement

🎬 Ressources mentionnées

L'école de Palo Alto (pensée systémique)
Edgar Morin, "Introduction à la pensée complexe"
Françoise Kourilsky, "Du désir au plaisir de changer"

Pour suivre l'actualité de Jérôme

Son linkedin : https://www.linkedin.com/in/jerome-lesage/

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Postproduction Audio : Guillaume Lefebvre (https://studioecho.webflow.io/)

Music by MADiRFAN from Pixabay

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Vos équipes vivent dans les temps, respectent le budget, cochent les OKR, seuls papiers, tout va bien. En colis, c'est autre chose. Dans l'heureur silencieuse, désengagement, tensions qui s'installent, tout le monde le sent. Au prochain projet, ça ne tiendra plus. Alors on ajoute un rituel, on change de framework, on forme les managers, et rien ne bouge, parce qu'on traite les symptômes sans regarder ce qui les relie. Avec Hott Créter, Delivery Manager chez Exabrica, nous avons interviewé Jérôme Lessage pendant la JTour Mopoyer pour parler de l'approche systémique en agilité. Jérôme est coach agile depuis plus de 10 ans et coach pro. Aujourd'hui, il copilote le centre agile de CACIBLE. Dans cet épisode, une équipe qui livre bien peut quand même être en danger. Ce que l'approche systémique rend visible et que les frameworks ignorent, deux leviers concrets pour l'engagement et surtout, par où commencer. Et comme d'habitude, si vous n'avez pas le temps de regarder l'interview complète, nous avons préparé un guide résumé de cet épisode. Le lien est en description. Cet épisode a été enregistré au cœur de la J-Tour. Vous entendrez un petit peu l'ambiance de l'événement en fond sonore. Place à l'interview. Jérôme, est-ce que tu peux nous définir en quelques mots l'approche systémique ?
Speaker #1
L'approche systémique, c'est de voir les choses ensemble. L'idée n'est pas d'avoir cette vision linéaire qu'on nous a apprise depuis notre enfance. C'est-à-dire une chose entraîne une autre. C'est-à-dire comment j'arrive à prendre de la hauteur. et comprendre ce qui va se passer, ce qui se passe dans sa globalité, dans son ensemble, avec toutes les règles que va composer cet ensemble. L'idée, ce n'est pas de prendre les choses une par une et de les décorréler, mais à la fois les voir, mais aussi comprendre leur interaction entre elles. C'est vraiment ça l'approche systémique, avoir cette vue globale d'ensemble, de tout le système dans lequel on est. D'accord.
Speaker #2
Est-ce que tu peux nous dire quels sont les signaux ? qui montrent qu'il y a des blocages ou des dysfonctionnements dans une équipe ?
Speaker #1
Ça peut être multifactoriel, on va en avoir partout. On va avoir des gens qui vont se mettre à l'écart, on va avoir des reflets entre un manager et une équipe, entre deux équipes, à l'intérieur d'une équipe. Ça peut être des tensions, ça peut être des énervements, mais ça peut être aussi des non-dits. Ça peut des fois très bien se passer, il y a une équipe qui s'entend très bien mais ne produit pas. Ça peut être aussi bien des... des choses assez virulentes qu'on peut voir dans certaines équipes où il y a des vrais mécontentements ou des vraies rivalités, comme des équipes où ils sont très contents de travailler ensemble, ils sont très contents du résultat, mais au final, ça ne produit pas, ou en tout cas, le héroïne de l'équipe n'est pas là, simplement. Et donc là, il y a dysfonctionnement. Un dysfonctionnement n'est pas forcément quelque chose de violent, c'est juste que le système ne répond pas à l'attente qu'on lui demande.
Speaker #0
Mais dysfonctionnement, il peut y avoir plusieurs formes ? c'est... Ou ça touche toujours la productivité à la fin ?
Speaker #1
À la fin, on est quand même dans les entreprises.
Speaker #0
À la fin,
Speaker #1
on va quand même arriver à un résultat. Mais le dysfonctionnement, des fois, il y a des équipes qui vont produire et qui vont répondre aux OKR, aux KPI de l'entreprise, mais dans la douleur, par exemple. Oui, on arrive, on a suivi le plan, on scope un certain nombre de budgets, par exemple. Mais derrière, ça s'est fait avec tellement de lourdeur ou avec un mal-être. potentielles, qu'on sait que ça s'est fait mais que ça ne se refera pas. La suite va être compliquée. Des fois, oui, on arrive au bout. Mais dans un mécanisme, on a un processus qui n'est pas efficient.
Speaker #0
Comment on diagnostique ça ? Par où on démarre ?
Speaker #1
Généralement, il y a une demande. On vient chercher un coach. La première chose qu'on fait, généralement...
Speaker #0
Imaginons même si on ne va pas chercher un coach. On a quelqu'un qui est dans son entreprise qui sent que... Qu'on n'est pas en rendez-vous, qu'on peut aller plus loin, etc. et qui veut avoir une démarche dans ce sens-là.
Speaker #1
C'est très passionnant et ça va être un ressenti. On va beaucoup parler d'émotion. En coaching, on traite beaucoup l'aspect humain. Moi, j'aime beaucoup cette approche tête-cœur-corps. On a parlé beaucoup d'alignement à Gilles Tourmant-Pellier. C'est-à-dire qu'à un moment, il y a des alignements. C'est-à-dire que mes valeurs, mes pensées vont être désalignées par rapport à ce que j'ai dans le cœur ou par rapport aussi à mon comportement, par rapport à ma façon d'être. Des fois, je vais exprimer des choses, ça c'est ma tête, qui ne vont pas forcément être alignées avec mes valeurs. Et donc là, il y a un désalignement. Ou, ce que je dis reflète mes pensées, mais par contre, dans mon fonctionnement, je vais voir qu'il y a quelque chose qui se passe. Je suis moins motivé, j'ai des baisses de régime, ou j'ai des énervements, des petits dénervements, alors que ce n'est pas ma façon de faire naturelle. Et ça, généralement, c'est un reflet, ce qu'on appelle un reflet systémique. C'est un reflet de ce qui se passe dans le système. Je réagis. en lien avec le système. Je suis un peu cette case de résonance du système, ce miroir.
Speaker #0
Et du coup, si je veux casser ça, ou si je veux changer les choses, je... Je démarre par où ? C'est quoi la première pierre ? Tu regardes où en premier ? Tu essaies de toucher quoi en premier ?
Speaker #1
La première pierre, c'est de dire d'en avoir confiance. C'est-à-dire qu'on peut faire des choses, vraiment le premier pas, c'est j'ai conscience que quelque chose ne fonctionne pas. Derrière, en fait, l'approche que moi je vais poser dans les entreprises, ce n'est pas forcément d'aller voir juste la personne qui m'a remonté ce problème-là, mais d'aller aussi voir ce qui se passe autour. ce qu'on appelle les cercles d'influence. Qu'est-ce qu'il y a autour de cette personne-là sur un cercle très proche où là, lui, il a de l'influence sur son manager, ses équipes, les personnes qui collaborent avec ou sont en lien hiérarchique, vraiment les personnes proches. Et puis, plus on va aller, plus on va aussi commencer à aller voir ce qui se passe un peu plus loin. Jusqu'à vraiment la culture d'entreprise, comment elle est structurée. C'est de comprendre, en fait, comment ce système est imbriqué dans d'autres systèmes qui sont plus gros. Est-ce qu'il y a toujours cet alignement-là ? Et essayer de décider, là on voit que ce qui se passe dans cette équipe-là n'est pas aligné avec la culture d'entreprise ou ce qui est poussé. Et donc essayer de comprendre pourquoi. On va faire beaucoup d'interviews, beaucoup d'observations, beaucoup d'observations de terrain, beaucoup d'interviews sur, vraiment, mode 360, sur à la fois qu'est-ce que je ressens, qu'est-ce que je vois, quels sont les comportements qui sont inacceptables potentiellement, qu'est-ce que... j'aime travailler et en quoi j'aime cette entreprise-là. Donc, on va vraiment être sur des polarités très différentes. Et à partir de là, on va essayer de... C'est comme un peu un casse-tête. On va essayer de voir un peu qu'est-ce qui s'emboîte, qu'est-ce qui ne s'emboîte pas. Il y a des fois, il y a des choses qui ne s'emboîtenent pas, mais on sait que c'est juste un phénomène et que ce n'est pas une route cause. Donc, on travaille vraiment là-dessus. Ce qui est agréable aussi, c'est de travailler avec plusieurs coachs, concernant les entreprises, pour justement voir qu'est-ce qui se passe et aussi voir les dysfonctionnements de coachs qui apparaissent, qui sont aussi des grilles de lecture. Le fait que deux coachs travaillent ensemble et ont des accords sont souvent aussi un reflet de désaccord dans l'entreprise.
Speaker #0
D'accord. Est-ce que tu remarques des éléments qui se répètent quand même ou tu sais que naturellement, dans tes interviews, etc., tu vas aller chercher ce point-là parce que tu sais que par expérience, c'est des choses qu'on voit beaucoup à travers les entreprises et qui sont des leviers à creuser ?
Speaker #1
On va parler de beaucoup de confiance, qui est un peu galvaudée. Moi, généralement, je travaille sur deux axes principaux. Ils sont, un, la responsabilisation. Comme je dis souvent, et j'ai encore dit dans ma conf tout à l'heure, on embauche des gens pour travailler et exprimer leur savoir. On ne les embauche pas pour leur dire quoi faire. Sinon, on bride cette responsabilité. On bride le fait de dire, tu as fait ça, oui, mais c'est ce que tu m'as demandé. derrière en fait ça casse vraiment ça et l'autonomie et derrière l'autonomie il y a énormément de sujets qu'on va tirer sur sécurité psychologique sur du management, du leadership sur du relationnel dans l'équipe trouver sa place c'est à dire je suis capable de m'épanouir dans une équipe parce que j'ai trouvé ma place, je sais pourquoi je contribue et j'arrive à voir la valeur pour laquelle je contribue Ça va être vraiment toutes ces choses-là qu'on va regarder, avec deux axes vraiment principaux qui sont la responsabilisation et l'autonomie. La confiance, elle se bâtit. D'accord.
Speaker #2
Ok. À l'heure actuelle, on a l'IA qui analyse déjà les réunions, les interactions, les émotions. Pour toi, ça va plutôt être une menace ou un allié qui va nous permettre de révéler des dynamiques d'équipe ?
Speaker #1
Bon sujet. Moi, je le vois plutôt comme un allié. plutôt avoir des opportunités. Je suis persuadé que l'IA ne prendra pas ma place. En tout cas, si elle prend ma place, c'est que ma place est ailleurs et que je dois aller apporter autre chose. Je suis persuadé que l'IA va remplacer énormément de travail, énormément de choses qu'on fait, qui sont des choses récurrentes. On est capable d'industrialiser. On l'a déjà eu, cette grosse phase d'industrialisation, d'automatisation. Là, on va aller un cran plus loin. La machine est capable d'apprendre, donc elle va aussi pouvoir résoudre des problèmes plus complexes. Là où j'ai une grande conviction, c'est qu'une entreprise, c'est d'avoir des humains. Donc des choses complexes, des problématiques qu'elle est capable de rencontrer et de retravailler, ça, c'est très bien et ça va justement nous laisser de la place à recentrer de ma conviction sur l'humain, sur les interactions, sur ce qui fait qu'une entreprise est réellement une entreprise et donc de travailler ensemble. Parce qu'au final, on parle beaucoup... d'innovation, on parle beaucoup de collaboration, d'ateliers collectifs, d'intelligence collective. L'IA ne fait pas l'intelligence collective. C'est juste qu'en fait, retravailler de la donnée, faire de la corrélation, et proposer des solutions probabilistiques. Mais ça ne crée rien, en fait. Au final, ça ne fait que réingurgiter ou éventuellement réassembler. On arrive à créer des choses avec de l'IA, mais c'est des promptes. L'IA, c'est l'humain qui crée les choses. Et même, on parle justement de mettre des termes derrière les pompes et dire ça c'est mon compte, c'est moi qui l'ai créé, donc faire du copyright. On voit bien que l'intelligence n'est pas dans la machine, l'intelligence est dans la personne qui va manipuler la machine et qui va lui pousser des axes de réflexion qui n'ont pas encore été poussés aujourd'hui. Pour moi, l'IA, je l'utilise aujourd'hui. Je l'utilise pour analyser des choses. Je l'utilise un petit peu comme un contre-coach. Je lui dis, j'ai fait tel entretien, tel sens de coaching, j'ai observé telle chose dans un point d'équipe. Je lui dis, voilà ce que j'ai vu, voilà ce que j'ai ressenti, voilà ce qui s'est passé. Et là, j'ai entraîné un petit peu avec différents modèles. Je lui dis, qu'est-ce que ça dit ? Moi, j'ai ressenti ça, comment toi tu le vois ? Je l'utilise un petit peu comme... un binôme, des fois. Mais je l'utilise aussi comme un binôme parce que j'ai confiance aussi de sa limite et que, déjà, moi, en lui injectant des choses, je lui injecte déjà des biais. Donc, je lui dis, t'es pas du tout... Oui, Jérôme, tu as raison. C'est pas l'idée. Et en même temps...
Speaker #0
Elle va dire que tu as raison.
Speaker #1
À part flatter mon égo, c'est très agréable. Elle le fait très bien. Et justement, si elle le fait trop bien, c'est qu'il y a un problème. Et en même temps, si elle me sort des choses complètement aberrantes, il faut que je sois capable de le capter. et de dire, ok, je comprends que ça peut être une piste, mais par rapport à ce que j'ai vu, c'est une fausse piste. Donc, il ne faut plus se rendre à des différends. Pour moi, c'est un allié.
Speaker #0
C'est un allié parce que tu as cette expertise aussi.
Speaker #1
Oui, oui.
Speaker #0
Si tu avais moins l'expertise, tu serais moins capable de challenger, de prendre la hauteur sur les retours.
Speaker #1
Oui, c'est des choses extraordinaires. C'est vrai que là, en espace de 2-3 ans, avec ce qui se passe, on voit des choses en disant, incapable de sortir. Les gens disaient qu'il n'y avait plus besoin de personnes qui ont créé des articles. L'IA va créer des articles pour nous, va travailler pour nous, va nous expliquer quoi faire. Et à la fin, on aurait juste besoin de lancer des comptes et de dire le contexte. Oui, mais en fait, si on fait ça, et c'est le principe même de l'IA, j'ai encore écouté un podcast sur des gens qui travaillent beaucoup avec de l'IA et qui disent qu'au final, si on travaille comme ça, l'IA va mourir. Le principe, c'est que si on ne lui injecte pas de la nouvelle donnée, à un moment... elle traite la donnée qu'elle a, donc elle va finir par converger. Et si on n'a pas cet esprit critique de dire, ok, dans ce côté que ça marche, mais pas dans celui-là, où là, tu as pris une orientation qui n'est pas la bonne, on accélère encore plus cette donnée. Si personne ne produit, on laisse l'IA produire, elle va finir par converger sur une donnée unique qui dit, moi j'ai raison, et de toute façon, vu que j'ai raison, que je m'auto-alimente sur le fait que j'ai raison, on finit par avoir quelque chose qui n'est pas efficient. Donc pour moi, l'IA est un... Un excellent outil. Mais comme tous les outils, il faut savoir les manier. Et il faut savoir aussi appréhender les choses en disant « Je travaille avec toi, tu es unia, mais c'est à moi aussi de t'apporter de la matière. » Sinon, en fait, ça va être quelque chose qui va être creux de sens, voire même erroné.
Speaker #2
Ok. Et du coup, comment on peut avoir une posture d'observateur quand on est pris dans l'opérationnel, pressé par l'opérationnel ?
Speaker #0
Nous allons revenir au podcast dans quelques secondes, mais j'ai une question pour vous. Est-ce que vous êtes capable de mesurer la performance de vos projets IT ? Si la réponse est non, vous perdez sûrement déjà du temps et de l'argent. Ce podcast vous est présenté par Exabrica, une ESN qui aide les directions métiers et IT à exiger du ROI dans leurs projets. Chez Exabrica, nous traitons deux problèmes majeurs. Le manque de performance et le manque d'engagement sur vos projets de développement, trop souvent synonyme de retard et de dépassement de budget. Comment ? en mobilisant une équipe de développement qui s'engage sur le résultat et la performance, et en appliquant une méthode éprouvée pour tous vos projets de développement, modernisation et architecture, expérience développeur ou encore cadrage projet. Vous pouvez dès maintenant prendre rendez-vous en suivant le premier lien en description, et retrouvez-moi à la fin de cet épisode pour en savoir plus sur notre offre. Allez, on y retourne.
Speaker #2
Ok, et du coup, comment on peut avoir une posture d'observateur ? Quand on est pris dans l'opérationnel, pressé par l'opérationnel ?
Speaker #1
Alors, justement, le but du coach, ce n'est pas un opérationnel. Lui, il arrive, il est censé justement apporter un regard différent. Donc, entre guillemets, la posture de coach qui est, entre guillemets, un peu neutre, même si on ne peut pas être neutre dans un système, le fait d'arriver à impact du système, permet justement cette prise de hauteur. Et c'est pour ça qu'on a besoin de gens extérieurs. On compare souvent les coachs à des petites entreprises. Et ce n'est pas faux dans un sens, mais dans la posture. Pas dans le processus. Mais dans la posture, on va chercher un tir extérieur pour nous pousser à voir les choses autrement. C'est juste que le champ de travail va être différent entre une personne qui accompagne dans une vie personnelle et dans une vie professionnelle. Mais on retrouve beaucoup de similitudes. L'idée de dire qu'on est dans un système qui n'est pas efficient, on n'arrive pas à s'en sortir. Parce qu'on n'arrive pas à prendre cette prise de l'autorité là, ou arriver à voir les choses de la bonne façon. Donc on va chercher une personne extérieure, qui lui, va nous amener à voir les choses autrement. L'idée n'est pas de dire, le coach, c'est comme ça que vous marchez, et donc maintenant il faut marcher comme ça demain. C'est dire, ok, vous marchez comme ça aujourd'hui, quels sont les mécanismes qui sont en place, qui fait que vous n'arrivez pas à changer, pourquoi vous voulez changer, et surtout, arriver à voir ce système-là en disant... Ce n'est pas évident. Dans une équipe, il y a toujours ce jeu d'égo. Des fois, en disant que ça ne fonctionne pas si mal, c'est toute l'homéostasie qui se met en place. Oui, ça ne fonctionne pas si mal, mais il y a des choses qui ont besoin d'évoluer. Après, au coach, il va identifier ce qui doit rester et ce qui doit évoluer. C'est le paradoxe du changement. Pour faire un changement, il faut aussi un non-changement. Et ça, c'est toute la porte du coach. C'est très difficile, comme tu disais, de dire que tu es opérationnel, que tu es dans le système. impé par le système, il faut que j'arrive à relever la tête pour voir les choses différemment. Ouais, mais non, on est dedans en fait. On est en train de faire une course. Il faut livrer absolument ou on est dans du support et on coule sous les tickets. C'est pratiquement impossible.
Speaker #0
Néanmoins, quand même, si... Alors, je suis complètement convaincu de la force du tiers indépendant qui vient en plus, qui est indépendant par rapport au système en place et l'historique. des éléments, qui coachent, qui aident, mais pour faire bouger les choses, enfin pour que les choses bougent, il faut que les côtés opérationnels, il y a des choses qui changent, et donc ça leur demande un peu quand même de l'implication, des changements, de faire évoluer certaines méthodes ou autres, des processus, enfin peu importe comment on l'appelle. Est-ce que tu vois des éléments activables qui aident un peu à faire avancer dans le bon sens ?
Speaker #1
Déjà, il faut du temps. S'inscrire dans un temps long ? Dans un temps long, oui. Pas forcément. Il y a des moments où il y a des changements qui vont se faire rapidement. Mais il faut laisser du temps aux gens. Il faut leur laisser un espace d'expérimentation. C'est-à-dire, on va intégrer du changement. Ce changement-là, il va être vécu différemment suivant les gens. Donc, il faut laisser aux gens le temps d'intégrer qu'il y a un besoin de changement. Et qu'après, on va opérer le changement. Ce changement-là, des fois, il apprend des gens qui ont des déclics très rapidement, et puis il y a des choses qui se font plutôt dans la durée. Ce n'est pas tant le changement lui-même et ce qui prend du temps, c'est quel est l'espace de sécurité, l'espace d'expérimentation qu'on va mettre en place pour arriver à mettre le changement. On parlait justement avant de dire que l'opérationnel est appé. Oui, mais en même temps, l'opérationnel est appé par le changement, et puis on ne lui laisse pas cet espace-là. on dit t'es embauché pour telle fonction en entreprise, tu réponds à cette fonction-là. On ne dit pas, je vais te laisser du temps, ou c'est très rare, pour pouvoir t'améliorer. On le voit très bien, on en parlait encore dans les conflits juste avant, on fait une rétro, on a j'ai trois post-it, on a trois choses, et puis on verra bien si on a le temps de les mettre en place. Le changement, quand on est dans un système comme ça, c'est pratiquement impossible.
Speaker #2
Ok, et c'est quoi le levier pour faire évoluer le système ? pour avoir plus d'engagement de l'équipe ?
Speaker #1
Le levier, je ne sais pas s'il y en a un. On peut en donner plusieurs. Déjà, c'est l'humain. On travaille principalement sur l'humain. Et s'il y a un coach qui ne travaille pas sur l'humain, c'est qu'il n'est pas coach. Il y a bien sûr du processus. On va mettre de l'agilité en place quand c'est dans l'accompagnement agile. On va mettre des bonnes pratiques, et ça, c'est important. Mais c'est d'abord un levier humain. Comment on va faire travailler les gens ensemble ? C'est comment ça va matcher, comment faire que ces personnes-là aient envie de travailler ensemble. On va parler de vision, parce qu'on parle beaucoup de vision d'entreprise, mais aussi de vision d'équipe. Pourquoi on est là ? Comment nous on a envie de travailler ? Qu'est-ce qu'on a envie d'expérimenter ? Et ça, ça ne se fait que dans l'humain. Donc on va travailler sur les rôles et responsabilités. On va travailler sur les compétences. Qu'est-ce que c'est qu'une équipe compétente ? Moi, j'aime beaucoup travailler sur le modèle qu'on appelle de l'AMIB, qui sont les six compétences clés d'une équipe. par exemple, qui sont la prise de décision, ça va être les processus, ça va être les réunions, ça va être la capacité de confronter. Donc on a différents axes et à travers cela, l'idée c'est de prendre conscience de où en est l'équipe et pas juste imposer un diagnostic, mais aussi accompagner l'équipe pour qu'elle pose aussi son propre diagnostic et de se dire voilà on en est là, où est-ce qu'on veut être demain, parce que c'est l'équipe qui choisit au final même si on va quand même avoir les objectifs derrière. à y aller. c'est bien les objectifs, mais où est-ce que vous voulez être demain ? Et travailler sur un peu un process agile, un théoratif incrémental, on va prototyper des choses, on va essayer des choses, et en expérimentant, il y a des choses qui vont évoluer. Souvent, des fois, une petite chose va bouger deux, trois axes en même temps. Des fois, on met des grandes choses en place parce qu'on pense que ça va tout révolutionner et ça fait un gros flop, parce que le changement est trop dur. Il y a toutes ces temporalités, donner une autonomie à l'équipe pour qu'elle prenne ses propres décisions. et les responsabiliser. On revient un peu sur les deux axes d'avant.
Speaker #0
Tu as un exemple d'avant-après ?
Speaker #1
Avant, après ? Oui. Un exemple plutôt récent, une équipe qui était persuadée de faire des choses de la bonne façon. Et ça faisait très longtemps qu'elles étaient ensemble, qu'elles travaillaient ensemble, depuis 20 ans, sur le même périmètre. Et donc, un mode de fonctionnement qui est ancré très très fort. On sait comment on fait et puis on sait mieux que les autres, on ne va pas avoir de utilisateurs. on n'a pas besoin d'aide extérieure parce qu'au final, on l'a toujours fait comme ça et ça marche.
Speaker #0
Le fameux.
Speaker #1
On peut faire différemment. Et puis, on le sait quand même deux, trois trucs, mais c'est ce que je disais dans ma conférence, les changements de niveau 1, c'est des petites choses qu'on change, mais on fait toujours un peu plus de la même chose. Et puis, à un moment, c'est un peu la douche froide du management qui dit oui, mais en fait, non. On est en train de refaire la même chose, on est en train de refaire un outil qui... On fait exactement le même outil, donc ça n'a pas de sens. Si on le fait, c'est qu'on a des objectifs. Donc, il va falloir changer quelque chose. Je suis arrivé dans ce contexte-là avec un deuxième coach. On a travaillé beaucoup sur la vision, pourquoi on voulait faire les choses, quels étaient vraiment nos vrais objectifs, et pas juste de répondre à un planning ou à un budget, et de mettre les personnes dans un contexte différent, et notamment les faire jouer sur moi, utilisateur, au final. qu'est-ce que j'attends de cet outil-là ? Qu'est-ce que j'en attendrais demain ? Pourquoi aujourd'hui il ne me convient pas ? Première vision. Deuxième vision, c'est maintenant que tu as posé toi tes convictions, on va aller se confronter un petit peu à la réalité. Le fait de faire un petit peu, c'est pour la réalité là, en disant voilà ce que je pense, voilà ce que les autres pensent, montrer par des cas concrets qu'est-ce qui se passe et en quoi, ah oui, ma vision n'est pas forcément la bonne, ça permet de commencer à faire des pivots. En travaillant vraiment sur la longueur et dans le temps, on se retrouve avec des gens qui travaillaient vraiment dans leur coin, qui faisaient beaucoup de spécifications, qui faisaient eux-mêmes leur maquette. On finit par avoir des gens arriver dans les projets un petit peu différents, comme des designers. On va peut-être commencer à avoir des personnes qui sont un peu plus experts pour aller chercher du feedback client. On va commencer à mettre d'autres outils. On va commencer à intégrer des rétros et des démos, en premier. des démos au final ça permet d'avoir du feedback. Et c'est toutes ces petites choses-là qu'on voit qui évoluent et qu'on doit aussi laisser perdurer dans le temps. C'est des choses que... Il y a un changement et on va le laisser aussi un petit peu vivre sa vie ce changement-là pour que ça soit bien ancré. Et neuf mois plus tard, on a une équipe qui est fermée, verrouillée, très peu transparente, avec une run-back très fermée. Et neuf mois plus tard, on se retrouve avec une équipe qui est beaucoup plus proche de ses utilisateurs. avec une vraie envie de répondre à un besoin, et pas juste à leur besoin, mais au besoin de l'utilisateur. Avec du questionnement de ce qu'on fait, est-ce que c'est vraiment ça qui a de la valeur ? Comment on va le mesurer ? Nicolas en parlait avec sa conférence juste avant. Comment je vais mesurer ça ? Est-ce que c'est vraiment ça qui est important ? Ou est-ce que je dois me concentrer sur autre chose ? C'est tous ces petits comportements-là qu'on va devoir changer. Le gros enjeu du coach, ça va être de faire émerger ces comportements-là. et surtout qu'il soit pérenne dans le temps. C'est là où on parle de responsabilisation. À un moment, on a mis ça en place. Qu'est-ce qui va permettre de le garder et de continuer à le faire évoluer ? C'est vraiment ça l'enjeu du coaching.
Speaker #0
Tu as une astuce pour éviter que ça s'essouffle ?
Speaker #1
C'est très très lié à l'équipe. Je vais trouver des relais. Je vais essayer de trouver des relais. Des gens qui vont pousser un peu les bonnes pratiques parce qu'on sait que... On est happé par le quotidien, c'est facile de retomber dans ses travers. Les relais, c'est une façon de faire. Une autre façon, ça va être de créer aussi... Une sorte de rituel de comment nous on veut travailler et de prendre ces temps de pause. Ce ne sont pas des temps de pause agiles, c'est plutôt dire, ça fait un mois, enfin tous les mois ou tous les trois mois suivant les programmes, comment on fonctionne ? C'est quoi notre rétro d'équipe en tant que mode de fonctionnement ? Est-ce que les valeurs qu'on a poussées dans notre patte de fonctionnement par exemple, qu'on a ancrées, est-ce qu'on continue à les faire vivre ? Est-ce qu'elles ont évolué ? Ah bah non, ça fait six mois qu'on ne les a pas fait évoluer. Ah, il y a peut-être des choses à voir. Et mettre ce genre de rituel vraiment équipe sur le mode de fonctionnement pour que ce soit des piqûres de rappel. Ça, on le fait moins vivre. Ou ça, je trouve qu'effectivement, c'est un petit peu abaissé. C'est des choses peut-être un peu moins franches. Donc, peut-être des choses à travailler.
Speaker #0
D'accord. Est-ce que tu as des ressources à nous flécher ? des éléments complémentaires ou des ressources que tu aimes bien, qui parlent un peu de ce sujet-là.
Speaker #1
Oui, ok. Des ressources,
Speaker #0
ça peut être des livres, ça peut être du YouTube, ça peut être du podcast, ça peut être ce que tu veux.
Speaker #1
Sur l'agilité, il y en a beaucoup. Oui,
Speaker #0
voilà.
Speaker #1
Que j'aime moins, paradoxalement, je suis agitant de peler, mais j'ai de moins en moins d'agilité. C'est le final. Ce que je constate, c'est que c'est une entreprise juste comme du Camban, du Lean. Il y a des gens qui sont formés. Toi,
Speaker #0
tu es plutôt en complément de ta transformation. Moi,
Speaker #1
c'est comment on va faire prendre la mayonnaise.
Speaker #0
Oui, j'ai fait un vaste programme.
Speaker #1
Beaucoup de littérature sur la systémie, beaucoup sur l'école de Palo Alto. Peter Senge, la 5e discipline, qui explique bien les systèmes. Mais c'est un peu lourd, on va dire, à lire en imprimé. Morin sur la production à la pensée complexe qui a un petit bouquin qui est vraiment très bien fait et mon coup de coeur François Spoisky qui nous a quitté il n'y a pas si longtemps que ça sur du désir au plaisir de changer qui est un livre qui m'a énormément marqué que j'ai lu au tout début de ma formation coaching pro il y a 4-5 ans qui m'a vraiment fait prendre conscience de l'importance de l'humain et de ses capacités.
Speaker #0
Merci beaucoup Jérôme. Merci pour ton temps. Merci de venir dans Parent Prod. Tout ce que tu as cité, on va essayer de mettre les liens en description, comme d'habitude. Comme d'habitude, il faut liker, il faut partager, partager sur les réseaux, partager sur LinkedIn, ce que vous voyez. Abonnez-vous à la newsletter. Vous avez les liens en description. vous abonner à l'usateur. Une fois par mois, je vous envoie une vidéo, enfin un mail avec une vidéo, une ressource, mais des contenus un peu travaillés, un peu profonds, pour vous faire réagir, justement. Encore merci, Jérôme, pour ton temps.
Speaker #1
Merci à vous.
Speaker #0
Merci, Aude. Et puis, à très vite dans le Pomp'Rod. A bientôt. A bientôt. Si votre équipe livre, mais s'ouvre, ne commencez pas par changer le process. Regardez d'abord le système. Deux leviers activés en priorité, la responsabilisation et l'autonomie. Le reste découle de ça. Et si vous avez un produit logiciel à développer ou à faire évoluer, on peut en discuter. Chez Axabrica, on conconstruit avec vous de la conception jusqu'à la mise en production, avec un engagement sur le résultat et un an de garantie sur ce qu'on livre. C'est le premier lien en description. Et n'oubliez pas, le monde se divise en deux catégories. Ceux qui suivent en parlent en prod.

Description

📅 Discutons de VOTRE projet

🎁 Guide et résumé
💌 Abonnez-vous à la newsletter

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Ce que vous allez apprendre

Pourquoi une équipe qui livre bien peut quand même être en danger
Les signaux faibles d'un dysfonctionnement systémique
Le "reflet systémique"
La logique des cercles d'influence
Les deux leviers prioritaires de l'engagement : responsabilisation et autonomie
Le paradoxe du changement : pour que ça bouge, il faut aussi du non-changement
Comment utiliser l'IA comme contre-coach sans lui laisser prendre le volant
Les 6 compétences clés d'une équipe
Comment éviter l'essoufflement après un changement

🎬 Ressources mentionnées

L'école de Palo Alto (pensée systémique)
Edgar Morin, "Introduction à la pensée complexe"
Françoise Kourilsky, "Du désir au plaisir de changer"

Pour suivre l'actualité de Jérôme

Son linkedin : https://www.linkedin.com/in/jerome-lesage/

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Postproduction Audio : Guillaume Lefebvre (https://studioecho.webflow.io/)

Music by MADiRFAN from Pixabay

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

Speaker #0
Vos équipes vivent dans les temps, respectent le budget, cochent les OKR, seuls papiers, tout va bien. En colis, c'est autre chose. Dans l'heureur silencieuse, désengagement, tensions qui s'installent, tout le monde le sent. Au prochain projet, ça ne tiendra plus. Alors on ajoute un rituel, on change de framework, on forme les managers, et rien ne bouge, parce qu'on traite les symptômes sans regarder ce qui les relie. Avec Hott Créter, Delivery Manager chez Exabrica, nous avons interviewé Jérôme Lessage pendant la JTour Mopoyer pour parler de l'approche systémique en agilité. Jérôme est coach agile depuis plus de 10 ans et coach pro. Aujourd'hui, il copilote le centre agile de CACIBLE. Dans cet épisode, une équipe qui livre bien peut quand même être en danger. Ce que l'approche systémique rend visible et que les frameworks ignorent, deux leviers concrets pour l'engagement et surtout, par où commencer. Et comme d'habitude, si vous n'avez pas le temps de regarder l'interview complète, nous avons préparé un guide résumé de cet épisode. Le lien est en description. Cet épisode a été enregistré au cœur de la J-Tour. Vous entendrez un petit peu l'ambiance de l'événement en fond sonore. Place à l'interview. Jérôme, est-ce que tu peux nous définir en quelques mots l'approche systémique ?
Speaker #1
L'approche systémique, c'est de voir les choses ensemble. L'idée n'est pas d'avoir cette vision linéaire qu'on nous a apprise depuis notre enfance. C'est-à-dire une chose entraîne une autre. C'est-à-dire comment j'arrive à prendre de la hauteur. et comprendre ce qui va se passer, ce qui se passe dans sa globalité, dans son ensemble, avec toutes les règles que va composer cet ensemble. L'idée, ce n'est pas de prendre les choses une par une et de les décorréler, mais à la fois les voir, mais aussi comprendre leur interaction entre elles. C'est vraiment ça l'approche systémique, avoir cette vue globale d'ensemble, de tout le système dans lequel on est. D'accord.
Speaker #2
Est-ce que tu peux nous dire quels sont les signaux ? qui montrent qu'il y a des blocages ou des dysfonctionnements dans une équipe ?
Speaker #1
Ça peut être multifactoriel, on va en avoir partout. On va avoir des gens qui vont se mettre à l'écart, on va avoir des reflets entre un manager et une équipe, entre deux équipes, à l'intérieur d'une équipe. Ça peut être des tensions, ça peut être des énervements, mais ça peut être aussi des non-dits. Ça peut des fois très bien se passer, il y a une équipe qui s'entend très bien mais ne produit pas. Ça peut être aussi bien des... des choses assez virulentes qu'on peut voir dans certaines équipes où il y a des vrais mécontentements ou des vraies rivalités, comme des équipes où ils sont très contents de travailler ensemble, ils sont très contents du résultat, mais au final, ça ne produit pas, ou en tout cas, le héroïne de l'équipe n'est pas là, simplement. Et donc là, il y a dysfonctionnement. Un dysfonctionnement n'est pas forcément quelque chose de violent, c'est juste que le système ne répond pas à l'attente qu'on lui demande.
Speaker #0
Mais dysfonctionnement, il peut y avoir plusieurs formes ? c'est... Ou ça touche toujours la productivité à la fin ?
Speaker #1
À la fin, on est quand même dans les entreprises.
Speaker #0
À la fin,
Speaker #1
on va quand même arriver à un résultat. Mais le dysfonctionnement, des fois, il y a des équipes qui vont produire et qui vont répondre aux OKR, aux KPI de l'entreprise, mais dans la douleur, par exemple. Oui, on arrive, on a suivi le plan, on scope un certain nombre de budgets, par exemple. Mais derrière, ça s'est fait avec tellement de lourdeur ou avec un mal-être. potentielles, qu'on sait que ça s'est fait mais que ça ne se refera pas. La suite va être compliquée. Des fois, oui, on arrive au bout. Mais dans un mécanisme, on a un processus qui n'est pas efficient.
Speaker #0
Comment on diagnostique ça ? Par où on démarre ?
Speaker #1
Généralement, il y a une demande. On vient chercher un coach. La première chose qu'on fait, généralement...
Speaker #0
Imaginons même si on ne va pas chercher un coach. On a quelqu'un qui est dans son entreprise qui sent que... Qu'on n'est pas en rendez-vous, qu'on peut aller plus loin, etc. et qui veut avoir une démarche dans ce sens-là.
Speaker #1
C'est très passionnant et ça va être un ressenti. On va beaucoup parler d'émotion. En coaching, on traite beaucoup l'aspect humain. Moi, j'aime beaucoup cette approche tête-cœur-corps. On a parlé beaucoup d'alignement à Gilles Tourmant-Pellier. C'est-à-dire qu'à un moment, il y a des alignements. C'est-à-dire que mes valeurs, mes pensées vont être désalignées par rapport à ce que j'ai dans le cœur ou par rapport aussi à mon comportement, par rapport à ma façon d'être. Des fois, je vais exprimer des choses, ça c'est ma tête, qui ne vont pas forcément être alignées avec mes valeurs. Et donc là, il y a un désalignement. Ou, ce que je dis reflète mes pensées, mais par contre, dans mon fonctionnement, je vais voir qu'il y a quelque chose qui se passe. Je suis moins motivé, j'ai des baisses de régime, ou j'ai des énervements, des petits dénervements, alors que ce n'est pas ma façon de faire naturelle. Et ça, généralement, c'est un reflet, ce qu'on appelle un reflet systémique. C'est un reflet de ce qui se passe dans le système. Je réagis. en lien avec le système. Je suis un peu cette case de résonance du système, ce miroir.
Speaker #0
Et du coup, si je veux casser ça, ou si je veux changer les choses, je... Je démarre par où ? C'est quoi la première pierre ? Tu regardes où en premier ? Tu essaies de toucher quoi en premier ?
Speaker #1
La première pierre, c'est de dire d'en avoir confiance. C'est-à-dire qu'on peut faire des choses, vraiment le premier pas, c'est j'ai conscience que quelque chose ne fonctionne pas. Derrière, en fait, l'approche que moi je vais poser dans les entreprises, ce n'est pas forcément d'aller voir juste la personne qui m'a remonté ce problème-là, mais d'aller aussi voir ce qui se passe autour. ce qu'on appelle les cercles d'influence. Qu'est-ce qu'il y a autour de cette personne-là sur un cercle très proche où là, lui, il a de l'influence sur son manager, ses équipes, les personnes qui collaborent avec ou sont en lien hiérarchique, vraiment les personnes proches. Et puis, plus on va aller, plus on va aussi commencer à aller voir ce qui se passe un peu plus loin. Jusqu'à vraiment la culture d'entreprise, comment elle est structurée. C'est de comprendre, en fait, comment ce système est imbriqué dans d'autres systèmes qui sont plus gros. Est-ce qu'il y a toujours cet alignement-là ? Et essayer de décider, là on voit que ce qui se passe dans cette équipe-là n'est pas aligné avec la culture d'entreprise ou ce qui est poussé. Et donc essayer de comprendre pourquoi. On va faire beaucoup d'interviews, beaucoup d'observations, beaucoup d'observations de terrain, beaucoup d'interviews sur, vraiment, mode 360, sur à la fois qu'est-ce que je ressens, qu'est-ce que je vois, quels sont les comportements qui sont inacceptables potentiellement, qu'est-ce que... j'aime travailler et en quoi j'aime cette entreprise-là. Donc, on va vraiment être sur des polarités très différentes. Et à partir de là, on va essayer de... C'est comme un peu un casse-tête. On va essayer de voir un peu qu'est-ce qui s'emboîte, qu'est-ce qui ne s'emboîte pas. Il y a des fois, il y a des choses qui ne s'emboîtenent pas, mais on sait que c'est juste un phénomène et que ce n'est pas une route cause. Donc, on travaille vraiment là-dessus. Ce qui est agréable aussi, c'est de travailler avec plusieurs coachs, concernant les entreprises, pour justement voir qu'est-ce qui se passe et aussi voir les dysfonctionnements de coachs qui apparaissent, qui sont aussi des grilles de lecture. Le fait que deux coachs travaillent ensemble et ont des accords sont souvent aussi un reflet de désaccord dans l'entreprise.
Speaker #0
D'accord. Est-ce que tu remarques des éléments qui se répètent quand même ou tu sais que naturellement, dans tes interviews, etc., tu vas aller chercher ce point-là parce que tu sais que par expérience, c'est des choses qu'on voit beaucoup à travers les entreprises et qui sont des leviers à creuser ?
Speaker #1
On va parler de beaucoup de confiance, qui est un peu galvaudée. Moi, généralement, je travaille sur deux axes principaux. Ils sont, un, la responsabilisation. Comme je dis souvent, et j'ai encore dit dans ma conf tout à l'heure, on embauche des gens pour travailler et exprimer leur savoir. On ne les embauche pas pour leur dire quoi faire. Sinon, on bride cette responsabilité. On bride le fait de dire, tu as fait ça, oui, mais c'est ce que tu m'as demandé. derrière en fait ça casse vraiment ça et l'autonomie et derrière l'autonomie il y a énormément de sujets qu'on va tirer sur sécurité psychologique sur du management, du leadership sur du relationnel dans l'équipe trouver sa place c'est à dire je suis capable de m'épanouir dans une équipe parce que j'ai trouvé ma place, je sais pourquoi je contribue et j'arrive à voir la valeur pour laquelle je contribue Ça va être vraiment toutes ces choses-là qu'on va regarder, avec deux axes vraiment principaux qui sont la responsabilisation et l'autonomie. La confiance, elle se bâtit. D'accord.
Speaker #2
Ok. À l'heure actuelle, on a l'IA qui analyse déjà les réunions, les interactions, les émotions. Pour toi, ça va plutôt être une menace ou un allié qui va nous permettre de révéler des dynamiques d'équipe ?
Speaker #1
Bon sujet. Moi, je le vois plutôt comme un allié. plutôt avoir des opportunités. Je suis persuadé que l'IA ne prendra pas ma place. En tout cas, si elle prend ma place, c'est que ma place est ailleurs et que je dois aller apporter autre chose. Je suis persuadé que l'IA va remplacer énormément de travail, énormément de choses qu'on fait, qui sont des choses récurrentes. On est capable d'industrialiser. On l'a déjà eu, cette grosse phase d'industrialisation, d'automatisation. Là, on va aller un cran plus loin. La machine est capable d'apprendre, donc elle va aussi pouvoir résoudre des problèmes plus complexes. Là où j'ai une grande conviction, c'est qu'une entreprise, c'est d'avoir des humains. Donc des choses complexes, des problématiques qu'elle est capable de rencontrer et de retravailler, ça, c'est très bien et ça va justement nous laisser de la place à recentrer de ma conviction sur l'humain, sur les interactions, sur ce qui fait qu'une entreprise est réellement une entreprise et donc de travailler ensemble. Parce qu'au final, on parle beaucoup... d'innovation, on parle beaucoup de collaboration, d'ateliers collectifs, d'intelligence collective. L'IA ne fait pas l'intelligence collective. C'est juste qu'en fait, retravailler de la donnée, faire de la corrélation, et proposer des solutions probabilistiques. Mais ça ne crée rien, en fait. Au final, ça ne fait que réingurgiter ou éventuellement réassembler. On arrive à créer des choses avec de l'IA, mais c'est des promptes. L'IA, c'est l'humain qui crée les choses. Et même, on parle justement de mettre des termes derrière les pompes et dire ça c'est mon compte, c'est moi qui l'ai créé, donc faire du copyright. On voit bien que l'intelligence n'est pas dans la machine, l'intelligence est dans la personne qui va manipuler la machine et qui va lui pousser des axes de réflexion qui n'ont pas encore été poussés aujourd'hui. Pour moi, l'IA, je l'utilise aujourd'hui. Je l'utilise pour analyser des choses. Je l'utilise un petit peu comme un contre-coach. Je lui dis, j'ai fait tel entretien, tel sens de coaching, j'ai observé telle chose dans un point d'équipe. Je lui dis, voilà ce que j'ai vu, voilà ce que j'ai ressenti, voilà ce qui s'est passé. Et là, j'ai entraîné un petit peu avec différents modèles. Je lui dis, qu'est-ce que ça dit ? Moi, j'ai ressenti ça, comment toi tu le vois ? Je l'utilise un petit peu comme... un binôme, des fois. Mais je l'utilise aussi comme un binôme parce que j'ai confiance aussi de sa limite et que, déjà, moi, en lui injectant des choses, je lui injecte déjà des biais. Donc, je lui dis, t'es pas du tout... Oui, Jérôme, tu as raison. C'est pas l'idée. Et en même temps...
Speaker #0
Elle va dire que tu as raison.
Speaker #1
À part flatter mon égo, c'est très agréable. Elle le fait très bien. Et justement, si elle le fait trop bien, c'est qu'il y a un problème. Et en même temps, si elle me sort des choses complètement aberrantes, il faut que je sois capable de le capter. et de dire, ok, je comprends que ça peut être une piste, mais par rapport à ce que j'ai vu, c'est une fausse piste. Donc, il ne faut plus se rendre à des différends. Pour moi, c'est un allié.
Speaker #0
C'est un allié parce que tu as cette expertise aussi.
Speaker #1
Oui, oui.
Speaker #0
Si tu avais moins l'expertise, tu serais moins capable de challenger, de prendre la hauteur sur les retours.
Speaker #1
Oui, c'est des choses extraordinaires. C'est vrai que là, en espace de 2-3 ans, avec ce qui se passe, on voit des choses en disant, incapable de sortir. Les gens disaient qu'il n'y avait plus besoin de personnes qui ont créé des articles. L'IA va créer des articles pour nous, va travailler pour nous, va nous expliquer quoi faire. Et à la fin, on aurait juste besoin de lancer des comptes et de dire le contexte. Oui, mais en fait, si on fait ça, et c'est le principe même de l'IA, j'ai encore écouté un podcast sur des gens qui travaillent beaucoup avec de l'IA et qui disent qu'au final, si on travaille comme ça, l'IA va mourir. Le principe, c'est que si on ne lui injecte pas de la nouvelle donnée, à un moment... elle traite la donnée qu'elle a, donc elle va finir par converger. Et si on n'a pas cet esprit critique de dire, ok, dans ce côté que ça marche, mais pas dans celui-là, où là, tu as pris une orientation qui n'est pas la bonne, on accélère encore plus cette donnée. Si personne ne produit, on laisse l'IA produire, elle va finir par converger sur une donnée unique qui dit, moi j'ai raison, et de toute façon, vu que j'ai raison, que je m'auto-alimente sur le fait que j'ai raison, on finit par avoir quelque chose qui n'est pas efficient. Donc pour moi, l'IA est un... Un excellent outil. Mais comme tous les outils, il faut savoir les manier. Et il faut savoir aussi appréhender les choses en disant « Je travaille avec toi, tu es unia, mais c'est à moi aussi de t'apporter de la matière. » Sinon, en fait, ça va être quelque chose qui va être creux de sens, voire même erroné.
Speaker #2
Ok. Et du coup, comment on peut avoir une posture d'observateur quand on est pris dans l'opérationnel, pressé par l'opérationnel ?
Speaker #0
Nous allons revenir au podcast dans quelques secondes, mais j'ai une question pour vous. Est-ce que vous êtes capable de mesurer la performance de vos projets IT ? Si la réponse est non, vous perdez sûrement déjà du temps et de l'argent. Ce podcast vous est présenté par Exabrica, une ESN qui aide les directions métiers et IT à exiger du ROI dans leurs projets. Chez Exabrica, nous traitons deux problèmes majeurs. Le manque de performance et le manque d'engagement sur vos projets de développement, trop souvent synonyme de retard et de dépassement de budget. Comment ? en mobilisant une équipe de développement qui s'engage sur le résultat et la performance, et en appliquant une méthode éprouvée pour tous vos projets de développement, modernisation et architecture, expérience développeur ou encore cadrage projet. Vous pouvez dès maintenant prendre rendez-vous en suivant le premier lien en description, et retrouvez-moi à la fin de cet épisode pour en savoir plus sur notre offre. Allez, on y retourne.
Speaker #2
Ok, et du coup, comment on peut avoir une posture d'observateur ? Quand on est pris dans l'opérationnel, pressé par l'opérationnel ?
Speaker #1
Alors, justement, le but du coach, ce n'est pas un opérationnel. Lui, il arrive, il est censé justement apporter un regard différent. Donc, entre guillemets, la posture de coach qui est, entre guillemets, un peu neutre, même si on ne peut pas être neutre dans un système, le fait d'arriver à impact du système, permet justement cette prise de hauteur. Et c'est pour ça qu'on a besoin de gens extérieurs. On compare souvent les coachs à des petites entreprises. Et ce n'est pas faux dans un sens, mais dans la posture. Pas dans le processus. Mais dans la posture, on va chercher un tir extérieur pour nous pousser à voir les choses autrement. C'est juste que le champ de travail va être différent entre une personne qui accompagne dans une vie personnelle et dans une vie professionnelle. Mais on retrouve beaucoup de similitudes. L'idée de dire qu'on est dans un système qui n'est pas efficient, on n'arrive pas à s'en sortir. Parce qu'on n'arrive pas à prendre cette prise de l'autorité là, ou arriver à voir les choses de la bonne façon. Donc on va chercher une personne extérieure, qui lui, va nous amener à voir les choses autrement. L'idée n'est pas de dire, le coach, c'est comme ça que vous marchez, et donc maintenant il faut marcher comme ça demain. C'est dire, ok, vous marchez comme ça aujourd'hui, quels sont les mécanismes qui sont en place, qui fait que vous n'arrivez pas à changer, pourquoi vous voulez changer, et surtout, arriver à voir ce système-là en disant... Ce n'est pas évident. Dans une équipe, il y a toujours ce jeu d'égo. Des fois, en disant que ça ne fonctionne pas si mal, c'est toute l'homéostasie qui se met en place. Oui, ça ne fonctionne pas si mal, mais il y a des choses qui ont besoin d'évoluer. Après, au coach, il va identifier ce qui doit rester et ce qui doit évoluer. C'est le paradoxe du changement. Pour faire un changement, il faut aussi un non-changement. Et ça, c'est toute la porte du coach. C'est très difficile, comme tu disais, de dire que tu es opérationnel, que tu es dans le système. impé par le système, il faut que j'arrive à relever la tête pour voir les choses différemment. Ouais, mais non, on est dedans en fait. On est en train de faire une course. Il faut livrer absolument ou on est dans du support et on coule sous les tickets. C'est pratiquement impossible.
Speaker #0
Néanmoins, quand même, si... Alors, je suis complètement convaincu de la force du tiers indépendant qui vient en plus, qui est indépendant par rapport au système en place et l'historique. des éléments, qui coachent, qui aident, mais pour faire bouger les choses, enfin pour que les choses bougent, il faut que les côtés opérationnels, il y a des choses qui changent, et donc ça leur demande un peu quand même de l'implication, des changements, de faire évoluer certaines méthodes ou autres, des processus, enfin peu importe comment on l'appelle. Est-ce que tu vois des éléments activables qui aident un peu à faire avancer dans le bon sens ?
Speaker #1
Déjà, il faut du temps. S'inscrire dans un temps long ? Dans un temps long, oui. Pas forcément. Il y a des moments où il y a des changements qui vont se faire rapidement. Mais il faut laisser du temps aux gens. Il faut leur laisser un espace d'expérimentation. C'est-à-dire, on va intégrer du changement. Ce changement-là, il va être vécu différemment suivant les gens. Donc, il faut laisser aux gens le temps d'intégrer qu'il y a un besoin de changement. Et qu'après, on va opérer le changement. Ce changement-là, des fois, il apprend des gens qui ont des déclics très rapidement, et puis il y a des choses qui se font plutôt dans la durée. Ce n'est pas tant le changement lui-même et ce qui prend du temps, c'est quel est l'espace de sécurité, l'espace d'expérimentation qu'on va mettre en place pour arriver à mettre le changement. On parlait justement avant de dire que l'opérationnel est appé. Oui, mais en même temps, l'opérationnel est appé par le changement, et puis on ne lui laisse pas cet espace-là. on dit t'es embauché pour telle fonction en entreprise, tu réponds à cette fonction-là. On ne dit pas, je vais te laisser du temps, ou c'est très rare, pour pouvoir t'améliorer. On le voit très bien, on en parlait encore dans les conflits juste avant, on fait une rétro, on a j'ai trois post-it, on a trois choses, et puis on verra bien si on a le temps de les mettre en place. Le changement, quand on est dans un système comme ça, c'est pratiquement impossible.
Speaker #2
Ok, et c'est quoi le levier pour faire évoluer le système ? pour avoir plus d'engagement de l'équipe ?
Speaker #1
Le levier, je ne sais pas s'il y en a un. On peut en donner plusieurs. Déjà, c'est l'humain. On travaille principalement sur l'humain. Et s'il y a un coach qui ne travaille pas sur l'humain, c'est qu'il n'est pas coach. Il y a bien sûr du processus. On va mettre de l'agilité en place quand c'est dans l'accompagnement agile. On va mettre des bonnes pratiques, et ça, c'est important. Mais c'est d'abord un levier humain. Comment on va faire travailler les gens ensemble ? C'est comment ça va matcher, comment faire que ces personnes-là aient envie de travailler ensemble. On va parler de vision, parce qu'on parle beaucoup de vision d'entreprise, mais aussi de vision d'équipe. Pourquoi on est là ? Comment nous on a envie de travailler ? Qu'est-ce qu'on a envie d'expérimenter ? Et ça, ça ne se fait que dans l'humain. Donc on va travailler sur les rôles et responsabilités. On va travailler sur les compétences. Qu'est-ce que c'est qu'une équipe compétente ? Moi, j'aime beaucoup travailler sur le modèle qu'on appelle de l'AMIB, qui sont les six compétences clés d'une équipe. par exemple, qui sont la prise de décision, ça va être les processus, ça va être les réunions, ça va être la capacité de confronter. Donc on a différents axes et à travers cela, l'idée c'est de prendre conscience de où en est l'équipe et pas juste imposer un diagnostic, mais aussi accompagner l'équipe pour qu'elle pose aussi son propre diagnostic et de se dire voilà on en est là, où est-ce qu'on veut être demain, parce que c'est l'équipe qui choisit au final même si on va quand même avoir les objectifs derrière. à y aller. c'est bien les objectifs, mais où est-ce que vous voulez être demain ? Et travailler sur un peu un process agile, un théoratif incrémental, on va prototyper des choses, on va essayer des choses, et en expérimentant, il y a des choses qui vont évoluer. Souvent, des fois, une petite chose va bouger deux, trois axes en même temps. Des fois, on met des grandes choses en place parce qu'on pense que ça va tout révolutionner et ça fait un gros flop, parce que le changement est trop dur. Il y a toutes ces temporalités, donner une autonomie à l'équipe pour qu'elle prenne ses propres décisions. et les responsabiliser. On revient un peu sur les deux axes d'avant.
Speaker #0
Tu as un exemple d'avant-après ?
Speaker #1
Avant, après ? Oui. Un exemple plutôt récent, une équipe qui était persuadée de faire des choses de la bonne façon. Et ça faisait très longtemps qu'elles étaient ensemble, qu'elles travaillaient ensemble, depuis 20 ans, sur le même périmètre. Et donc, un mode de fonctionnement qui est ancré très très fort. On sait comment on fait et puis on sait mieux que les autres, on ne va pas avoir de utilisateurs. on n'a pas besoin d'aide extérieure parce qu'au final, on l'a toujours fait comme ça et ça marche.
Speaker #0
Le fameux.
Speaker #1
On peut faire différemment. Et puis, on le sait quand même deux, trois trucs, mais c'est ce que je disais dans ma conférence, les changements de niveau 1, c'est des petites choses qu'on change, mais on fait toujours un peu plus de la même chose. Et puis, à un moment, c'est un peu la douche froide du management qui dit oui, mais en fait, non. On est en train de refaire la même chose, on est en train de refaire un outil qui... On fait exactement le même outil, donc ça n'a pas de sens. Si on le fait, c'est qu'on a des objectifs. Donc, il va falloir changer quelque chose. Je suis arrivé dans ce contexte-là avec un deuxième coach. On a travaillé beaucoup sur la vision, pourquoi on voulait faire les choses, quels étaient vraiment nos vrais objectifs, et pas juste de répondre à un planning ou à un budget, et de mettre les personnes dans un contexte différent, et notamment les faire jouer sur moi, utilisateur, au final. qu'est-ce que j'attends de cet outil-là ? Qu'est-ce que j'en attendrais demain ? Pourquoi aujourd'hui il ne me convient pas ? Première vision. Deuxième vision, c'est maintenant que tu as posé toi tes convictions, on va aller se confronter un petit peu à la réalité. Le fait de faire un petit peu, c'est pour la réalité là, en disant voilà ce que je pense, voilà ce que les autres pensent, montrer par des cas concrets qu'est-ce qui se passe et en quoi, ah oui, ma vision n'est pas forcément la bonne, ça permet de commencer à faire des pivots. En travaillant vraiment sur la longueur et dans le temps, on se retrouve avec des gens qui travaillaient vraiment dans leur coin, qui faisaient beaucoup de spécifications, qui faisaient eux-mêmes leur maquette. On finit par avoir des gens arriver dans les projets un petit peu différents, comme des designers. On va peut-être commencer à avoir des personnes qui sont un peu plus experts pour aller chercher du feedback client. On va commencer à mettre d'autres outils. On va commencer à intégrer des rétros et des démos, en premier. des démos au final ça permet d'avoir du feedback. Et c'est toutes ces petites choses-là qu'on voit qui évoluent et qu'on doit aussi laisser perdurer dans le temps. C'est des choses que... Il y a un changement et on va le laisser aussi un petit peu vivre sa vie ce changement-là pour que ça soit bien ancré. Et neuf mois plus tard, on a une équipe qui est fermée, verrouillée, très peu transparente, avec une run-back très fermée. Et neuf mois plus tard, on se retrouve avec une équipe qui est beaucoup plus proche de ses utilisateurs. avec une vraie envie de répondre à un besoin, et pas juste à leur besoin, mais au besoin de l'utilisateur. Avec du questionnement de ce qu'on fait, est-ce que c'est vraiment ça qui a de la valeur ? Comment on va le mesurer ? Nicolas en parlait avec sa conférence juste avant. Comment je vais mesurer ça ? Est-ce que c'est vraiment ça qui est important ? Ou est-ce que je dois me concentrer sur autre chose ? C'est tous ces petits comportements-là qu'on va devoir changer. Le gros enjeu du coach, ça va être de faire émerger ces comportements-là. et surtout qu'il soit pérenne dans le temps. C'est là où on parle de responsabilisation. À un moment, on a mis ça en place. Qu'est-ce qui va permettre de le garder et de continuer à le faire évoluer ? C'est vraiment ça l'enjeu du coaching.
Speaker #0
Tu as une astuce pour éviter que ça s'essouffle ?
Speaker #1
C'est très très lié à l'équipe. Je vais trouver des relais. Je vais essayer de trouver des relais. Des gens qui vont pousser un peu les bonnes pratiques parce qu'on sait que... On est happé par le quotidien, c'est facile de retomber dans ses travers. Les relais, c'est une façon de faire. Une autre façon, ça va être de créer aussi... Une sorte de rituel de comment nous on veut travailler et de prendre ces temps de pause. Ce ne sont pas des temps de pause agiles, c'est plutôt dire, ça fait un mois, enfin tous les mois ou tous les trois mois suivant les programmes, comment on fonctionne ? C'est quoi notre rétro d'équipe en tant que mode de fonctionnement ? Est-ce que les valeurs qu'on a poussées dans notre patte de fonctionnement par exemple, qu'on a ancrées, est-ce qu'on continue à les faire vivre ? Est-ce qu'elles ont évolué ? Ah bah non, ça fait six mois qu'on ne les a pas fait évoluer. Ah, il y a peut-être des choses à voir. Et mettre ce genre de rituel vraiment équipe sur le mode de fonctionnement pour que ce soit des piqûres de rappel. Ça, on le fait moins vivre. Ou ça, je trouve qu'effectivement, c'est un petit peu abaissé. C'est des choses peut-être un peu moins franches. Donc, peut-être des choses à travailler.
Speaker #0
D'accord. Est-ce que tu as des ressources à nous flécher ? des éléments complémentaires ou des ressources que tu aimes bien, qui parlent un peu de ce sujet-là.
Speaker #1
Oui, ok. Des ressources,
Speaker #0
ça peut être des livres, ça peut être du YouTube, ça peut être du podcast, ça peut être ce que tu veux.
Speaker #1
Sur l'agilité, il y en a beaucoup. Oui,
Speaker #0
voilà.
Speaker #1
Que j'aime moins, paradoxalement, je suis agitant de peler, mais j'ai de moins en moins d'agilité. C'est le final. Ce que je constate, c'est que c'est une entreprise juste comme du Camban, du Lean. Il y a des gens qui sont formés. Toi,
Speaker #0
tu es plutôt en complément de ta transformation. Moi,
Speaker #1
c'est comment on va faire prendre la mayonnaise.
Speaker #0
Oui, j'ai fait un vaste programme.
Speaker #1
Beaucoup de littérature sur la systémie, beaucoup sur l'école de Palo Alto. Peter Senge, la 5e discipline, qui explique bien les systèmes. Mais c'est un peu lourd, on va dire, à lire en imprimé. Morin sur la production à la pensée complexe qui a un petit bouquin qui est vraiment très bien fait et mon coup de coeur François Spoisky qui nous a quitté il n'y a pas si longtemps que ça sur du désir au plaisir de changer qui est un livre qui m'a énormément marqué que j'ai lu au tout début de ma formation coaching pro il y a 4-5 ans qui m'a vraiment fait prendre conscience de l'importance de l'humain et de ses capacités.
Speaker #0
Merci beaucoup Jérôme. Merci pour ton temps. Merci de venir dans Parent Prod. Tout ce que tu as cité, on va essayer de mettre les liens en description, comme d'habitude. Comme d'habitude, il faut liker, il faut partager, partager sur les réseaux, partager sur LinkedIn, ce que vous voyez. Abonnez-vous à la newsletter. Vous avez les liens en description. vous abonner à l'usateur. Une fois par mois, je vous envoie une vidéo, enfin un mail avec une vidéo, une ressource, mais des contenus un peu travaillés, un peu profonds, pour vous faire réagir, justement. Encore merci, Jérôme, pour ton temps.
Speaker #1
Merci à vous.
Speaker #0
Merci, Aude. Et puis, à très vite dans le Pomp'Rod. A bientôt. A bientôt. Si votre équipe livre, mais s'ouvre, ne commencez pas par changer le process. Regardez d'abord le système. Deux leviers activés en priorité, la responsabilisation et l'autonomie. Le reste découle de ça. Et si vous avez un produit logiciel à développer ou à faire évoluer, on peut en discuter. Chez Axabrica, on conconstruit avec vous de la conception jusqu'à la mise en production, avec un engagement sur le résultat et un an de garantie sur ce qu'on livre. C'est le premier lien en description. Et n'oubliez pas, le monde se divise en deux catégories. Ceux qui suivent en parlent en prod.

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