Transcription

• Speaker #0

  J'ai pas besoin de prouver que je suis à la DRH, ça se prouve pas, il faut la garder. Le monde de l'automobile m'était totalement étranger et deux ans après mon arrivée, j'ai été élue présidente de la fédération professionnelle. Le dirigeant, il a bien fait son travail. Il ne sera jamais mieux que les personnes qu'il a en dessous de lui.

• Speaker #1

  Ça peut les frustrer de ne pas avoir un manager qui maîtrise leur expertise.

• Speaker #0

  Moi j'arrive et personne ne me connaît, je ne connais pas le métier. J'accueille votre douleur mais on va aller de l'avant ensemble.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui te donne envie d'accepter un poste que tu ne maîtrises pas ? Totalement, voire techniquement aussi. Bonjour à tous et à toutes, je suis ravie de vous accueillir pour un nouvel épisode de People Place. Moi c'est Maude Grenier, je suis ex-DRH, aujourd'hui cofondatrice du Temple RH, un centre de formation destiné aux professionnels DRH. Aujourd'hui j'ai la chance de recevoir Sarah Roussel. Bonjour Sarah.

• Speaker #0

  Bonjour Maude.

• Speaker #1

  Tu es la toute nouvelle DRH de BNP Paribas, et on reviendra en tout cas sur... pas vivant DRH un petit peu plus tard dans l'épisode. Avec toi aujourd'hui, j'avais envie de parler de leadership, de ta nouvelle prise de fonction qui est assez récente, de légitimité aussi dans ton rôle aujourd'hui de DRH, mais aussi d'un sujet qui m'intéresse particulièrement, c'est peut-on aussi prendre la tête d'un métier que l'on n'a jamais exercé et tu as plein de choses à nous dire sur ce sujet-là. Rapidement, tu n'as pas un parcours RH classique, tu n'as pas fait de master RH, tu n'es pas un... pur produit DRH. Toi, tu es arrivé chez BNP Paribas, même on disait avant Paribas, à seulement 19 ans en apprentissage. Avant même cette fameuse fusion avec BNP, tu as ensuite évolué dans la finance, puis tu as pris la tête de différentes directions métiers du groupe. Et aujourd'hui, un tout nouveau virage, les ressources humaines. Je suis très contente de t'avoir avec nous et on va commencer cet épisode en parlant de ton parcours ta carrière. Donc comme je l'ai dit, à 19 ans, tu prends ce poste en apprentissage, puis tu as construit toute ta carrière professionnelle et c'est assez rare aujourd'hui de voir ce type de profil. Qu'est-ce qui a guidé toi tes choix de carrière pour être là aujourd'hui dans ce fauteuil avec moi aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Alors Maud, je n'ai pas de recette, il n'y a pas un guide comme ça que j'ai ouvert un jour et je me suis dit tiens je vais suivre chapitre 1, chapitre 2, chapitre 3. Je dirais que c'est plutôt des rencontres, des opportunités, des envies qui m'ont fait évoluer au sein du groupe. Alors moi j'ai toujours été dans le même groupe, mais c'est un groupe qui est quand même extrêmement diversifié, donc on peut y faire plein de métiers. C'est ça aussi l'avantage de rester dans un groupe longtemps, c'est qu'on a la possibilité de faire plein de métiers différents. Et ce qui m'a guidée, moi, c'est surtout l'envie, en fait. L'envie de découvrir des nouvelles choses, l'envie de rencontrer des gens. Et puis, l'envie de résoudre des problèmes et donc de prendre des challenges un peu différents à chaque fois.

• Speaker #1

  Et donc, à 19 ans, qu'est-ce qui t'a motivée ? on ne savait pas forcément. entre guillemets, de choix de carrière en tête. Comment t'as pris ta prise de position, de nouveau job alors à 19 ans ? Comment t'es rentrée dans ce monde professionnel ?

• Speaker #0

  Alors, comment je suis rentrée dans le monde professionnel ? Un peu par nécessité. Voilà, un peu par nécessité, puisqu'il fallait que je puisse financer mes études. Et puis, alors, pourquoi chez Paribas ? Par hasard, en fait. Il faut se replacer à l'époque. Donc, à l'époque, en fait, l'apprentissage, ça n'existait pas. quasiment pas dans les écoles de commerce. J'ai fait une école de commerce. Et donc, en fait, quand je suis rentrée dans cette école, il y a eu cette innovation qui était l'apprentissage en école de commerce. Et je me suis dit, mais c'est exactement ça qu'il me faut. Et donc, je suis allée sans savoir ce que c'était. C'était un moyen de financer mes études. Très concrètement, c'était ça le driver initial. Et puis, Paris-Bas, Paris-Bas fait partie des... des sociétés qui ont voulu se lancer dans cette nouvelle expérience. Et donc, la rencontre s'est faite comme ça.

• Speaker #1

  Donc, c'était tout nouveau l'apprentissage et donc tu testais le modèle. Oui. Et donc, tout au long de ta carrière chez BNP Paris de Basse, tu as changé plusieurs fois de métier et de fonction. Qu'est-ce qui te donne envie d'accepter un poste que tu ne maîtrises pas totalement, voire techniquement aussi ?

• Speaker #0

  Alors, le challenge. Moi, ce que j'aime avant tout, c'est découvrir des nouvelles choses. Comme je disais, rencontrer des gens. Et puis, c'est vraiment découvrir. Moi, dans la vie personnelle comme dans la vie professionnelle, en fait, j'aime découvrir les nouvelles choses. Donc, dans la vie personnelle, j'aime voyager. Et dans l'entreprise, j'aime voyager à l'intérieur de l'entreprise et découvrir des endroits que je ne connaissais pas, des métiers que je ne connaissais pas. des fonctions que je ne connaissais pas et puis des collègues aussi. C'est important de se créer un réseau au fur et à mesure dans l'entreprise et de rencontrer, de ne pas toujours rester sur son noyau de connaissances et de compétences et de s'étendre en fait. Moi, j'ai choisi de le faire à l'intérieur de BNP Paribas parce qu'il y avait beaucoup de possibilités. Mais voilà, c'est ça qui m'anime moi au quotidien.

• Speaker #1

  Rencontrer les gens, faire du contact. Et donc, j'imagine que tu as dû refuser des opportunités. même au sein de la BNP Paris-Bas, parce que tu ne te sentais pas suffisamment prête ? Qu'est-ce qui a aussi décidé, ok, ça j'y vais, ça je n'y vais pas ?

• Speaker #0

  Alors non, ce n'était pas du tout la question d'être prête ou de ne pas être prête. Moi, je ne me suis jamais sentie, comme beaucoup de femmes, illégitime, dans un poste qu'on m'aurait proposé, etc. Donc, ce n'était pas du tout ça. J'ai refusé plusieurs fois des postes parce qu'ils ne me correspondaient pas. Voilà, et je pense que ça, c'est quelque chose ici qui vient avec la maturité, d'apprendre à se connaître et de savoir en fait, qu'est-ce qui vous correspond comme type de position dans une entreprise et qu'est-ce qui ne vous correspond pas. Donc moi, par exemple, on m'avait proposé à un moment de faire une incursion dans le monde commercial, de devenir commercial grand compte. Et en fait, moi, je ne suis pas commercial. Et donc, je me suis dit, en fait, ce n'est pas moi ça. Ce n'est pas moi. Et on m'avait dit, mais attention, parce que pour pouvoir continuer à évoluer, notamment si tu veux aller dans les métiers, c'est bien d'avoir une expérience commerciale. Et donc, je ne me suis pas laissée en fait emporter par ce stéréotype que pour être patron d'un métier, par exemple, qu'il faut avoir fait commerce avant. J'ai plutôt fondé mes choix sur une conviction profonde de là où je pouvais apporter de la valeur et là où je pouvais être excellente plutôt que juste correcte. Et donc, c'est comme ça que j'ai fait mes choix.

• Speaker #1

  Et d'où ça te vient, cette confiance d'être sûre de toi dans les choix que tu fais ?

• Speaker #0

  Alors oui, c'est vrai que c'est un peu, souvent on dit les femmes, elles se sentent illégitimes. Le syndrome de l'imposteur. Oui, voilà. Alors moi, ça, ça ne m'a jamais trop traversé l'esprit, je dois dire. Tu fonces. Non, mais je fonce, mais toujours en faisant attention quand même où je vais. C'est-à-dire, je ne vais pas me mettre dans des endroits où je sais que ce n'est pas pour moi. Donc, je ne fonce pas à l'aveugle. Je fonce quand je sais que je vais pouvoir apporter quelque chose et pouvoir trouver ma place dans un environnement. Alors, d'où ça me vient, cette affaire ? J'ai beaucoup réfléchi à ça parce qu'on m'a beaucoup posé la question. Et je pense qu'en fait, c'est mon éducation. Ça vient de mon milieu familial, en fait. Et notamment ce rapport entre hommes, femmes. Moi, je viens d'un milieu où il n'y a jamais eu de distinction. Mon modèle familial, ce n'est pas ça. Mes deux parents sont de la même profession. Ils sont médecins, spécialistes. Ils ont la même spécialité. Ils avaient le même type de clientèle. C'était pareil à la maison. Il n'y avait pas de différence. Et mes grands-parents, c'est la même chose. Ils étaient enseignants, tous les deux. Ma grand-mère était enseignante, donc ça remonte à loin maintenant. Et mon grand-père était enseignant. Ils étaient enseignants dans la même école en primaire. Ils avaient le même salaire à l'époque. Et donc, pour moi, je veux dire, je n'ai pas grandi dans un modèle où la femme était dans un... Voilà, la femme, elle avait le droit d'avoir le même job que le mari. Enfin, ce n'était pas du tout... Donc, je pense que c'est de là dont... En fait, ce n'est pas des questions qui m'ont traversé l'esprit parce que je n'ai pas vécu ça dans mon enfance.

• Speaker #1

  Et donc, jeune, tu n'as pas eu envie de devenir soit institutrice ou professeure ?

• Speaker #0

  J'ai hésité avec la profession de chirurgien. Je voulais être chirurgien réparatrice. Voilà, donc esthétique, mais dans la réparation.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui a fait que finalement, tu n'y es pas allée ?

• Speaker #0

  La réforme de la sécu. Tout simplement. C'est à l'époque où il y avait des réformes autour de la sécurité sociale qui vraiment mettaient le pointeur sur les médecins et sur le fait qu'on allait mettre énormément de contraintes et de risques sur ces métiers-là. Et donc, je me suis dit, je vais tenter autre chose. Ok.

• Speaker #1

  Et donc, tu as fait une école de commerce.

• Speaker #0

  Voilà.

• Speaker #1

  Ok. Donc, j'imagine, tu vois, à chaque fois que tu changes de poste... Tu sais à peu près combien de fois tu as changé de poste pendant ta carrière à BNP ? Une dizaine de fois ? Oui,

• Speaker #0

  je n'ai pas compté, mais ça doit être autour de ça, oui.

• Speaker #1

  J'imagine à chaque fois, c'est une renaissance, recommencer à zéro, comprendre une nouvelle équipe, comprendre un nouveau métier, comprendre les enjeux. Qu'est-ce que toi, tu cherches à comprendre en premier quand tu changes comme ça de poste ?

• Speaker #0

  Alors déjà, tu dis c'est repartir à zéro. Moi, je ne crois pas que ce soit repartir à zéro parce qu'on part avec tout son bagage d'acquis avec les années. Ça s'appelle l'expérience et ça, c'est quand même très important. Qu'est-ce que je fais quand j'arrive, c'était ça ta question, quand j'arrive dans un nouveau poste et que je ne connais pas forcément ? La première chose que je vais faire avant d'arriver dans le poste, c'est que je vais soit me renseigner, soit me faire briefer, soit essayer de comprendre par moi-même. les enjeux du poste que je vais prendre. En fait, c'est quoi la problématique principale que je dois résoudre ou faire avancer quand je vais prendre ce poste ? Ça, c'est important parce que ça me permet tout de suite de savoir... avec qui je dois nouer le contact en premier ? Et donc, où est-ce que je dois mettre l'intensité de la relation en premier ? Parce que c'est sur les endroits où il y a un enjeu stratégique, où il faut investir dès le départ. Ensuite, je dis ensuite, mais tout ça... Tu dois trouver les bonnes personnes, en fait. Oui, voilà. Il faut trouver, voilà, quelle est la vraie problématique ? Et ce n'est pas forcément celle qu'on vous explique quand vous allez prendre le job. Donc, c'est vraiment, vous faire une idée sur cette vraie problématique et ensuite voir qui sont les personnes qui vont pouvoir... Être acteur de la résolution de cette problématique et ensuite comprendre l'écosystème d'ensemble que vous allez pouvoir actionner pour faciliter la résolution de la problématique ou le développement de la stratégie ou ce que vous avez en tête. Donc, ça va vraiment être ça. Et puis, surtout, éviter de se disperser parce que quand on ne connaît pas un métier, on peut avoir tendance à vouloir tout comprendre. Et en fait, si on veut tout comprendre, on n'y passe pas. beaucoup trop de temps et on ne fait pas les choses qui sont absolument nécessaires de faire quand on arrive. Donc,

• Speaker #1

  comprendre un petit peu en effet comment ça marche, mais pas devenir expert en fait. Ce n'est pas ton rôle.

• Speaker #0

  Non, pas du tout.

• Speaker #1

  Ok, ok. Quoi d'autre ? Qu'est-ce que tu fais d'autre quand tu commences un nouveau métier dans la même entreprise ?

• Speaker #0

  Alors, ce que je vais faire, c'est que je vais continuer aussi à parler aux personnes je vais garder le contact avec mes anciens collègues et mes anciens, ça c'est important je vais toujours le faire, garder en tête parce que c'est vraiment important d'entretenir les relations qu'on a pu construire au fur et à mesure après ce que je vais faire très concrètement, je vais passer du temps à l'intérieur de l'entreprise à aller à la rencontre des gens pas seulement ceux qu'on me propose d'aller voir, mais tous ceux qu'on me propose pas d'aller voir Ok, tu vas creuser en fait. Je vais aller creuser, puis je vais essayer d'écouter, d'écouter à l'intérieur de l'entreprise, mais aussi autour. Après, ça dépend de quel type de poste on prend, mais par exemple, si on prend la direction d'un métier, c'est d'aller écouter les clients, d'aller écouter les compétiteurs, de se lier en fait dans cet écosystème dans lequel on arrive, dans lequel on n'existe pas au départ. Quand j'ai pris la direction d'Arval, le monde de l'automobile m'était totalement étranger. Et deux ans après mon arrivée, j'ai été élue présidente de la fédération professionnelle qui représentait toute la profession. Donc, c'est comment on lit en fait, comment on... C'est très important de s'intégrer dans cet écosystème, de lier tout de suite les bonnes relations pour arriver à comprendre ce qui va se passer.

• Speaker #1

  Connecter finalement.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  OK. Comprendre les rapports de force aussi, j'imagine, entre... Oui.

• Speaker #0

  Alors ça, décrypter... décrypter les personnes avec qui on va travailler. À la fois, c'est collaborateurs directs, mais aussi, c'est chef, parce que quand même, jusqu'à un certain temps, on a toujours un chef, en fait.

• Speaker #1

  Tu aimes bien cette terminologie de chef, ou pas, toi ?

• Speaker #0

  Ça me fait rire, quand je vois mon chef, je dis « bonjour, chef » . Non, mais on a toujours quelqu'un de soi, même quand on est PDG, on a un conseil d'administration, voilà. Et puis, on a toujours finalement quelqu'un qui nous regarde, qui nous contrôle ou qui a besoin de nous. Donc, bon, voilà, on n'est jamais... Et donc, décrypter en fait les mécanismes. Comment je vais pouvoir interagir avec cette personne de la manière la plus efficace ? Et comment je vais pouvoir obtenir les décisions dont j'ai besoin ? Et en fait, obtenir une décision de quelqu'un qui... dont on a besoin, en fait, quelque part, mais on ne va pas le faire de la même manière selon la personnalité. Donc, arriver à comprendre, selon la personnalité et selon les enjeux de cette personne. Donc, quels sont les enjeux de cette personne et comment je vais aborder la discussion avec elle pour arriver à décrocher ce dont j'ai besoin, en fait, parce qu'on a toujours besoin de quelque chose.

• Speaker #1

  Un budget,

• Speaker #0

  etc. Oui, exactement, un budget, par exemple.

• Speaker #1

  Donc, dans ta tête, j'imagine que tu es montée aussi en compétence sur... tous les profils qu'on peut avoir en entreprise, les analytiques, etc. C'est des choses dont toi, quand tu parles avec quelqu'un, tout de suite, tu vas dire, OK, cette personne, elle est plutôt autour des chiffres ou cette personne va être plus sur les étapes et sur comment on va le faire. C'est quelque chose au quotidien dont tu fais attention.

• Speaker #0

  Oui, et en fait, ça demande beaucoup d'observation, y compris dans le non-verbal, parce qu'on peut se... C'est très facile de rester à la surface. face, mais en fait, la plupart du message, il est dit de façon non-verbale en fait. Et donc, beaucoup d'observations et en fait, quand je rencontre une nouvelle personne dans le cadre professionnel, je vais quand même surtout l'écouter, la regarder avant de prendre la parole et avant de prendre une position en fait. Je suis assez prudente.

• Speaker #1

  Et comment, à ce type de poste, donc direction de grands groupes, Comment tu trouves, toi, l'équilibre entre ce que tu disais, écouter, observer, et puis à un moment donné, on t'attend aussi au résultat, à la performance. C'est ce pourquoi aussi tu es engagée, parce que derrière, en effet, tu as ton chef qui t'a donné aussi une roadmap des objectifs et parfois des décisions peut-être qui ne vont pas être simples à mettre en place.

• Speaker #0

  Et puis que je n'aurais pas choisi nécessairement moi.

• Speaker #1

  Exactement. Donc comment tu arrives ? à trouver cet équilibre entre ces deux actions ?

• Speaker #0

  Alors, je pense qu'il y a deux questions dans une question. Il y a comment on arrive à embarquer assez rapidement, finalement, un collectif derrière soi. Donc, c'est plutôt la partie descendante. Et puis, il y a comment on gère au-dessus. En tout cas, ce que j'entends de ta question. Donc, la partie plutôt comment on embarque l'ensemble des collaborateurs et comment on est reconnu, finalement, comme leader dès qu'on arrive, en fait. alors qu'on n'est pas nécessairement connu.

• Speaker #1

  Oui, et tu m'as parlé aussi d'une expérience où tu es arrivé, le contexte était très difficile. Oui, voilà.

• Speaker #0

  Et donc, c'est comment est-ce qu'on arrive à asseoir un leadership dans un endroit où on n'est pas connu nécessairement, où il y a une problématique particulière. Je dirais... Heu... C'est pareil, il n'y a pas de recette, mais en tout cas, moi, ce que j'ai pu faire dans ces cas-là, c'est de comprendre quelle était la problématique du corps social, on va dire comme ça, de l'ensemble des collaborateurs de l'entité. Dans l'expérience dont tu parles, où je suis arrivée dans une entreprise où le corps social était traumatisé par le décès. de la PDG, qui était en fait quelqu'un qui était issu, qui avait grandi dans la société, que tout le monde connaissait, qui était extrêmement charismatique, connu de tout le monde, qui avait commencé à 20 ans, qui avait accédé à la direction générale. Et moi, j'arrive et personne ne me connaît, je ne connais pas le métier, j'arrive dans cette situation. Et là, ça va peut-être faire un lien avec aussi pourquoi je suis là aujourd'hui, c'est Alors, La première discussion que j'ai eue, c'est avec le DRH de l'entreprise. Je lui ai demandé « explique-moi la situation dans laquelle j'arrive, quel est le ressenti et dans quel état est la société ? » J'ai compris que le premier enjeu pour moi, c'était d'accueillir le fait que la société a vivé un traumatisme.

• Speaker #1

  La douleur. Oui,

• Speaker #0

  la douleur de la société. Mais dans une posture non pas de bobologie, comme on dit, mais de j'accueille votre douleur, mais on va aller de l'avant ensemble. Et ça, pour moi, je pense que c'était très important. Donc là, la problématique, alors la société, elle avait des difficultés aussi de business model. Mais la problématique de base tout de suite, c'était de remettre les collaborateurs en mouvement, de passer cette période de deuil. Et puis d'aller de l'avant et de... de porter l'entreprise pour la suite de son histoire. Donc voilà, et ça, donc comprendre la problématique de l'entreprise et des collaborateurs pour tout de suite les embarquer derrière soi, je pense que ça, c'est vraiment le truc à faire tout de suite pour pouvoir être porté ensuite par ce collectif plutôt que de devoir tirer en fait l'ensemble de ses collaborateurs après.

• Speaker #1

  Finalement, quand je t'écoute, c'est de l'écoute, j'ai l'impression, qui est un petit peu ce super pouvoir.

• Speaker #0

  Je ne sais pas si c'est un super pouvoir.

• Speaker #1

  Je crois que c'est un super pouvoir pour faire l'équilibre entre l'observation et l'action. C'est t'as écouté, t'es reconnu, t'as considéré l'autre. Et donc, ce qui va te permettre après, finalement, d'agir.

• Speaker #0

  Oui. Alors après, pour la gestion au-dessus, parce que ça, c'est un autre... Voilà comment est-ce qu'on arrive. Je pense... Moi, ce que j'ai pu constater, déjà, c'est de... C'est important de ne pas se positionner en infériorité. Bien sûr, il y a de la hiérarchie, etc. Mais en tout cas, surtout quand on est une femme, de ne pas venir se positionner en infériorité. Si on est là, c'est qu'on est légitime et qu'on nous a choisis pour ce poste. Donc, il n'y a pas de sujet là-dessus, déjà. Et puis, ça, c'est la première chose, je pense, en termes de posture. C'est important en termes de posture. Voilà, je suis là. Je suis la DRH. Je n'ai pas besoin de prouver que je suis la DRH. Ça ne se prouve pas. Il n'y a pas besoin de le prouver. Il faut l'incarner. Il faut directement l'incarner et ne pas le prouver. C'est ça que j'essaye de dire. Et puis après, pour...

• Speaker #1

  Et juste sur cette partie-là, comment tu... « Incarnes vs. prouver » C'est quoi les comportements pour toi où tu as envie de prouver que tu es DRH, par exemple ? À part DRH ou un autre métier. C'est quoi la différence entre les deux ?

• Speaker #0

  C'est dans la façon dont on présente les choses. C'est de ne pas forcément expliquer pour convaincre, mais c'est d'incarner, d'emporter des convictions plutôt d'essayer de démontrer des choses.

• Speaker #1

  Ok. Justification. Oui, c'est ça.

• Speaker #0

  Quand on a une conviction, on la porte. Et normalement, en fait, on n'a même pas besoin de l'expliquer. Voilà. Et c'est vraiment une question de posture, en fait. L'explication de pourquoi il faut prendre cette décision, etc. Finalement, au départ, il faut plutôt porter des convictions. Alors, c'est difficile parce qu'on n'en a pas forcément au départ. Puisque c'est un nouveau poste. Et donc, il faut assez, je pense, assez rapidement se forger quelques convictions qu'on va pouvoir incarner assez rapidement. Et puis ensuite, ce qui est très important aussi, c'est de comprendre en fait quel est l'enjeu des gens au-dessus de nous. En fait, il faut toujours se positionner comme, ok, on a un travail à faire, etc. Et il faut s'occuper de son périmètre, mais il faut aussi essayer de répondre à l'enjeu des gens qui sont au-dessus de nous. Et là, quand on réfléchit comme ça, en fait, on est beaucoup plus convaincant parce que ça fait écho. à des problématiques des personnes qui sont au-dessus.

• Speaker #1

  Donc là, par exemple, tu as passé du temps aussi avec chaque personne pour comprendre ces enjeux. Et donc finalement, de connecter cette notion de réseau est assez forte.

• Speaker #0

  Je ne vais pas parler d'un même dossier. D'un même dossier, je ne vais pas parler. Je vais en parler différemment selon les personnes à qui je m'adresse.

• Speaker #1

  Bon, écoute, on va rentrer dans le vif du sujet. Ce qui nous amène donc à ton nouveau poste. Ça y est, tu as pris la place de DRH au sein de la BNP Paribas. Donc, tu as la tête de ce département sans avoir suivi un parcours traditionnel RH. Et là, c'est peut-être une conviction que tu as, pour bien nous le dire. Est-ce qu'il faut être expert aujourd'hui d'un métier pour être... capable de le diriger ?

• Speaker #0

  Heureusement non !

• Speaker #1

  Spoiler alert !

• Speaker #0

  Heureusement non, parce que...

• Speaker #1

  Ça fait du bien de le dire !

• Speaker #0

  Oui, je pense qu'il ne faut pas avoir de complexe par rapport à ça. Quand on dirige une équipe, on a dans ces équipes des spécialistes. Donc c'est eux qui savent, et le dirigeant ne sera jamais mieux que les personnes. S'il a bien fait son travail, il ne saura jamais mieux que les personnes qu'il a en dessous de lui. Et les experts, on en a besoin, mais le dirigeant, lui, il doit comprendre les choses, il doit pouvoir assembler les différentes perspectives et prendre des décisions. Il n'est pas l'expert d'un sujet. En fait, l'expert, il va être très très fort sur un domaine assez circonscrit. d'une problématique ou une expertise circonscrite. Le dirigeant, lui, son rôle, c'est vraiment de mettre en perspective l'ensemble de ça pour arriver à faire un choix. Et ce choix, il doit prendre en considération plein de paramètres et pas simplement une expertise. Donc voilà, pour moi, ce n'est pas du tout incompatible. Par contre, il faut quand même comprendre un petit peu de quoi on parle.

• Speaker #1

  C'est intéressant parce que certains collaborateurs ou collaboratrices, parfois ça peut les frustrer de ne pas avoir un manager qui maîtrise leur expertise et dont se dire que tu ne sais pas faire, tu ne comprends pas, où est ta légitimité pour

• Speaker #0

  « manager » . Alors ces collaborateurs-là, quand ils ont ce sentiment-là, c'est que leur manager ne leur a pas apporté quelque chose d'autre. Voilà. Si le manager apporte quelque chose que le collaborateur n'a pas, il va légitimer automatiquement. Maintenant, si le manager essaie de se positionner en expert, donc de challenger, d'être hyper contrôlant sur un expert qui est déjà super expert, ça ne va pas fonctionner. Par contre, s'il est capable de lui apporter une perspective différente, c'est-à-dire des éléments que cet expert n'a pas... n'a pas parce qu'il est dans son domaine d'expertise, mais il n'a pas vu nécessairement l'ensemble de la problématique parce que ça se passe autour de lui.

• Speaker #1

  Par exemple, ça pourrait être un nouveau budget pour un nouvel outil qui va l'aider à gagner du temps ou ce genre de choses.

• Speaker #0

  Oui, ou ça peut être une contrainte qu'il n'avait pas en tête. Par exemple, il va être expert, il va être sûr d'avoir la solution. Et puis, en fait, il n'a juste pas en tête qu'il y a quelque chose qui se passe. Il y a une contrainte ailleurs qui fait que la solution qu'il propose, en fait, elle n'est pas opérante. et donc d'être capable de donner en fait... de contextualiser le monde dans lequel l'expert évolue pour que cet expert puisse être performant et qu'il puisse trouver les bonnes solutions, qu'il ait la vue d'ensemble pour qu'il sache à peu près vers où il doit aller parce que ça, ça va l'aider. Et ça va légitimer le manager qui n'est pas expert parce qu'il aura apporté quelque chose qui va permettre à l'expert d'aller plus vite ou d'être meilleur dans son travail.

• Speaker #1

  toi qui as vu différents métiers, différentes directions, à un moment donné, ça devient pyramidal. Donc, on se retrouve avec des managers, de managers, de managers, de managers, de managers, infinis, entre guillemets. Non,

• Speaker #0

  non, non, c'est fini. Il y a un moment, ça se termine.

• Speaker #1

  Comment on évite aussi ce réseau un peu pyramidal où finalement, tu as ton expert qui se retrouve avec des couches de management et chaque manager vont prendre les KPIs, vont prendre et vont se passer la balle. Et donc, finalement... peut créer une frustration, puis une certaine inertie aussi dans les décisions ? Comment tu le casses un petit peu ?

• Speaker #0

  Il y a deux choses que ça crée. Ça crée de l'inertie, mais ça crée aussi dans l'autre sens. Donc, une inertie, le temps que tout ça remonte, ça peut créer... Toi,

• Speaker #1

  je pense un peu au recrutement. Quand il y a un nouveau poste qu'on doit ouvrir, il faut valider, il faut valider O1+,

• Speaker #0

  Alors, c'est des sujets vraiment... structurant, notamment aujourd'hui, où on voit qu'en fait, il y a un besoin d'aller plus vite dans les décisions. Pourquoi ? Parce qu'en fait, le monde va plus vite. Et puis, on est dans des organisations, dans un monde qui est complexe. Et quand on est dans une grande entreprise comme BNP Paribas, on est dans des organisations par nécessité complexes. On ne peut pas imaginer que dans un groupe de 180 000 collaborateurs, on va avoir un... des structures ultra-flates et puis des organisations ultra-lisibles. Ça, je dirais, c'est inhérent au grand groupe. Et puis,

• Speaker #1

  c'est une entreprise aussi qui a de l'âge. Oui, elle a 200 ans. 200 ans, voilà.

• Speaker #0

  Elle s'est construite, ce n'est pas une start-up. Et même dans les start-ups, il y a des complexités aussi. Donc, on a un enjeu effectivement d'arriver à... à aller plus vite dans les décisions, tout en gardant quand même des garde-fous. Parce qu'il ne faut évidemment pas faire n'importe quoi. Pas que les gens fassent n'importe quoi, mais parce que les collaborateurs de terrain n'ont pas forcément tous les paramètres pour pouvoir prendre les décisions. Donc je dirais, pour faire ça... Qu'est-ce qu'il faut ? Il faut d'abord expliquer et arriver à faire, et ça, ce n'est pas facile, arriver à faire infuser dans toutes les strates de l'organisation la stratégie de l'entreprise de manière simple. Voilà. Où est-ce qu'on va aller et pourquoi on va là ? Parce que quand les gens ne savent pas, les collaborateurs ne savent pas, en fait, la direction de l'entreprise, pour eux, prendre des décisions, c'est difficile. Voilà. Et là, on a un sujet dans ces grosses... structure qui est entre la stratégie tout en haut et comment elle est perçue, comprise dans les strates plus profondes de l'organisation. On a un niveau de déperdition qui est très important. Les solutions, il n'y a rien de magique, mais déjà, il faut avoir des choses qui soient simples. S'ils soient simples à comprendre, des messages qui soient dans un langage. On a beaucoup trop de langage institutionnel. Trop corporate. Oui, trop corporate. Et donc, en fait, en interne, je parle en interne, on a un langage qui est trop corporate et donc, en fait, qui ne parle pas aux gens de terrain. Aux gens de terrain, il faut leur parler. Ton client... Plus d'authenticité. Oui, exactement. De pragmatisme sur la problématique des collaborateurs de terrain. Et donc, il faut... C'est bien, je trouve, d'avoir des messages qui sont simples et qui sont... Alors simple, mais un peu porteur de sens quand même, mais engageant, mais simple. Voilà, avec du langage commun, on va dire. Bon, ça, c'est une première chose. Et puis deux, il faut animer cette communication. Il ne faut pas imaginer que parce qu'on l'a dit tout en haut, le message, même s'il est simple et voilà, il va être véhiculé en bas. Même si on envoie de la communication, ça, c'est tout le rôle de l'animation managériale. C'est comment on fait en sorte que... dans toute la chaîne managériale, en fait, les bons messages passent. Et ça, c'est de la discipline. C'est de la discipline, c'est de vérifier, c'est déjà, par exemple, de dire à ses collaborateurs, voilà la stratégie de l'entreprise, voilà pourquoi on fait ce projet, voilà la problématique actuelle, et éventuellement de les faire réagir, de les faire répéter, puis de leur dire, merci de passer ça au sein de vos équipes, prochain comité de direction. N'oubliez pas de passer ça. Et puis, la prochaine bilate, est-ce que tu as bien passé le message ? Quelles ont été les réactions de tes collaborateurs ? Oui, oui, j'ai passé le message. OK. Tu as passé le message ? Oui, j'ai passé le message. Mais si on rajoute, quelle a été la réaction de tes collaborateurs ? Là, on va se rendre compte de qui a vraiment passé le message. Et donc, voilà. Donc, c'est toute une discipline aussi d'engager les managers dans la chaîne à bien expliquer. Et ça, c'est important parce qu'autrement, si on n'a pas ce cadre-là, C'est très difficile de prendre les bonnes décisions à des niveaux plus granulaires sans que ça remonte toute la chaîne.

• Speaker #1

  Et cette chaîne, pour toi, tu restes convaincue que c'est une chaîne qui fonctionne ? Parce que des fois, vraiment, je prends les stéréotypes. Mais par exemple, tu peux avoir... Moi, je suis collaborateur. Si je vais voir mon N plus 2, mon N plus 1 va être pas content. On va dire, mais pourquoi tu allais voir le N plus 2 ? C'est moi ton N plus 1.

• Speaker #0

  On est très hiérarchique encore. En France, oui. Enfant. France, mais pas qu'en France. Oui, oui, non, je l'ai vu ailleurs. Oui, oui, je l'ai vu ailleurs. D'ailleurs, il y a des endroits où c'est même encore plus hiérarchique. Au Japon, peut-être. Oui, voilà. Donc, là, c'est pareil. Je pense qu'il faut donner l'exemple. Et ça vient du haut. C'est-à-dire que moi, par exemple, ce que je vais faire, c'est que je vais parfois m'adresser à un de mes N-2. Pas à mon N-1 en lui disant, merci de récupérer l'information de ton N-2. Je vais aller directement dans le N-2. ou N-3, des collaborateurs. Alors, quand je fais ça, je mets toujours en copie la chaîne de management pour qu'ils soient au courant. Mais moi, je ne m'interdis pas d'aller directement auprès d'un collaborateur pour réfléchir à poser une question, réfléchir à... Ça va plus vite, c'est plus efficace. Les échelons intermédiaires sur ces sujets-là n'apportent pas nécessairement de valeur. Ils ont juste besoin d'être au courant. Et quand on instaure ça...

• Speaker #1

  Tu leur expliques avant, ce n'est pas contre toi. C'est juste que ce n'est pas parce que tu fais mal ton boulot, je te zappe. C'est juste parce que ça va plus vite. Oui.

• Speaker #0

  Et après, c'est plus naturel du coup aussi pour les managers. Ils acceptent plus facilement aussi que ça remonte et que ça ne soit pas toujours intermédiaire. Mais tant qu'on se met au courant. En fait, l'enjeu, c'est quand même, il ne faut pas le faire dans le dos des gens. Il faut être transparent.

• Speaker #1

  Une règle d'équipe finalement.

• Speaker #0

  Il faut le rendre explicite. Moi, je ne vais pas m'interdire de faire ça. Je veux pouvoir travailler directement avec tes collaborateurs. Non pas parce que tu n'es pas utile, mais tu seras plus utile sur d'autres choses sur lesquelles j'ai besoin de toi.

• Speaker #1

  Tu as une autre valeur à ajouter que de faire le filtre. Pourquoi avoir accepté de prendre la direction des RH ? Parce que tu faisais des métiers plutôt techniques. Tu as pris plutôt les rênes de direction technique. Là, tu vas dans les RH. Donc, tu as donné une première piste. C'est que tu as eu ce premier contact avec ce DRH qui t'a aidé aussi dans ce challenge-là. Qu'est-ce qui t'attire dans ce département ?

• Speaker #0

  Alors, je dirais, c'est un peu une... J'ai commencé à m'intéresser au sujet des RH. Je ne vais pas dire de toute ma carrière, j'ai eu envie de faire des RH. Ça, ce n'est pas vrai. Parce que je ne m'étais pas posé la question, tout simplement. Mais quand j'ai pris les rôles de responsable de métier, j'ai, comme je le disais tout de suite, compris qu'en fait, C'était très important de comprendre qu'en fait, une société, elle est performante, une entreprise est performante grâce aux collaborateurs qui sont à l'intérieur de cette société. Et donc, je me suis intéressée très rapidement, finalement, à ce qui faisait qu'une entreprise était performante au niveau de ses forces vives. Et j'ai beaucoup réfléchi à ça dans ces positions de... de leadership de métier. Donc, j'ai fait ça quand même pendant huit ans. Et j'ai vu la puissance de ce levier-là. Voilà. Parce que finalement, les autres sujets, bon, c'est plus technique, je dirais. Donc, si on fait bien les choses, bon, normalement, on y arrive. Mais là où on va gagner en vitesse, là où on va gagner en impact au niveau de la société, c'est si on arrive à engager toutes les forces vives. C'est une énorme puissance. Je veux dire, si vous avez... Moi, chez Arval, j'avais 1500, dans mon poste de directrice générale d'Arval France, j'avais 1500 collaborateurs. Vous imaginez la puissance de 1500 collaborateurs qui vous poussent, qui poussent par rapport à 1500 collaborateurs qui sont statiques ? Je veux dire, ce n'est juste pas la même énergie dans le système. Et donc, je me suis intéressée très, très vite parce que j'avais des enjeux business très forts sur les deux postes que j'ai pris. Et je me suis dit, mais tout ça, je ne vais pas y arriver. Donc, c'est impossible. Je ne peux pas y arriver toute seule. Donc, il faut absolument que je débloque ce levier-là qui est la ressource humaine avant de débloquer les sujets d'IT, de budget, tout ça, tout ça qu'il faut aussi débloquer. Mais avant, il y a quand même ça. Je peux avoir les budgets d'IT. Je peux avoir tous les budgets de la Terre. Si j'ai des gens qui ne veulent pas travailler, qui n'y croient pas, ça ne me servira à rien. Donc, j'ai vraiment compris ça. Et je l'ai compris, encore une fois, grâce à DDRH. C'est en écoutant des DRH que j'ai compris ça. Et franchement, je les remercie parce qu'ils ont fait un job remarquable. Ils m'ont vraiment donné envie de faire ce métier parce que j'ai vu la puissance et l'intérêt de ça.

• Speaker #1

  Et donc là, c'était premier mois à la tête des ressources humaines. Qu'est-ce qui t'a le plus surprise en découvrant ce département de l'intérieur ?

• Speaker #0

  Alors, la vision qu'on en a de l'extérieur, je ne veux pas généraliser, mais en tout cas, que moi j'en avais, c'était ce qu'on appelle dans le jargon RH chez nous, en tout cas les charbipis. Les business partners. Oui, les business partners et puis ceux qui font de la gestion individuelle. Parce qu'en fait, quand on est dans un métier ou dans une fonction, ce sont les personnes qui sont en interface entre les business. Et l'ARH. Donc, c'est ça, en fait, ce que j'imaginais de l'ARH. Mais en fait, derrière ça, il y a une multitude de métiers et une multitude de compétences. Il y a des jobs à l'ARH qui sont très techniques. Donc, par exemple, tout ce qui est fonds de pension. Ça, c'est de l'actuarial. C'est très technique. Ça me rappelle mon époque quand j'étais chez Finance. Il y a des métiers qui sont beaucoup plus opérationnels. La gestion de paye, toute l'administration, où donc là, on est plutôt sur des processus, où il faut faire des processus volumiques, où il y a des sujets de qualité, d'efficacité, etc. Et puis, il y a toute cette partie relationnelle avec les individus, avec un collaborateur, avec un manager, pour traiter les problématiques du quotidien. Et là, on est vraiment dans le relationnel. Arriver à décrypter, bien comprendre la personne, comment lui parler, comment lui faire comprendre des choses. Donc, vraiment très relationnel. Et puis, il y a une partie stratégique, c'est-à-dire comment j'accompagne l'entreprise dans ses grands défis et comment je mets en place une stratégie RH qui puisse aider les business à relever leurs défis. Honnêtement, je n'avais pas en tête la richesse de cette fonction. Et donc, je suis ravie, en fait,

• Speaker #1

  de découvrir ça. C'est intéressant, tu as fait le distinguo entre métier et fonction. Pour toi, juste rapidement, c'est quoi la différence entre les deux ?

• Speaker #0

  Les métiers, c'est, nous, dans notre jargon, c'est ceux qui ont des clients en phase 2, des clients externes, et donc qui achètent les services de la société ou qui souscrivent aux services de la société. Les fonctions, c'est tous les départements qui sont en support, donc la finance, l'ARH, le legal, etc.

• Speaker #1

  Ok, très clair. Est-ce que tu avais un regard positif quand même des RH ? Bien sûr ! Oui, même en tant que salarié de l'entreprise, tu as dû aussi faire face aux RH au moment de ta carrière.

• Speaker #0

  Alors, je dois avouer que le regard positif que j'ai sur les RH, il m'est venu plutôt de mon rôle de dirigeante. c'est ce que j'expliquais tout à l'heure, en fait, cette fibre RH, cette... Tu as tout de suite senti que c'était très important. Et au quotidien, quand j'étais directrice de métier, business leader, on va dire ça comme ça, la personne à qui je parlais le plus souvent, tous les jours, quasiment tous les jours, alors en général, c'était le soir dans ma voiture, il se reconnaîtra, c'était mon DRH.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Voilà. Donc, c'est vraiment la personne avec qui je finissais ma journée.

• Speaker #1

  Tous les jours ?

• Speaker #0

  Tous les jours. Quasiment tous les jours.

• Speaker #1

  Pour savoir qu'est-ce qui se passait.

• Speaker #0

  Voilà, c'était quoi les problématiques sur le terrain, l'entreprise, qu'est-ce qu'il entendait, qu'est-ce qu'il sentait. Voilà, tout le... L'impulsation. Le pouls, c'est exactement ça. On prend la température. Alors, en général, même, c'était le matin au café et le soir. Voilà. OK. Et beaucoup plus, finalement, que le directeur financier. Alors que moi, venant de la finance, j'aurais pu avoir une tentation naturelle. à aller dans ma zone de confort d'origine, qui était la finance. Mais en fait, c'était un acquis. Donc ça, finalement, je pouvais traiter très, très vite. Et l'important, je l'ai mis là.

• Speaker #1

  OK. Est-ce qu'il y a rapidement des sujets qui t'ont semblé beaucoup plus complexes que tu t'imaginais en prenant la fonction des ressources humaines ?

• Speaker #0

  Ah oui. En fait, j'imaginais... Pas spécialement. Déjà, je n'imaginais pas spécialement parce que j'étais très concentrée sur le travail que je faisais avant. Mais il y a des sujets extrêmement compliqués quand même devant nous en termes de gestion des ressources humaines. Toute la transformation qui va être devant nous, elle est compliquée à de multiples aspects. et donc je n'avais pas forcément appréhendé en fait toute la complexité de la transformation. qu'on allait devoir absorber dans les années qui viennent. Alors, on parle beaucoup de l'IA, évidemment, mais ça va au-delà de ça. Ce n'est pas que l'IA, c'est aussi les changements de société, c'est aussi les changements de façon de fonctionner et de travailler dans les entreprises. Toutes ces thématiques autour des transformations à venir et des impacts qu'elles vont avoir sur les collaborateurs et la façon dont on va devoir chacun en tant qu'individu, s'adapter à ça et comment l'entreprise va devoir organiser tout ça. Je trouve que c'est, alors petit 1, passionnant, petit 2, pas simple. Donc, encore plus passionnant.

• Speaker #1

  C'est quoi pour toi, pas simple ? C'est la multiplicité en fait des choses. Multifacette.

• Speaker #0

  Multifacette. C'est multifacette et…

• Speaker #1

  Il y a de la technologie, autant… que de sujets de génération, par exemple. Là, il y a une génération qui va partir à la retraite. On va avoir plus de génération Y et de Z. Donc, c'est sûr que ça va bouleverser. Ce n'est pas dans 10 ans, c'est maintenant.

• Speaker #0

  C'est maintenant. Le rapport au travail évolue. C'est un fait. Il faut s'adapter. Les pyramides des âges évoluent. Les compétences des collaborateurs évoluent. les postures, les... les comportements évoluent aussi et donc tout ça c'est des choses qu'il faut pouvoir embarquer en fait dans une stratégie RH aujourd'hui et ça c'est je crois pas que quelqu'un ait la solution miracle ou voilà est capable d'expliquer mais en tout cas chemin faisant il faut qu'on arrive à construire tout ça ce qui est compliqué c'est que c'est pas aussi tangible tu parlais de la finance bon bah c'est hyper tangible c'est des chiffres à la fin non mais la finance c'est pas ça non ok ok C'est ça, c'est marrant parce qu'on a beaucoup de stéréotypes sur la finance, sur les RH en fait. La finance, je fais juste un appartement parce que je défends ce métier-là. Ce n'est pas les chiffres qui sont importants dans la finance, c'est les mots qu'on met sur les chiffres. C'est comme tout, en fait, un chiffre n'a pas d'intérêt si on n'est pas capable de raconter une histoire derrière. Et en fait, ça aussi, je trouve le pouvoir des histoires, le pouvoir des narratifs. Et c'est aussi ça très important quand on est leader de ne pas mener ses équipes que par des objectifs quantifiés, de les mener par des histoires parce que c'est beaucoup plus engageant une histoire qu'un chiffre. Donc voilà, le financier qui raconte des histoires, c'est vraiment un très très bon financier. Il faut qu'il maîtrise le chiffre bien sûr.

• Speaker #1

  Donc la difficulté, tu dirais ça ou pas ? C'est des côtés un peu intangibles aussi de la fonction RH ?

• Speaker #0

  Alors là, c'est pareil. Il ne faut pas croire qu'il n'y a que des côtés intangibles dans la fonction RH. Quand on est dans un poste comme moi, on a besoin de savoir le nombre de collaborateurs, où est-ce qu'ils sont situés, le turnover, etc. Il y a aussi beaucoup de quantitatifs, il y a des chiffres. Il n'y a pas que de l'intangible dans les RH. Voilà, et... À plein d'aspects, oui, c'est différent de la finance, mais il y a aussi des zones où ça peut se rejoindre.

• Speaker #1

  Nous, au Temple RH, on défend aussi beaucoup l'idée d'une fonction RH capable de peser dans les décisions de l'entreprise et vraiment de se faire une place stratégique. Et c'est vrai que pendant des années, c'était souvent une fonction un peu exécutante. Pour toi, qu'est-ce qui empêche encore certains RH de prendre leur place pleinement à la table des décisions ?

• Speaker #0

  Alors, je dirais deux choses. D'abord, parfois une posture. Une posture où justement, par peut-être habitude ou finalement pour répondre à l'attendue naturelle, on se mettrait quelque part en exécutant. Donc, déjà, il y a une posture. C'est-à-dire, ben non, en fait, moi, je ne suis pas là pour exécuter, je suis là pour discuter et on va discuter.

• Speaker #1

  Savoir dire non, finalement.

• Speaker #0

  Non, pas savoir dire non, savoir dire oui, comment on va faire.

• Speaker #1

  OK.

• Speaker #0

  Pas non. Ce n'est pas de l'opposition. C'est plutôt de la co-construction. Si on se met en opposition, ça ne va pas fonctionner non plus. Ta problématique, c'est ça. Mais moi, ta problématique business, c'est ça. En fait, pour que tu arrives à délivrer cette problématique business, n'oublie pas de prendre en compte le facteur RH. Facteur RH au sens large. Parce que c'est ça qui va t'aider. Et ce n'est pas de se mettre en opposition. Ce n'est pas de se mettre en exécution, c'est d'être au départ de la discussion. Ça veut dire qu'il faut s'intéresser, évidemment, et se mettre dans la discussion. Je veux dire...

• Speaker #1

  Prendre sa place.

• Speaker #0

  Mais prendre sa place, tout simplement.

• Speaker #1

  Souvent, on oublie les RH. Des décisions sont prises et puis les RH arrivent en mode pompier quand déjà tout a été fait.

• Speaker #0

  Oui, ça arrive. Donc, on dit, écoute, je vais te rendre un service, je vais régler ton problème. Et la prochaine fois, tu sais, on va en parler avant. et ça c'est hyper important et pour pouvoir avoir une place dans les discussions stratégiques comme je disais tout à l'heure il faut comprendre quelle est la problématique et parler le langage de la personne qui va prendre les décisions stratégiques et quelle est sa problématique et il faut focaliser toute son énergie là-dessus et pas nécessairement mettre en valeur des choses qui sont très importantes mais qui n'ont pas d'impact euh Donc, toute la partie, par exemple, et je sais que je suis un peu contre, je peux paraître un peu, peut-être un peu, je ne sais pas, les gens jugeront. Mais, par exemple, de valoriser le rôle de RH comme, voilà, être très en relation. Un peu du social. Oui, voilà, je m'occupe de chacun des collaborateurs. Oui, c'est important, il faut le faire, mais... Ce n'est pas ça qui va vous positionner à la table de la décision.

• Speaker #1

  Qu'est-ce qui va peser ?

• Speaker #0

  Ce n'est pas ça qui va peser. Parce qu'en fait, un dirigeant, il sait que ça, c'est le travail de la RH, etc. Mais ce dont il a besoin, lui, ce n'est pas ça. C'est des indications plus de nature stratégique et pas de nature pointilliste.

• Speaker #1

  Donc pour toi ? On a parlé de la multiplicité des compétences RH dans un département. Qu'est-ce qui fait aujourd'hui, pour toi, les compétences d'un bon leader RH ?

• Speaker #0

  Alors... Je pense que ça recoupe un peu ce qu'on a dit, une capacité d'écouter et de comprendre, une capacité de se placer sur différents registres en fonction des personnes à qui on parle et d'être aussi en capacité de manier des concepts différents, c'est-à-dire toute cette palette d'outils qu'on a, donc le relationnel, la data. les outils technologiques, pour essayer de mettre en synergie tout ça, pour avoir de l'impact. Voilà, une fois que j'ai dit ça, je n'ai pas dit grand-chose.

• Speaker #1

  La curiosité, finalement,

• Speaker #0

  j'ai l'impression. Oui, sortir un peu de son couloir aussi de nage. La curiosité, je dirais que ça, c'est quelque chose qui est utile pour tout le monde. C'est d'être curieux, de s'intéresser. d'aller voir un peu à droite à gauche, ça peut être enrichissant pour tout le monde.

• Speaker #1

  Il y a un sujet pour toi qui est à cœur, donc on a parlé de leader RH, c'est le leadership. C'est quelque chose qui rythme ta carrière. Aujourd'hui, on parle beaucoup de leadership, c'est un peu une terminologie un peu valise, on y met aussi beaucoup de choses. Pour toi aujourd'hui, avec toute ton expérience, quelle différence tu fais vraiment entre manager, le management, et le leadership ? Pour toi, c'est une chose, c'est deux choses différentes ? Explique-nous ta vision.

• Speaker #0

  Alors déjà, on peut être les deux. On peut être l'un, on peut être l'autre. Il peut y avoir un continuum. On peut commencer manager et aller plus vers un... Et puis, il n'y a pas de... C'est bien, c'est pas bien. Pour moi, le leader, c'est celui qui va imaginer une stratégie, donner une vision. être capable de la décliner court, moyen, long terme, anticiper et embarquer. Embarquer autour d'un projet, donner de l'énergie dans l'entreprise. Et il y a plein de styles de leadership. Il n'y a pas un seul. Le manager, lui, il va être plus dans des capacités qui sont excessivement importantes, de comprendre la stratégie et de la traduire dans le quotidien par... plus dans la gestion du quotidien, imaginer comment cette stratégie va pouvoir se décliner de manière très opérationnelle et faire cette déclinaison. Il y a des gens qui sont bons, il y a des collaborateurs qui sont bons dans les deux. Avoir une vision imaginée, transportée, etc. Puis organisée, animée, délivrée. C'est assez rare. Donc en fait, il y en a qui vont plus vers le leadership, d'autres plus vers le management. Il n'y a pas de... Il y a besoin de tout, en fait.

• Speaker #1

  Et puis le leadership, peu importe sa fonction, finalement, en entreprise, on peut être recruteur et faire preuve d'un très bon leadership pour fédérer sur des projets, etc. Oui,

• Speaker #0

  oui. Et ce n'est pas une question de stade dans la hiérarchie. Ça, c'est clair.

• Speaker #1

  Donc toi, aujourd'hui, quelle est la vision des RH que tu as envie d'impulser aussi à la tête aujourd'hui de la direction de... de BNP Paribas ?

• Speaker #0

  Pour moi, la RH, c'est une fonction qui compte. Et donc, j'ai juste envie que il n'y ait zéro question sur la question, que cette question n'arrive même pas. J'ai envie d'impulser une vision à la fois responsable de la RH. Ça, c'est vraiment très, très important dans une entreprise. Chacun a sa fonction, mais on partage tous. en tout cas dans les valeurs de BNP Paribas. Et c'est pour ça que je m'y sens bien, cette culture de la responsabilité, responsabilité sociale, environnementale, etc.

• Speaker #1

  Donc, c'est responsable au sens large du terme.

• Speaker #0

  Oui, c'est responsable au sens large du terme. Donc, voilà, moi, j'ai envie d'une RH qui soit responsable, c'est-à-dire une RH qui va prendre en considération les enjeux sociétaux, les enjeux environnementaux, les enjeux, enfin, tous les genres. et réfléchir à une stratégie qui soit durable dans ce sens-là, dans le sens de durabilité ESG. Donc ça, c'est un premier aspect. Et une RH qui soit opérationnelle, qui soit... qui est une valeur tangible. On revient à la place dans la discussion, mais c'est-à-dire qui fait évoluer, qui est un acteur majeur de la transformation de l'entreprise.

• Speaker #1

  Moteur.

• Speaker #0

  Voilà, c'est ça.

• Speaker #1

  Écoute, on arrive progressivement à la fin de cet épisode. Juste une dernière question vraiment de curiosité, puisque tu as fait toute ta carrière chez BNP Paribas. Pourquoi rester dans une entreprise aujourd'hui ? Il y a une dernière étude de France Travail qui nous dit qu'en moyenne, les personnes vont changer dans les prochaines années entre 6 à 9 fois de job dans sa carrière professionnelle. Donc, c'est à peu près une fois tous les 4 à 5 ans.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça.

• Speaker #1

  Voilà. Donc, on n'a plus des carrières. Moi, mon père, il a changé une seule fois de poste dans sa carrière de 40 ans. Il est resté 20 ans, 25 ans dans les boîtes. Aujourd'hui, c'est des choses, c'est des espèces rares dans les entreprises. Pour toi, qu'est-ce qui... Du côté salarié, qu'est-ce qui t'a donné envie de rester dans une entreprise et comment on va devoir fidéliser dans les années à venir des talents qui vont être de plus en plus volatiles ?

• Speaker #0

  Alors en fait, on n'a pas nécessairement besoin d'aller voir ailleurs pour découvrir des nouvelles choses. Quand tu dis je suis restée dans la même entreprise, en fait, ce n'est pas vrai.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Oui, tu as raison. J'étais chez BNP Paribas SA, entreprise. Je suis allée à Londres. Je suis allée chez Arval. Je suis allée chez Factor. Je suis allée dans la banque d'investissement. Je suis allée dans la banque de réseau. Et puis, j'ai fait différents métiers. En fait, ce qui est important, c'est de rester… Moi, ce qui m'a animée, ce qui était important pour moi, je ne veux pas généraliser, c'était de découvrir des choses différentes. Et si on peut le faire dans la même entreprise, je ne vois pas pourquoi on s'en priverait, en fait. Donc, moi, je n'ai pas ressenti la nécessité. J'ai eu des opportunités. On m'a proposé, et je vais le dire, j'y ai parfois réfléchi. Mais en fait, je me suis dit, ce n'est pas cette idée que c'est forcément mieux ailleurs. Moi, j'ai été beaucoup plus... gratifiée dans ce que j'ai fait. Alors, ce n'est pas par hasard. J'ai eu beaucoup de gratification et j'ai eu beaucoup de possibilités. On m'a donné... Je dis encore une fois, ce n'est pas par hasard parce que ce n'est pas un cadeau. Je veux dire, c'est le fruit d'un travail aussi. Les choses, elles n'arrivent pas complètement par hasard non plus dans la vie. Moi, j'ai eu beaucoup de gratification. Et j'ai beaucoup d'attachement à ce groupe et j'y vois beaucoup de possibilités d'évoluer et de me développer. Et donc, pour garder motivés des collaborateurs, on peut les garder motivés dans un poste. J'entends beaucoup ça, les jeunes, maintenant, aujourd'hui, ce qu'on me dit. Moi, j'ai des jeunes autour de moi, parce que j'ai des enfants, donc je vois bien ce que c'est. Et puis, j'en ai dans mes équipes. ils veulent, ils restent un an et puis au bout d'un an, ils veulent déjà changer, etc. En fait, il faut les nourrir, en fait. Il faut leur montrer que ils n'ont pas forcément tout appris, mais qu'ils peuvent apprendre encore quelque chose de supplémentaire en leur donnant un défi supplémentaire à l'intérieur de la même position. Voilà, en leur donnant des objectifs plus hauts pour qu'ils se développent, etc. Donc, il y a moyen aussi de... Mais il faut stimuler en fait, les gens. Il faut stimuler les collaborateurs pour qu'ils se sentent, notamment les jeunes, pour qu'ils aient l'impression d'apprendre.

• Speaker #1

  Et aussi de bouger, j'imagine. Ça a été parti, par exemple, dans d'autres pays. C'est aussi peut-être des leviers qu'il faut aller chercher. Écoute, on termine. Et juste pour terminer, j'aimerais revenir au début de ton histoire. Donc, si tu pouvais parler à la Sarah. à 19 ans, qui arrive en apprentissage chez Paris Bas, quel conseil tu lui donnerais aujourd'hui ?

• Speaker #0

  Je ne me souviens plus beaucoup de comment j'étais à 19 ans. C'est dommage. C'est même un regret de ne pas se souvenir comment on était à 19 ans. Mais si j'essaye de me regarder à 19 ans, je pense que je me regarderai avec beaucoup de tendresse quand même.

• Speaker #1

  Ok.

• Speaker #0

  Je me regarderai avec beaucoup de tendresse. et puis si j'avais quelque chose à me dire peut-être je me dirais t'inquiète pas ça va aller tout va bien se passer peut-être de réassurance parfait merci d'être venue merci à toi Ausha et on se dit à très vite oui au revoir