Transcription

• Alexandre Le Lay

  Bienvenue dans la saison 2 de Podcash. Chers auditeurs, chères auditrices, nous sommes ravis de vous retrouver pour une nouvelle saison de Podcash. Après une première saison enrichissante où nous avons exploré les nuances de la finance d'entreprise avec des experts et des pionniers du secteur, nous entamons cette nouvelle saison avec encore plus d'enthousiasme et d'innovation. Qu'est-ce qui vous attend dans cette saison 2 ? Nous avons préparé pour vous des épisodes complètement différents où nous essayons avec nos invités de créer une entreprise en direct. en abordant des sujets que tout le monde rencontrera. Business plan, business model, financement, croissance, recrutement, au programme des discussions avec des invités ayant déjà fait leur preuve dans le domaine choisi, et des conseils pratiques pour optimiser votre gestion financière et améliorer la rentabilité de votre entreprise. Les nouveautés de cette saison ? J'aborderai de façon hebdomadaire une notion financière dans des épisodes courts de 5 minutes pour que vous puissiez prendre des notes et les mettre en application. Puis très disponible sur LinkedIn, n'hésitez pas à m'envoyer un message pour me poser vos questions. Nous sommes impatients de partager de nouvelles perspectives avec vous et de continuer à explorer ensemble la finance d'entreprise. Abonnez-vous dès maintenant pour ne rien manquer de cette nouvelle saison et n'oubliez pas de nous laisser vos commentaires et avis. Les 5 étoiles, c'est important les 5 étoiles. Merci de faire partie de notre communauté Podcash, c'est parti pour la saison 2, let's go ! Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans Podcash, cette fois-ci saison 2. On va changer un peu le format. Comme vous l'avez vu dans l'intro, on passe sur des créations d'entreprises en direct avec notre invité. Et aujourd'hui, notre invité, c'est Hugo Toré, du coup, de la société Trezo. Bonjour Hugo.

• Ugo Torre

  Hello Alexandre, comment tu vas ?

• Alexandre Le Lay

  Ça va très bien, je te remercie. Merci d'avoir accepté l'invitation. J'ai une petite remarque, du coup, à te faire. Cashflow avec un K et sans W à la fin, Trezo avec un Z. On est un peu les analphabètes de la finance quand même.

• Ugo Torre

  C'est un peu ça. On a voulu être créatifs, mais sans trop sortir de notre domaine. Donc, on a recyclé les termes avec lesquels on bossait tous les jours. C'est un peu ça. Je pense que l'idée, c'est la même. C'est d'être compris et que les gens sachent où ils mettent les pieds. J'espère que c'est rempli, en tout cas, de votre côté. Les auditeurs vous diront.

• Alexandre Le Lay

  C'était dans l'épisode, du coup, de Qui veut être mon associé ? Il y avait eu Kelly Massol qui avait dit Quand il faut créer une marque, ça donne ça. J'ai l'impression qu'elle nous lisait un petit peu.

• Ugo Torre

  C'est ça, plus je suis en contact des financiers, plus je prends leur trait. Donc je crois que c'est un peu ça. Effectivement, moi à mon niveau, c'était ça. Le sujet est déjà assez compliqué. On sait qu'on se lance sur un marché qui n'est pas le plus sexy. Donc au moins, on va essayer d'être simple et clair. Et voilà, on va commencer par l'un et une brique après l'autre.

• Alexandre Le Lay

  Du coup, en fait, ça consiste en quoi ? Très bien, si tu peux nous expliquer rapidement.

• Ugo Torre

  Oui, bien sûr. Pour le résumer en une phrase qui parlera à tout le monde, on essaye de tacler la première cause de faillite des boîtes en France, qui sont les impayés et les retards de paiement. Très simplement, aujourd'hui, la mission, elle est ambitieuse, mais c'est celle-là. Et de l'autre côté, ça passe par la gestion du poste client. Donc là, on nous délègue aujourd'hui, donc on va gérer tout ce qui se passe entre le moment où leurs commerciaux signent un devis et le moment où ils reçoivent l'argent sur leur compte, qu'ils soient payés en temps et en heure. Ambitieux, mais c'est ça la mission de Trésor.

• Alexandre Le Lay

  Je donne des cours à côté, du coup, en école de finance, et c'est vrai que j'avais cherché la stat pour la donner, c'était 82% des entreprises, je suis que la cause d'un problème de trésorerie dans les cinq premières années de leur vie.

• Ugo Torre

  C'est la première fois que tu vois cette stat, effectivement, elle fait mal, elle est assez implacable, mais elle est réelle. Alors c'est vrai que derrière problème de trésorerie, on met pas mal de choses, les impayés, les retards de paiement, ce sont certains, il y en a d'autres. Mais effectivement, c'est souvent de ce côté que ça coince, il y a pas mal d'aventures entrepreneuriales qui s'arrêtent à cause de ça malheureusement, donc il y a du boulot, je confirme.

• Alexandre Le Lay

  On va profiter du coup, dans ce épisode, toi et moi, on va créer une entreprise de A à Z, c'était un peu l'idée de cette saison 2. Moi, je vais créer des épisodes qui sont un peu en fonction des parcours des invités. Et je me suis dit, avec toi, on va partir sur une idée d'entreprise qu'on va créer. Et le but, c'est qu'à la fin, il y aura un PDF que les gens pourront télécharger avec l'intégralité des étapes. Comme ça, ils peuvent bénéficier de nos expériences passées sur les différents types d'entreprises qu'on a pu faire. Et puis, il y a d'avoir des idées, savoir où aller, à quel rythme.

• Ugo Torre

  OK. Eh bien, super, ça me va. Soyons associés pendant cette heure un peu plus à venir et on va leur donner toutes les clés pour passer à l'action. C'est parti.

• Alexandre Le Lay

  Alors, déjà, on va trouver un nom. Là, je ne vais pas te cacher que je n'ai pas été hyper inventif sur le nom puisque j'ai utilisé NameX qui donne des noms un peu. OK. Donc, ça sera Office Solution.

• Ugo Torre

  OK.

• Alexandre Le Lay

  Solution, si tu veux être bilingue. C'est des services en entreprise, B2B.

• Ugo Torre

  OK.

• Alexandre Le Lay

  Et le but, c'est d'aider les PME. optimiser leur efficacité opérationnelle grâce à des solutions de gestion de bureau, mais aussi de l'organisation des espaces de travail, voire gestion des fournitures et services administratifs.

• Ugo Torre

  Ok, ok, ok.

• Alexandre Le Lay

  Ce n'est pas vraiment proche de ce que tu fais aujourd'hui, mais j'ai l'impression que dans ton passé, tu as pu expérimenter ces différentes étapes. Tous les épisodes seront construits à peu près de la même façon. On va parler d'abord du lancement, ensuite on va parler du business model, puis de la stratégie de go-to-market. Ok. Ensuite, les ventes, marketing. Et enfin, la scalabilité et les financements.

• Ugo Torre

  Allez ! Eh bien, c'est parti, on y va.

• Alexandre Le Lay

  Si on devait créer cette entreprise et qu'on se lance, comment, toi, tu procéderais pour étudier le marché dans un premier temps ? Est-ce que, déjà, tu rechercherais s'il y a des concurrents ?

• Ugo Torre

  En soi, je pense que cette phase, je suis un peu hésitant dans la mesure où elle est à la fois importante et à la fois, il ne faut pas y passer trop de temps. Je pense qu'en vraiment 24 heures, tu peux avoir un mapping assez clair de quels sont les concurrents, les alternatives, les solutions existantes. Ce qui est parfois un peu moins fait, mais qui peut donner des idées, c'est aller creuser les gens qui bossent dans les mêmes verticales à l'étranger. Souvent, ça peut donner des idées de business model, le marché est un peu différent à l'étranger, les propositions de valeur sont construites différemment. Faire un petit tour d'horizon, ça peut être chouette. Et voir aussi par extension, outre le concurrent, souvent on va s'arrêter à c'est quoi son prix ? C'est un peu court, mais ça peut être intéressant et ça peut aussi nous aider à dessiner qui va être notre futur client, qui sont ses clients à lui, avec qui il bosse. depuis combien de temps, qu'est-ce qu'il propose, et je pense que, voilà, pas s'arrêter à l'écueil de c'est quoi le prix, c'est quoi l'offre, mais plus aller voir quels sont les concurrents de cette personne-là, comment il s'est positionné, est-ce qu'il est qu'en France, est-ce qu'il est que dans sa région, déjà ça donne de la matière, on va dire, pour poser ses propres bases et matière à réflexion.

• Alexandre Le Lay

  Je te rejoins tout à fait parce qu'en fait, même nous, sur la partie du coup CFO part-time, quand on s'est lancé il y a 4 ans, c'était quelque chose qui était relativement méconnu, voire très peu utilisé en France. Par contre, aux Etats-Unis, ça fait... Quand je suis allé aux Etats-Unis, c'était en 2015, ça existait déjà en 2015, donc ça doit faire au moins une dizaine d'années que ça existe sur ce format, ce qu'ils appellent Fractional CFO, de leur côté. D'ailleurs, j'ai vu, je crois, il n'y a pas longtemps, c'était un épisode de ton podcast avec un CFO part-time.

• Ugo Torre

  Oui, complètement. C'est vrai que sur ça, même à l'échelle des US, on a eu Ça a été un peu la dernière fonction de tout ce qu'on met derrière le mot générique de C-Level à se mettre sur un mode freelance. Ça s'est fait très tôt pour des marketeux, par exemple des sales, qui se sont mis à leur compte et qui intervenaient comme ça sur du temps partagé, donc un, deux, trois jours semaine dans des boîtes. Les financiers, c'est arrivé un petit peu plus tard, aux US, en tout cas dans la suite des C-Level, et c'est de bord en France dans la foulée. Mais on en parlait et l'aventure a démarré là sur 2019-2020. C'était déjà le tout début des aventures en part-time, peu importe les verticales.

• Alexandre Le Lay

  Effectivement, je te rejoins parce que c'est un milieu où on est considéré comme un centre de goût, la finance. Contrairement au marketing ou les sales, c'est assez facile de déterminer si tu as un ROI potentiel ou pas. Nous, avant de tirer un ROI, ça ne va pas être immédiat.

• Ugo Torre

  Il y a de ça, je te le disais aussi en t'acclimant tout à l'heure, mais c'est vrai que ce ne sont pas les profils qui sont les meilleurs pour se vendre. On va dire en freelance au début, c'est des rouages clés d'une organisation, mais souvent, on les remarque quand ils font des fois et qu'on a besoin d'eux, mais avant de considérer qu'on va investir sur ce poste-là, avant que ça devienne l'urgence et un besoin immédiat, c'est assez compliqué, ce n'est pas ce qu'on anticipe le plus.

• Alexandre Le Lay

  Ça intervient, c'est vrai que cette question d'urgence intervient des fois. Ça nous est arrivé de procurer un client qu'on avait prospecté, on voulait travailler avec lui. Le temps qu'il décide, il a mis 7 mois, parce que c'est assez difficile de se projeter, parce que ça a un coût, on ne va pas se mentir. Sauf qu'en fait, au moment où il se lançait, ça devenait trop compliqué pour nous d'arriver. On aurait été un coût supplémentaire, on n'avait pas de rentabilité possible. Pour ça, il y a une étape qui est souvent un peu taclée, d'ailleurs, chez les créateurs, c'est la partie du business plan. Alors déjà, est-ce que c'est quelque chose que tu ferais sur cette entreprise ? Est-ce que c'est quelque chose que tu as fait sur tes entreprises ?

• Ugo Torre

  Oui, effectivement, je pense que c'est important de poser, on va dire, quelques grandes hypothèses de croissance et de se donner un cadre où on aperçoit de la rentabilité, encore plus quand on monte une boîte sauce 2024. Il y a pas mal de choses qui sont passées entre-temps. Aujourd'hui, il y a un contexte où, effectivement, aller chercher le cash qui soit dilutif, non dilutif, c'est un vrai sujet. Le premier argent à aller chercher, je pense que c'est celui de ses clients. D'où l'idée assez vite d'avoir des grandes hypothèses de croissance et un business plan qui tient debout et construire une offre qui est adaptée et qui permet de se développer étape par étape sans avoir recours à du cash extérieur trop vite. Donc je pense qu'il ne faut pas jouer la carte de la complexité, que ce soit un outil qui nous empêche de passer à l'action et qui nous brille. Pas l'idée du BP, on peut assez vite tomber là-dedans et surtout faire des plans sur la comète, alors que factuellement sur les trois mois, six premiers mois d'aventure, on n'a pas grand-chose entre les mains. Donc ça va se complexifier. petit à petit et les noms vont se rajouter. Mais au début, je dirais plus que l'offre initiale, s'assurer qu'elle est cashflow positive et qu'elle minima, on va rester au début sur les basiques de, est-ce que si je sers un client avec cette offre-là, je dégage plusieurs que ce que ça me coûte c'est commencer à poser des bases un peu pratiques et de bon sens pour au moins avancer dans la bonne direction et pas se rendre compte au bout de six mois qu'on bosse en perdant de l'argent tous les mois, ça peut vite arriver.

• Alexandre Le Lay

  Alors moi je rajoute un truc là dessus qui est hyper important je trouve sur le business plan c'est que à mon avis même dès le début il devrait être construit avec son idéal de rémunération. Imaginons tu veux 3500 par mois si tu es en SARL ou en SAS tu regardes combien ça coûte, tu as les simulateurs de l'Ursaf pour ça, et c'est de voir si ça coûte tant combien tu as besoin de vendre deux fois ton produit, à quel moment est ton poids mort là dessus et pas commencer bas et augmenter tout de suite parce qu'en fait tes clients ils vont prendre une habitude de prix bas et du coup c'est pas idéal si tu augmentes ça va être compliqué alors que si tu es direct prix haut tu vas peut-être galérer à faire tes premières ventes mais par contre au moins tu assures tu sais que il te faudra par exemple 15 ventes pour assurer ton salaire à la fin du mois Et par la suite, potentiellement, c'est le but des équipes. Mais déjà, je sais que c'est quelque chose que j'essaie de dire à la plupart des créateurs, c'est envoyer directement votre salaire dans le même chiffre. Il y a pour l'emploi,

• Ugo Torre

  quel point est financé en France ? C'est ça.

• Alexandre Le Lay

  Mais c'est de prévoir son idéal de rémunération. Souvent, si on a quitté un travail salarié, on avait un salaire qu'on peut à minima retrouver.

• Ugo Torre

  Bien sûr.

• Alexandre Le Lay

  Et je trouve que c'est quelque chose qui apparaît régulièrement peu dans les business plans.

• Ugo Torre

  Je suis assez d'accord et tu mentionnais un point qui est important sur les pricing. Je pense que le fait de pricer bas au début et qu'il y a un accueil qu'on trouve souvent à un autre niveau, qui est le fait de vouloir commencer par adresser des petits comptes, c'est quelque chose qui s'est beaucoup fait mais qui est une déformation parce que ça se fait beaucoup dans le SaaS. C'est des gens qui vont être moins, plus indulgents on va dire, sur le fait qu'ils vont avoir entre les mains un produit imparfait au début. Donc on va aller adresser ces petits comptes parce qu'aussi la taille du marché adressable est plus grosse et petit à petit on va faire une remontée des comptes. Je pense qu'il faut garder en tête que c'est une stratégie parmi d'autres, mais pas la seule. Et ça peut faire complètement du sens si on se rend compte que son client idéal, ça va être des ETI, des PME traditionnels ou autres, de directement aller voir ces comptes-là. Parce que si le problème qu'on résout est douloureux pour eux, qu'ils en ont conscience et qu'ils ont un budget alloué à ça, on va pouvoir être sur des paniers moyens qui sont beaucoup plus importants. Ça peut aussi être une stratégie et pas forcément commencer par faire une course vers le bas au niveau des prix. grosso modo, ça va se retrouver assez vite bloqué dans cette configuration. Donc, c'est quelque chose qui marche bien dans le SaaS, mais le SaaS, c'est quand même un business model particulier. Ce n'est pas réplicable à tout le monde. Pas à notre boîte de services d'aujourd'hui, en tout cas.

• Alexandre Le Lay

  Et puis là, dans l'idée de notre petit exercice qu'on fait sur les services aux entreprises, on vend du temps à l'inverse d'un SaaS. Donc, le temps, il n'est pas scalable, contrairement au SaaS, justement. Donc, on va dire, si on veut s'assurer de la rentabilité, c'est presque le pire business model de base de vendre son temps. Parce que ça veut dire aussi que ton seul moyen de grossir assez rapidement, ça va être d'avoir un premier salarié qui va travailler à ta place en complément de toi. Toi, si sur une entreprise en lancement comme ça, est-ce que tu recruterais rapidement ou pas ?

• Ugo Torre

  J'aurais tendance à dire non pour plusieurs raisons. Je pense que déjà, si on se lance sur une verticale, à minima, on a une appétence pour le sujet sur lequel on va. Au mieux, on a une expertise. Et donc, recruter sans s'être déjà confronté soi-même à la satisfaction des deux, trois, cinq premiers clients, c'est le meilleur moyen d'avoir toutes les cartes pour le déléguer derrière. Tant que tu ne l'as pas fait, confier cette tâche qui est clé à une personne qui ne porte pas le projet par définition, qui va l'incarner parce qu'elle va être la partie visible pour ton client, mais qui ne porte pas le projet, très compliqué, tu ne peux pas lui faire de feedback, d'axe d'amélioration, tu ne peux pas prendre le coup de comment ton client a réagi à cette première offre, quel axe d'amélioration il envisage. Tu mets toujours un tiers entre toi et le client. Au début, je trouve ça un peu risqué. Et il y a un concept que j'aime bien beaucoup, et je crois que c'est le fondateur d'Airbnb qui en parlait, le côté de first-party data, c'est-à-dire avoir de la donnée vraiment de première main que je vais aller chercher auprès de mon client et qu'il ne va pas m'être relayé par un tiers et vraiment prendre le pouls et le retour de mon client immédiat. Il n'y a pas grand-chose de plus précieux au début pour avancer.

• Alexandre Le Lay

  Donc, si on comprend bien là-dessus, c'est d'avoir déjà vendu quelques fois Parce que ton service, en l'occurrence, et d'avoir fait tes premières itérations aussi, tant d'un point de vue prix que d'un point de vue service. Moi, ce que je vois régulièrement, et je ne comprends pas ces entreprises-là, je le vois beaucoup, je sais pas ce que je disais, je donne des cours dans différents écoles, ils recrutent des alternants pour faire les premiers sales. Alors, je ne suis pas convaincu de l'idée, parce que par défaut, ils ne sont pas encore au point. C'est un peu le but de l'alternance, ce qui fait que tu es le seul à pouvoir les former, ils ne connaissent pas ton produit. Alors par contre, c'est vrai, il ne coûte pas cher.

• Ugo Torre

  Ça, il n'y a pas de débat. Il n'y a pas de débat, mais effectivement, la fiche de poste du... Head of Finance ou du Head of Sales alternant, je l'ai déjà vu. Iris, le poil, mais elle existe. C'est des paris, en fait. C'est vrai que je comprends le sujet. C'est des boîtes engagées à CDI, ça veut dire plein de choses. C'est les charges, c'est de l'engagement sur du long terme, c'est des frais fixes qui viennent s'ajouter. Après, au final, c'est des vraies questions. Est-ce que le ROI d'un alternant qui va me coûter 500 euros par mois, mais qui n'a pas d'expertise, qui demande de la formation, de la montée en compétences, alors que moi, j'ai besoin de quelqu'un d'opérationnel tout de suite. quand je suis au début, c'est vrai que ce temps-là de formation, je ne l'ai pas forcément. J'ai un impératif, grosso modo, tu parlais de Pôle emploi, qui est au bout de 12 mois, il faut que je me paye et que ça tourne. Ce n'est pas forcément toujours les bons calculs et parfois, on a l'impression de gagner du temps, d'économiser de l'argent, mais au final, ce n'est pas forcément le cas.

• Alexandre Le Lay

  Ça va nous amener sur une petite particularité parce que là, sur cette entreprise, du coup, Office Solutions, il va falloir définir un business model. Justement, on a parlé de pricing, on a parlé de ces différents sujets. Oui. Là, comme on est sur du service, je pense, à mon avis, le plus évident, si on doit faire de l'organisation des espaces de travail et de la gestion de fourniture, ça va être sûrement sur projet, c'est-à-dire à la demande, ou alors en tant que consultant. La problématique, c'est, est-ce que tu crois qu'il existe sur ce type de modèle, par exemple, une façon de créer du récurrent ?

• Ugo Torre

  Déjà, pour moi, il y a plusieurs choses dans ce que tu dis. Globalement, sur les boîtes qui maffent, souvent ça passe pas forcément et c'est un écueil, on veut tout transformer on veut le nouveau produit avec la nouvelle offre avec le nouveau pricing, avec le nouveau branding au début c'est très dur, je pense qu'il faut vraiment faire preuve d'humilité et se dire qu'on peut faire une innovation et une boîte qui marche juste en innovant sur le business model je pense que le business model c'est une composante à part entière qui peut constituer une innovation typiquement tu peux arriver sur un marché qui est très encadré, où il y a peu d'acteurs et donc il va y avoir des... contrats, je peux te faire un parallèle avec ce qu'on avait, nous on est arrivé sur un business model qui est les agences de recouvrement traditionnelles, il y a une certaine opacité, il y a des contrats qui sont, on va rester dans le cadre, mais on va dire très denses, beaucoup de conditions générales, des pricing assez opaques, beaucoup de frais cachés, etc. En soi, juste en arrivant avec une offre claire, simple, sans engagement, c'est une manière d'attaquer le marché par la simplicité de l'offre, donc je pense qu'il ne faut pas la négliger, et il y a beaucoup de business models qui existent. En réalité, on pense toujours one shot ou abonnement. Il y en a plein. Il y a du pourcentage, il y a de l'apport d'affaires, il y a plein de business models qui existent. Je pense qu'il faut vraiment les creuser et les tester au début parce qu'on peut faire de l'innovation là-dessus. Et sur ce que tu disais du récurrent, je pense que ça se fait aujourd'hui. Ce que ça demande, justement, c'est un gros boulot sur l'offre et parce que le plus rapidement, on le voit dans les boîtes de services qui marchent, c'est des gens qui sont arrivés à productiser leur offre. Ce que je veux dire par là, c'est qu'ils packagent une offre où ce n'est pas... du temps passé contre de l'argent, c'est la résolution de ton problème contre de l'argent. Et donc du coup, ils vont décorréler le facteur temps de ce que tu payes en fin de mois. Tu vas payer pour la résolution de ton problème et pas pour trois demi-journées, un consultant qui vient faire une tâche, XY. Donc, vaste sujet, mais c'est autant sur ce qu'on disait, la partie screening de la concurrence. On peut y faire un premier travail et y revenir par la suite, mais assez bref, autant sur la partie offre. Je pense que c'est vraiment le cœur, on va dire 60-90 premiers jours, c'est un gros sujet.

• Alexandre Le Lay

  Est-ce que tu penses qu'il existe, parce que là, du coup, sur cette entreprise, on est en service aux entreprises, forcément, qui dit B2B dit BFR, besoin en roulement. Donc, ça veut dire en gros des délais de paiement pour faire ça. Est-ce que tu penses qu'il existe un moyen d'avoir un BFR négatif, c'est-à-dire de ne pas avoir de délai de paiement et idéalement d'encaisser ? Avant d'avancer, première des banques.

• Ugo Torre

  Justement, effectivement, il faut voir en fait, c'est là où l'analyse de la concurrence, on a un intérêt à aller dans la finesse. Toutes ces boîtes-là, il faut avoir l'humilité de se dire que si elles sont sur le marché depuis un certain nombre d'années, c'est qu'elles ont fait des modèles d'affaires qui ont un intérêt pour eux d'un point de vue finance. Donc c'est comprendre pourquoi ils ont un business model là, quels sont ses avantages. Effectivement, s'ils font du one-shot, peut-être c'est parce qu'il y a... soit un acompte, soit la totalité de la prestation qui est réglée en amont, donc il n'y a pas de sujet. Et donc après, avoir sur l'offre qu'on veut avoir, est-ce qu'on peut faire par exemple un premier audit préalable à la prestation qui va nous permettre d'avoir une rentrée de trésorerie avant de délivrer ? C'est là où on parlait de créativité du business model, ça peut même être des prestations où il y a, moi je l'ai vu plusieurs fois dans des boîtes de services, un abonnement mensuel qui est décomposé en trois paiements hebdomadaires quasiment. Donc il y a après, là pour le coup c'est... de la discussion et je pense qu'il y a vraiment des choses à créer, surtout avec les premiers clients, où ils achètent en pratique un service autant que l'entrepreneur qui l'incarne. Donc c'est au début où on peut se permettre d'avoir... cette flexibilité et tester des choses avec ces premiers clients-là qui ont une marge de manœuvre plus importante que ceux d'après.

• Alexandre Le Lay

  Je préférais le dire parce que dans l'écosystème LinkedIn, on voit des gens qui disent moi, tu me payes 100% en amont, je t'ai déduit de la prestat c'est très idéaliste. Je pense que c'est possible pour ces personnes-là qui en parlent parce qu'elles ont un gros personal branding, elles ont cette légitimité. Quand on se lance, à mon avis, c'est beaucoup plus compliqué et on se plie un peu à ce qui existe sur le marché.

• Ugo Torre

  Clairement, il y a un vrai facteur qui est celui-là, qui est qu'on ne peut pas ignorer les impératifs marché. Quand on rentre sur un marché, c'est bien de vouloir révolutionner, mais ça va s'imposer à nous, c'est le fait de se conforter à ce qui est déjà en place parce que nos clients idéaux, on travaille avec ces boîtes-là ou on, comme référentiel, ces boîtes-là et leurs modalités. Donc, par définition, on va être obligé de s'y confronter pour après s'en éloigner, mais en tout cas au début. Et effectivement, c'est ce que tu disais, que ce soit le paiement en avance, ce fameux Smith-Lindin à 10 000 euros par mois. Je pense qu'il est bien réel pour un certain nombre de personnes. Ce qu'on ne voit pas, c'est la partie immergée de l'iceberg, de ces 10 ans d'un TGM beaucoup plus bas, où ces 10 ans à être payés en fin de prestation, et quand le client l'aura décidé parce que je suis le petit freelance qui bosse pour un grand compte, c'est des gens qui ont atteint un certain niveau de popularité, de séniorité, qui sont dans le top 5-10% de leur niche. Et effectivement, ils peuvent avoir posé un cadre, mais il faut prendre toute l'histoire et pas juste le point d'arrivée.

• Alexandre Le Lay

  Quand tu parlais d'inventivité sur le business model, j'ai appris il y a un an peut-être qu'il existait un poste désormais sur la partie revenu, qui est le CRO, chiffre revenu professeur. Donc, apporter des états du monde, comme les C-Level, et qui sont dédiés vraiment à améliorer le business model. Il y avait un des exemples d'ailleurs, vous m'avez parlé, c'était chez Asphalt, une entreprise de vêtements sur Bordeaux. où ils ont été justement très malins là-dessus, parce qu'on est sur du textile, où ils arrivent justement à passer toute la commande en amont, en précommande, donc ça veut dire pas de stock, donc ça veut dire pas de BFCR sur une entreprise, et donc en plus on peut ajouter l'argument écologique en disant qu'on ne surproduit pas. Donc je l'ai vu, c'était dans une vidéo de Théo Lyon, qui en parlait, où il y avait ce post-là, et c'est là où on voit que ça a été malin, parce que vous pouvez avoir plusieurs arguments. L'argument forcément économique, l'argument de gestion des stocks, donc de logistique, et l'argument écologique, veut se dire qu'on ne produit pas, on ne surproduit pas. Donc c'est vrai que le business model, c'est quelque chose sur lequel il faut réfléchir, parce que c'est ce qui va permettre d'assurer sa rentabilité de façon très rapide. Et il n'y a pas de bon ou mauvais business model, il y a juste des normes qui existent et qui sont adoptées par les clients. Alors, ça ne veut pas dire qu'ils peuvent... pas changer en fonction de la personne. C'est vrai que les premiers clients, comme tu le disais, ça va être les clients qui nous connaissent. Donc, ils viennent pour nous plus que pour ce qu'on vend.

• Ugo Torre

  C'est complètement ça. Mais c'est vrai que l'exemple d'Asphalt est un très, très bon exemple. En plus, c'est intéressant parce que c'est une boîte où ils ont expérimenté, entre guillemets, dans la difficulté parce qu'ils viennent d'un univers qui est le prêt-à-porter, mais plutôt dans du physique de base. Donc, tous ces écueils-là, ils les ont vécus. Et effectivement... C'est typiquement l'exemple d'une boîte qui a eu, entre guillemets, à son échelle, mais on peut le dire, je pense, révolutionné son secteur en misant sur des fondamentaux qui sont assez simples, qui étaient tirés vers le haut de gamme et la qualité des matières premières utilisées. Mais le gros élément moteur, c'est la brand qu'il y a derrière et le business model. C'est-à-dire, c'est une innovation de business model très forte parce qu'ils se sont, par définition, ils étaient dans un océan rouge qui est prêt à porter. Et juste avec ce changement de business model, ils passent sur vraiment une dynamique d'océan bleu parce qu'ils ont un modèle financier qui est aujourd'hui impossible à tenir pour des boîtes de prêt-à-porter traditionnelles, qui n'est aucun coût fixe de boutique physique, du paiement en avance. Et en plus, on le voit qu'un business model, le travail dessus n'est jamais terminé. Ils ont commencé par ce modèle de précommande et aujourd'hui, ils vont faire en plus, sur le peu de stock restant, s'ils surproduisent un tout petit peu, des ventes flash où ils vont vendre... Ils ont vendu des précommandes tout au long de l'année sur un modèle un peu e-commerce classique. Donc petit à petit, le business model va s'affiner, va se perfectionner. Tu arrives à des choses qui sont très sympas.

• Alexandre Le Lay

  Parce qu'ils sont obligés de produire un petit peu plus pour des questions de taille.

• Ugo Torre

  Exactement,

• Alexandre Le Lay

  les retours. Donc là-dessus, c'est là où on voit l'importance déjà de la fonction finance. Toi et moi, on est pleinement convaincus. Donc on n'a pas à tricher là-dessus. Par contre, c'est vrai que sur des business comme ça, c'est idéal. On était sur un BFR, justement, qui pouvait être très long entre commandes. la commande, la production, avec les conflicts, là, la question ne se pose même plus. Ils savent exactement combien d'éléments ils doivent produire, à l'échelle près des retouches qu'ils doivent apporter. La question, alors, c'est que si on fait un service sans entreprise, est-ce que, d'après toi, on doit avoir une seule offre et être focus dessus ? Ou alors, est-ce qu'on doit y réagir sur des sujets connexes ? C'est pour ça que quand je t'ai donné la mission, c'est... c'était organisation des espaces de travail, gestion des fournitures, service administratif, voire solution de gestion du bureau. C'est assez large. Est-ce qu'on doit être focus sur une seule business unit, on va dire, ou est-ce qu'on peut un peu toucher à tout ? De toute façon, il n'y a pas Rito qui va arriver à un moment donné.

• Ugo Torre

  C'est ça. A priori, je voudrais me dire deux choses. Déjà, d'une part, c'est une tentation qui est naturelle et la vie a toutes les semaines avec Trézeau. Je pense que déjà, il faut être... être conscient qu'elle est là tout au long de l'aventure, c'est quand tu mets les mains dans des fonctions clés des boîtes, ça peut être la finance, mais ça peut être ces sujets-là, contact avec la boîte dont on parle, tu vas voir beaucoup de problèmes annexes arriver, et tu peux avoir cette tentation un peu permanente de tous vouloir les résoudre. Je pense que c'est dangereux, surtout au début, où tu as un capital temps et évidemment cash qui est limité. C'est dangereux, mais en tout cas, c'est permanent, donc... Deux choses. Un, les clients ont toujours raison. C'est plus voir ce que tu disais, à savoir quels sont les 20% des problèmes qui, une fois qu'on les résout, apportent 80% des résultats. Parce que c'est ce dont les clients se souviendront. Ils n'ont pas besoin d'une diversité de propositions, tout du moins au début. Après, c'est autre chose. Mais au début, c'est faire une chose, la faire très bien et avoir toujours dans le cycle, parce qu'il y a ce discours vente et marketing, une proposition de valeur claire, limpide, qui est comprise par le... client cible qui est...

• Alexandre Le Lay

  Merci à tous d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si vous avez aimé, pensez à noter l'épisode, ça nous aide vraiment et ça nous motive. Quant à moi, vous pouvez me retrouver sur LinkedIn où je publie très régulièrement sur la finance d'entreprise. On se retrouve le mois prochain avec un nouvel invité, je vous tiendrai informés. A très vite, amusez-vous bien.