Transcription

• Speaker #0

  Aujourd'hui j'ai le plaisir de recevoir Edouard Malandrin dans Private Equity Vox. Edouard, tu es président et associé d'Albares Partners, société de gestion indépendante lyonnaise spécialisée dans l'investissement small-cap. 19 ans d'expérience en passant successivement par PWDC, Siparex. Puis tu es devenu directeur général de MBO Partners avant de cofonder Albares Partners en 2019 avec Laure Tibierge et Médéric Gaillard. C'était le cadre d'un spin-off du bureau Lyonnais et justement, la conviction s'est restée ancrée sur le segment small cap régional dans une relation de proximité avec les dirigeants. Albares, c'est la contraction d'Albaron, qui est un sommet de Haute-Maurienne, je crois que tu apprécies particulièrement, et d'Invest. Et vous revendiquez un positionnement singulier, être un fonds régional dans le grand quart sud-est, des deals primaires, peu ou pas intermédiés, des tickets de 5 à 15 millions d'euros et un portefeuille resserré de 10 à 12 participations. Le track record parle de lui-même. Alba Cap 1 a été closé à 114 millions d'euros en 2022. Il est aujourd'hui à déployer à 90% dans 12 sociétés avec 5 build-ups. Alba Cap 2 vient de réaliser son premier closing à 75 millions d'euros, pour être plus précis, en juin 2025. Il me semble que nous sommes un peu au-delà aujourd'hui, nous allons pouvoir en parler. Et avec un premier deal déjà bouclé, High Connection. Chez Alba Rest, tu défends un accompagnement opérationnel concret. Il y a des operating partners, structuration d'équipes, gouvernance, digitalisation et transition écologique. Edouard, sois le bienvenu dans Private Equity Box.

• Speaker #1

  Merci Antoine, bonjour à tous.

• Speaker #0

  Parlons avant toute chose de cette dimension et cette aventure entrepreneuriale. 19 ans de PE, tu as gravi tous les échelons chez MBO jusqu'à la direction générale et en 2019, tu quittes le confort d'une structure établie pour repartir de zéro. C'était quoi le déclic ?

• Speaker #1

  Je pense que quand tu fais ce métier et que tu accompagnes en permanence des... Les dirigeants entrepreneurs qui eux-mêmes ont pris un risque entrepreneurial, forcément à un moment donné il y a peut-être un effet de contagion et que tu arrives à la 40ème année, un tournant quand même de ta vie professionnelle, au bout de 20 ans, c'est poser la question de savoir si je voulais faire quelque chose de façon indépendante. Ça je dirais que c'est peut-être l'aspect le plus structuré à l'intérieur, mais qui est un ressort qui est indispensable. Après il y a ce que moi j'ai vécu avec MBO Partenaires, j'ai vraiment 15 ans extraordinaires, où on a levé des fonds, on a déployé, voilà. plutôt assez successful. Effectivement, comme tu le mentionnais, moi, j'ai pris la direction générale avec Éric Dejoie et Richard Broch en 2015. Donc, j'ai été DG pendant 4 ans. Et on venait en 2015 d'avoir levé le fonds numéro 4 qui faisait 320 millions d'euros. Et je sentais, parce que j'animais le bureau de Lyon, qu'on commençait à s'éloigner de notre marché un peu naturel, un peu historique. On commençait à ne plus avoir le deal flow sur lequel on savait répondre, qui était un deal flow que... qu'on avait depuis 15 ans, donc des relais, on parlera peut-être de la façon dont on génère ce deal faux justement, mais un deal faux assez naturel en fait. Et on disait beaucoup non parce que c'était des deals qui étaient trop petits par rapport au fait que, à un moment donné, il faut avoir un ticket minimum et ce ticket minimum, il augmente avec la taille des fonds gérés, de facto. Et donc déjà, 320 millions d'euros, je sentais qu'on se déconnectait un peu. Et donc lorsque, en 2018, on arrive à peu près à la moitié du déploiement du fonds 4, on se pose la question du coup d'après. Au sein du directeur, avec Éric et Richard, je sens que je ne suis plus forcément aligné sur la taille des fonds qu'on veut lever. Richard et Éric ont une vision un peu supérieure, tout à fait légitime. Mais moi à Lyon, je me dis, est-ce que ça va correspondre d'abord à l'ADN de mon équipe en local à Lyon, et puis aux deals qu'on a envie de faire, aux deals qui nous amusent, aux deals qui vont vibrer. Et force est-ce qu'on s'est décaissé rapidement, j'en ai parlé avec l'équipe à Lyon. et qu'on a senti qu'au-delà du propre petit ressort que j'avais intérieur, de dire « tiens, je vais prendre mon risque entrepreneurial et créer quelque chose » , il y avait aussi une équipe qui était prête à le faire. Il n'y avait pas que moi tout seul, ce n'était pas un one-man show, c'était potentiellement le bureau lyonnais qui disait « tiens, fondamentalement, c'est peut-être le moment de vivre quelque chose, de prendre notre risque et de créer notre propre histoire » . Donc, il y a ces deux éléments.

• Speaker #0

  Alors justement, parce qu'il s'agit d'un spin-off, Concrètement, ça se négocie comment ce genre de séparation ? Parce que je comprends très bien, il y a deux chemins possibles. Et de ces deux chemins possibles, l'angle régional, la structuration de l'équipe, la compétence de l'équipe et l'appétence de l'équipe, ces deux chemins sont très clairs. Mais alors, ça se gère comment, cette séparation ? Ce n'est pas évident.

• Speaker #1

  Non, ce n'est pas évident et il y a forcément beaucoup d'affects, parce qu'après 15 ans passés dans une maison, on a des liens très forts humainement. Et donc, c'est tout sauf simple. C'est tout sauf simple, il faut dire clairement les choses. Comme tu le dis, on avait deux voies possibles et donc théoriquement, et c'est le cas d'ailleurs de façon pratique aujourd'hui, on ne se marchait pas du tout sur les pieds. C'est-à-dire que MBO avait la volonté de se recentrer sur Paris et de lever un fonds mid-cap autour de 400-500 millions d'euros. Et nous, l'objectif était justement de faire une sorte de retour aux sources, un back to basics d'MBO historique avec un fonds entre 100 et 130 millions d'euros. Le premier fonds d'MBO partenaire en 2002, c'est 120 millions d'euros. Ce n'est pas totalement innocent qu'on ait levé 114 millions d'euros. Il y avait ce souhait de revenir un peu sur de la PME, PMI, peu intermédié. On va y revenir sur ce qui fait un peu la saveur d'Albarest. Donc, à première vue, on ne se marchait pas dessus. Il n'y avait pas de concurrence, ce n'était pas les même LPI, parce que nous, on voulait depuis le début lever un fonds small, régional. Donc, évidemment, avec une résonance théoriquement au niveau des souscripteurs, qui seraient des souscripteurs de proximité, des caisses régionales de banque. des locaux en termes de mutuelles d'assurance etc et puis un parterre de dirigeants accompagnés ou de petits family office qui avait une résonance avec la région qu'on voulait adresser donc sur le papier c'était formidable parce que nous on pouvait reprendre le bureau de lyon MBO n'avait plus forcément envie d'avoir un bureau en province, ils pouvaient tous entrer sur Paris ce qui était assez logique nous on gardait le bureau de lyon donc on rendait service parce que j'avais à l'époque en tant que DG négocié un bail un peu long avec une période ferme donc ça arrangeait tout le monde plutôt que d'avoir des locaux qui ne soient pas repris Donc sur le papier, il n'y avait pas de problème. Après, forcément c'est compliqué parce qu'il y a une histoire vis-à-vis des souscripteurs, parce que j'étais le plus jeune des trois au Directoire, donc j'incarnais peut-être aussi quelque part une pérennité, une suite dans l'histoire de MBO. J'avais 20% à cette gestion quand même, ce n'était pas rien, donc il fallait détricoter ça aussi. Il y a l'histoire de Caride, bien sûr, évidemment, d'autant plus qu'autant on avait fini le dépouillement du fonds numéro 3, Et puis on avait déjà... On était déjà hors d'ordre sur le fonds numéro 3, mais le fonds numéro 4, il n'était déployé qu'à moitié. Il y avait des deals du bureau de Lyon, il n'y avait pas encore de session. Donc voilà, de facto, ça a été long. C'est-à-dire que moi, j'ai annoncé mon départ pour créer quelque chose en avril 2019. Et on a fini par se mettre d'accord totalement avec MBO en novembre. Et on a créé Albares, officiellement, la société de gestion, en novembre 2019.

• Speaker #0

  Et justement, le nom, on en parlait tout à l'heure. Bien nommer les choses, c'est quand même assez essentiel. Le nom. Albaron, tu nous en parles un peu ?

• Speaker #1

  Oui, c'est toujours pareil. Tu pars tout feu, tout flamme. Tu te dis que tu vas prendre des gens très qualifiés pour trouver un nom. En même temps, tu as ton petit projet d'entrepreneurial, donc tu n'as pas le débout d'un copec. Donc, tu essaies de trouver une petite agence de com qui ne va pas te prendre trop cher. De facto, elle n'a peut-être pas d'idée extraordinaire. Donc, on se met tous autour de la table avec l'équipe à l'époque. Le bureau de Lyon, c'est cinq personnes, donc on part à cinq dans l'aventure, avec Laure et Médéric que tu as cités en introduction, et puis deux chargés d'affaires qui nous ont fait confiance dès le démarrage. Et ça, c'était quand même pour nous très chouette humainement. Et donc, on se met autour de la table avec l'agence de com, et puis on réfléchit, et puis en fait, fondamentalement, l'agence de com n'a rien trouvé du tout. Je suis désolé si elle écoute le podcast, mais voilà, elle n'a pas trouvé grand-chose. Et puis on se dit, il faut être dans des choses très, très bas de terre, vraiment pragmatiques, il faut qu'on soit dans le... Dans les premiers noms, quand on ouvre un annuaire, le A était important. On n'avait pas pensé que ça pouvait être un numéro aussi, parce qu'effectivement, souvent, les chiffres sont au-dessus. Donc, il fallait que ce soit un A. Et en fait, l'ancrage territorial qu'on voulait avoir, il fallait qu'on le retrouve dans le nom. Et donc, il se trouve que moi, j'aime beaucoup la montagne. Souvent, pour les Lyonnais, on est comme ça. On aime le ski, on aime la rando, on aime l'alpinisme. Et de là où je skie, je vois toujours au fin fond, il y a un très beau sommet effectivement qui est à la limite entre la France citée, qui est à l'Albaron, qui est à 3600 mètres, qui est une très belle tente. Et voilà, c'était un sommet qui me plaisait bien. J'ai dit, tiens, Albaron, mais en même temps, c'est de l'Invest, c'est est de la France. Donc, on a fait un micmac. Ce n'est rien d'extraordinairement génial, mais voilà, ça donnait Albarest.

• Speaker #0

  C'est un bel ancrage.

• Speaker #1

  Oui, c'est un bel ancrage. Oui, puis là, bon... Pas très original parce que dans notre métier, quand on regarde les confrères, soit c'est très maritime avec de la voile, un phare, un cap, soit c'est la montagne. Bon voilà, c'est pas hyper original, mais je dirais qu'on est peut-être plus légitime d'avoir pris un truc de montagne qu'un truc de mer, parce que pour un régional grand quart sud-est, prendre un truc breton, ça aurait... Un phare breton ?

• Speaker #0

  Un phare breton,

• Speaker #1

  ça serait très beau, mais...

• Speaker #0

  Très beau, mais un peu compliqué. Mais justement, Edouard, ce terrain de jeu, le grand quart sud-est... Ça serait tout exactement et ça signifie que tu vas sourcer des deals à Marseille, à Montpellier, ou est-ce vraiment centré en Alpes, Auvergne ?

• Speaker #1

  Comment on le définit ? Le Grand quartier sud-est c'est un peu un héritage d'abord de l'organisation qu'on avait chez MBO Partenaires parce que comme je l'ai dit tout à l'heure, le bureau, le siège était à Paris, mais il y avait depuis le début de la MBO un bureau à Lyon. née de la conviction des fondateurs d'MBO qu'il y avait un marché de la PME-PMI assez extraordinaire en Nouvelle-Rhône-Alpes, ce qui est une vérité factuelle. Donc aujourd'hui, nous, on a voulu garder cet ancrage-là. Et comme je disais tout à l'heure, on a beaucoup de dilfots, qui est un dilfot assez naturel, qu'on a bâti en fait depuis 15-20 ans, parce qu'on a beaucoup bougé, parce qu'on est allé à Marseille et Montpellier, qu'on est allé à Valence, à Clermont, à Annecy, qu'on a rencontré des CGP, des experts comptables, etc. Donc on a un maillage assez fort, assez fin. Et ça aurait été dommage de ne pas capitaliser sur ce magie-âge-là qui fait aujourd'hui notre deal flou, clairement. Donc, je dirais, le grand quart sud-est, de facto, ce n'est pas une réalité très géographique. Qu'est-ce que ça veut dire le grand quart sud-est ? Quand on regarde d'ailleurs, nous on dit qu'on adresse évidemment en priorité l'Auvergne-Rhône-Alpes, ça c'est clair. Et 90% de nos opérations, c'est dans l'Auvergne-Rhône-Alpes. Ensuite, la Bourgogne-Franche-Comté, moins dotée de PME-PMI, mais de temps en temps, des très belles petites boîtes. un peu perdu dans la pampa avec des entrepreneurs incroyables ça ça nous fait vibrer et on aime bien y aller donc on a pas mal alors on n'a pas un gros deal flow mais on a un petit deal flow en bourgogne franche-comté et on a fait deux trois deals et puis paca effectivement voilà sur lequel pour l'instant chez albares n'a pas encore réussi à faire des deals mais je n'abdique pas on va y arriver mais parce que aussi le sud est sur les pme pmi très ancré dans des réseaux donc voilà c'est de pénétrer un peu ces réseaux ça demande du temps ou des relais peut-être une idée de développement pour Albares d'ailleurs d'avoir un bureau à Marseille un jour mais voilà ça nous empêche pas de temps en temps d'être pragmatique c'est-à-dire qu'on a fait sur le fond un deux d'îles à Paris parce qu'il y avait un contexte particulier parce que on connaissait l'un des deux d'îles c'est un deal de bain qu'on vient de vendre d'ailleurs qui est épilabelle bon allez dirigeants sont de nous chercher il y avait un angle qui me plaisait bien parce que c'était un un process un peu tanké donc il y avait une équation financière et actionnelle qui nous plaisait bien. Mais voilà, l'idée... Quand on regarde après notre deal flow, il y a un ancrage au Van Rynel qui est très fort. En fait, la règle, nous, c'est de dire qu'il faut qu'en deux heures, on puisse être dans nos boîtes. La visio, c'est bien. Team, c'est bien. Mais quand on a les choses à se dire, le bunyabun, comme on dit à Lyon, c'est fondamental.

• Speaker #0

  Le bunyabun.

• Speaker #1

  Le bunyabun. Et donc, il y a des trucs qu'il ne faut pas se dire au téléphone. Et nous, comme on veut être très proche de nos dirigeants, ça passe par là, notamment la proximité. Donc, typiquement, un deal à Paris, c'est en temps plus simple qu'un deal à Nice pour nous. Voilà, on est très vite à Paris. Mais fondamentalement, il fallait quand même dessiner un grand quart sud-est. Donc Albares, c'est vraiment le grand quart sud-est. On n'ira jamais faire un deal à Bordeaux, on n'ira pas faire un deal à Lille, même si de temps en temps, on a des très belles opportunités, des très belles boîtes. Ce n'est pas le sujet. Nous, notre spécificité, c'est ça. On est régional.

• Speaker #0

  C'est une première phase importante de pouvoir être au contact, en proximité. On revient vraiment sur les fondamentaux de ce qui est de l'élu. métier d'un investisseur ?

• Speaker #1

  Oui, équipé sur le small cap. Parce que la deuxième, dans notre stratégie, tu as l'ancrage régional, le small cap, qu'est-ce que ça veut dire ? Ça veut dire des boîtes qui font entre 10 et 50, 100 millions d'euros de chèque d'affaires, 250 personnes max en termes d'effectifs. Ces boîtes-là, humainement, c'est fragile. Donc un dirigeant, souvent, il n'a pas un codire pléthorique avec plein de gens. Nous, on sait ça. On sait qu'il y a des trous dans la raquette et on aime ça.

• Speaker #0

  C'est ce que vous aimez, c'est là où vous êtes délibéré, clairement.

• Speaker #1

  Et donc, c'est passer du temps avec ces gens-là, c'est les aider. Qui plus est de nous, 90% de nos opérations, c'est de la transmission. Donc, il y a de la rupture. Donc, il y a une rupture managériale. C'est-à-dire que…

• Speaker #0

  C'est-à-dire que c'est une présence agréable. Bien sûr,

• Speaker #1

  bien sûr, mais à deux niveaux. Pour accompagner celui qui reprend, mais pour accompagner celui aussi qui part. Parce qu'aider un chef d'entreprise à faire le deuil de son affaire, c'est compliqué sur une PME. Très compliqué, c'est toute sa vie, c'est ses tripes. et son environnement social c'est voilà et se retrouver du jour au lendemain sans rien ou potentiellement avec un accompagnement qui dure pas très longtemps et qui est jamais très simple quand ça dure trop d'ailleurs moi je m'aperçois au fur et à mesure et ben il y a un vrai accompagnement à faire de

• Speaker #0

  la personne qui est vendue alors justement c'est dit peu ou pas intermédier t'as une marque de fabrique quoi Alvarez a une marque de fabrique particulière et ça s'est forgé évidemment dans le temps ça n'est pas qu'elle passe mais Alvarez c'est La continuité de ce qui a construit cette équipe, de ce qui constitue cette équipe. Concrètement, tu sources comment ? Vous sourcez comment quand il n'y a pas de process ?

• Speaker #1

  Alors tu vois, c'est bien qu'on se parle au mois de janvier 2016 parce que j'ai les stats. En 2025, on a reçu 187 dossiers, 187 opportunités, dont 75% qui sont éligibles à nos stratégies. Dans la région, Grand-Cart Sud-Est, Small Cap, 4 transmissions dans lesquelles on pourrait être accéléré en majorité. Ça c'est important, majoritaire. On les reçoit comment ? En fait, on va avoir 70% qui va venir classiquer. des banques d'affaires voilà qui sont sur lyon ou qui sont sur paris qui marchait dynamique classique voilà on n'est pas les cités à lyon qui sont très actifs les natexis financements de course et l'expert ce qui fait un peu notre marque de fabrique c'est effectivement les 30% qui reste où on a beaucoup beaucoup de petits mn et indépendants donc une deux personnes souvent un gars assez âgé qui transmettra pas forcément qui est très fort sur le small ou le micro cap, parce qu'il a roulé sa bosse pendant des années et des années, et donc, quelque part, il a une vraie légitimité à accompagner des gars qu'il connaît depuis 20 ans, 25 ans. Et donc, un type comme ça, il n'a pas la structure pour un process standard, entre guillemets, avec 40 fonds, des management press pendant 3 jours, etc. On va forcément jouer de ça. En même temps, il nous connaît bien depuis longtemps, parce que ça fait 20 ans que chez Cipaï, chez MBO, moi, c'est des gars que je connais. Donc, ils savent que... comment je suis, ils me connaissent, mes défauts comme mes qualités. Donc ça, c'est très important. Sur les 30% qui restaient tout à l'heure, je dirais que c'est 15% des dossiers, c'est vraiment du petit M&A, personne travaillant seul ou à deux maximum.

• Speaker #0

  Et là, on parle vraiment de conseils, d'accompagnants, de dirigeants, des propriétaires, qui ont vraiment cette patte particulière.

• Speaker #1

  Qui est une patte particulière, qui ne se limite pas en fait à une opération de session. En fait, c'est souvent des clients qui se vont accompagner dans une politique de créance externe, quand ils sont développés à l'international, voilà. Sorte de, je ne vais pas dire d'éminente grise, mais voilà en tout cas vraiment... Comme il y a une proximité au long cours. Très grande proximité.

• Speaker #0

  Ce n'est pas juste transactionnel.

• Speaker #1

  Non, non, ce n'est pas juste one-off sur la session et puis au revoir, termine après. Les 15 % qui restent, c'est tout l'environnement de l'entreprise. Experts comptables, CGP, notaires, notaires. On a reçu des dossiers via des notaires. C'est étonnant ça, mais c'est rare. Alors ça n'arrive pas tous les matins, mais on a reçu des dossiers via des notaires. CGP, les CGP indépendants, pas les grandes maisons, parce qu'ils n'ont pas forcément le droit, puis souvent ils ont les banques d'affaires qui vont bien en interne. Mais les CGP indépendants, de temps en temps, vont nous donner l'information. Et nous, on va essayer d'aller les voir très en amont. Donc ce qu'on assume dans notre modèle, c'est effectivement d'investir du temps. C'est-à-dire qu'on a des opérations, ça a mis deux ans, deux ans et demi à sortir. C'est comme ça. De temps en temps, ça ne sort pas. Bon, mais c'est la contrepartie d'avoir une relation très privilégiée avec le sédan, d'avoir l'opportunité de passer du temps avec lui, de bien comprendre pourquoi il fait une OP. C'est quoi ses ressorts ? Pourquoi maintenant ? Pourquoi pas avant ? Pourquoi pas plus tard ? Qu'est-ce qu'il connaît de sa boîte ? Il en connaît beaucoup de choses, mais qu'est-ce qu'il connaît de son équipe en interne ? Est-ce qu'il y a un gars qui peut reprendre ? Est-ce qu'il y a une équipe, un binôme ? Est-ce qu'au contraire, il se dit, ben non, j'ai des gens très bien, mais il me faut le chef d'orchestre, donc on ira chercher à l'extérieur ? ça et ça Voilà, cet environnement d'expert comptable, avocat, CGP, tout ça, bon, ça s'est fait, ça s'est bâti dans la durée. Voilà, c'est parce qu'on a rencontré des gens, qu'on a pris notre bagnole, qu'on va les voir sur place, à Clermont, à Chambé, à Annecy, à Valence, Marseille, et qu'au fur et à mesure, on capitalise sur ce réseau. Et les gars, quand ils ont une idée, ils nous appellent, ils disent, écoute, je ne sais pas, est-ce que c'est éligible ? Ils ne se souviennent pas forcément toujours de notre stratégie, donc on va se retrouver avec eux. 15 boulangeries charcuterie, de temps en temps, on dit « bah non, tu comprends, c'est trop petit » , on leur explique. Et puis dans le lot, de temps en temps, il y a une petite pépite.

• Speaker #0

  Et tu n'évoques pas tes investisseurs ?

• Speaker #1

  Non, parce qu'on ne leur demande pas ça. Alors, les investisseurs sont formidables parce que, notamment, tout notre panel de souscripteurs personnes physiques, je ne parle pas tellement des institutionnels, c'est un autre sujet, mais dans le fonds 1, on a 20% du fonds qui a été souscrit par personnes physiques, petits familles et offices. ancien dirigeant qu'on avait accompagné chez ça c'est une vraie marque important ouais c'est sympa c'est sympa parce que ça veut dire qu'ils font confiance et qu'on a créé quelque chose au delà du deal ces gens-là ils peuvent parler de nous ils peuvent nous faire connaître et effectivement de temps en temps ils peuvent donner une idée à leurs copains qui est en train de céder ça c'est vrai je peux pas te dire en toute honnêteté que c'est pléthore c'est pas vrai par contre c'est toujours intéressant de les amener à témoigner auprès d'un dirigeant qui de céder. À un moment donné, moi, ce que je dis aujourd'hui... Une réunion comme ça, encore la semaine dernière, c'est amusant. Il y a un dirigeant qui a 62 ans, qui a créé sa boutique, qui s'est bien développé et qui se pose des questions sur la suite. C'est un peu compliqué parce que moi, je suis jugé parti. Quand je dis qu'on est super sympa, qu'on va passer ici, on va lui dire, appelez des gens, appelez nos dirigeants de boîte. C'est quand même le mieux à même de porter un témoignage vrai sur la façon dont ils vivent la relation avec Almarès. Et puis, appelez ceux qui nous ont connus, ceux qui nous voient travailler. Donc, effectivement, c'est important. Les institutionnels, je ne peux pas demander à BPI, qui est un très gros souscripteur chez nous, de m'amener du deflo. Plutôt... Je suis plutôt redevable, moi, de potentiellement leur proposer de co-investir à mes côtés lorsqu'on a une poche. C'est la même chose pour créer des collègues Carvey, etc. On aime bien ouvrir et faire co-investir avec nous des souscripteurs.

• Speaker #0

  Et justement, parlons de la taille du portefeuille, 10 à 12 participations par fond, c'est assez resserré. Est-ce une conviction ou une contrainte liée à une équipe de 9 personnes ?

• Speaker #1

  J'allais dire c'est les deux. Mais tu as raison, c'est à la croisée des chemins, en fait. c'est-à-dire que On gère un fonds de 100 et 114 et puis il y aura le fonds 2 qui va venir après, mais fondamentalement on a fait le choix de ne pas aller sur ce que je considère être une certaine facilité de la croissance, parce qu'effectivement on aurait pu lever un fonds 2 à 200 parce qu'on avait déployé le fonds 1 assez vite, en 3 ans et demi. Donc de facto, beaucoup de gens nous ont dit « tiens, pourquoi vous ne levez pas plus ? » Et non, en fait nous on ne veut pas être un allocataire d'actifs. Moi je veux rester un performeur. Ce qui m'intéresse, c'est potentiellement pour moi le caride, pas les fees, pas les coms et pas le dividende à la société de gestion. Donc ça veut dire que quand tu as 100 millions d'euros, tu assumes le fait de ne pas avoir une équipe pléthorique. Ce n'est pas possible. Ce n'est pas possible, on ne peut pas se payer ça. Et on ne se fait pas comme des dabbas, malheureusement. On ne peut pas me plaindre. On reste un petit fonds régional, etc. Et donc oui, il y a une contrainte. Il y a une contrainte du fait qu'on ne pourra pas être 400 partenaires. Ce n'est pas possible. Donc là, aujourd'hui, on est 3. J'espère que bientôt, on sera 4. Mais ça ne peut pas être beaucoup plus que ça. Et donc, on veut aussi diversifier le portefeuille. Donc l'idée… C'est effectivement de pouvoir mutualiser le risque sur des secteurs différents, des millésimes différents, des dates d'investissement différents. Et en fait, quand on a regardé, on s'est dit, finalement, le juste équilibre, c'est ça. C'est une douzaine de participations. Parce qu'on est trois associés « lourds » avec une vraie expérience. Donc, on gère chacun entre trois et quatre deals. Et puis, on a les jeunes qui montent derrière. Et puis, 12, c'est déjà une belle diversification. C'est-à-dire que s'il y en a une boîte ou deux, ce n'est pas ce qu'on espérait. On peut se rattraper sur les autres. se rattraper sur les autres et avec la particularité justement de build up constitue une transaction supplémentaire à bas carrément non mais en tant que tel le ce chiffre de 12 il ne veut rien dire que tu sois majo ou mino 12 boîtes en minoritaire c'est pas pareil 12 boîtes en majoritaire si tu assumes vraiment l'adn d'être majoritaire ça prend beaucoup beaucoup de temps surtout dans le climat formidable qu'on connaît aujourd'hui qui est quand même pas simple pour nos dirigeants donc c'est vrai qu'on passe beaucoup de temps de temps sur sur tentant du financier de l'humain genre de choses et on peut pas faire beaucoup plus on a une taille de société de gestion aujourd'hui où on fait tout quoi fait la levée de fonds ont fait les déploiements les sessions gérer les problématiques sociales de la gestion formidable quitter le confort quitter le confort des cv alors j'aime pas dire ça parce que c'était pas confortable mbo c'est dans le sens où C'était challenging et j'aimais ça. Il y avait une vraie soif de la performance, du développement. Et c'est une maison qui n'a rien à montrer. Donc je ne dirais pas quitter un confort, c'était un peu pépère. Ce n'est pas le cas. Mais effectivement, j'ai voulu en mettre une louche supplémentaire.

• Speaker #0

  C'est une louche importante et tout le monde ne réussit pas. Et ce sont des lancements, ce sont des sauts dans le vide importants, avec une équipe, un track. Mais c'est quelque chose, ça demande une conviction. Et il y a toute une période, le côté particulier d'une levée de fonds sur un first time fund, c'est que jusqu'à ce qu'on atteigne le niveau de flottaison minimum, on n'y est pas.

• Speaker #1

  Ah bah complètement.

• Speaker #0

  Et ça, il faut le tenir.

• Speaker #1

  Ça, qui plus est, en 2020, quand tu lèves un fonds pendant le Covid, j'ai l'habitude de raconter, quand je raconte un peu ma vie à des entrepreneurs, parce que, bah voilà, ils se disent, bon, vous, vous n'êtes pas vraiment entrepreneur, alors que... on est un petit peu à notre niveau quand même. On a pris notre risque, on est parti une main devant, une main derrière. Moi, j'étais directeur général, donc c'était mon taire social. Donc évidemment, je n'avais pas pris de GSC, ça ne servait à rien. Donc voilà, je me suis retrouvé en espérant qu'une levée de fonds en 2020, ça se fasse en six mois. Pas tout à fait ce qui s'est passé, tu vois.

• Speaker #0

  Tu entraînes ta famille, tu es franc. Voilà,

• Speaker #1

  le saut dans le vide, j'aime bien l'idée. Tu ne t'en rends pas vraiment compte au moment où tu le fais. Tu le vois plutôt à postériori en disant, ah oui, quand même, bon, heureusement que ça a bien tourné. Ça a été une levée qui a été compliquée en 2020. Agrément à l'MF le 17 mars, on rentre en confinement. L'AMF nous dit, vous levez 100 millions d'euros, donc vous avez 6 mois.

• Speaker #0

  Je me rappelle, le 17 mars ce soir, le président de ce pays dit,

• Speaker #1

  vous allez rentrer chez vous. C'est ça, exactement. Pour une durée, à l'époque, on ne sait pas combien de temps en fait.

• Speaker #0

  Oui, c'est assez indéterminé. Voilà,

• Speaker #1

  c'est assez indéterminé. Donc au début, tu te dis, de toute façon, ce n'est pas grave, je suis enlevé de fonds, donc je ferai ça de chez moi, ce n'est pas important. Puis il faisait un temps magnifique, le printemps était beau, bon voilà. Et puis au début, tu passes des coups de fil et puis après, au bout de 15 jours, plus l'Earthstone t'appelle et puis au bout d'un mois, il n'y a plus rien du tout qui se passe. Et donc l'AMF nous avait donné 6 mois pour atteindre la moitié. Donc la condition suspensive d'agrément était d'atteindre 50 millions d'euros au bout de 6 mois. Et 4 mois plus tard, on a levé 400 000 euros. Donc là, c'est vrai qu'on s'est dit, bon, c'est pas gagné quand même l'histoire. Et l'AMF a accepté de proroger 3 mois la période. Et au bout des trois mois, on était à 50-0-0, mais je caricature à peine, mais vraiment, on dépassait d'un chouille. Bon, et puis après, ça s'est parti, et tant mieux, mais effectivement, je vois bien le cas où je dois reconnaître qu'à l'automne 2020, j'ai pensé plusieurs fois au fait que, un, on n'y arriverait pas, et potentiellement, si on essayait d'y arriver, ce n'était pas 100 millions, mais ça, c'est beaucoup moins, et qu'on ne garderait pas tout le monde, et que les deux jeunes qui nous avaient fait confiance, il faudrait peut-être les reclasser, etc. Au final, j'ai choisi de faire le doron, d'y aller tous les cinq. et ça a marché, donc tant mieux.

• Speaker #0

  En effet, montagne russe.

• Speaker #1

  Je confirme.

• Speaker #0

  Justement, 114 millions sur un first time found, c'est assez remarquable. Et comme on l'évoquait, il y a pas mal de projets, tous n'aboutissent pas. Et on parle surtout de ceux qui réussissent, mais ceux qui n'y sont pas parvenus, on n'en parle pas beaucoup. Comment est-ce que tu parvenais à convaincre, avec cette équipe de 5, les LPs sur un first-time found ?

• Speaker #1

  Déjà, c'est très gentil, 114 millions d'euros, je vois des first-time qui lèvent beaucoup plus, plus vite que nous, etc. Je suis très humble, je suis content qu'on y soit arrivé, mais je pense qu'il y a une alchimie entre plusieurs choses. D'abord, il y avait quand même un track. Voilà alors même si toujours les souscripteurs vont commencer à disséquer qu'est ce qui est dû à la marque MBO, est ce que c'est l'équipe de Lyon qui a fait le deal et qui s'est la fait macho ? C'est leur job, c'est l'audit c'est ça mais c'est vrai qu'on avait un trac. En tout cas on savait déployer de l'argent, faire des bons deals, voir des très bons deals, on avait un write off sur... voilà qui fait aussi l'expérience de l'équipe donc on externalisait plutôt une belle perf et donc là dessus je dirais notamment certains souscripteurs nationaux voire internationaux qui étaient chez MBO bon bah... On ne pouvait pas leur raconter n'importe quoi parce que les gars, ils voyaient le reporting chez MBO, donc ils savaient qu'on savait faire des choses. Je dirais que ça, c'était important, mais ce n'était pas suffisant. Je pense que c'est la stratégie qui a plu à certains. C'est-à-dire vraiment, on a pris une place qui s'était libérée en fait, à Lyon. On s'est pris une place qui s'est libérée entre beaucoup de fonds nationaux qui ont suivi une courbe de progression des fonds levés. Moi, j'ai commencé il y a 20 ans, mon plus gros compétiteur, c'était NaxiCap. Je veux dire que je ne les vois plus maintenant. C'est magnifique la progression qu'ils ont faite et on n'est plus dans le même monde. Mais ce que vous voulez faire MBO, quelque part, de sortir du small pour aller sur le mid de façon assumée, très bien.

• Speaker #0

  Il y a eu un véritable mouvement de marché. Voilà,

• Speaker #1

  exactement. Donc très important. Et finalement, on s'est retrouvé à être assez seul. C'est-à-dire, quand tu rejoins le fait d'un fonds qui veut faire du majoritaire, parce qu'il y a beaucoup de minots, du fonds du minot, mais majoritaire, pas beaucoup, du majo, qui est encore un fonds indépendant, avec une équipe qui prend son risque. et qui investit beaucoup en GP Commitment quand même, parce qu'il fallait rassurer, avait quand même une histoire commune. Donc on était First Time Fund, mais pas First Time Team. La différence était vraiment importante. Voilà, et avec un ancrage quand même à Lyon qui date, qui n'est pas surfait. Voilà, on ne s'est pas réinventé ce qu'on n'était pas en fait.

• Speaker #0

  Mais ça n'a pas été un simple, un double saut périlleux. Non, voilà.

• Speaker #1

  Si tu vois, on aurait pu, certains me disaient, mais pourquoi même, vous êtes généraliste. Ça fait 15 ans que je suis généraliste, je ne vais pas me réinventer spécialiste. mais tech, logiciel, etc. Nous, on n'est pas légitime. Voilà, donc, il ne fallait pas se réinventer n'importe comment. Il fallait être sur ses appuis, concentré et sûr de notre force. Et voilà, c'est ce qu'on a essayé de mener jusqu'au bout avec ces stratégies small et régionales.

• Speaker #0

  Et alors, aujourd'hui, le contexte que tu évoquais, donc, Alba Cap 2, premier closing mi-2025 à 75 millions d'euros. On va te faire un petit update en la matière. Donc à ce moment-là, deux tiers de la cible. Néanmoins, dans un marché de fundraising qui est très compliqué. Tu le sens comment ?

• Speaker #1

  Avant que le marché soit compliqué, je serais vraiment très très malhonnête déjà le contraire. On est plutôt contents, d'autant plus qu'on est partis avec quelques handicaps, puisque comme beaucoup de mes confrères, le FEI qui était chez nous significativement sur le fond 1 n'est pas revenu.

• Speaker #0

  Oui, il y a eu une stratégie importante. Voilà,

• Speaker #1

  on n'était plus du tout dans les cases du FEI, donc on est repartis avec un handicap de 20. Voilà, ce qui n'était pas rien et au final on fait un premier close supérieur au premier closing qu'on a fait sur le fonds. Ça veut dire que ça nous a obligés à nous diversifier, et ça c'est très bien en termes de pérennité, auprès de nouveaux fonds de fonds, auprès de nouveaux institutionnels, donc voilà, ça on est très contents. 75 millions d'euros, ça on l'a atteint au mois de juin 2025, on a fait le premier close, et la première opération qui est iConnection dont tu parlais tout à l'heure, et aujourd'hui on a une centaine de millions d'euros, donc nous on slip 115, nos premiers fonds c'est 114. On cible 115, l'idée c'est pas de croître pour croître, on veut vraiment rester sur notre segment qui est vraiment ce segment de taille, pas de double montant de taille, pas même 50% de croissance. On a mis 115 contre 514 pour dire quand même qu'on n'est pas trop statique et qu'on est en croissance. On a Hard Cap à 130, si on peut aller le titiller, je ne vais pas dire le contraire, on serait content. On va voir. En fait, on a connu sur le deuxième semestre 2025 un peu un faux plat parce que tu arrives à ton premier close, tu fais ton deal. Et puis on a beaucoup de LP du fonds 1 qui attendaient quand même les premières sessions, qui sont en train d'arriver là, on a signé une première la semaine dernière, on a une autre qui arrive plutôt sympa. Et donc voilà, on a en fait peu travaillé nos LP du fonds 1 sur la fin de l'année 2025 en se disant on ira les voir quand on a des choses à leur raconter sur le fonds 1 en termes de liquidité. C'est en train d'être le cas et donc voilà, l'idée c'est effectivement d'arriver à l'objectif. à l'été et puis plus si affinités voilà si on peut atteindre leur thérapie était super voilà mais dans un climat qui est compliqué c'est vrai sur lequel on sent vraiment la problématique de liquidité de certains voilà le gilet frais y est assez voilà des familles office qui ont pas de retour donc qui aimeraient bien venir sans doute c'est ce qu'ils nous disent j'espère que nous est la vérité mais bon et que je serai chez toi voilà encore plus mais on est obligé de les croire, mais je pense que c'est assez vrai. C'est-à-dire que, ben voilà... Nous on a senti quand même l'importance de la liquidité, à tel point que de temps en temps il y a des choses assez malsaines. C'est-à-dire qu'on se disait, il y avait certains souscripteurs qui me disaient « Vendez, vendez, si déjà vous faites 1,5 fois, vous rigolez ou quoi ? » Nous, ce n'est pas ce qu'on a envie de faire, on a quand même des paras et je le disais tout à l'heure, un GP Co-Element qui est important. L'idée ce n'est pas de faire un truc médiocre juste parce que vous avez besoin de liquidité à court terme de façon dégradée.

• Speaker #0

  Il peut en effet y avoir un côté pernicieux, désespéré.

• Speaker #1

  Je n'avais peut-être pas jusque là, mais chez certains, ce n'est pas loin. C'est ta raison.

• Speaker #0

  Non, il y a certains signaux. Et en l'absence de marché secondaire, c'est très compliqué. Les marchés secondaires sont accessibles sur de plus gros véhicules, sur de plus gros montants. C'est une vraie question de marché. On parle de ton premier deal ? Du premier deal, excuse-moi. D'Alba Cap 2.

• Speaker #1

  Le 13e. Le 13e.

• Speaker #0

  Qui s'appelle High Connection, 60 millions de CA. leader du SMS transactionnel. Est-ce que tu peux nous raconter ce deal ? Il y a des particularités assez intéressantes.

• Speaker #1

  Un petit mot sur l'activité pour commencer, parce que c'est une activité assez complexe. Une boîte très tech, c'est essentiellement des techs d'ailleurs. C'est une boîte qui fait une trentaine de personnes, c'est essentiellement des techs. En fait, c'est une entreprise qui est un agrégateur de SMS qui fait le tuyau entre, si je schématise vraiment, entre l'opérateur, donc les quatre opérateurs qu'on connaît en France, et le client, qu'il soit bancaire ou un gros client retail. Donc ils sont leaders effectivement du SMS transactionnel, c'est-à-dire la validation d'identité lorsqu'il y a un paiement, etc. Donc c'est un agrément ACPR, etc. C'est assez technique. C'est un vrai deal Albares. C'est ça que je trouve intéressant, c'est un vrai deal Albares, c'est-à-dire que il n'y a pas de process, il n'y a pas de banque d'affaires, il n'y a pas de M&A. C'est une boîte qui est à Houllens, c'est la banlieue sud de Lyon, donc on joue à domicile. Voilà, ça nous est arrivé par un repreneur personne physique, qui connaissait le dirigeant, qui se posait la question si on est par la retraite, et puis ils en ont parlé, et puis ils en ont reparlé, et puis ils en ont re-reparlé. Et le repreneur, qui n'avait pas les sous, parce que c'est quand même une boîte qui fait 4 millions d'ebitda, donc ça a un peu de valeur, a commencé à rencontrer un ou deux fonds d'investissement, nous et un confrère, et puis ça a bien matché avec nous, et donc il a décidé de se mettre avec nous pour proposer quelque chose En fait, iConnection qui était tenu à l'époque par deux actionnaires, le fondateur, personne physique, dirigeant, qui avait 49% et un groupe AICO, qui est un groupe coteux, qui est dans tout ce qui est promotionnel, coupon promotionnel digitalisé à pied, et qui est avec son Provence, et qui voulait se désengager de cette boîte. Et donc on a racheté iConnection. à Bruno Laurent, l'ancien dirigeant, et à Eko. Et quand je dis que c'est un vrai deal Almarais, c'est ça, c'est effectivement sous les radars. C'est humain, c'est sous les radars. Ça a été un deal qui a été long, parce qu'on a initié à l'été 2024, donc on a mis quasiment 11 mois pour le closer, parce que compliqué à comprendre, techniquement, enfin je veux dire, le business, exactement comment ça fonctionne et tout, c'est très complexe. Et puis une fois qu'on avait compris... On a eu là-bas les fourches codines de la CPR, parce qu'il fallait avoir l'agrément, enfin maintenir notre agrément et donc avoir la validation en fait de l'autorité de tutelle sur l'opération. Donc ça, on a attendu un petit peu et puis quand on a eu le feu vert, on a closé. Voilà, mais c'est vrai que c'est un deal, j'aime bien le terme cousu main, c'est un peu ça. Effectivement, c'est un peu de l'artisanat dans le bon sens du terme. C'est quoi ? On a payé les charges, on a essayé de faire un truc aux petits oignons.

• Speaker #0

  Il y a eu une dimension de carve-out où la structure était...

• Speaker #1

  Totalement autonome. D'abord, parce que, effectivement, géographiquement, ce n'est pas mon endroit. Ce n'est pas du tout le même business avec ICO. Donc, il y avait deux, trois directeurs juridiques qui étaient communs, un peu au niveau de finances, mais ils avaient un outil de reporting qui était déjà très indépendant. Donc, on n'a pas du tout ces problématiques, vraiment à la marge de Carvahout. Après, on a un vrai sujet aujourd'hui, parce que c'est un métier qui est assez atomisé avec des petits acteurs. Et donc, on a un vrai sujet de croissance externe. On va regarder des petites choses intéressantes.

• Speaker #0

  Le tout le monde de la croissance externe.

• Speaker #1

  Oui, il ne faut pas faire de la croissance externe pour la croissance externe, parce que tu en as le regret, et si les boîtes ne sont pas prêtes à le faire et à intégrer vraiment, ça peut être dangereux. Mais là, il y a des choses intéressantes qui pourraient vraiment créer de la valeur, je pense.

• Speaker #0

  Création de valeur, operating partner, c'est devenu un buzzword du private equity. Néanmoins, il y a quand même une réalité chez Alvarez, et concrètement, c'est quoi Alvarez, operating partner ?

• Speaker #1

  il ne faut vraiment pas que ce soit du buzz parce que ça nous coûte de l'argent et une fois de plus je ne vais pas faire pleurer les chômières mais on n'est pas un fonds qui gérons 2 milliards d'AUM donc quand on investit de l'argent on veut un retour sur investissement rapide et pas payer des gens qui ne le font pas donc en fait alors nous on avait une commission forte quand on a créé Alvarez c'était qu'il fallait absolument qu'on ait un directeur financier en interne parce que nos PME il y a des trous dans la raquette et le premier trou dans la raquette c'est le reporting, la qualité de l'information financière Je ne dis pas que c'est des thématiques. De facto, iConnection, ils ont un outil de reporting extraordinaire. Mais voilà, on sait que c'est une partie du job qu'on va avoir, c'est de faire cranter la boîte à un meilleur niveau. Et il n'y a rien de mieux quand même que d'avoir ses propres francs en interne. Donc en fait, aujourd'hui, on a Bertrand Serrer, qui est un operating partner chez nous. C'est quelqu'un qui est directeur financier très expérimenté. Il est en poste trois jours dans son job qu'il a depuis longtemps, dans un groupe lyonnais. Et on a deux jours le lundi et mardi où il est. sur le portefeuille d'Albarest. Et il est le moins possible dans nos bureaux. Il est dans les boîtes. Donc là, typiquement, il passe beaucoup de temps dans une boîte qui s'appelle les grains d'or, dans notre portefeuille, à Sens. Il va aller faire la comptée analytique, la mettre en place chez M2EI, qui est une boîte qu'on a à Chambéry, etc. Donc, en fait, on va le charger, nous, le voir un peu en fonction des besoins, en bonne coordination avec le chef d'entreprise, parce qu'il ne faut pas qu'il soit perçu trop comme l'œil de Moscou, même s'il l'est un peu. Il ne faut pas se cacher derrière son petit doigt. Moi, ça m'intéresse quand même de savoir vraiment. Au-delà de... On ouvre le capot au lendemain du livre, on est quand même chez nous, on est majoritaire, donc on aime bien savoir exactement de quoi il y a de trop.

• Speaker #0

  Il y a de la responsabilité.

• Speaker #1

  Voilà, exactement. Et donc, du coup, c'est très, très concret et c'est pas fond-fond. Donc ça, c'est la partie financière qu'on avait depuis le démarrage d'Albares. Et ce souhait, c'est né d'une paume qu'on a prise avec Médéric, chez MBO, où on a eu un write-off sur une boîte où on n'a pas vu le coup venir. Et les comptes étaient faux avant qu'on rentre, pendant qu'on y était. Voilà, et c'est parti à volo. Et il y avait un gros problème de DAF. Et on s'est dit, ben voilà. Et donc, ça date de 2012, cette envie d'avoir à se dire, mais tiens, il faudrait qu'on ait quelqu'un. C'est quand même lié à l'expérience. Exactement. Donc ça, c'est la direction financière. Et puis, l'ESG, on avait pris l'engagement auprès de nos souscripteurs lorsqu'on aurait levé le fonds d'eux, d'avoir quelqu'un à 100% salarié d'Alvarez sur cette thématique de l'ESG. mis à disposition gratuitement de notre portefeuille sur des thématiques de labels, de traces carbone, de mise en perspective de l'équipe, d'organisation de l'équipe sur une feuille de route. Donc, ce qui s'est passé, on a accueilli Marine Baudenne qui vient de ce monde-là, qui était dans l'économie circulaire préalablement, et donc qui occupe aujourd'hui ce poste de responsable RSE chez Alvarez, à la fois pour la suggestion, parce qu'on peut faire des choses, et puis aussi pour nos participations. Donc, on essaie que ce ne soit pas de l'adventure marketing. Et en fait, pour moi, le meilleur symbole pour nous, c'est que c'est d'abord un engagement financier. Donc, ce n'est pas là pour faire joli. Oui,

• Speaker #0

  parce que la dimension de la gratuité n'est pas systématique dans le terme d'Operating Partner. On peut justement… avoir cette discipline, mais qu'on va retrouver dans les comptes des structures. Là, ce que tu évoques est très particulier, c'est-à-dire que c'est notre engagement.

• Speaker #1

  Je ne veux pas que les sous soient une mauvaise excuse de certains dirigeants pour ne pas. Et pour l'avoir vécu, on sait que ça peut rapidement être une mauvaise excuse. Et on aime bien qu'ils soient radins nos dirigeants parce qu'ils gèrent leur EBITDA et on sait que c'est bien pour nous, c'est bien pour la volo future. Mais ça on considère que c'est vraiment un investissement important. Donc comme on a vécu ça souvent, c'est-à-dire avant de créer Almarès, notamment sur la fonction finance, durant le deal, avant le deal, en due deal, tu es toujours d'accord avec le dirigeant, le repreneur, il faut recruter un DAF. Sauf qu'une fois qu'on a fait l'opération... Bon, c'est plus pressé, et puis ça sert à rien, et puis on va prendre un super comptable. Ben non, en fait, ben non. Donc voilà, on voulait éviter ce genre de choses.

• Speaker #0

  Build-up ?

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Cinq build-up sur un backup.

• Speaker #1

  Même sept maintenant.

• Speaker #0

  Sept. Donc, comment est-ce que tu construis ces plateformes ?

• Speaker #1

  Alors, il n'y a pas que des plateformes, mais tu as raison, on a deux plateformes, notamment une dans le traitement de l'eau, qui est autour d'une boîte qui s'appelle Trash, qui est dans la banlieue lyonnaise. Comment est-ce qu'on fait ça ? Il faut un peu de chance, il faut un peu de deal flow, toujours. Il faut que le marché sous-jacent soit quand même au courant qu'il y a des organes consolidateurs. C'est le cas de Trèche parce que le traitement de l'eau est un monde qui est extrêmement éparpillé parce que tu parles de traitement en amont, en aval, la méthanisation, ce genre de choses. Il y a plein de traitements chimiques, il y a beaucoup beaucoup de choses. Et c'est vrai que voilà, on a mis en place une sorte de dynamique. d'abord avec nos petits moyens sur Trèche et puis on a commencé après à doter l'entreprise elle-même de moyens M&A donc on a recruté c'est Médéric Gaillard qui suit cette quête ligne, on a recruté un responsable M&A en fait dans la tête de groupe pour faire comme on faisait à l'époque quand on avait Diane et qu'on faisait des screenings de filet le dvd de Diane voilà exactement on a commencé comme ça et d'aller sur les salons de rencontrer des fournisseurs essayer de voir comment est-ce qu'on peut essayer de broder intelligemment sur la chaîne de valeur en fait en amont en aval et c'est ce qu'on a fait pas mal chez trèche où on a fait je pense quatre acquisitions depuis qu'on est rentré voilà c'est la même chose sur une boîte qu'on a à corbas dans le génie électrique et climatique qui fait une trentaine de millions de rôles d'affaires on a racheté boîte qui est abouti et dans la régulation à m2e il ya à chambéry même chose là l'idée c'est développement très géographique souvent parce que l'idée c'est pas d'avoir une pme là et puis une autre à au fin fond de la france C'est d'être certain qu'on ait bien la structure pour faire de l'intégration et de la croissance externe.

• Speaker #0

  C'est très exigeant.

• Speaker #1

  C'est très exigeant. On le paye de temps en temps. Sur le portefeuille, on le voit, il y a de temps en temps des prises de croissance. Donc, mollo, on digère avant de repartir. Mais voilà, ça ne tombe pas du ciel. C'est-à-dire que partir sur le souhait de faire du build-up et des plateformes, c'est un vrai axe stratégique dès le démarrage du deal. et je dirais même avant même de faire le deal c'est de commencer à screener à voir ce qu'on peut faire comment et puis d'avoir une équipe de managers qui soit capable d'eux et qui aiment ça faut pas les forcer ça marchera pas et puis s'ils aiment bien faut être certain qu'ils aient des compétences en interne ou eux mêmes pour savoir que tout commence au moment de la signature du deal enfin comme nous d'ailleurs c'est bien de faire un deal tout commence après mais c'est la même chose sur la conscience externe après faut faut intégrer faut qu'il y ait des synergies faut pas tomber sur une fédération de pme qui sera pas valorisé par le marché enfin Voilà, des choses toutes bêtes, mais qui sont vraiment importantes. Il ne faut pas que ce soit de la boulimie de croissance externe.

• Speaker #0

  Et on sait à quel point ça peut être destructeur de valeur. Exactement. C'est un vrai sujet. On peut parler un peu de digitalisation et de transition écologique. Ce sont des éléments qui sont affichés en tant que priorité chez Alvarez. Concrètement, pour une PME de 30 personnes à corps basse, c'est-à-dire quoi ?

• Speaker #1

  Ça veut dire essayer d'abord de... de rassembler toutes les initiatives qui existent déjà. En fait, on ne réinvente pas la roue, notamment avec Marine qui s'occupe de tout ce qui est RSE. Moi, je suis assez émerveillé de voir tout ce qui existe en initiatives spontanées, pas forcément très construites, mais sur les dimensions soit de digitalisation, soit de RSE. Alors, il y a deux sujets différents. Tout ce qui est digitalisation dans une boîte comme la Centropes, qui est un corbeau d'engin électrique climatique, c'est évidemment le bâtiment intelligent, c'est... L'IA au service de la planification, des plans, le BIM, etc. Donc voilà, il faut qu'on soit beaucoup là-dedans, parce que c'est l'avenir, et puis ça, je dirais, l'entreprise elle-même et le dirigeant sont convaincus, donc c'est assez simple. Donc on va aller de plus en plus vers le bâtiment intelligent sur cette plateforme qu'on veut avoir. Sur ce qui est très lié en fait, quelque part, parce que la dimension RSE dans la convention environnementale, elle est quand même aussi très liée à l'agilisation, elle y a, c'est essayer d'effectivement d'abord de collecter tout ce qui se fait, et il y a beaucoup de choses qui se font, c'est de le formaliser et c'est de le mettre en perspective. Alors à la fois pour entraîner toutes les équipes sur un plan de route, arrêter d'avoir des trucs qui se passent dans tous les sens. dont la moitié de l'équipe ne sait pas ce qui se passe chez les autres, donc on rassemble tout, on met ça en perspective, et après on capitalise d'un point de vue là-dessus. Pas uniquement pour faire du marketing, mais aujourd'hui on s'aperçoit quand même qu'on a beaucoup de nos boîtes, quand elles répondent à des appels d'offres, c'est un must-have d'avoir quelque chose de bâti sur la trace carbone, sur la dynamique de croissance, la prise en compte des critères ESG, l'inclusivité, l'intergénérationnel, tout ce genre de choses, et en plus qui nous parle, nous, en tant qu'investisseurs. L'intelligence nationale, moi, c'est un truc qui me touche. J'aime ça, je trouve que c'est sympa. L'inclusivité des personnes handicapées ou du handicap, ça, c'est vachement important. Donc, je dirais, une fois de plus, c'est ultra pragmatique. On reste sur une PME. On ne va pas commencer à planquer, à plaquer des choses trop compliquées. Mais voilà, pragmatique, mais faire en sorte que ça existe, que ça soit mis en valeur et que ça soit mis en perspective avec quelqu'un qui va suivre ça. C'est d'où le... d'où le rôle de Marine. Marine est là pour recenser, mettre en perspective et ensuite suivre. Voilà. Et faire savoir que ça se fait et après, challenger aussi parce qu'il ne faut pas rêver. Il y a des boîtes qui sont plus ou moins matures, avec plus ou moins de volonté. Donc, tu entends, il faut te stigner un peu. Ce n'est pas Bisonours. D'ailleurs,

• Speaker #0

  il faut un peu pousser.

• Speaker #1

  On va pousser, tu entends, voir des deux mains.

• Speaker #0

  Dis-moi, l'IA, tout le monde en parle et dans tes participations, est-ce que tu vois vraiment des cas d'usage concrets ou est-ce que c'est encore... Une forme de science-fiction pour une PME de 50 personnes ?

• Speaker #1

  Je dirais, ça dépend des secteurs, ça dépend des dirigeants. Je vais être obligé de faire une réponse honnête, ça reste encore un peu de science-fiction pour pas mal de PME. Même s'il y a une conscience partagée. Moi, ce qui me marque en ce moment, c'est que les dirigeants, ça les inquiète un peu de temps en temps. Ils sentent qu'il y a quelque chose, ils sentent qu'il va falloir prendre un virage, qu'il va falloir être ouvert, mais on sent que certains sont un peu démunis. Et se repose la profondeur après du codire, parce que finalement qu'un dirigeant ne sache pas tout à 55-100 ans, ce n'est pas grave. Mais comment est-ce qu'on relaie des choses auprès de lui et on amène ça à leur ajouté ? Après, dans le lot, j'ai des boîtes qui sont très en pointe sur l'IA. On a deux boîtes de logiciels, dont une qui s'appelle Maza. L'IA, c'est au cœur du développement. C'est-à-dire, on peut dire que le logiciel pour les forces armées, la situation de crise, etc. C'est algorithmique. L'IA, aujourd'hui, c'est une brique. C'est une brique, je n'aime pas dire ça, c'est même un mur de développement produit. C'est tout à fait fondamental. Donc on a intégré des mecs, des geeks qui sortent de l'X, etc. pour mettre vraiment l'IA au cœur du développement. Dans l'agroalimentaire, c'est quand même moins ça. Même si on s'aperçoit qu'il y a des choses à faire. On a une entreprise qui est à Dieu, qui fait du... de la vente de produits cuisinés à domicile, donc avec tout un système de tournée. C'est une boîte qui est sur un modèle très traditionnel. Là, j'ai deux dirigeants qui sont revenus en Bain, 35-40 ans. Ils sont en train de digiter cette boîte avec de l'IA, c'est-à-dire qu'on commence à pouvoir suivre le churn, on sait exactement les tournées qu'on fait, la consommation de carburant, et c'est intelligent pour pouvoir changer les choses dans le business, à la fois en termes d'opportunités économiques. Et puis également, une opportunité de RSE, parce que si on peut moins consommer, tant mieux.

• Speaker #0

  On est mieux de tout point de vue. Est-ce qu'on peut parler un petit peu de partage de valeur ? Partage de la création de valeur, justement. Qu'en est-il chez Alvarez ? Est-ce que c'est quelque chose, justement, ce partage de la valeur avec les salariés ? Est-ce que c'est quelque chose qui est systématique ?

• Speaker #1

  Systématique. Sauf quand on n'est pas majoritaire seul et qu'on est suiveur, c'est le cas sur une autre boîte, donc ça ce n'est pas nous qui décidons. Et sinon systématique. Systématique, c'est-à-dire qu'en fait on a pris, c'est un de nos trois engagements forts sur la politique RSE, avec tout ce qui est trace carbone et puis le fonds de dotation dont on parlera peut-être, c'est effectivement le partage et la création de valeur dans le cadre de la loi Pacte. Donc on met en place une convention de rétrocession au PE des salariés. qui se forme d'un amendement. En fait, on rétrocède à l'entreprise qui va faire un amendement spécifique à la sortie. Voilà. Nous, on trouve que c'est fondamental. On aime bien que les gens le sachent. Pas pour en faire des tonnes. Mais pour faire en sorte qu'à un moment donné, même le gars qui est en bout de ligne, il sente qu'on est aligné sur le fait d'aller chercher une belle perf et que ça lui bénéficiera aussi. Donc, c'est quelque chose, effectivement, sur lequel on a un problème d'engagement. Et quand on ne peut pas le faire, pour x raisons techniques, parce que nous, on a un peu essuyé les places sur d'autres trucs où ce n'était pas encore bien sec. Dans ces cas-là, et c'est le cas sur une de nos sessions, on va faire un amendement, entre guillemets, je vais dire gratuit, sans passer par le PEU, etc. on va faire un geste pour le... Mais c'est ça,

• Speaker #0

  justement, ça permet d'illustrer le fait que il y a une période de pouvoir, un accompagnement, Alvarez a été là, et c'est pas juste, pas uniquement dans les hautes sphères, c'est quelque chose qui percole au sein de l'entreprise.

• Speaker #1

  Nous, on trouve important que les gens sachent qu'on existe. Un dirigeant qui nous cache... comme si on était un passager clandestin, parce qu'il ne faut surtout pas dire qu'il y a un fonds d'investissement, moi, ça me pose un peu de problèmes. Ce n'est pas grave. C'est-à-dire, voilà, on est là, on va aider la structure de la boîte. Tantôt, on va la déranger. Tantôt, on va la bouger un peu dans des acquis, dans des certitudes historiques. Mais c'est bien.

• Speaker #0

  D'accompagner dans les moments difficiles.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Le fonds de dotation. Oui. Alors ça, c'est quand même une particularité. Donc, tu as un fonds de dotation adossé à la société de gestion, ce qui est quand même assez original pour une structure de... Neuf personnes, comment est-il ?

• Speaker #1

  Alors ça, c'était un souhait dès le départ. C'est-à-dire qu'on aurait aimé le faire même avant dans notre ancienne maison. Ça ne va pas plus se faire pour X raisons. Et donc, dans le cahier des charges d'Alba Est, il y avait très rapidement le fait d'avoir un fonds de dotation qui était un peu notre impact sociétal. Et il ne fallait pas que ce soit uniquement là aussi marketing. Donc, ça a un vrai sens. Donc, en fait, ça fait partie de notre... vraiment notre politique RSE, mais je dirais au-delà d'une politique RSE, c'est un souhait très personnel qu'on avait avec l'Orem Edirik et l'équipe. Et donc en fait, le Fonds de notation, dans son impact sociétal, il a quatre thématiques, le handicap, la réinsertion, l'éducation et la santé. Et on l'a doté de deux revenus en fait, 10% du résultat net de la société de gestion chaque année, et 10% de nos parts de caride. Et là aussi c'est amusant parce qu'on a découvert des choses, on a démembré les parcets, il ne fallait pas que ça fasse tomber le régime de faveur fiscale pour nous, donc on a un peu innové.

• Speaker #0

  Il y a un peu été mais c'est sympa.

• Speaker #1

  Et donc aujourd'hui le fonds de notation il vit essentiellement sur les produits, la rétrocession du résultat net de la gestion parce qu'on n'a pas encore atteint le ordre sur le fonds A, j'espère que ça arrivera vite. Et donc pour l'instant on est uniquement sur du soutien à des associations. Donc ce qui est très chouette c'est que l'équipe, les membres de l'équipe viennent avec leurs idées d'associations à soutenir qui sont évidemment cohérentes avec les quatre thématiques du fonds de dotation. Et puis en équipe on choisit. Et donc on soutient entre 7 et 8 associations par an sur des tickets qui vont de 8 000 à 15 000 euros. Voilà et on a vu des choses extraordinaires quoi parce que c'est les gens qui nous édifient, ça nous fait du bien. On peut sortir un peu de notre petit landerneau Prariti Kuti où on se regarde bien le nombril et on a la pastèque de revenir à des gens qui sont en train de changer le monde à leur niveau. Très touché d'avoir soutenu par exemple Soul Anciel qui est une association qui est à Grenoble qui sort de la prostitution de la filière nigériane. Voilà, ça c'est super chouette et après on a pris des... donc ils les sortent, ils forment ces femmes et ils les mettent sur des boulots. bureautique, ménage et tout. Et donc, nous, chez Albarès, on a décidé d'aller au-delà uniquement du don. C'est que c'est le sol ancien qui assure le ménage de nos locaux tous les jours. Voilà, et ça n'a rien d'extraordinaire, mais c'est une petite goutte et qui édifie un peu l'équipe et qui la sort un peu. Et on est content. Et quand on aura les pertes carides, j'espère que ça arrivera bientôt, on pourra être sur de l'appel à projets un peu plus ambitieux. Donc, on continuera à essayer des deux sessions parce que La grande frustration de temps en temps de certaines, c'est de se dire, est-ce qu'on ne peut pas essayer de créer quelque chose dans la durée, chaque année ? En même temps, l'idée c'est de changer un peu, donc on essaie de trouver un peu le juste milieu. Mais l'appel à projet peut être très chouette aussi, en disant, on aimerait bien faire quelque chose dans les réinsertions, dans l'accompagnement des malades, sur telle ou telle thématique.

• Speaker #0

  Et ça, c'est vraiment un point sur lequel, dès la création d'AlbaRest, ce n'est même pas un débat, c'est « ok, là on va pouvoir le faire » .

• Speaker #1

  C'était non négociable. Il y aurait une négociation si on n'était pas d'accord entre nous. On était complètement alignés avec l'Orient Médiaïque et Anaïs Estive. Et en fait, on l'a porté sur les fonds bâtissements, si j'ai bonne humeur, le 8 décembre 2022 ou 2021. 8, 2021. Assez vite. Voilà.

• Speaker #0

  L'avenir du small cap régional,

• Speaker #1

  il y en a-t-il ? Il y en a-t-il un ?

• Speaker #0

  Il y en a-t-il un ? Je ne sais pas. On a lu beaucoup de choses contradictoires en termes de consolidation, des gros fonds qui descendent sur le small cap, qui quittent le small cap. Quel est l'avenir d'un acteur indépendant régional comme Alba Rest à 10 ans ? Comment tu le vois ? Comment vous le voyez entre associés au sein de l'équipe ?

• Speaker #1

  Alors, le marché et sa structuration... Moi je me garderais bien de faire des paris. Ce que j'observe c'est qu'on a quand même un système de balancier qui marche bien comme partout dans l'histoire. Et donc quelque part les allées venues du mid qui descend sur le small, du mid qui remonte sur le mid, du large qui tente une tentative de diversification sur le small. Pour moi il n'y a pas grand chose de nouveau et c'est une électronique des plaques qui en fonction du marché. du nombre de deals, du fait que les gros s'embêtent parce qu'ils n'ont pas assez de deal flow, ils viennent sur le petit, enfin, il n'y a rien de bien nouveau sous le soleil. La consolidation, elle est réelle et en même temps, on est trop nombreux. Je suis un peu dur, mais ça s'est tellement développé, il y a tellement du monde partout que quelque part, il y a un mouvement de consolidation, c'est juste du bon sens paysan. L'avenir d'Albares, c'est quoi ? L'avenir d'Albares, c'est qu'à date, nous, on veut rester un acteur incontournable, ultra identifié. sur ce qu'on sait faire et nos stratégies. C'est que, je prends un exemple, parce que je les admire beaucoup, Ixo, pour moi, est un acteur sur le sud, et particulièrement le sud-ouest, incontournable. Remarquable, très belle image. Je ne veux pas dire que c'est mon modèle, mais ça leur ferait plaisir peut-être que je le dise. Je le dis, typiquement. J'aimerais être l'Ixo du sud-est, en restant indépendant, en faisant monter les jeunes, en essayant de réussir... transmission aussi et ma passation aussi, ça c'est un enjeu perso parce que on s'aperçoit quand même que on est tous plus ou moins fragiles et qu'on est très fort pour donner plein de conseils à nos dirigeants pour transmettre leur boîte. Voilà, quand on regarde ce qui se passe dans la société de gestion, l'homme étant l'homme c'est moins facile. Donc moi ce qui me ferait plaisir c'est que Albarès en 10 ans soit encore indépendant. qu'on ait réussi à rester vraiment très clair sur notre positionnement et sans doute avoir un Alba Cap 3 qui fasse la même taille, forcément la pérennité passera par un développement annexe d'autres stratégies. Est-ce que c'est du microcap ? Est-ce que c'est de la dette ? Est-ce que c'est autre chose ? On a évidemment plein de choses dans la tête. On a testé des choses, ça a marché, pas marché. Est-ce que c'est un développement à Marseille ? Why not ? je suis pas contre à condition qu'on ait vraiment un relais connaît très bien le marché parce que on a que notre enjeu c'est de pénétrer les réseaux et de bien les connaître voilà pour avoir faire les bons dits le pas se font vous voyez dans des choses sur lesquelles n'a pas forcément envie d'aller à la fin donc voilà donc il ya il ya plein de choses et

• Speaker #0

  mais en même temps avec la perspective aussi que ben voilà moi je suis pas éternel et un jour je crois autre chose quoi voilà ce que tu dis tu me permets de rephrase et c'est bâtir c'est pas un égo tripes et vraiment bah oui et de continuer à accompagner cette société économique et que les jeunes montent en puissance important un dirigeant de PME régional t'appelle il hésite à ouvrir son cavitale Edouard tu lui dis quoi ?

• Speaker #1

  je peux venir ouvrir cet après-midi non mais je reviens sur la proximité en fait on ne peut pas en parler au téléphone de ça Il a besoin de se voir, il faut qu'il me montre ce qu'il fait, il faut que je l'écoute. Donc un truc en fait c'est, j'ai pas envie de lui dire quelque chose, j'ai envie de l'écouter. De venir chez lui dans sa boîte et qu'il me raconte. C'est quoi sa boutique, qu'est-ce qu'il fait et pourquoi il a envie de faire quelque chose. Puis voir après si effectivement on va lui dire qu'on est les plus sympas du monde, les meilleurs. De facto oui, mais il faut venir le voir. Moi c'est ça que j'aime, c'est un autre métier.

• Speaker #0

  Et c'est ce qui t'anime. Et c'est ce qui anime l'équipe.

• Speaker #1

  Je pense.

• Speaker #0

  La dernière question que je pose à tous mes invités, mais elle va être duale en ce qui le concerne. La première, c'est quoi un bon deal ? La deuxième, c'est quoi une bonne relation de l'investisseur ?

• Speaker #1

  Je commence par la fin, parce qu'effectivement, nous, on est quand même LPI, quand même aussi, avec le JPCommitment.

• Speaker #0

  Vous êtes très LP.

• Speaker #1

  On est même très LP. Un bon deal, c'est une belle perf. Une belle perf, c'est un mont multiple dans un bon temps. C'est assez basique. Un bon deal, c'est quoi ? C'est un deal où on s'est dit, tiens, on aura vécu quelque chose. Ça peut être plein de choses, mais il se sera passé quelque chose. Et on n'est pas forcément copains avec le dirigeant, parce qu'on n'est pas là pour ça. Mais en tout cas, on aura vécu quelque chose. Et si on devient copain, c'est sympa, ça arrive. En tout cas, s'il y a beaucoup de respect en sortant, parce que ça s'est bien passé, parce qu'on a été loyal, parce qu'on a été transparent, et qu'on a senti quand même que, soit on est passé par des moments pas simples, et on en a sorti ensemble, et bravo les gars, super, soit qu'on a réussi à faire des acquisitions. C'est sûr que tu parlais de build-up tout à l'heure. Le build-up, c'est un truc assez sympa, c'est que tu gagnes ensemble. Tu passes du bugne à bugne de négo, d'un deal, à on est du même côté de la table pour gagner ensemble. Voilà, c'est ces petits moments qui font la saveur de notre métier. C'est-à-dire, ça n'a rien de financier, en tout cas sur la PME, PMI. Moi, je considère que je fais 95% d'humains et 5% de finances. Et donc, un bon deal, c'est un deal sur lequel on se retrouve, où on a l'impression d'avoir respecté un peu ce qui nous anime. Ça arrive qu'on n'arrive pas à respecter exactement ce qui nous anime, parce que... les cités fêlois et que... Voilà, c'est pas agréable. Mais ouais, un bon deal pour moi, c'est ça. On sort en disant, ouais, c'était sympa. On a passé... C'était une belle tranche de vie. C'était un bon moment.

• Speaker #0

  Un immense merci pour cet échange. On a... Écoute, une perspective pour un Lyonnais, désolé, on ne te présente pas Paris sous son meilleur jour.

• Speaker #1

  Mais c'est pas grave, on fait avec.

• Speaker #0

  Et de très belles choses pour cette... Qu'est-ce que je peux te souhaiter, souhaiter à Alvarez ? Une belle fin de levée et surtout du DPI, une belle sortie sur la

• Speaker #1

  Bac-M1. Voilà, et puis du deal flow sur la Bac-M2. Enfin, classique, et puis que l'équipe se porte bien et qu'on continue à se développer gentiment, mais sûrement.

• Speaker #0

  Ceci et encore plus. Merci.

• Speaker #1

  Merci beaucoup. Merci.