Transcription

• Antoine SAGE

  Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir Pierre Lassery dans Private Equity Box. Pierre, sois le bienvenu.

• Pierre Lasry

  Merci Antoine, merci de ton invitation.

• Speaker #0

  Pierre, attaquons directement de la philosophie à l'entrepreneuriat. C'est quelque chose qui, à l'époque de notre rencontre, si date maintenant, très sérieusement, m'avait déjà beaucoup frappé. Est-ce que tu peux nous en dire quelques mots, que nous comprenions justement cette articulation, ce parcours de vie ?

• Speaker #1

  Oui, alors effectivement, des bancs de la Sorbonne en philosophie et en droit, où je me trouvais en 1992 lorsque j'ai créé le Vendal, avec deux associés, il y avait un monde qui nous séparait, et en même temps, pour moi, c'était deux aspirations qui cohabitaient depuis toujours, puisque familialement, il y avait un père... dans les affaires, qui a passé toute sa vie dans une très belle entreprise familiale, dans laquelle j'ai fait d'ailleurs de nombreux stages, et qui est le groupe Lou Dreyfus, qui est une très belle aventure entrepreneuriale familiale. Et de l'autre côté, une mère plutôt intello, versée dans les sciences humaines, la littérature, les arts. et la politique. Et donc, c'est assez naturellement que j'ai saisi l'opportunité qui s'est présentée de façon tout à fait fortuite, alors que j'étais encore étudiant à la Sorbonne, de créer cette entreprise de zéro à l'âge de 19 ans. C'était tôt. Je suis plutôt de nature impatiente. Et donc, j'étais ravi de pouvoir entrer dans ce monde. auquel j'aspirais en regardant mon père, tout en continuant au départ, enfin je croyais que je pourrais continuer les études de philo, ce qui s'est révélé après quelques mois relativement ambitieux, pour ne pas dire impossible, puisque j'ai arrêté après cette troisième année, mais tout en gardant, et ça m'a toujours habité, tous les enseignements. que la philo m'a apporté, puisque la philo c'est une école de rigueur, c'est de la logique, c'est du raisonnement, c'est de la précision, et c'est chaque mot compte dans la philosophie. Et donc je trouve moi une cohérence entre ce que je fais aujourd'hui et cet enseignement qui m'a été apporté par la philo, même si ça paraît un peu lointain effectivement.

• Speaker #0

  Si on considère un parcours anglo-saxon typique, beaucoup d'entrepreneurs ont commencé par des humanités, ce qui est quelque chose de moins fréquent dans un environnement français. Mais ça ne me semble pas si atypique que ça. Je pense que ce sont des arts, en tout cas un cadre particulier, qui permet de voir loin, d'être capable de construire, de ne pas être limité par simplement une compétence d'outil. Un aspect très ingénierie en définitive. Est-ce qu'on peut parler de ces 25 années de Lerendal, Massaï, croissance externe, fonds successifs, puisque des bancs de l'université, en effet, il s'avère que c'est un succès absolument fantastique. Et donc, comment tout ceci s'est enchaîné, les questions d'association, de croissance externe ?

• Speaker #1

  Écoute, moi j'en garde un souvenir. Extraordinaire, c'était une aventure entrepreneuriale complète, depuis effectivement une création from scratch, jusqu'à 23 années plus tard, pour être précis, une vente au principal concurrent qui fusionne l'entreprise, rebaptise le nouvel ensemble, tous mes directeurs qui restent, alors que moi je tire ma révérence comme c'était prévu. Donc ça a été pour moi une sortie par le haut, mais pendant ces 23 années, ça a été une expérience, j'allais dire, intégrale, puisque c'est des associations, des développements en France, dans une dizaine de pays, comme tu l'as dit, dans trois continents, en Europe, aux États-Unis et en Asie. Évidemment, des succès, des échecs, des erreurs. Ces trois LBO successifs, avec le premier d'entre eux où tu étais présent à Storg.

• Speaker #0

  J'étais très jeune.

• Speaker #1

  Moi aussi, à l'époque. Mais on a commencé par un des fonds que je respecte le plus. Ensuite, ce qui s'appelle maintenant Ardian, mais qui à l'époque s'appelait AXA Private Equity, qui nous accompagne pendant neuf années. Et ensuite, la dernière période avec BNP Développement, qui permet de faire monter beaucoup de managers, 25 managers au capital. Et enfin, le débouclage. Et alors, c'était une école extraordinaire. C'est le meilleur MBA qu'on puisse imaginer, puisque c'était live et très concret, d'être à la fois le fondateur et le dirigeant d'une entreprise. prise qu'on a créée en fait à sa main qui était pionnière dans son domaine et qui a inspiré beaucoup d'autres dans ce secteur qui continue de très bien fonctionner et avec une grande fierté donc pour moi mais surtout un enseignement il y en a de très nombreux évidemment on pourrait partager mais j'ai trouvé je me suis toujours défini comme un entrepreneur Autodidacte d'une certaine façon parce que je dois dire que c'est pas en philo à la Sorbonne que j'ai appris beaucoup de choses qu'il a fallu mettre en application.

• Speaker #0

  Et c'est peut-être pas en MBA non plus.

• Speaker #1

  Alors ça j'ai pas eu cette expérience mais ce que j'ai réalisé à l'issue de cette, en bouclant la boucle, en vendant, et je l'ai réalisé au travers, par le regard de mes pairs. Puisque juste après la vente, mars 2015, je vais au séminaire de Croissance Plus auquel je me rends chaque année. Et là, j'ai non pas la haie d'honneur, mais vraiment le chapeau bas de tous mes copains entrepreneurs. La question n'était pas la taille du chèque, la taille de la transaction, qui était tout à fait honorable, mais surtout le fait d'avoir vendu. Pour les entrepreneurs, vendre, et donc boucler la boucle, et a fortiori pour la première entreprise, ce qui était mon cas, c'est un accomplissement qui parachève le tout et qui fait de vous vraiment un entrepreneur. C'est-à-dire que moi j'ai réalisé ce jour-là, qu'on devient vraiment entrepreneur le jour où on vend, et c'est quelque chose que je partage aujourd'hui avec beaucoup d'entrepreneurs qui ont créé leur entreprise, qui envisagent de la vendre. se posent la question et surtout le fameux grand vide qui suit la vente d'une entreprise qui est souvent son premier enfant, en tout cas pour moi c'était le cas, et bien je leur dis vas-y parce que tu verras le champ des possibles s'ouvre ensuite et les nombreux enseignements que tu retireras de ta première expérience que tu auras bouclé en vendant, et bien te rendront plus agile. plus fort, plus mûr, plus mature encore à l'avenir dans les prochaines expériences. Parce que c'est vrai que quand on est le fondateur et le dirigeant d'une entreprise, on se dit « derrière la vente, quoi ? » Et c'est une question que tout le monde se pose. Et moi, j'encourage les entrepreneurs à réaliser leur première entreprise pour des raisons. qui sont en fait ma propre expérience. C'est-à-dire que j'ai trouvé que derrière, tous les enseignements qu'on tire de sa première expérience, et notamment tout ce qui relève plutôt des échecs, des difficultés, et j'en ai connu, c'est de là en fait qu'on tire les grands enseignements. Quand tout va bien, on ne se pose pas la question de pourquoi ça va bien. En revanche, quand il y a une difficulté, là, on est amené à s'interroger. Et ce que les Américains valorisent énormément, c'est-à-dire les difficultés, les échecs, est pour moi le plus précieux des enseignements, parce que c'est là où on se pose la question de ce qui n'a pas marché et qu'on évite de refaire les mêmes erreurs une deuxième fois. Alors évidemment, mon expérience chez le Rendal-Massai revient souvent dans mes discussions avec les entrepreneurs. que j'accompagne en tant que conseil, en disant, voilà, moi, face à telle situation... Voilà ce que j'ai fait, voilà ce qui n'a pas marché, voilà pourquoi je recommande de faire un peu différemment et d'essayer de partager l'expérience. C'est ça aussi qui me permet aujourd'hui d'adopter cette posture de conseil.

• Speaker #0

  Mais dans ce que tu vois, il y a deux choses. Premièrement, si je me réfère à la littérature, on a une littérature prolifique concernant l'entrepreneuriat, la création, un peu plus faible en termes de reprise, de croissance externe. Concernant les situations spéciales, il n'y a virtuellement rien, pour être très clair. Et sur la question de la sortie, et ce que tu évoquais dans les trois phases successives, dans les trois générations de fonds qui vont accompagner, ce qu'on entend très clairement, c'est que la troisième génération de fonds te permet de préparer justement une passation, une montée des équipes, ce qui est le propre d'un bâtisseur. Ce qui est le fait de pouvoir construire. de manière pérenne et solide, et de sensibiliser la structure à cet intuitu personnel qui est extrêmement fort.

• Speaker #1

  Tout à fait.

• Speaker #0

  Parce que quand tu crées en 92, on est vraiment dans une démarche extrêmement entrepreneuriale, et ce qui est compliqué, c'est cette maturité qui fait que la structure dépasse ton simple intérêt, ou l'intérêt de vous trois en tant que cofondateurs, et avec un élément important, je crois, de... Il n'y a qu'un seul auteur qui s'appelle Job Boringham, qui a écrit un livre qui s'appelle Finishing Big, et qui est justement sur cette thématique-là. Le fait de dire qu'il y a un moment, et les mots ont leur importance, on parle en France de personnes morales. Donc dans la construction de ce droit du commerce en France, on a eu besoin de créer des personnes. Chez Sanglosaxon, on parle de « legal entity » , donc c'est juste une entité. En France, c'est une personne morale.

• Speaker #1

  C'est une personne.

• Speaker #0

  Et il faut que cette personne morale puisse faire durer. Et ce que tu illustres, en tout cas ton témoignage, est vraiment celui-ci.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Et a fortiori dans un business comme le nôtre, le Vandal Masai à l'époque, et encore plus peut-être a fortiori aujourd'hui dans une petite banque d'affaires indépendante comme Auraya, qui sont par nature l'une et l'autre. des people business, où finalement, comme on dit souvent, la valeur ajoutée prend l'ascenseur ou l'escalier selon tous les jours. Il n'y a pas de brevet, il n'y a pas de machine, il n'y a pas d'outil, si ce n'est des outils informatiques qui sont souvent peu ou pas propriétaires. Donc la valeur ajoutée, le goodwill... C'est les hommes et les femmes qui composent l'entreprise, d'où l'importance de construire et d'avoir toujours cette vision moyen-long terme. Quand tu regardes un candidat, tu essaies de t'imaginer ce qu'il pourra être dans 5 ans, dans 10 ans, et chercher toujours à gérer au sens promouvoir, encourager, associer, motiver, responsabiliser. les équipes. D'abord parce que l'une des grandes leçons que j'ai tirées, c'est qu'il faut toujours s'entourer de gens non pas seulement bons, mais meilleurs, voire bien meilleurs que toi. Et d'ailleurs, c'est l'une des... enfin moi, c'est l'un des KPI que je regarde en premier quand je regarde une entreprise et un dirigeant, c'est les tâches d'en dessous. Et celui encore en dessous, on voit des entrepreneurs brillantissimes qui sont plutôt mal entourés, au sens où on privilégie la loyauté et l'ancienneté comme critères de performance, qui par nature n'est pas le cas. Et quand tu parles de construction... En vue d'une éventuelle un jour transmission, c'est de la responsabilité même de n'importe quel entrepreneur, parce qu'on sait tous que la vie peut réserver des imprévus, des malheurs. On se doit de penser à demain, après-demain, après-après-demain, et dans n'importe quelle entreprise, et a fortiori dans un people business comme celui que j'ai créé et celui dans lequel j'exerce aujourd'hui, il y a absolument... La question du capital humain et de la promotion et de se rendre non indispensable, c'est absolument clé.

• Speaker #0

  Une vision, une capacité de dissociation qui est extrêmement forte en défini.

• Speaker #1

  Alors tu vois, typiquement, ça c'est le genre de truc que quand tu as déjà bouclé la boucle une fois, quand tu as déjà vendu, en fait, ta « sagesse » que valorise encore une fois beaucoup mieux les Américains, te permet d'être… en fait, tu es déstressé, tu es dérisqué, tu as fait une première opération, tu… tu vas faire tout ce que tu vas faire ensuite avec un angle de vue différent. C'est-à-dire que tu vas chercher à mettre à profit tous les enseignements, et Dieu sait qu'ils sont nombreux, et ils continuent de t'accompagner, de t'habiter quotidiennement. C'est-à-dire que moi, tu vois, la vente de Vandal Massai, c'est maintenant plus de dix ans, ça fait plus de dix ans, et il n'y a pas un jour ou une situation où je ne repense pas à... au travers des situations que je rencontre chez mes clients évidemment, à ce que j'ai pu faire ou ne pas faire dans cette situation. Et rétrospectivement d'ailleurs, j'ai tendance à être presque de plus en plus fier, ça peut paraître très prétentieux de dire ça, mais de la manière dont j'ai géré telle ou telle situation lorsque j'étais moi-même dans la position où... mon client d'aujourd'hui ou mon prospect se trouve. Je me rends compte aujourd'hui, en vie, en rang, au travers des situations que je croise, que finalement, on a pris pas mal de bonnes décisions à l'époque chez Levin d'Almasay. Et pourquoi ? Parce que j'avais toujours chevillé au corps. Moi, le projet à long terme, c'est toujours ce qui m'a habité. C'est-à-dire que je n'ai jamais créé cette entreprise avec un horizon de temps. défini, avec l'objectif de gagner de l'argent. J'ai toujours été dans une logique de construction, j'ai toujours essayé de prendre des décisions à l'aune de ce qu'on doit devenir après après-demain, et non pas du court terme. Parce que le court terme, c'est très mauvais conseiller. Donc l'enseignement, enfin il y en a beaucoup, mais l'enseignement de cette époque entrepreneuriale qui a duré 23 ans... continue à m'habiter aujourd'hui et à nourrir mes recommandations auprès des chefs d'entreprise. Et je pense que ça fait partie, enfin c'est clairement la spécificité d'Auraya en tant que banque d'affaires indépendante, c'est d'être, moi je suis avant tout un entrepreneur qui aujourd'hui fait du conseil en M&A et qui est devenu une banque d'affaires, et pas le contraire, c'est-à-dire que je ne me... Je ne travestis pas mon passé, au contraire. Je n'oublie pas que, comme tu l'as rappelé tout à l'heure, je n'ai pas passé des dizaines d'années dans les grandes banques avant de créer la mienne. Je suis avant tout un entrepreneur avant d'être un banquier d'affaires.

• Speaker #0

  Mais justement, sur cette question de banquier d'affaires, et on va y arriver, entrepreneuriat pur, arrivée d'un premier fonds, donc là, l'arrivée d'un premier fonds, c'est une opération de M&A.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Croissance externe, passation d'un fond à l'autre, autre opération de M&A. Tu continues sur les croissances externes. Troisième fond, là, tu es encore sur une dimension de M&A, que ce soit au travers des croissances externes, de la structuration d'équipe, de l'anticipation de l'exit pour toi, et avec un continuum. Permets-moi, tu n'as fait que du M&A pendant toute cette période. Pas que, mais en tout cas si on a fait beaucoup.

• Speaker #1

  Oui, alors, et pour être tout à fait précis dans la chronologie, en fait, la première opération de M&A, on l'a fait avant même l'entrée d'un pastor, puisque je me marie avec un père qui était ultra complémentaire et géographiquement parce que basé à Lyon, et nous faisions des choses que lui ne faisait pas, il faisait des choses que nous ne faisions pas. Donc on décide de se marier et là c'est une vraie opération de mener mais discuter sans intermédiaire de gré à gré et sans un centime échangé puisque c'est une fusion. Et je quitte ma position de fondateur majoritaire de ma propre entreprise pour devenir minoritaire dans quelque chose de trois fois plus grand puisque à Gio... D'où le Agio Levandas, qui était... Il était nettement plus gros, donc on triple de taille, sans argent, échangé, animé lui par une volonté. On avait 20 ans jour pour jour d'écart d'âge avec le fondateur et dirigeant d'Agio, qui lui était dans une logique de sortie progressive et donc décide de... Lui, il fait un acte de foi très important puisqu'il confie... confie la direction générale de l'ensemble et moi, je fais un acte de foi très important aussi, puisque je quitte ma position de maîtresse majoritaire à une position de numéro 2 minoritaire d'un truc trois fois plus grand. Donc en fait, cette expérience qui a été hyper bénéfique pour tout le monde, pour nos clients qui ont vu leur offre s'élargir, pour nos salariés qui ont vu... Voilà, des nouvelles opportunités et puis des offres complémentaires à apporter à leurs clients. Et bien entendu, pour les actionnaires, pour les fondateurs, on a créé beaucoup de valeur en faisant tout simplement du cross-selling et en mettant en commun nos moyens. Et c'est ensuite qu'on rencontre des associés d'Astor qui s'intéressaient au secteur. Et là encore, je ne veux pas dire... de débutants, mais on négocie de gré à gré, sans intermédiaire. Et pour ce qui me concerne, je n'avais à l'époque, on est donc en 2001, aucune espèce d'idée de comment marchait un fonds d'investissement. Il se trouve que c'est des gens formidables, les gens d'Astorg avec qui ça a été une expérience à la fois initiatique et hyper vertueuse pour l'entreprise, qui a permis aux dirigeants d'Agio de sortir partiellement. à moi de me reluer et de générer les moyens de faire de nouvelles acquisitions cette fois. Donc les vraies acquisitions, elles ont effectivement, comme tu le disais, commencé là, mais on avait derrière nous une expérience réussie de M&A, malgré tout, de fusion, qui avait porté ses fruits et je pense que c'était un facteur de réassurance pour Astor. Il avait fallu dans les deux cas... Renoncer à quelque chose au profit d'une promesse qui s'est révélée gagnante, mais qui était un acte de foi encore une fois.

• Speaker #0

  Je vais à mon tour renoncer à la question suivante, en tout cas à l'intitulé de la question suivante, qui était le pivot vers Aurélien. Ce n'est pas un pivot, c'est une continuité. C'est une continuité considérable. En tout cas, tu viens de me convaincre du fait qu'il y avait un continuum très très clair à une activité de M&A. évidente et que ce parcours entre entrepreneuriale n'est pas simplement dans la gestion opérationnelle mais aussi dans la conduite de ces opérations de fusion d'acquisition de rapprochement ariage alors et alors justement tu sors il ya cet exit et tu décides de de créer Ausha qu'en est-il à ce moment là qu'est ce qui te qu'est ce qui te meut ouais alors

• Speaker #1

  Je vais te répondre mais juste sur le continuum parce que c'est très très vrai pour plein de raisons. D'abord parce que le Wendell Massai, on vendait des performances, des économies et on était rémunéré en fonction du résultat. Donc si tu veux cette notion de success fee, moi j'ai toujours vécu avec, j'ai jamais vendu autre chose. Donc le parallèle avec le métier de banque d'affaires qui est... très majoritairement rémunérés au succès. Pour moi, c'était une continuité, effectivement. La deuxième continuité, c'est que, tout à fait naturellement, les fonds d'investissement, et notamment parisiens, qu'on a beaucoup, beaucoup pratiqués, d'abord parce qu'on en a vu beaucoup nous concernant, il se trouve qu'il y a eu ces... La première opération n'était pas intermédiaire, mais évidemment, les suivantes l'ont été. On apprend. Et évidemment, l'offre... que nous avions était hyper attractive pour les fonds et leur participation, puisque nous, on prenait 30% des économies, là où le fonds qui valorise les bidats à fois 10, etc. faisait à chaque centime ou chaque euro d'économie une création de valeur très importante. Donc c'était très bénéfique. Donc on a finalement eu comme... clients ou prescripteurs, tous les fonds de la place pour leur propre participation. Cet écosystème des fonds d'investissement, moi je l'ai découvert évidemment en ayant accueilli trois fonds capital, mais surtout en vendant des missions à tous les fonds de la place pour leur participation. Donc ça c'était aussi une continuité de continuer à interagir avec les fonds.

• Speaker #0

  Ce n'est pas très cher 30% ?

• Speaker #1

  Alors 30%…

• Speaker #0

  Permets-moi, parce que c'est la participation à la création de valeur. à laquelle ce métier contribue. Puisque, en effet, tu crées la structure en 92, en 2001, pour ta première opération de LBO, nous sommes dans un marché qui est assez discret, peu connu, peu structuré. Donc tu apprends aussi, c'est un marché qui est en train de se créer. avec à la fois une augmentation des multiples, ces multiples étant principalement assises sur les BIDA, et par ailleurs, le modèle économique ou la proposition de valeur d'Ajolo Vendal à l'époque était justement sur ce sol d'intermédiaire de gestion qui est les BIDA.

• Speaker #1

  Absolument. En fait, on était au cœur déjà de l'écosystème du private equity.

• Speaker #0

  C'est dans le cœur du réacteur de la création de valeur de l'environnement du private equity. Et donc,

• Speaker #1

  on sait, moi j'ai passé beaucoup, beaucoup de temps avec tous les fonds de la place. qui sont aujourd'hui restés des interlocuteurs pour d'autres raisons, dans le cadre de notre activité de M&A. Mais voilà, ça c'est une deuxième continuité entre les deux activités, entre l'ONLMASA et Ausha. Il y a cette notion de success fee, il y a cette notion de création de valeur et de partage de la création de valeur avec les actionnaires professionnels. Et c'est vrai que... Je retire de ma propre expérience d'avoir accueilli finalement assez tôt, et là Astorga était assez visionnaire, en investissant au capital de Lovendal, alors qu'à l'époque ce métier était peu connu et n'avait pas forcément une image qui était bien assise, on va dire comme ça. On a contribué à notabiliser l'activité, le métier et... et inspiré beaucoup d'acteurs dans ce domaine. Ça, c'est très, très, très bien. Mais l'expérience d'avoir accueilli un actionnaire professionnel au Capital a été pour moi sine qua non. C'est-à-dire que je suis convaincu que sans ça, on n'aurait jamais... Et même si on oublie, parce que finalement, on n'a jamais acheté, on n'a jamais fait d'acquisition financée autrement que par de l'endettement. Ce n'est pas comme si on était rentable, on a toujours été rentable, et on a financé les développements par acquisition, par de l'endettement bancaire. Donc finalement, l'apport de l'actionnaire professionnel, c'est un apport assez soft. C'est de la rigueur, du reporting, de la structuration, du challenge, de la gouvernance. C'est toutes ces choses-là qu'aujourd'hui je recommande absolument à tous ceux qui se posent la question. Parce que, encore une fois, tiré de ma propre expérience, ça a été très structurant, très bénéfique et directement contributeur au succès qu'on a connu. Donc je suis un promoteur de l'investisseur professionnel, l'actionnaire professionnel, qu'il s'agisse d'un fonds d'investissement, d'un family office. Et puis comme tu sais, on va peut-être y revenir, mais il y a une immense variété. Derrière ce terme fonds d'investissement, il y a de tout, toutes sortes de cultures, de tailles, d'approches, de rapports à l'ingérence. Il y a des fonds très actifs, d'autres qui sont très passifs. Et nous, on a eu BNP Développement, par exemple, c'était tout un tas de raisons, qui étaient structurellement minoritaires, même pas au board, ne voulant pas être au board. Parce que voilà, c'est leur approche d'être vraiment derrière le management, alors qu'il y a des fonds beaucoup plus interventionnistes. Voilà, c'est le bon terme. Il y a évidemment le bon fonds adapté à la bonne situation, et puis aussi l'apport de valeurs ajoutées, qui va dépendre aussi de l'expérience sectorielle aussi. Mais je suis promoteur de ce move. Et je le dis parce qu'en Suisse, comme tu l'as dit, nous opérons, cette culture de l'actionnaire professionnel...

• Speaker #0

  qui est très développée ici en France et qui est a fortiori très développée dans les environnements anglo-saxons depuis plus longtemps, commence à peine à émerger en Suisse, là où il y a une très grande quantité, 90 000 pour être précis, d'entreprises dont on sait qu'elles vont changer de main, devoir changer de main pour cause d'arriver du dirigeant à l'âge de la retraite. Donc changer de main dans les prochaines années. Et jusqu'à il y a peu, le patron de PME suisse, tout comme c'était le cas en France il y a encore quelques années, ça remonte maintenant, se pose la question de lequel de mes enfants va reprendre, ou lequel ou lesquels de mes managers sont d'éventuels successeurs. Mais avec les multiples qui se sont développés, Aussi en Suisse, la question de l'actionnaire professionnel se pose parce que certains, quand il n'y a pas de succession familiale possible ou envisageable, et c'est souvent le cas, l'actionnaire professionnel est une vraie réponse, mais c'est peu connu. Il y a relativement peu, je parle du small cap, d'acteurs comparé à l'écosystème hyper fourni, hyper développé, hyper mature. Il y a peu de manque d'affaires. Il y a peu d'équipes TS, il y a peu d'avocats spécialisés, etc. Donc l'écosystème en Suisse, je parle principalement de la Suisse romande, la Suisse francophone, où nous opérons majoritairement, eh bien, mérite qu'on fasse la promotion de l'actionnaire professionnel, l'éducation, parce que c'est… voilà, on a des primo-sédants acquis. Il faut, entre guillemets, tout expliquer qui n'a pas connaissance.

• Speaker #1

  Il y a un décalage horaire important.

• Speaker #0

  Un décalage horaire important.

• Speaker #1

  Et en définitive, de 2001, ta première opération, à aujourd'hui, aujourd'hui on est sur quelque chose qui est de l'ordre de 12% de l'économie française, qui est directement ou indirectement lié à l'environnement du private equity. Si on reporte ça à la portion de l'économie purement privée, évidemment les chiffres deviennent beaucoup plus importants. Tout un écosystème s'est créé, que ce soit les fonds levés, les équipes de gestion, les spin-offs successifs. Il y a vraiment toute l'intermédiation là où, en effet, sur le marché suisse, le timing est complètement différent.

• Speaker #0

  Le timing est différent et la culture est très très différente. Il faut aussi voir, et c'est aussi pour ça qu'on existe, notre deuxième, plutôt première spécificité chez Auraya, c'est d'être, en plus d'être dirigé, fondé par un entrepreneur avant tout, qui a eu une expérience opérationnelle qui lui permet de parler la même langue que beaucoup des dirigeants, fondateurs, entrepreneurs. que nous accompagnons dans le cadre de l'opération de session. La deuxième particularité, c'est d'avoir vraiment cette biculturalité franco-suisse pour permettre à nos clients de ne pas se heurter aux innombrables écueils qui existent, aux biais culturels, aux différences entre ces deux environnements qui, parce qu'on parle plus ou moins la même langue entre la Suisse romande et la France, On croit souvent, surtout en France, qu'en Suisse c'est pareil et qu'on peut aller planter le drapeau, envoyer des équipes, ouvrir des filiales ou faire des acquisitions facilement. Parce qu'évidemment c'est un marché hyper attractif. Le marché suisse, c'est les qualités souvent vantées.

• Speaker #1

  Elles sont manifestes.

• Speaker #0

  Voilà, une économie très stable, très solide, un taux de chômage très bas. Stabilité politique, fiscale, réglementaire.

• Speaker #1

  Une monnaie.

• Speaker #0

  Une monnaie très forte.

• Speaker #1

  Une monnaie très forte et un niveau de stabilité qui est...

• Speaker #0

  Voilà, il y a la sécurité, il y a aussi cette confidentialité. Mais tous ces atouts sont autant d'écueils quand on ne les appréhende pas et quand on n'est pas, j'allais dire, équipé pour aller... s'attaquer à une cible suisse notamment. Il y a beaucoup d'opérations cross-border que nous accompagnons. Et souvent, on nous appelle après un échec. C'est-à-dire qu'on nous appelle parce qu'on a toujours envie d'aller pénétrer le marché suisse ou de faire des acquisitions en Suisse. La Suisse est également un pays qui exporte tout petit pays, 8 millions d'habitants, qui exporte beaucoup de services et qui rayonne à l'international. La culture est beaucoup plus internationale en Suisse. Donc beaucoup d'investisseurs français notamment... ou même de corporate, veulent s'implanter et faire des acquisitions en Suisse, mais sous-estiment, quand elles ne se sont pas elles-mêmes heurtées à des échecs, à combien d'opérations d'acquisition cross-border ont ou bien échoué, ou bien échoué avant de se réaliser, ou bien échoué après, parce que les écueils culturels sont hyper nombreux, même s'ils ne se voient pas. Il faut vraiment avoir en tête que, déjà, beaucoup de choses sont totalement différentes. En Suisse, la fiscalité, c'est à peu près, enfin, c'est complètement inversé par rapport à la France. Là où il y a ici des droits de succession, il n'y en a pas en Suisse. Là où il y a en France une fiscalité de la plus-value, il n'y en a pas en Suisse. Mais, à l'inverse, il y a un impôt sur la fortune. en suisse qu'il n'y a pas ici, il n'y a plus ici.

• Speaker #1

  Sois patient. Oui. Sois patient.

• Speaker #0

  On verra.

• Speaker #1

  Il est possible que ça change.

• Speaker #0

  Donc beaucoup de... Donc c'est une vraie particularité.

• Speaker #1

  L'illusion de la langue, en définitive, il y a une proximité qui est une proximité qui semble assez évidente, mais les terrains de jeu, les règles du jeu sont profondément différentes, et ceux qui ignorent cela... se cassent les dents.

• Speaker #0

  Exactement.

• Speaker #1

  Il faut être des deux côtés, il faut avoir cette biculturalité.

• Speaker #0

  Ce que nous apportons, ce que nous sommes en fait. La moitié de l'équipe aujourd'hui d'Auraya est composée de Suisses, l'autre moitié de Français. Moi je suis les deux, puisque j'ai les deux passeports. Donc j'ai vraiment ce double ADN maintenant. Et je pense que c'est un vrai atout pour nos clients. qui envisagent des opérations dans un sens ou dans l'autre. Évidemment, lorsqu'on a des mandats de vente d'entreprises suisses, évidemment qu'on ne parle pas qu'à des acquéreurs suisses, à des acquéreurs étrangers et notamment français. De la même façon, lorsque des investisseurs ou des corporés français veulent faire des acquisitions en Suisse, ils sont très contents d'avoir recours à nos services pour justement accompagner et gommer. Les écueils, on ne négocie pas de la même façon en France et en Suisse. La réglementation est très différente. La fiscalité, on en a parlé, est très différente. En fait, c'est presque les deux, les excès inverses. C'est-à-dire qu'on sait que dans le microcosme private equity, M&A parisien ou français, tout le monde sait tout sur tout. Les multiples, les EBITDA, qui discute avec qui. Là où en Suisse, tu as ce culte. de la confidentialité. Tu as ces deep inside qu'on ne dit rien sur rien, jamais, à personne. Et à telle enseigne d'ailleurs, une des raisons pour lesquelles on gagne des mandats, parce que c'est toujours intéressant de savoir pourquoi tu gagnes. On te dit plus souvent pourquoi tu perds que pourquoi tu gagnes. Moi j'essaie de savoir pourquoi on gagne. Et le fait qu'on soit basé en Suisse est un gage de discrétion, y compris pour des entreprises françaises. ou des clients français qui achètent notre « éloignement » et notre « suicitude » concernant des engagements de confidentialité dont ils savent, qui sont parfois cruciaux en matière de M&A.

• Speaker #1

  En matière de M&A, c'est le « habs » , plus qu'un différentiel.

• Speaker #0

  Voilà, ça c'est un point de... Voilà, une caractéristique qui nous différencie et qui parfois crée l'avantage. Bien entendu, le fait que je sois un entrepreneur et que j'ai vécu des situations, ça crée une connivence qui est différenciante par rapport à l'expérience d'un banquier d'affaires qui a fait je ne sais combien de deals dans le secteur, mais qui a entre guillemets jamais lui-même mis les mains sur le volant et conduit. Une entreprise comme son client le fait. Et puis, évidemment, comme on l'a dit, cette biculturalité qui est un gage de facilitation des discussions cross-border qui sont parfois, on le voit tous les jours, expliquer aux Suisses pourquoi le Français dit et fait ça, expliquer aux Français pourquoi le Suisse dit... qui ne dit pas, fait ou ne fait pas ça, c'est quelque chose, c'est un fluidifiant.

• Speaker #1

  Un rôle d'interprète.

• Speaker #0

  Oui, exactement. On est biculturel et j'allais dire bilingue. On est bilingue franco-suisse, même si la langue est fondamentalement assez proche.

• Speaker #1

  Et à la fois avec cette exigence et cette pratique de mener qui est impeccable, et la dimension entrepreneuriale qui est un distinctif majeur. Tu parles pas des histoires des autres, de ce que tu as vraiment vécu, toi.

• Speaker #0

  C'est ça, et encore une fois, moi je cherche pas du tout à gommer l'histoire ou à me travestir en ce que je ne suis pas, c'est-à-dire, comme beaucoup de mes pères sont pour certains des mentors, des gens que j'admire énormément dans le domaine du M&A, qui ont infiniment plus d'expérience que moi, parce que moi, malgré tout, ça ne fait que dix ans que je fais ça, là où des gens de mon âge font certains... le métier depuis beaucoup plus longtemps.

• Speaker #1

  Tu as fait trois années auparavant, tu l'as quand même bien pratiqué.

• Speaker #0

  Oui, mais je faisais du M&A pour moi à l'époque. Oui,

• Speaker #1

  c'est ça.

• Speaker #0

  Et là, maintenant, je le fais en tant que conseil, en tant que banquier d'affaires. Et ça, je crois que c'est... Moi, je crois qu'il faut cultiver ces différences. Je pense qu'il faut... Et quand on gagne, c'est parce qu'il y a un match entre qui nous sommes et nos particularités. qu'on vient d'évoquer pour certaines. D'ailleurs, si on va un cran plus loin, il faut choisir ses combats. Dans notre métier, la sélection, c'est absolument clé. La sélection des mandats, les mandats mal sélectionnés, mal calibrés au départ sur la capacité d'une entreprise à trouver acquéreur, son niveau de préparation et sa propre valeur ajoutée. et sa propre capacité à trouver chaussures au bon pied et à ce qu'un deal se fasse. Comme on l'a évoqué, c'est un métier qui est très majoritairement, dans notre cas on a toujours une petite partie fixe parce qu'on est quand même indépendant. Oui,

• Speaker #1

  parce qu'il y a aussi une garantie de l'indépendance.

• Speaker #0

  Oui, c'est ça. Nous on ne peut pas se permettre de faire du full success fee. Peut-être on y viendra quand on fera du upper mid ou du large cap, mais si un jour on en fait. En tout cas, pour l'instant, ce n'est pas le cas. Dans notre positionnement, on a aussi une exigence de qualité très élevée et donc de travail préparatoire et de travail de fond dans chaque mandat qui est très important. On ne peut pas du tout se permettre de travailler de façon entièrement au succès de ce film. C'est pour dire que dans un métier qui reste très majoritairement lié à rémunérer au succès, le choix des mandats. L'assessment préalable est absolument fondamental et c'est de là que viennent les succès et aussi les échecs. Parce que souvent, une transaction qui ne se déroule pas ou qui peine à émerger, c'est pour des raisons qui auraient pu, souvent, je ne vais pas faire de généralité, mais être anticipée, être identifiée. à l'avance. Donc on s'efforce, je ne dis pas qu'on y arrive à chaque fois, mais on s'efforce de qualifier au maximum.

• Speaker #1

  Et justement, cette question de conditions initiales, que regardes-tu ? Quelle est la première chose que tu regardes avant même de parler de valorisation quand tu as un dossier qui se présente à toi ou sur lequel tu défends justement la pertinence de la position de ta...

• Speaker #0

  C'est exactement ça. C'est-à-dire que nous, déjà, on doit regarder l'entreprise dans sa globalité, son profil par rapport à ses concurrents, par rapport à son marché, ses tendances, à l'intérieur comment s'organiser, les N-1. On en parlait tout à l'heure. La qualité des N-1 est un reflet de la qualité de l'entreprise tout court. C'est aussi un gage de... d'attractivité pour l'acquéreur parce que Une entreprise même importante, et a fortiori importante, qui est en fait un one-man show avec un dirigeant qui, et a fortiori s'il se rapproche de l'âge de la retraite, il faut absolument préparer la suite. Donc il nous arrive de dire, face à une situation, et ça c'est vrai que c'est mon ancien métier aussi beaucoup qui parle, faire un assessment de l'entreprise et identifier les points de préparation. de transformation parfois préalable au lancement d'un mandat. Pour augmenter les chances de succès d'une transaction future, il faut se donner 6 mois, 12 mois pour adresser des points, transformer quelque chose. Ça peut être tout bêtement faire émerger ou faire venir un dirigeant, un accessaire, faire émerger de l'interne, permettre à l'équipe de... En place d'avoir voix au chapitre davantage et d'être éventuellement, préalablement à l'opération associée au capital déjà, ça peut être ça. Enfin, il y a évidemment de très nombreuses situations. Ça peut être des situations immobilières à régler, des situations... On voit des entreprises qui ont un revenu récurrent, mais il n'y a pas de contrat. Il n'y a jamais de contrat. On sait très bien que ça ne passera pas l'examen. Alors que, en fait, ce n'est pas que c'est impossible, c'est juste que ça ne s'est jamais fait. Il faut mettre en place des contrats, parce qu'il faudra documenter. Pour qu'un investisseur, et à force de rien un fonds, achète l'avenir, il faut que l'avenir soit quand même un petit peu documenté.

• Speaker #1

  C'est une phase préparatoire extrêmement transformante et très active.

• Speaker #0

  Alors, pour être tout à fait clair, au départ, les premiers mandats que j'ai eus avec Aurélien, parce que tout à l'heure tu me demandais Comment ça s'est fait cette transition ? Alors il y a toutes les raisons qu'on a évoquées de continuité entre les deux métiers, mais il y a aussi surtout que quand je vends, moi jusqu'à la vente, j'étais concentré sur l'entreprise, sur la transition, sur la préparation de Scalias, être le post-merger avec Alma qui est devenu Heming après la fusion d'Alma et Elo and AlmaSci. Et puis le jour du closing et où tu rends les clés, alors ensuite j'ai fait évidemment un accompagnement, ça s'est remarquablement bien passé, d'ailleurs c'est une grande fierté que l'acquéreur soit resté un ami, qu'il y ait encore, même s'ils sont de plus en plus rares, des directeurs et des équipes qui sont à bord de Deming aujourd'hui, 11 ans après la vente. et que les relations soient au beau fixe et qu'on continue même à collaborer, tout ça c'est une vraie fierté. Et d'ailleurs, c'est quelque chose qui m'habite. Je pense qu'un bon deal, c'est un deal où tout le monde est très content, pas seulement le jour du chèque, le jour de la photo de la poignée de main, mais 5 ans, 10 ans après. Et ça aujourd'hui, moi j'ai la fierté de dire que c'est une opération qui est unanimement, que ce soit par les salariés, les clients, évidemment l'acquéreur et les vendeurs, positive et gardée comme... comme un bon move qu'il était pertinent de faire et dans les conditions dans lesquelles ça n'a pas été fait. Pas de mauvaise surprise.

• Speaker #1

  C'est ce qu'on appelle la deuxième transaction. C'est-à-dire post-transaction, et ce que 6 mois, 12 mois, 10 ans plus tard, ça apparaît comme étant une bonne transaction.

• Speaker #0

  Tout à fait, et que je n'ai jamais regretté, même quand ça a été compliqué, le rebond. Le rebond, moi-même, ce que je décris comme des biais culturels. que je ne soupçonnais pas entre la France et la Suisse. Moi, mon challenge quand j'ai vendu, c'était de faire des trucs en Suisse. Parce que j'y étais, j'y vivais depuis cinq ans, mais je n'y travaillais pas. Puisque je vivais à Genève, mais je travaillais fondamentalement au siège de Vandal Massai, à Paris et dans tous les pays. On avait quelques clients en Suisse, mais on n'avait pas de bureau et d'équipe en Suisse. Donc mon challenge perso, c'était de faire des trucs en Suisse. Et je me suis rendu compte, et j'allais dire que ça a été un constat. assez raide et que j'ai aujourd'hui je voilà j'ai encore une fois on transforme les difficultés en force je me suis rendu compte que tout ce que j'avais pu faire en france mon vécu mon mes expériences etc en suisse était en gros irrelevant en gros on s'en foutait complètement de ce que je pouvais raconter ce qui comptait c'est ok monsieur mais vous avez fait quoi en suisse c'était vraiment Faites rien. Et en fait, j'étais pas audible en Suisse parce que tout ce que j'avais vécu, je l'avais pas vécu, fait en Suisse. Et en Suisse, qui est un pays où il y a d'innombrables opportunités, beaucoup d'opportunistes, on se méfie des opportunistes. Ils viennent, ils font un coup, ils repartent. Alors, j'habitais là, mes enfants étaient scolarisés là, j'habitais là depuis longtemps, etc. Mais j'avais rien fait professionnellement. Et donc j'ai mis du temps à trouver les clés et à prendre la mesure de ce qu'était la culture suisse, qu'aujourd'hui j'ai complètement intégrée, et aujourd'hui je ne sais même pas dire si je me sens plus suisse que français, mais ça a été long et ça a été dur. Il y a eu beaucoup d'échecs, parce qu'encore une fois, tout ce que j'avais pu faire ailleurs, et notamment dans mon expérience précédente, était... Ok, intéressant mais pas pertinent du point de vue local. Et ça, c'est quelque chose que je n'ai pas oublié parce que c'est marqué. Et le fait que ça ait marché pour une entreprise en France n'est absolument pas un instant, un gage de succès pour l'implantation en Suisse. J'allais presque dire au contraire. En Suisse, il faut désapprendre ce qu'on a appris ailleurs pour pouvoir... Enfin, je dis ça... en Suisse, mais c'est sans doute valable ailleurs. Il faut désapprendre et apprendre comment on fait les choses ici en Suisse. Et ce qu'il faut bien intégrer, c'est très clair pour nous au quotidien, c'est à quel point c'est différent. Il y a raison, la manière de faire d'un côté n'est absolument pas transposable de l'autre côté.

• Speaker #1

  Et ce bilinguisme spécifique que porte Aurélien, si je comprends bien, c'est un bénéfice important. pour tes clients, justement pour pouvoir les accompagner et avoir ces spécificités. Et ce bilinguisme permet aussi d'avoir des sources d'inspiration qui permettent de résoudre des situations, d'anticiper des points.

• Speaker #0

  Tout à fait. Et c'est vrai qu'on a aussi cette petite, très modestement, cette petite mission au niveau de l'écosystème d'importer aussi en Suisse quelques bonnes pratiques. qui existe ici à Paris ou ailleurs en Europe. Et typiquement, je te prends un exemple très concret, la Vendor Due Diligence, qui est quelque chose, une pratique très répandue, très installée, très vertueuse, et quelque chose de très peu répandue en Suisse sur le small cap. Il y a peu d'acteurs, ils ont eux-mêmes beaucoup de travail pour éduquer. L'écosystème et le marché ont cette pratique. C'est cher, slash, beaucoup plus cher qu'ailleurs. Pourquoi ? Parce que tout est plus cher en Suisse. Donc, voilà une démarche. Il faut en faire la promotion. Il faut l'expliquer. Ce sera adopté, comme ça l'a été ailleurs.

• Speaker #1

  Parce que c'est très vertueux.

• Speaker #0

  C'est très vertueux. Mais aujourd'hui, force est de constater que dans Small et Lower Mid, ce n'est pas Market Practice. Hélas, encore Market Practice, ça le deviendra. Nous faisons chaque jour la promotion de ça, mais à un moment, c'est une décision qui appartient au client. Et on n'en fait pas un sine qua non, parce qu'il faut... Voilà. On ne va pas refuser un mandat parce que le client ne veut pas faire de VDD, mais ce serait quand même beaucoup mieux qu'il la fasse, par exemple. Là où en France, ce n'est pas un sujet. Oui,

• Speaker #1

  mais cet argument de market practice, c'est très intéressant. Il y a une certaine passivité dans le fait d'utiliser le terme de market practice, alors qu'on parle de marché. En définitive, tes clients vendent une fois. Et ce qu'ils jouent à ce moment-là, c'est le succès de cette transaction. Et en effet, la question des VDD, si une VDD permet de faciliter cela, le marché peut décider de manière statistique qu'il en est autrement. Et si cette transaction réussit avec cette contribution, à la fin de la journée, c'est ce qui compte.

• Speaker #0

  Et non seulement elle va réussir davantage, Donc on va... augmenter le taux de succès parce qu'évidemment, la crédibilité d'une information qui émane de la banque d'affaires n'est pas la même. que celle qui émane d'un auteur, d'une équipe d'ETS indépendante par nature et qui sera payée pareil selon que la transaction se fait ou non et quel que soit le montant de la transaction, alors que nous c'est l'inverse. Ce qu'on explique à nos clients, et notamment nos clients suisses à qui on fait la pédagogie de la VDD, c'est que le coût de la VDD sera une fraction du supplément de valeur dans la transaction. Une fraction, ne serait-ce que pour, prenons le cas très concrètement, des ajustements d'Ebitda ou de Detnet, que va expliciter, documenter et asseoir une VDD, là où ce sera plus compliqué pour la banque d'affaires qui s'y efforcera. évidemment, en l'absence de VDD. Mais pour le vendeur, on augmente la probabilité de réaliser la transaction et on documente et assoie et légitime des retraitements et donc lesquels sont multipliés par le multiple de l'OBIDA. Donc, même si la VDD coûte cher, la création de valeur en termes de prix, de vente, est... et sera infiniment supérieur.

• Speaker #1

  Et tu as un autre élément qui est l'élément de temporalité, c'est qu'une VDD bien faite permet de limiter la période de perturbation, des sessions. Justement, j'ai trois, cinq concurrents qui analysent ma structure. Si je me suis préparé, ça va être une phase intense, mais relativement fluide. Si je ne suis pas préparé ou mal préparé, Ça va coûter une fortune en termes de temps et de perturbations opérationnelles. Et avec toutes les conséquences qu'on connaît d'ajustement de prix qui justement vont être liées au fait que l'opérationnel a été moins bien suivi à ce moment-là.

• Speaker #0

  Bien sûr. C'est super vertueux. Je suis évidemment convaincu que ça viendra. Mais plus ça vient vite, mieux c'est pour tout le monde. Et donc on contribue. Je suis ravi de pouvoir m'exprimer sur le sujet ici aujourd'hui avec toi, à évangéliser un petit peu l'écosystème qui est encore une fois très peu mature. Il faut aussi dire que, tu vois, ce serait long de citer tous les écarts, mais en Suisse, il y a un rapport à la dette, non pas au risque, mais à la dette qui est fondamentalement différent. Je veux dire, il y a une aversion à la dette. Il y a un nombre de prêteurs, les banques fondamentalement ne prêtent pas d'argent, les banques commerciales qui prêtent de l'argent aux entreprises, il y en a une de moins et la plus importante depuis peu. Il y a beaucoup d'écarts et il faut vraiment les maîtriser pour naviguer dans le cadre d'opérations cross-border ou de discussions entre des... entre des contreparties qui sont issues de l'autre côté.

• Speaker #1

  Et tu as une autre particularité qu'on a évoquée très rapidement, qui est cette structuration de marché entre fonds, family office, qu'ils soient single ou multi,

• Speaker #0

  qui j'imagine changent radicalement l'environnement.

• Speaker #1

  Donc ce n'est pas simplement l'absence de financement structuré ou le côté family des financements structurés. l'aspect LBO leverage, mais tu te retrouves aussi avec des family office aux côtés de fonds qui sont aussi actifs, structurés et très présents.

• Speaker #0

  Ça c'est une grande nouveauté qu'on voit émerger de plus en plus clairement, et en France comme en Suisse, c'est l'émergence et l'arrivée des family office et notamment des single family office qui sont... eux-mêmes issus de fortunes entrepreneuriales, industrielles, et qui donc ont une proximité culturelle forte avec les dirigeants d'entreprises qui sont à vendre, parce que l'origine de la fortune et de la famille qui l'a créée est elle-même entrepreneuriale. Les family offices sont de plus en plus présents parmi les investisseurs avec lesquels on discute, sont équipés de professionnels de plus en plus qui n'ont rien à envier avec les équipes des fonds de private equity. Avec aussi une capacité à décider plus rapide, avec cette proximité culturelle dont on a parlé, et puis avec un horizon de temps qui n'est pas celui d'un fonds LBO ou Capdev classique avec la clause des 5 ans, qui lorsqu'on est un primo-sédant peut paraître très court-termiste. Donc ça c'est quelque chose qu'on voit émerger, les family office dans le débat et dans les investisseurs auxquels on parle, et qui ont cette approche aussi sectorielle, qui ont élu un certain nombre de secteurs dans lesquels ils veulent investir. Et nous on salue cette... c'est une catégorie d'actionnaires professionnels qui est en pleine émergence et qui vient, je pense, prendre... on le constate, prendre des parts de marché au fonds de private equity classique, qui pour certains d'entre eux sont moins réactifs, avec plus de contraintes liées à leur structuration.

• Speaker #1

  Sachant qu'il y a aussi une dimension suivant laquelle ils étaient indirects au travers de fonds et peuvent, en termes de structuration, devenir directs. Donc il y a aussi cette rotation qui est…

• Speaker #0

  Et c'est d'ailleurs souvent une condition maintenant pour des familles d'office de devenir LP dans certains fonds, c'est d'avoir la capacité de co-investir dans certains deals. Et ça, c'est quelque chose qu'on voit, voire de faire des deals que pour telle et telle raison, le fonds ne va pas faire. Donc, d'avoir du flot. du deal flow par ce biais là.

• Speaker #1

  Donc un alignement d'étoiles ou de planètes entre un entrepreneur cédant, un entrepreneur éméné et un entrepreneur acquéreur pour la phase suivante.

• Speaker #0

  C'est pas mal. Et puis nous avons aussi la capacité parfois sur certaines situations qu'on repère au travers de notre propre deal flow de constituer un club deal. et d'investir ensemble avec un certain nombre de familles ou d'individus dans une opération à laquelle on croit. Donc ça, c'est aussi un levier de développement pour nous, qui, en deal by deal évidemment, on n'a pas vocation, nous, à devenir un fonds, mais d'organiser des clubs deal, c'est quelque chose... et que notre écosystème souhaite. Parce que c'est ce grand paradoxe. Il y a plein d'entrepreneurs qui cherchent de l'argent. Et puis de l'autre côté, il y a plein de fonds, d'investisseurs, de family office qui cherchent quoi faire de leur argent. Donc on est aussi là pour organiser.

• Speaker #1

  Pierre, est-ce que... Tu aurais un livre, un conseil ou une conviction que tu souhaiterais transmettre aux entrepreneurs qui nous écoutent ?

• Speaker #0

  Écoute, moi, ma conviction profonde, personnelle, je la partage volontiers. C'est qu'on doit, quand on est entrepreneur, garder le cap. Ce qui ne veut pas dire qu'on ne doit pas changer d'avis.

• Speaker #1

  Avoir une certaine agilité.

• Speaker #0

  Et être... très flexibles, dont tu as la direction à prendre. Mais le projet à long terme, la résilience, parce que des difficultés, il y en a beaucoup, souvent, qui parfois vous ébranlent au point de vous interroger sur à quoi bon continuer. Être entrepreneur, c'est un immense commitment. C'est beaucoup de sacrifices. qui ne sont pas vécues par l'entrepreneur comme des sacrifices, mais pour l'environnement, pour la famille, c'est une dédication immense. Donc tout le monde n'est pas armé pour être entrepreneur, mais enfin, aux entrepreneurs qui nous écoutent, de garder la foi, de garder le cap, et de rester, de garder cette résilience qui les caractérise déjà, mais parfois elle est ébranlée, tout un chacun s'est posé... Au moins une fois la question de savoir à quoi bon et est-ce qu'il faut continuer, et bien il faut continuer, quitte à pivoter. Et l'autre conviction, et ça c'est pareil, c'est ce à quoi je... Je me suis employé moi-même en tant qu'entrepreneur, c'est s'entourer et mettre en place autour de soi une gouvernance, des administrateurs indépendants, compétents, très compétents, très expérimentés, qui sont par nature bienveillants, mais qui sont là pas pour te dire ce que tu as envie d'entendre, pas pour dire amène à toutes tes idées. La chambre de résidence,

• Speaker #1

  oui.

• Speaker #0

  Un entrepreneur à... a par nature une idée à la minute dont beaucoup sont surtout, dont il faut surtout se détourner. Et pour ça, rien de tel que d'être entouré et de s'infliger, s'infliger parce que c'est un mot un peu fort, mais une gouvernance qui va être à la fois un garde-fou et aussi un facteur d'inspiration et en tout cas de challenging permanent. Ça c'est vrai que quand on est seul actionnaire ou ultra majoritaire dans sa boîte, on voit des situations où il y a un conseil d'administration qui est presque fantoche, composé d'amis ou de gens qui en fait ne devraient pas siéger dans un conseil d'administration, car un conseil d'administration c'est fait pour challenger, c'est fait pour surveiller, c'est fait pour entourer le chef d'entreprise. Avec bienveillance, mais avec indépendance, avec exigence et avec un souci de conformité, de qualité, etc. Et ça, j'ai un immense respect. C'est un petit peu à l'instar des moisins, bien meilleur que soi, une gouvernance, une vraie gouvernance, c'est un des points que je regarde dans des entreprises et souvent... On constate qu'il y a un déficit là-dessus et c'est la raison pour laquelle je recommande l'ouverture du capital à des investisseurs professionnels qui par nature vont intégrer la gouvernance et jouer ce rôle auprès de l'entrepreneur, quel que soit le stade de développement de l'entreprise.

• Speaker #1

  Pierre, un immense merci pour ce très bel échange. Après autant d'années, j'ai eu grand plaisir à ce que nous soyons retrouvés aujourd'hui.

• Speaker #0

  C'est une super surprise et merci encore de ton accueil. Je comprends que c'est la dernière de cette série qui aura lieu ici même, avec une vue à des kilomètres qui est absolument incroyable et presque émouvante pour le natif de Paris que je suis.

• Speaker #1

  Pierre, merci pour cet échange et beaucoup de très belles opérations et surtout d'accompagnement et d'histoire d'entrepreneur. Ce que j'ai entendu, particulièrement aujourd'hui, c'est une vision, une humilité et une ambition de bâtisseur avant toute chose, et de continuer à construire. Merci pour cela.

• Speaker #0

  Merci à toi.