- Alexandre Le Lay
Bienvenue dans la saison 2 de Podcash. Chers auditeurs, chers auditrices, nous sommes ravis de vous retrouver pour une nouvelle saison de Podcash. Après une première saison enrichissante où nous avons exploré les nuances de la finance d'entreprise, avec des experts et des pionniers du secteur, nous entamons cette nouvelle saison avec encore plus d'enthousiasme et d'innovation. Qu'est-ce qui vous attend dans cette saison 2 ? Nous avons préparé pour vous des épisodes complètement différents où nous essayons avec nos invités de créer une entreprise en direct. en abordant des sujets que tout le monde rencontrera. Business plan, business model, financement, croissance, recrutement, au programme des discussions avec des invités ayant déjà fait leur preuve dans le domaine choisi, et des conseils pratiques pour optimiser votre gestion financière et améliorer la rentabilité de votre entreprise. Et nouveauté de cette saison, j'aborderai de façon hebdomadaire une notion financière dans des épisodes courts de 5 minutes pour que vous puissiez prendre des notes et les mettre en application. Je suis très disponible sur LinkedIn, n'hésitez pas à m'envoyer un message pour me poser vos questions. Nous sommes impatients de partager ces nouvelles perspectives avec vous et de continuer à explorer ensemble la finance d'entreprise. Abonnez-vous dès maintenant pour ne rien manquer de cette nouvelle saison et n'oubliez pas de nous laisser vos commentaires et avis. Les 5 étoiles, c'est important les 5 étoiles. Merci de faire partie de notre communauté podcast. C'est parti pour la saison 2. Let's go ! Bonjour à toutes et à tous et à tous ceux qui nous écoutent. Aujourd'hui, nouvel épisode et vous le savez, dans cette saison 2, on crée des entreprises en direct en profitant de l'expérience de nos invités qui sont eux déjà passés par la petite nouveauté. Également, vous trouverez régulièrement des formats courts pour parler de sujets purement financiers. Si vous voulez qu'on aborde d'ailleurs un sujet, n'hésitez pas à m'écrire sur LinkedIn. Et aujourd'hui, on va créer un SaaS et on va voir quels sont les éléments importants. Pour partager du coup ce savoir, cette fois-ci, on accueille celui qui avait disparu depuis un an de LinkedIn, Toinon Georges de Wallaxy. Bonjour Toinon.
- Toinon Georget
Salut Alexandre. Bon,
- Alexandre Le Lay
du coup, on en a parlé en off juste avant, mais t'avais disparu depuis un an de LinkedIn, mais au final t'as redisparu 48 heures après.
- Toinon Georget
C'est ça, je reviens, je repars, ça dépend. Je suis en négociation pour essayer de récupérer mon compte avec LinkedIn, mais ils n'aiment pas trop ce que je fais, donc ils ont tendance à pas trop avoir envie que je sois sur la plateforme.
- Alexandre Le Lay
Oui, parce que si tu veux, alors je pense que tout le monde connaît à peu près Wallaxi, mais si tu peux réexpliquer rapidement ce que fait Wallaxi, puisque je pense que c'est un des sujets qui fait que LinkedIn, tu as un peu dans le viseur.
- Toinon Georget
Ouais, Wallaxi, c'est le premier outil de prospection automatisée au monde, 150 000 utilisateurs, 10 000 clients. Et ce qu'on fait, c'est qu'on permet à n'importe qui, en particulier à des gens qui n'ont jamais prospecté, de transformer LinkedIn dans leur canal d'acquisition numéro un, avec un outil, un logiciel qui permet d'automatiser les envois d'invitations, de messages et aujourd'hui même de... trouver des prospects, trouver leurs emails, rédiger des messages de prospection, etc. Donc on permet à n'importe qui de créer des prises de contacts qui soient qualifiées sur LinkedIn et de transformer la base de données LinkedIn qui est quasiment un milliard de personnes en un vrai canal d'acquisition. Et aujourd'hui, plus que d'acquisition, d'ailleurs, parce qu'on a une grosse partie en recrutement, on a beaucoup de gens qui utilisent ça aussi pour faire du nurturing, donc du marketing, partager des contenus, partager un podcast. Tu pourrais cibler tes targets et leur envoyer juste le podcast. Il y en a un qui vient de sortir un épisode qui pourrait les intéresser.
- Alexandre Le Lay
ça c'est un use case qui marche assez bien c'est exactement un des conseils que quelqu'un m'a donné avec qui j'ai déjeuné la semaine dernière Christophe de Forescale si tu m'entends qui disait justement par rapport au podcast d'utiliser Wallaxi en disant par exemple là on fait un épisode sur les SaaS B2B de targueter par exemple tous les patrons de SaaS B2B et leur dire j'ai fait un épisode sur ce sujet, est-ce que ça peut vous intéresser etc. Donc effectivement ça peut être un des sujets auxquels on ne pense pas forcément d'utiliser Wallaxi. Moi je sais que je donne beaucoup parce que je donne des cours en école ... et je leur dis souvent d'utiliser au moins la version gratuite de Wallaxy pour le recrutement parce que justement, ils recherchent des alternances. Ils sont en galère pour trouver des alternances. Le marché de l'alternance aujourd'hui est d'autant plus tendu et du coup, ils peuvent utiliser la version gratuite pour envoyer des messages à des recruteurs. Je ne sais plus par contre la version gratuite, combien c'est de messages par semaine, mais je pense que tu vas pouvoir nous le dire.
- Toinon Georget
Oui, c'est une centaine d'invitations par mois, un peu moins maintenant. Le guide a beaucoup réduit les volumes, donc on a été obligé un petit peu de revoir les différents plans. pour garder un équilibre entre nos différents pricings ?
- Alexandre Le Lay
Déjà, pour l'aspect recrutement, si on contacte 100 recruteurs dans un mois, on a peut-être plus de chances d'avoir des réponses en le faisant soi-même. Dans l'épisode d'aujourd'hui, je me suis dit qu'on va créer un SaaS B2B, profiter de ton expérience. J'ai pris une idée d'entreprise, alors je ne suis pas très original, c'est ChatGPT qui m'a créé les noms, parce que je ne suis pas un créatif, donc ce n'est pas moi qui vais réussir à faire le nom des différentes entreprises. Aujourd'hui, cette entreprise s'appellerait Credit Guard, on le prononce un peu comme on veut. Le but, c'est de faire une SaaS qui fait de la gestion des risques de crédit et recouvrement. En gros, l'idée, ça serait d'aider les entreprises à minimiser les risques liés aux créances et améliorer la trésor. grâce à une gestion proactive des risques de crédit incluant des outils de suivi de paiement. C'est ce que font les banques. Par exemple, les banques arrivent à avoir toutes les infos sur leurs prospects grâce aux bases Fibon, etc. L'idée de cette entreprise, ce serait de faire ça. Je ne sais pas si ça existe, je ne sais pas si c'est faisable techniquement, mais l'idée, c'est d'avoir plutôt les conseils sur la mise en application du produit plutôt que d'aller sur la partie technique. Un des sujets, une des questions que je me pose principalement, forcément, quand on lance une entreprise, c'est est-ce que ça existe déjà ou pas ? Du coup, c'est de voir les concurrents qu'il peut y avoir. Et toi, dans une analyse concurrentielle, à l'époque où tu as créé Walexy, est-ce qu'il y avait déjà d'autres concurrents de prospection ou pas du tout ?
- Toinon Georget
Oui, on est une centaine de concurrents sur le marché, je dirais à peu près. Quand j'ai lancé, je ne savais pas qu'il y en avait. Et si j'avais vu qu'il y en avait 100, peut-être que je n'aurais pas lancé. Et ça aurait été une très mauvaise... pour ma décision. Je pense que la concurrence, ce n'est pas un truc qui est important au démarrage. En fait, aujourd'hui, je lance des nouveaux produits et pour moi, si je vais sur un marché où il n'y a pas de concurrence, je n'y vais pas, c'est qu'il n'y a pas de marché. Donc la concurrence, paradoxalement, les néo-entrepreneurs, les pré-entrepreneurs pensent que c'est quelque chose de négatif d'avoir de la concurrence. En fait, c'est quelque chose de positif. Ça veut dire qu'il y a un marché qui a un besoin et il est quasi certain, en dehors des marketplaces, on va dire qu'il y a une industrie un peu spécifique. que s'il y a des gens qui ont un besoin, il y a une niche dans ton marché qui n'est pas servie par les outils existants et que tu vas pouvoir servir. Et ton enjeu, ça va être de positionner ton produit immédiatement sur la niche qui n'est pas servie dans ton marché et donc de contacter des gens pour comprendre qu'est-ce que les autres produits font mal.
- Alexandre Le Lay
C'est une des croyances, je pense, entrepreneuriales de se dire que la concurrence n'est pas forcément quelque chose de positif, alors qu'au contraire, elle l'est. Un exemple, dans la vie de tous les jours, les agences immobilières sont systématiquement côte à côte parce qu'en fait... quand on recherche un bien immobilier et qu'on a décidé de passer par une agence, d'un point de vue physique, je ne parle pas en digital, mais d'un point de vue physique, forcément, il y en a plusieurs côte à côte. On va regarder tout ce qui se fait dans toutes les agences. Donc, la concurrence est plutôt positive dans ce sens-là.
- Toinon Georget
Les magasins de moto ou de voiture sont tous situés au même endroit parce qu'en fait, si tu vas acheter une moto, tu vas faire différents essais. Tu vas aller dans les différents magasins de moto qui sont tous situés au même endroit en général pour faciliter le fait que tu ailles faire tes différents essais et que tu fasses ton choix.
- Alexandre Le Lay
Et ce qui est d'ailleurs assez marrant, ou pas d'ailleurs, c'est que les banques, souvent dans les analyses, quand on va leur demander un financement, elles regardent la concurrence autour et elles vont dire « Ah, mais il y a trop de concurrents » . Donc, ce qui est un peu contratutif. L'idée, c'est justement de leur répondre à ce moment-là que oui, ça veut dire qu'il y a du marché, sinon il n'y aurait pas de concurrence.
- Toinon Georget
C'est qu'un exemple parmi d'autres qui montre que les banques sont complètement inadaptées à évaluer la viabilité dans le business, mais c'est un sujet à part.
- Alexandre Le Lay
On ne va pas rentrer sur le sujet des banques, parce qu'en plus, moi, je travaille beaucoup avec, donc je n'ai pas trop envie de me faire des ennemis, mais il y a beaucoup de problématiques, notamment cette année. L'accès au crédit a été réinvifié, donc du coup, effectivement, c'est un des sujets. Pour revenir à la concurrence, ça permet peut-être aussi de s'évaluer. Par exemple, certes, des outils de prospection, il y en a plein, mais qu'est-ce qui va faire la différence, par exemple, pour Wallaxi, par rapport à un autre outil ?
- Toinon Georget
C'est ça. Ce n'est pas forcément évident au démarrage quand tu te lances. Wallex n'est pas forcément un bon exemple parce que je l'ai fait en étant primo-entrepreneur. Donc, j'ai fait les erreurs qu'il ne faut pas faire. Donc, je ne pourrais pas... Si je te dis comment j'ai fait, ce n'est pas forcément la bonne méthode. Ce que je peux te dire plutôt, c'est comment je suis en train de faire. Je lance deux autres produits en ce moment. Un produit qui permet de générer et post-LinkedIn à partir de ton expertise ou à partir de n'importe quel bruit de contenu. Et un autre qui veut être une marketplace de l'affiliation et qui permet à n'importe quel SaaS de... ... distribuer son service grâce à une communauté de revendeurs, un peu comme du MLM as a service, mais sans la notion de multiniveau. Et donc, je suis vraiment dans cette phase, justement, de dire comment je vais positionner mon produit, tu vois. Donc, typiquement, le générateur de contenu, je fais regarder tous les générateurs de contenu qu'il y a. OK, qu'est-ce qu'ils font ? Quelles sont les fonctionnalités qui sont d'hygiène ? Et quelles sont les fonctionnalités qui sont différenciantes ? Je différencie ces deux trucs-là. C'est-à-dire que quand tu lances un produit, tu as les fonctionnalités d'hygiène, c'est-à-dire celles qui sont sur ton marché, qui existent déjà. Et tu dois... Tu dois les avoir, sinon personne ne regarde ton produit. Et il n'y en a pas 10 000. Il y a plein de fonctionnalités qui existent, mais on va dire que tu as toujours 3 ou 4 fonctionnalités clés qu'il faut que tu aies dès le départ, parce que c'est des fonctionnalités d'hygiène et que personne ne regarde ton produit. Et ensuite, vu que tu veux aller le plus vite possible sur ton marché, il faut que tu trouves tout de suite les 2 ou 3 éléments qui vont faire que tu es différent sur ton marché. Quelles sont les 2 ou 3 fonctionnalités, les key features, où quand on va te demander « Mais c'est quoi la différence avec tes produits ? » C'est ça. Et ça n'a pas vocation à plaire à tout le monde, mais c'est ton positionnement de base. Et pour ça, tu vas devoir aller un peu... tester les outils concurrents, parler à tes futurs clients pour comprendre en quoi ils ne sont pas servis par le marché et essayer du coup de proposer dès le démarrage de ton produit 2-3 fonctionnalités qui vont un petit peu te différencier, qui vont te permettre de dire je suis différent. Ce n'est pas forcément ta différenciation finale, c'est-à-dire que peut-être que la brique de fonctionnalité finale qui va vraiment te différencier, elle est très très longue à développer et donc tu vas la positionner plus tard dans ton développement, parce que c'est logique, tu as envie d'aller le plus vite possible sur le marché. Mais il faut des deux, trois éléments différents sur le tour. Donc typiquement, dans notre outil de génération de contenu qui s'appelle Kawak, il y a une clopée d'outils qui font le scheduling de postes, qui font proposer une illustration, qui font la possibilité d'automatiquement mettre des commentaires sur ce post, etc. Ça, ce n'est pas des fonctionnalités que je considère essentielles et que je ne vais pas les ajouter dès le départ. Je les aurai un jour, mais je ne vais pas les avoir. Par contre, pouvoir copier-coller ton post que tu viens de générer, pouvoir l'éditer, pouvoir... le stocker dans une bibliothèque de postes que tu as généré pour plus tard. Ça, c'est des fonctionnalités d'hygiène que je vais garder. Et ensuite, je me focalise sur c'est quoi qui me différencie. Moi, sur le marché, la différenciation, c'est qu'aujourd'hui, il n'y a aucun outil de génération de contenu qui produit des postes qui sont suffisamment qualitatifs pour être prêts à copier-coller. Et il faut toujours les retravailler énormément. Et les IA n'ont pas été bien entraînés pour faire des contenus qui soient vraiment qualités. Et donc, mon focus, ma feature différenciante de l'émarrage, c'est de dire, viens. Tu vas avoir le meilleur poste qu'aucun autre outil sur le marché peut générer. Il n'y a pas de scheduling, il n'y a pas d'analytics, il n'y a rien dans ma bêta. Par contre, tu viens, tu mets tes infos, tu as le meilleur poste, tu vois.
- Alexandre Le Lay
C'est assez intéressant parce qu'au final, peu importe ce qu'on crée en termes de solutions, l'idée, ça va être vraiment, et je pense du coup d'un point de vue communication, axer toute la communication sur ces fameuses différenciations qui peuvent exister.
- Toinon Georget
Et plus ton marché est concurrentiel, plus il te faudra... En argument différenciant, il faudra que ton message soit fort dès le départ et il se différencie via ses fonctionnalités clés. Si tu es sur un marché où il n'y a personne, tu peux avoir un message qui est un peu plus universel, etc. Mais dès que tu es sur un marché où il y a du monde, quand les gens vont chercher des solutions, ils vont chercher à te comparer à la concurrence. Donc, il faut que tu acceptes que ton message soit suffisamment clivant pour qu'il y ait une partie des gens qui ne viennent pas chez toi parce que tu leur dis clairement que ce n'est pas le bon produit pour eux, mais que de l'autre côté, ceux pour qui tu es le bon produit, tu veux les servir. C'est ça ton focus au début. Et il y a cette volonté, souvent, quand on lance un produit, de faire comme la concurrence, de s'attaquer de front. Alors qu'en fait, par définition, s'il y a des leaders sur ton marché, tu ne peux pas les attaquer de front, ils sont plus forts que toi. Donc, ce que tu vas devoir faire, c'est trouver la petite niche, le petit truc où tu peux les attaquer et le petit endroit où tu vas être meilleur qu'eux. Et là, tu vas cibler qu'un fragment de ton marché, mais ça va être ton point d'entrée. C'est ça qui va te permettre de démarrer. Et plus tu vas grossir, plus tu vas être le leader à challenger et plus ta stratégie va être une stratégie mass market où tu veux cibler tout le monde. Au démarrage, tu dois être vraiment focus sur... la niche et le segment qui n'est pas servi et être super clivant.
- Alexandre Le Lay
Ça me fait penser à une discussion que j'ai eue avec la BPI sur un dossier de R&D pour un de nos clients. Justement, c'était sur une solution SaaS également. Le réflexe de la BPI, ça a été de nous dire oui, mais en fait, aujourd'hui, ça existe déjà. Et déjà, pour moi, ce n'était pas problématique. Comment vous allez pouvoir sortir ? Il nous demandait les horizons. Et il y avait la volonté, par exemple, moi, je serais dit... que mon client n'a pas la volonté de devenir une licorne. C'est-à-dire que, oui, ça existe déjà, mais déjà, s'il arrive à faire 10 millions de chiffres d'affaires avec son outil, lui, il sera ultra heureux. Il ne faut pas le voir comme une stratégie d'être le seul et l'unique et d'être le plus gros. Je pense, justement, je crois que tu l'avais déjà évoqué, mais si on prend l'Amelist qui fait quelque chose de similaire, je pense que sur les vocations, vous avez des vocations différentes. entre les deux dirigeants et ce qui fait que tu traites ton produit aussi d'une façon différente au quotidien. Ouais.
- Toinon Georget
Il faut savoir à quel jeu... Mais ça, c'est une question même d'entrepreneur. C'est au démarrage, il faut définir à quel jeu tu joues. Et selon le jeu auquel tu veux jouer, tu as des règles qui sont implicites, qui sont impliquées par le jeu auquel tu joues et tu ne peux plus te comparer après avec des gens qui ne jouent pas au même jeu. Donc typiquement, moi personnellement, je n'ai aucune envie de faire Unicorn. Ce n'est pas ma vocation. le jeu dans lequel je joue c'est plutôt de faire une boîte dans laquelle je maximise le revenu par employé j'ai une super rentabilité et j'ai un truc qui me fait kiffer avec du temps libre et donc j'ai pas envie de faire une boîte de 300 personnes une hyper croissance qui lève des fonds, qui veut devenir une licorne et révolutionner son secteur je veux faire un business qui sert bien mes clients et potentiellement plusieurs business qui servent bien mes clients parce que ça me fait kiffer avec une boîte de gens avec qui je kiffe travailler et qui me dégage assez de temps libre pour faire aussi des choses à côté tu vois et c'est ça le jeu auquel je joue et donc à partir de là je ne pas me comparer à d'autres entrepreneurs qui, eux, ne jouent pas à ce jeu-là. Tu fonces dans le mur si tu fais ça.
- Alexandre Le Lay
Pour passer sur un sujet qui est souvent sur les entrepreneurs, quelque chose qu'on leur demande et qui n'est pas forcément une bonne chose à mes yeux, parce que c'est l'idée du business plan. Le business plan, à mes yeux, ne doit servir que quand on a un but. Il ne doit pas être fait dès le début. S'il a juste le but de créer l'entreprise, il n'a pas besoin de faire un business plan. Par contre, le business model, Et c'est là où du coup, je sollicite, on est parti de là-dessus, le business model dans les institutions SaaS, c'est clairement déjà ce qui fait vivre. Et peu importe au final la stratégie de pricing, parce que je ne pense pas que ce soit un élément qui soit vraiment freinant, notamment quand on est en B2B. Quel est ton avis là-dessus ?
- Toinon Georget
Ce qui est vrai dans ce que tu dis, c'est que le pricing, c'est quelque chose qui évolue facilement. Le business model, c'est quelque chose qui n'évolue pas facilement. Donc, le business model est beaucoup plus important que ton pricing. Une fois que tu as défini ton business model, tu vas jouer avec ton pricing. Et ton pricing, tu peux jouer facilement à la hausse, à la baisse. C'est quelque chose qui est assez facile à faire. Et nous, on l'a fait plein de fois et ça marche assez bien. Donc, tu peux jouer avec ton pricing et itérer après pour trouver ton pricing optimal. Par contre, ton business model, c'est quelque chose qui est beaucoup plus dur. en particulier dans le SaaS ça fait réévoluer c'est pas impossible mais c'est plus dur parce qu'en fait tu changes les briques de valeur et comment tu les délivres à ton client donc t'as plein de dettes techniques qui vont avec ça t'as plein de réflexions qui vont avec ça qui sont assez compliquées à mettre en place donc le choix du business model initial il est assez important en SaaS il n'y en a pas un milliard t'as essentiellement deux business models je parle vraiment purement SaaS B2B t'as le modèle par abonnement donc vraiment un abonnement mais dans l'accès à des fonctionnalités et t'as ce qu'on appelle le usage based pricing qui est le pricing basé sur l'usage et qui va être plutôt un accès à des crédits et donc plus tu vas utiliser le produit, plus tu vas payer. Souvent, ça va être mis dans des plans. Ce plan-là, il me donne 1000 crédits, ce plan-là, il me donne 5000 crédits, etc. Moi, je suis un grand fan de ce système de pricing-là parce qu'il a un énorme avantage, c'est que nos clients payent pour la valeur qu'ils reçoivent. Le problème du pricing par feature, c'est que peut-être j'ai besoin juste d'une feature qui est dans le super plan, donc je viens de payer 300 euros pour juste une micro-feature du super plan. Et c'est dommage. Alors que par contre, si le super plan, c'est un usage, en fait, si j'ai besoin de 1000 crédits, c'est parce que j'ai besoin de 10 000 crédits qui est le super plan. C'est parce qu'en fait, j'ai l'usage d'avoir 10 000 crédits. Je tire la valeur de ça en fait dans le produit. Et donc, tu vas pouvoir... Le client est content de payer en fait et c'est progressif. Et donc, tu vas avoir aussi une métrique qu'on appelle le NRR qui est le Net Retention Revenue qui est pour une cohorte de clients. Tu as 100 clients. Tu as 100 euros dépensés par tes clients en janvier. Combien ils dépensent chez toi encore un an après ? clés du SaaS. Et tu as envie que cette quantité-là augmente. C'est-à-dire que tu as envie que quand tes clients ont dépensé 100 euros en janvier, ces clients-là, donc cette même cohorte, ce même groupe de clients, tu as envie qu'ils dépensent 110 l'année après. Ça veut dire que ceux qui dépensent plus ont compensé ceux qui sont partis. Et ça, ça fait un business model où même sans nouvelle acquisition, ton revenu, il augmente. Ça, c'est une métrique hyper importante dans la valorisation de ta boîte et dans sa pérennité financière. Et donc, le USDS Viprazing, il a cet avantage, c'est que ... je vais rentrer. Typiquement, tu prends un produit genre Email Finder, un outil d'enrichissement d'email qui me permet de trouver les emails et les prospects. Souvent, je vais arriver, j'ai besoin au début de trouver 50 emails. Et puis le mois d'après, j'ai un peu plus de prospects, je vais en trouver 75. Puis en fait, je vais mettre en place un outil qui automatise et du coup, je vais avoir besoin de 300 emails. Et donc, tous les mois, je vais augmenter ma dépense chez toi. Ça fait que je vais rentrer à un coût assez bas sur ton produit. Ça ne me coûtait que 20 euros par mois. Puis en fait, un an après, je me retrouve à payer 300. C'est un peu la métaphore de la grenouille que tu es bouillante. Si tu mets une grenouille dans de l'eau bouillante, elle va tout de suite sortir. Par contre, si tu la mets dans l'eau froide et que tu fais chauffer l'eau petit à petit, elle va se laisser mourir, elle va se sébrer. Le UTSB pricing, c'est un peu ça. Je vais rentrer dans de l'eau froide à 20 euros par mois, ça ne me coûte pas cher. Et ton but en tant que ça, c'est de faire en sorte que ton client dépense de plus en plus, mais qu'il ait de plus en plus de valeur. C'est-à-dire, comment je fais pour qu'il ait plus de valeur du produit et qu'il ait besoin de nouvelles fonctionnalités qui font qu'il va augmenter son pricing et en fait, tu vas l'ébouillanter. Il va se retrouver un an après à payer 300 euros par mois alors qu'il en payait 20 au départ. Et il n'aurait jamais payé 300 euros par mois en arrivant sur ton produit. Donc, ton but, c'est de l'amener à payer de plus en plus.
- Alexandre Le Lay
Tu as anticipé, du coup, ma question qui allait venir. C'était que le système par crédit, si je prends l'exemple de ce CreditGuard où on peut étudier les différentes entreprises, sur la volonté de créer ce type d'outil, c'est forcément un outil justement à l'usage. Et ça allait être ma question, c'est quand on a un outil, Comme Krega qui étudierait la santé de tes fournisseurs. Donc, ça veut dire qu'on va faire la demande auprès du nombre de fournisseurs qu'on a. Moi, sur mon activité à moi, je n'ai pas beaucoup de fournisseurs. Donc, je ne vais pas avoir un besoin énorme. Par contre, je prends quelqu'un du BTP, des fournisseurs, il en a une faute. Donc, étudier du coup la viabilité serait beaucoup plus coûteux. Donc, est-ce qu'il vaut mieux utiliser un usage par crédit ou un usage par abonnement selon toi ?
- Toinon Georget
Je ne sais pas si tu peux avoir une réponse unique. Ça dépend aussi de la capacité de ton client à payer et de la valeur qu'il tire. Peut-être que dans la boîte du BTP, elle a beaucoup de fournisseurs, mais elle n'a peut-être pas tant de moyens que ça parce que son ticket moyen n'est pas si élevé que ça, etc. Et donc, si elle se retrouve, parce qu'elle a 300 fournisseurs, à payer plusieurs milliers d'euros par mois pour ton outil, peut-être qu'il ne la sert pas. dans ce cas-là, peut-être qu'il vaut mieux un système de fonctionnalité par abonnement, ce qui va aussi dépendre de est-ce que dans toi, ton SaaS, tu as un coût par usage ? C'est-à-dire, est-ce que tu as tout dans ta base de données et du coup, littéralement, faire une vérif pour la santé financière d'une entreprise, ça te coûte zéro ? ou est-ce que ça te coûte très cher ? Parce que fonction, tu ne vas pas forcément mettre ton pricing de pareil. Si tu as un prix fixe par requête pour savoir, parce que tu dépends d'autres outils, d'autres bases de données, etc., dans ce cas-là, tu es quasiment obligé d'avoir un pricing à l'usage parce que si le mec vient et paye 30 euros par mois, il peut faire illimité, peut-être que tu ne vas pas avoir de marge suffisante et tu vas perdre de l'argent sur tes clients. Dans la même idée, peut-être que toi, vu que tu as un panier client à 30 000, ou par là en tout cas, je ne sais pas si on a le droit de le dire, mais voilà, ton panier client est forcément assez élevé. Tu as peu de fournisseurs, mais tu as un énorme enjeu à ce que chaque fournisseur, il soit super viable. Et donc, peut-être que tu as besoin d'une analyse super approfondie de chaque fournisseur. Et donc, une fonctionnalité qui te donne des insights en plus, un système d'abonnement avec plein d'insights en plus sur ton fournisseur, ça va bien te servir et tu es prêt à payer pour ça. Alors que le mec du BTP, peut-être qu'il a besoin d'une analyse superficielle. Et donc, dans ce cas-là, tu as plutôt un pricing par abonnement avec accès à des features en gros le business model il faut toujours réfléchir à est-ce que mon plan plus cher délivre plus de valeur et si ta valeur elle est sur l'usage, tu mets un pricing à usage si ta valeur elle est sur des fonctionnalités tu mets ton pricing sur les fonctionnalités ça va vraiment être comme ça que tu réfléchis je récapitule du coup ce que t'as dit,
- Alexandre Le Lay
je trouve ça hyper intéressant c'est qu'en fait souvent on a tendance et je l'ai vu beaucoup, à penser le business model en fonction juste des rentrées d'argent là dans le petit d'un sas il y a une vraie part de coût qui rentre en jeu ... Moi, je sais que j'utilise un outil qui, à chaque fois que je fais des requêtes, coûte de l'argent au niveau des serveurs. Donc, ce qui fait que le prix ne peut pas être en abonnement, justement. Il est forcément corrélé au nombre d'usages que j'ai. Il est corrélé au coût qu'a ce logiciel. Donc, en fait, on ne fait pas que d'un point de vue revenu, on le fait aussi d'un point de vue coût.
- Toinon Georget
Oui, c'est ça. Mais des fois, le coût est négligeable. Si je prends l'exemple, par exemple, aujourd'hui, avec la démocratisation de ChatGPT, tu as beaucoup d'outils d'IA qui se greffent sur ChatGPT. Mais en fait, le coût des LLM, des modèles de machine learning qui font de l'IA textuelle, ils sont finalement assez risibles. Donc, si je reprends l'exemple de Kawa avec mon outil de génération de contenu, c'est possible que je fasse un pricing à l'usage, mais c'est possible que je fasse un pricing à la feature. Parce qu'en fait, le nombre de postes qu'il faut que mon unificateur final génère pour que ça ait un impact significatif sur le pricing, sur ce que ça me coûte par client, c'est potentiellement inéligible. Et en fait, si je te vends mon abonnement à 50 euros par mois post-illimité, il est très probable que ça me coûte moins de 1 euro par mois pour que tu aies généré tous les postes dont tu as besoin. Et donc, est-ce que j'ai besoin de faire un pricing à l'usage ou pas ? C'est une vraie question, tu vois. Donc, il faut mesurer le coût, mais ce n'est pas que si tu as des coûts variables. C'est aussi quel est l'impact du coût variable sur ton plan final et sur ta marge.
- Alexandre Le Lay
Ok, très intéressant. Toi ? Tu es un partisan de la fonctionnalité clé, tu en as parlé. Est-ce que, selon toi, au début, la plupart des entrepreneurs, ils ont cette envie de perfectionnisme ? J'ai le cas même dans mes clients de gens qui ont un produit qui est très beau, très net, mais ils ne sont pas encore allés chercher le marché. Ils l'ont d'abord développé pour eux et ils vont le développer ensuite pour les autres. Et ils ont une volonté de donner le maximum de fonctionnalité dès le début. Est-ce que toi... C'est quelque chose que tu ferais ou tu te focalises que sur une seule fonctionnalité et une fois que tu es suffisamment rentable, tu t'en développes d'autres ?
- Toinon Georget
Moi, je n'aime pas les réponses uniques. Je ne veux pas te faire une réponse ultra tranchée parce qu'il y a de la nuance dans les décisions. J'aurais quand même tendance à te dire que dans la large majorité des cas, la vitesse à laquelle tu vas sur le marché, donc ton go-to-market, plus il est rapide, plus tu as une boucle de feedback efficace et plus tu vas être fort à scaler. Ça, pour moi, c'est quand même... assez universel, sauf dans certaines industries ultra spécifiques. Là, en l'occurrence, par exemple, tu me parles d'une industrie qui est plutôt l'industrie bancaire dans le cas d'usage qu'on a aujourd'hui, et peut-être que je n'en ai pas exactement pareil, parce que j'ai des enjeux de confidentialité de données, de sécurité, de normes ISO, peut-être, etc. Et ça, c'est des trucs qui sont super longs à obtenir mais dont je vais peut-être avoir besoin pour pénétrer mon marché, et que ce sera, en fait, ça fera partie des features d'hygiène, si tu veux. C'est-à-dire que si je suis sur un marché et que tout le monde a la norme ISO, je ne sais pas quoi, et qu'elle est indispensable pour travailler avec les partenaires bancaires, en fait, si je ne l'ai pas, je n'existe pas sur le marché. Donc, il faut que je l'ai. Il faut que je passe du temps à la chercher. Il faut que je passe du temps à le faire. Par contre, la notion de perfection, en général, c'est une erreur sur un produit. Plus vite tu lances, plus vite tu as des feedbacks. Et tu vois, là, si tu prends, je ne sais pas quand ce sera diffusé le podcast, mais si tu prends le produit Kawa, là, ça y est, on a sorti une bêta. Tu vas sur la bêta, tu ne te dis pas que c'est Walexi qui a sorti ça. Il n'y a rien dans le parcours client, c'est juste une page avec du texte et tu obtiens des postings. C'est ultra minimaliste, mais parce que c'est fait en un week-end et demi. Et le but, c'est qu'en un week-end et demi, si tu peux avoir une bêta, c'est génial, parce que tu peux envoyer ça à tes premiers utilisateurs, ils te font des feedbacks, et pendant ce temps-là, tu développes d'autres fonctionnalités. Et tu mets tes utilisateurs immédiatement dans ta boucle de feedback, et ça, c'est un truc qui est quand même ultra important. Et après, dans le SaaS, tu as deux modèles. Tu as le modèle Product-led et le modèle Sales-led. nous on est en train de répéter c'est-à-dire que c'est le produit qui se vend tout seul et dans ce cas-là les trucs essentiels ça va être d'avoir un parcours client qui soit ultra fluide qui soit simple un onboarding des choses qui soient claires à comprendre dans ce cas-là il faut la notion de peu de fonctionnalités va te servir parce que ça rend le produit plus simple donc tes key features vont t'amener beaucoup plus vite à ton utilisateur tu les perds pas dans un milliard de fonctionnalités tu te focuses sur leur délivrer la valeur dans le cas du Staysled ça va être un peu différent c'est que des fois tu vas à l'inverse ton client, il est assez exigeant en face et il attend une version assez aboutie du produit. Et dans ce cas-là, ce que tu vas faire, c'est plutôt vendre des fonctionnalités qui n'existent pas. Et donc, tu vas éviter de montrer trop le produit. Tu vas plutôt présenter tout ce qui est en développement, tout ce que tu veux faire. Et tu vas essayer de signer des contrats où en fait, des fonctionnalités n'existent pas encore. Et le temps que tu délises le contrat, tu auras signé des fonctionnalités. Ce n'est pas impossible, du coup, d'avoir cette approche « fake it until you make it » en 16 LED si ton cycle de vente, il est assez long et que tu arrives à développer des fonctionnalités entre-temps. ou voilà, c'est coming soon, on est en train de le faire, etc. Mais tu as signé ton contrat avant. Et l'avantage, c'est que tu as l'argent qui est rentré avant. Et tu vas utiliser l'argent de tes gros clients pour financer le développement de tes fonctionnalités. Donc, il vaut toujours mieux avoir une base d'utilisateurs, une base de clients, des gens qui payent en amont pour financer ton développement que de développer pendant des mois pour après chipper sur le marché et se rendre compte que ça ne matche pas avec les besoins clients. Moi, j'aime beaucoup quand tu intègres les utilisateurs dans la roadmap. Quand tu as une roadmap publique des fonctionnalités qui arrivent, qui peuvent upvote.
- Alexandre Le Lay
peuvent commenter tu prends les feedbacks tu vas faire en sorte de prioriser avec les clients directement les utilisateurs ok merci pour cette réponse très complète parce que effectivement alors ça va rejoindre une des questions que j'ai par la suite aujourd'hui toi on va dire chez WalletX ils considèrent que t'as quel profil comme parmi les dirigeants on dit souvent il y a un profil moi par exemple je suis un profil financier automatique toi tu ferais quel profil ?
- Toinon Georget
c'est quoi la liste des profils que tu me proposes ?
- Alexandre Le Lay
je pense que de base notamment dans une SaaS il y a le tech, il y a le financier il va y avoir le commercial et je pense pas que ça en est vraiment un quatrième je n'en vois pas du moins dans l'immédiat ok parce que moi j'en aurais cité deux autres dans lesquels je me catégorise plutôt qui sont le product et le marketer je
- Toinon Georget
ne suis pas sales on n'a pas de sales non on n'a pas d'équipe commerciale, on n'a pas de process de vente commerciale. Donc, on a 100% en product led. Je ne suis pas un tech host, j'ai un parcours d'ingénieur, mais je n'ai jamais été un tech host, je n'ai jamais été bon en tech et je ne suis pas spécialement un financier du tout. Donc, mon profil, c'est beaucoup product et avec ça, marketing parce que c'est comme ça que c'est développé. Mais voilà. Donc, après, tu peux mettre le marketing dans le sales, mais je me catégoriserai en product marketer.
- Alexandre Le Lay
OK. Tu fais bien de compléter du coup, parce que c'est vrai qu'aujourd'hui, en plus, c'est un des postes qui est le plus cherché aussi, les CPO, les Chief Product Owner, donc, officier, pardon. Donc, oui, effectivement, on a dit finance, market,
- Toinon Georget
sales, tech et product.
- Alexandre Le Lay
Ok. Et du coup, forcément, là, on est en train de parler d'une entreprise, toi et moi. Donc là, on a un produit, on a quelqu'un qui est plus product, on a quelqu'un qui est plus financier pour compléter l'équipe. sur quoi il faudrait aller selon toi rapidement ?
- Toinon Georget
En fait, le problème, c'est que c'est pour ça que je te demandais quelle est la liste des catégories d'entrepreneurs que tu me proposes. C'est qu'on est tous dans des catégories, mais pas seulement des catégories de compétences au sens une verticale très sectorielle. Je fais du produit, je fais du market, je fais de la tech, mais aussi on est dans des profils différents dans notre mode d'exécution et notre fonctionnement. Et donc typiquement... Aujourd'hui, moi, mon association, c'est un tech, un product finance, si tu veux. Il n'est pas très verticalisé. Et moi, je suis product marketing. Je ne suis pas super verticalisé. Mais ce qui fait la complémentarité d'équipe, c'est plutôt les modes de fonctionnement. C'est-à-dire que le tech, c'est un génie de la tech. Bon, il est très verticalisé pour le coup. C'est le cliché du dev, mais il est extraordinaire dans son domaine. Et il brille dans amener des fonctionnalités en prod techniquement viables, etc.
- Alexandre Le Lay
Mais tu vois, avec l'autre associé, la complémentarité, elle se situe plus dans le mode de fonctionnement. Lui, c'est une machine à exécuter, c'est un but de zéro. Tu lui donnes une to-do list et son key numéro un, c'est de défoncer des to-do list et de mettre en exécution les choses. Moi, je suis beaucoup plus un créatif. J'ai énormément d'idées, je suis beaucoup plus dans une notion de vision. Qu'est-ce qu'on peut faire ? Quelles sont les idées ? Quels sont les hacks ? Comment on y va ? Etc. Et donc, notre complémentarité, elle se situe beaucoup plus dans... Moi, j'amène plein d'idées, une vision, etc. Et lui, il sera meilleur dans la mise en exécution. Ça ne veut pas dire que je ne fais pas de mise en exécution, ça ne veut pas dire qu'il n'apporte pas d'idées, mais on va dire que notre répartition, elle se fait comme ça. Et donc, lui, il va me dire, ah, cette idée, c'est de la merde, cette idée, c'est super. OK, on va sur cette idée, boum, on met en exécution. Et c'est lui qui va lead l'exécution, si tu veux. Donc, on est vraiment dans une répartition qui est beaucoup assez classique, qui est CEO, COO et CTO, tu vois, et qui ne dépend pas tant de la verticalisation de nos compétences, mais plus de notre fonctionnement.
- Toinon Georget
C'était la question que je voulais te poser sur les métiers. Enfin, parce que c'est des postes plus américanisés, du coup. Mais effectivement, souvent, celui qui a la vision est souvent le CEO. C'est celui qui doit amener l'entreprise quelque part. Et après, il y a la partie opérationnelle et la partie tech qui sont les plus importants. Opérationnelle, surtout parce que vous, vous avez une grosse équipe aujourd'hui. C'était 60 au dernier an de nouvelle. C'est ça, un peu plus ou moins. OK. Donc, du coup, l'opérationnelle entre beaucoup en jeu aussi. il y a la gestion des équipes, et sûrement vous devez avoir eu à 60 vos premières couches de manager, logiquement. Donc du coup, l'importance d'avoir un profil complémentaire, moi je sais que on a coutume de dire avec mon associé, moi pareil, je vais aller peut-être plus sur la vision, sur les idées, etc., même si je suis financier de base, donc on est déjà beaucoup plus prudent que la moyenne des entrepreneurs, parce que ça c'est la personnalité qui veut. Mais ce qui fait que, par contre, j'ai encore un frein à main avec mon associé qui est encore plus prudente que moi et qui dit, attends, on y va et tout. Donc, l'association, surtout quand on crée un produit, je pense, et quand on crée ça, elle doit être très bien réfléchie d'un point de vue compétence. Moi, je suis sur un service, donc en fait, c'est déjà plus simple, je pense. Et elle doit être très… Moi, c'est un mariage, de toute façon, les associés, donc c'est un mariage qui, des fois, se passe bien. La plupart du temps, ça se passe bien, on va dire, et des fois, malheureusement, ça se passe mal.
- Alexandre Le Lay
Il y a une grosse difficulté de l'association. C'est que là, dans l'exercice fictif que tu me proposes de créer une boîte, je peux te donner plein de conseils et de méthodes sur toute la partie opérationnelle, le go-to-market, comment tu refais chez ton produit, etc. Mais il y a un truc sur lequel il n'y a pas de hack, c'est l'association. Et en fait, c'est business killer. Si tu n'as pas la bonne association, tu ne feras rien. Et c'est le truc où il n'y a pas de méthode, tu vois, et où tu as une grosse... partie de chance et une grosse partie d'intuition avec qui tu vas s'associer. Mais en fait, il n'y a pas de méthodologie, il n'y a pas de playbook pour s'associer. Souvent,
- Toinon Georget
on va voir des gens qui vont dire qu'il ne faut pas s'associer avec ses amis, il ne faut pas s'associer en couple. Raybeth Tari a prouvé que c'était possible aussi. Il ne faut pas s'associer avec ses amis. Toi, il me semble que vous connaissiez depuis longtemps avec tes associés. Je pense que par la suite, ils sont devenus amis. Ça, c'est une bonne question. Je pense que quand tu t'associes, est-ce que tu finis par devenir ami parce que tu partages tellement de temps avec les autres personnes et si ça marche au quotidien ?
- Alexandre Le Lay
Je pense qu'il n'y a pas de réponse unique, mais ce n'est pas une suite logique obligatoire. Tu t'associes avec quelqu'un avec qui tu peux partager... C'est pas aussi comment tu mets ami, il n'y a pas de réponse unique, mais tu partages beaucoup de choses, tu partages beaucoup de temps. Mais est-ce que c'est la personne que tu as envie d'avoir à ton mariage ? Est-ce que c'est la personne que tu as envie d'avoir à tes 40 ans ? Est-ce que c'est... Pas forcément. Peut-être que ce sera un invité parce que c'est logique, mais est-ce que c'est la personne avec qui tu pars en vacances ? C'est ça, une réflexion. Un ami, c'est quelqu'un avec qui tu es OK pour partir en vacances. Tu peux être très proche de tes associés, est-ce que c'est avec eux que tu pars en vacances ?
- Toinon Georget
OK. J'ai deux, trois questions pour finir et on va partir sur des sujets en plus que... Là, pour le coup, tu maîtrises d'autant plus. Aujourd'hui, toi, tu t'es lancé, c'était 2019, je crois. C'est ça. Donc, 2019, ça reste un monde assez récent. Mais aujourd'hui, sur tes nouveaux produits, tu privilégierais quelques canaux de distribution. Le chef, vous, vous avez été très, très fort en SEO chez Walexy. Parce qu'on tape le mot clé prospection, vous tombez quasiment dans les premiers. voire le premier, qu'est-ce que tu privilégierais aujourd'hui ? Parce que le SEO, pour le coup, c'est une idée de travail à long terme. Donc, ce n'est pas ça qui va te faire acquérir des clients rapidement.
- Alexandre Le Lay
Oui, tu as deux types de canaux. Il faut travailler sur les deux. en comprenant bien comment chacun fonctionne. Le premier type de canal, c'est tout ce qui va être outbound, donc qui va être très court terme. Donc prospection, ads essentiellement. Tout type de prospection, tout type de ads qui vont te permettre d'aller chercher très vite des clients parce que tu lances ta campagne de prospection LinkedIn ou email, la semaine d'après, tu as des premiers calls. Si tu as fait tes bonnes campagnes, si ton produit répond à un besoin, que ton message est clair, qui sont des choses qui arrivent en amont, donc il faut être sûr, il faut à peu près avoir valué ça. tu as très vite des clients. Par contre, tu peux très difficilement fois 10 ou fois 100 tes clients avec ces canaux-là. Encore que le ad, c'est une question de budget, mais en prospection, la prospection pure, c'est quasiment impossible de fois 100 tes clients. Si tu as besoin au moins dans ton business de fois 100 tes clients, il faut miser sur ton deuxième canal qui est l'inbound, donc tout ce qui va être création de contenu, branding. Création de contenu, ça veut passer évidemment par des références moins organiques, donc SEO, par la création de contenu sur les différents réseaux sociaux, par la marque personnelle. Ça, c'est quelque chose qui aujourd'hui... pour moi, est vraiment sous-coté. Et ça va encore durer 3-4 ans, mais c'est le graal de l'entrepreneur. Et par des stratégies d'inbound, type médias, YouTube, etc. Ça, ça dépend vachement de ta niche. Et du coup, là, moi, aujourd'hui, j'ai la chance d'avoir déjà un média, déjà d'inbound. Donc, si je mets un nouveau produit dans ma machine à marketing, je vais avoir des résultats très vite sur des canaux qui sont des canaux très longtemps. Et donc, du coup, si tu recommences ton business de zéro, la bonne stratégie, c'est tu vas chercher tes premiers clients en outbound. Et pendant ce temps-là, tu te mets une hygiène régulière qui aide à miser sur tes canaux à long terme. C'est-à-dire qu'il faut commencer dès le jour zéro en y mettant un peu d'énergie le plus régulièrement possible. Si tu veux un jour que ta marque perso LinkedIn soit un de tes principaux canaux d'acquisition, il ne faut pas le faire quand tu as besoin que ce soit le cas. Il faut commencer au jour zéro en disant « Ok, je fais un post par semaine et on s'en fout, je publie une fois par semaine un truc. » c'est une vidéo face cam quand je vais au travail pour raconter ma journée d'hier c'est une brique de valeur sur un sujet c'est ce que j'ai appris c'est un échec c'est machin et tu fais un contenu par semaine puis quand t'as régulé sur un semaine tu fais deux semaines ça va être pareil sur tes articles de blog tu veux lancer un blog tu veux qu'un jour le SEO soit ton canal d'acquisition important tu commences à écrire des articles ok un par mois c'est pas grave tu fais un blog d'écrire un par mois puis t'optimise petit à petit et en fait nous il nous a fallu plus d'un an avant que le SEO nous apporte nos premiers clients si tu veux mais par contre Au bout de deux ans, c'était notre principal canine d'acquisition. Donc, tu as des effets d'exponentiel sur les canaux inbound qui sont hyper importants et que tu vas aller, mais qui vont nécessiter du long terme. Donc, voilà comment je construis ma strata d'acquisition au démarrage.
- Toinon Georget
Ça fait plusieurs fois que tu utilises le mot hygiène dans le podcast, ce qui est assez antinomique, on va dire, avec l'entrepreneuriat de base. Qu'est-ce que tu entends, toi, par hygiène, du coup ?
- Alexandre Le Lay
J'utilise plusieurs fois le mot hygiène, mais pas forcément dans les mêmes choses. Le concept d'hygiène, d'apprendre du product. celui qu'on a évoqué au départ, c'est vraiment celui que tu peux assimiler à l'hôtellerie. C'est-à-dire, l'hygiène d'un hôtel, c'est, je vais dans n'importe quel hôtel, j'attends que ma chambre soit propre, que mon lit, mes draps soient propres, c'est normal. C'est un truc d'hygiène. Et sur le marché de l'hôtellerie, si t'as pas ça, t'existes pas. C'est pas un élément de différenciation, c'est un élément d'hygiène. Donc pour le coup, c'est un élément d'hygiène au sens propre du terme. Et c'est de là que je tire le truc de, il te faut des éléments d'hygiène qui sont des éléments fondamentaux dans lesquels t'existes pas dans ton produit. Ça, c'est la partie product. Et ensuite, tu as une notion d'hygiène, qui est une hygiène entrepreneuriale, qui s'approche de l'hygiène de vie. En tout cas, je considère l'hygiène de vie comme un des piliers fondamentaux d'un entrepreneuriat réussi, qui est, est-ce que je dors bien ? Est-ce que je mange bien ? Est-ce que j'ai des relations sociales ? Est-ce que j'ai des moments zen hors stress dans lesquels je peux cultiver ma créativité et me reposer ? Et dedans, tu peux ajouter des notions d'hygiène entrepreneuriale qui vont être, une bonne hygiène entrepreneuriale, c'est de curer régulièrement du contenu. t'assurer que t'es à jour sur ton marché aller voir régulièrement ce que font tes concurrents pas tout le temps faut pas être obsédé par la concurrence mais ok est-ce qu'il y a des moves qu'ils ont fait qui sont intéressants à comprendre etc et sans chercher à les copier une fois de plus très important de jamais chercher à copier la concurrence comprendre pourquoi ils font les choses et voir ce que toi tu peux en tirer et comment tu peux te positionner vite et après t'as cette hygiène de dire bah si je veux que ma marque personnelle soit un canal d'acquisition important dans un an dans deux ans dans trois ans il faut que j'ai une hygiène je fasse un truc un peu tous les jours, un peu toutes les semaines, dans mon emploi du temps, c'est calé. Ce n'est pas j'écris à l'épocenique plus tard. C'est le premier truc que je fais dans ma journée, 9h à 9h30, j'écris à une femme dans l'épocenique. Comme ça, je suis sûr que ça, c'est le premier truc de ma journée qui est fait. Ça te met dans cette notion de diger.
- Toinon Georget
Ok, c'est à peu près ce que j'avais compris. Je m'en étais douté parce que je me suis dit, il utilise ce mot-là parce qu'en fait, l'hygiène, on va dire, c'est classique. C'est de l'automatisme un peu, c'est les choses que tu es censé faire systématiquement. Donc du coup, quand je l'ai utilisé d'un point de vue business, je me suis dit que c'était pour rentrer là-dedans. C'est des automatismes que tu dois prendre dans ta vie d'entrepreneur.
- Alexandre Le Lay
Ouais, comme ton hygiène personnelle, tu te brosses tes dents tous les jours, tu te laves tous les jours, tu veux mettre des trucs dans ton hygiène, c'est les choses qui vont faire que ça devient un basique de ton existence d'entrepreneur ou de ton quotidien.
- Toinon Georget
C'est ça, et je le vois, après il y a des routines qui sont différentes, les skin care, etc. Bien sûr. Que j'ai entendu, parce que je ne suis pas encore très au fait, mais j'apprends aussi sur ces sujets. On va faire la transition qui n'a plus rien à voir, puisque du coup, on va passer sur les KPIs, parce que c'est un des sujets que je trouvais intéressants. Pour les SaaS, j'avais déjà fait une infographie l'année dernière là-dessus. Pour moi, il y a six KPIs qui sont hyper importantes à suivre. Tu viens de dire si toi, tu en rajouterais d'autres. Moi, j'ai mis le coût d'acquisition, forcément. J'ai mis la lifetime value. J'ai mis le MRR, ce qu'on est récurrent. J'avais mis aussi le touch-on, enfin l'attrition, pardon, en français. et le... Moi, j'appelle ça le TAM, mais c'est le marché total atteignable. Donc, c'est le total addressable market, je crois, en anglais. Et la marge de manœuvre, pardon. Donc, c'est le renouer. Le renouer, c'est notamment hyper important quand on ne gagne pas d'argent. Ce n'était pas le cas pour Wallaxi, puisque vous avez toujours été bootstrapé, du coup. Mais est-ce que toi... T'en as d'autres que tu suis, ou c'est peut-être pas forcément toi qui les suis, mais qui te semblent pertinentes à suivre ?
- Alexandre Le Lay
Déjà, moi, le TAM, je le suis pas, par exemple, mais parce que c'est une métrique de financier. C'est une métrique dont t'as besoin pour éventuellement aller lever de la dette, mais qui est pas une métrique business. Elle me sert à rien dans mon business, cette métrique.
- Toinon Georget
Au quotidien.
- Alexandre Le Lay
En plus, elle est quasi impossible dans des marchés un peu d'innovation. C'est de la voyance. Donc, la voyance, c'est pour les banques. Et pour driver ton business, ce n'est pas une maîtrise qui t'est utile, je pense. Peut-être que ça dépendra, dans tout cas, ça dépend pour moi. Ce que j'ajouterais, c'est... Donc, ta LTV, c'est important. Et ton ROI sur tes canaux d'acquisition. C'est ton LTV sur CAC, mais ce n'est pas exactement ta LTV sur CAC. Donc, ta LTV sur CAC, ça te donne le ratio de est-ce qu'un client me rapporte plus que ce qui me coûte ? Ça, c'est fondamental. Si tu veux être boot-rap, en tout cas, si tu veux t'auto-financer, ou avoir un business pérenne à un moment ou à un autre, il faut que ton coût d'acquisition soit inférieur à ta LTV. Mais tu as aussi une problématique réseau qui est combien de temps mon client met à dépenser sa LTV. Si ton client reste super longtemps, mais qu'il dépense très peu et qu'il faut 10 ans pour que sa LTV dépasse son CAC, en fait, il va te falloir beaucoup, beaucoup de réseau. Donc, combien de temps tu mets à avoir un retour sur un investissement de ton coût d'acquisition ? Ça, c'est une métrique qui est assez importante. Tu vas quand même définir ton BFR, tes besoins fondamentaux. Et ensuite, moi, je suis une autre métrique qui est très propre au Product Lead, qui sont les métriques d'activation. Donc, combien de personnes qui s'inscrivent chez moi vont voir la valeur du produit ? En fait, ça, c'est des métriques qui sont liées à chaque produit, mais il faut définir dans ton parcours client, dans ton parcours utilisateur. Le Product Lead, par définition, il y a un free trial, donc il y a un essai gratuit pour tous les nouveaux utilisateurs. Et dans cet essai gratuit, ton objectif, c'est de montrer la valeur à ton utilisateur pour qu'il devienne client. et qui prennent la main. Et la réflexion, c'est de dire, je prends tous mes clients et je regarde par quelles étapes ils sont tous passés avant de devenir client. Et en fait, tu as certaines étapes clés dans n'importe quel produit qui sont les étapes au cours desquelles ton utilisateur voit la valeur du produit. Et ensuite, ça, ça devient tes métriques d'activation. Combien de pourcents d'étudiateurs, chez moi par exemple, sur Walexy, combien de pourcents d'étudiateurs ont emporté des prospects, donc ont trouvé des personnes à contacter, et combien de pourcents d'étudiateurs ont lancé une campagne ? de prospection. Et maintenant, j'ai même une troisième métrique, c'est combien de pourcents de mes utilisateurs ont obtenu 10 réponses. Et demain, je suis en train de la changer, je suis en train de scorer les réponses des prospects, donc je vais savoir si elles sont positives ou négatives, et je vais essayer de voir, je veux maximiser le nombre d'utilisateurs qui arrivent sur ma plateforme et qui ont des réponses positives. Et ça va être ça ma métrique clé, parce que je sais que si tu viens sur Wallaxi et que tu as 10 personnes qui te répondent positivement, tu vas prendre l'abonnement, en fait. Et donc mon objectif, c'est de faire ça. Et de maximiser tout le flow avant pour faire en sorte que ce soit le plus rapidement et de manière la plus sûre possible que tu vas obtenir tes 10 premières réponses. Ça, c'est la métrique d'activation. Et en product-led, c'est une métrique qui est fondamentale. Parce que tu emmènes des gens dans un panier, tu emmènes des gens dans ton funnel de produits, et tu n'as personne qui va l'accompagner pour les délancer en campagne. Il va le faire tout seul. Il faut qu'il y arrive tout seul. Il faut que tu suives de manière très proche ces métriques-là. Donc ça, pour moi, c'est métricler du SaaS en product-led, en tout cas.
- Toinon Georget
C'est vrai que moi, il faudra automatiser. Je vais aller sur les KPIs financières, mais au final, chaque équipe doit avoir ses propres KPIs à mesurer, que ce soit la satisfaction client, que ce soit les sujets. Mais effectivement, c'était plus mis à la croissance. Moi, en tout cas, une chose que j'entends quand je t'écoute là-dessus, c'est que souvent, on dit que le SaaS, c'est un peu une sorte d'Eldorado parce qu'une fois que tu as trouvé ton marché, il y a une récurrence, etc. Ça, c'est la version quand ça a marché et qui semble simple parce que les gens voient la finalité. Mais là, rien qu'à t'écouter sur tout ce que tu as dit depuis 46 minutes qu'on enregistre, on voit toute la complexité pour lancer un SaaS qu'il faut maîtriser, connaître, boire, améliorer au fur et à mesure parce que j'imagine que de toute façon, tu n'avais pas toutes ces compétences-là en 2019, donc il y a beaucoup de choses qui sont arrivées en cours de route. Donc, oui. Ça peut être un Eldorado, mais ça a l'air d'être un Eldorado avec un chemin très sinueux. Donc, il faut aussi réussir à s'accrocher et ne pas tomber.
- Alexandre Le Lay
Par définition, si tu as plein d'or dans une rivière, tout le monde vient chercher l'or dans cette rivière. Donc, ça veut dire que tu as une concurrence et une difficulté à te démarquer qui est significativement supérieure. Et donc, craquer la réussite dans le sas, c'est super dur. Mais quand tu l'as, c'est gagné, on va dire.
- Toinon Georget
Normalement, l'épisode avec...
- Alexandre Le Lay
toi sortira en janvier est ce que avant qu'on permette il ya quelque chose qui va sortir au mois de janvier ou récemment du coup que tu que tu souhaites mettre en avance sur walexie sur walexie on sort plein de choses on sort plein de fonctionnalités en tout cas moi dans mon quotidien je focus sur les autres projets parce que mes opérations sur walexie elles tournent un peu sans moi et mon job de ceo c'est d'amener la vision sur des nouvelles verticales donc c'est là dessus que je travaille en ce moment Et donc là, effectivement, d'ici là, on devrait avoir lancé en public une bêta sur l'outil de génération de contenu avec l'objectif vraiment de permettre à n'importe quelle personne, justement, qui veut créer du contenu, mais qui n'a pas les skills de copywriting, de copywriter son expertise. Donc vraiment, le postulat, c'est de dire il y a plein de gens qui veulent publier, plein de gens qui ont une expertise de ouf à partager, mais l'étape de l'écriture, l'étape du formatage de cette idée dans un contenu qui soit digeste et accessible par des gens qui scrollent un feed, elle est maîtrisée par peu de monde et l'IA est capable de te permettre de faire ça et donc on travaille sur des modèles qui te permettent de faire ça et d'ici là on aura une bêta donc si ça sort en janvier c'est déjà sorti normalement vous pouvez y accéder c'est kawak k-a-w-2-a-k et
- Toinon Georget
aller tester l'outil directement je vous mettrai le lien dans la description du podcast en tout cas je te remercie pour ton temps toi non merci pour ton invitation et puis surtout plein de succès du coup pour ces nouveaux produits nouvelles activités merci au plaisir allez A bientôt. Salut.
