- Speaker #0
Hello, je suis Carlotta. Bienvenue dans Product Marketing Stories, le podcast qui décrypte les méthodologies, partage des conseils et apprentissages concrets pour rendre compréhensible et accessible le product marketing. Aujourd'hui, j'accueille Sandrine, Head of Product Marketing chez Welcome to the Jungle, pour parler de carrière, de création et organisation de la fonction PMM, mais aussi des fameuses OKR. Dans cette interview, Sandrine nous partage les coulisses du fonctionnement de la fonction PMM chez Welcome to the Jungle, de sa création quand elle y est arrivée il y a un peu plus de deux ans à aujourd'hui. Alors découvrez la transition de Sandrine vers le Product Marketing, les spécificités de lancer une équipe PMM dans un contexte Marketplace, ses parties-prix pour structurer les rôles au sein de son équipe et trouver sa place dans l'organisation, sa vision du Product Marketing et ses conseils pour l'ensuffler à son équipe mais aussi au stakeholder. Pourquoi le PMM reporte directement au CEO après avoir reporté au marketing, la frontière et les passerelles entre le PMM B2C et B2B, et ses conseils pour définir et suivre les OKR. J'espère que cet épisode vous donnera matière à réflexion pour structurer votre équipe PMM et assurer la bonne compréhension de la fonction pour permettre aux PMM de maximiser leur impact. Bonne écoute ! Salut Sandrine, comment tu vas ?
- Speaker #1
Salut Carlota, tout va bien, merci, et toi ?
- Speaker #0
Ça va très bien, je suis super contente de t'avoir sur le podcast aujourd'hui. Est-ce que tu peux te présenter en quelques mots et nous dire ce que tu fais aujourd'hui ?
- Speaker #1
Je suis originaire de Nice, je suis la maman de deux petits garçons. Et concernant mon parcours, j'ai démarré ma carrière en Chine. En fait, j'avais terminé mes études là-bas et j'y suis restée. Et du coup, j'ai travaillé pendant cinq ans à Shanghai. D'abord en conseil d'organisation chez Ersten Young. J'étais dans une équipe qui servait les grands comptes internationaux sur des sujets d'efficacité, des process financiers, RH, procurement, ou alors sur des missions d'études de marché. Et ensuite... Ensuite après un peu plus de deux ans chez Ernst, j'ai intégré la filiale chinoise d'Urgo. Le conseil c'est super formateur, c'est très structuré et puis ça m'a permis de travailler sur des problématiques d'hypercroissance, de grands groupes à l'international. Mais j'avais envie d'être plus dans l'exécution et d'être plus au contact du marché chinois. Du coup chez Urgo c'était principalement une activité de vente de dispositifs médicaux pour les hôpitaux. Mon rôle, c'est un rôle de planification de la stratégie de la filiale à un an, cinq ans, le budget, des choses comme ça. Et aussi des sujets de diversification, soit des fournisseurs, soit des canaux de distribution ou alors du portefeuille de produits. Parce qu'ils étaient principalement finalement sur la vente d'hôpitaux. Et ça aboutit finalement au lancement de la marque Alvitil, donc c'est une marque de vitamine pour enfants, en e-commerce, donc sur la plateforme Tmall qui dépend du groupe Alibaba. Et là, vraiment, j'ai adoré cette expérience. Le e-commerce, j'ai trouvé ça génial. c'était en direct avec le client et en même temps data-driven. Donc j'ai décidé de continuer dans cette voie-là. Je suis rentrée en France et j'ai rejoint le groupe Amazon. Et j'ai été en fait pendant un peu plus de 5 ans dans différentes équipes product marketing, dans l'équipe des moyens de paiement. Donc ça veut dire en tant que PMM, comprendre comment tel ou tel moyen de paiement va permettre d'acquérir des nouveaux clients sur la plateforme, augmenter le panier moyen, augmenter l'engagement. Et j'ai commencé avec la vente de... carte cadeau sur les marchés français et italien. J'adorais les use case d'ailleurs. Et j'ai terminé en dirigeant l'équipe européenne du coup de product marketing pour des solutions de financement. Encore une fois, j'ai beaucoup appris. C'est franchement énormément de méthodes, une obsession du client. Mais sur le dernier produit qui était du coup des crédits à la consommation finalement, j'avais plus de mal à comprendre mon impact parce que... On me donne beaucoup, beaucoup d'énergie pour notre travail, pour notre boulot. Et en fait, j'ai voulu changer pour un produit que j'utilise, une marque que j'aime. Et du coup, Welcome to the Jungle, c'était exactement ça. Donc, je les ai rejoints depuis un peu moins de trois ans en tant que Head of Product Marketing.
- Speaker #0
Et aujourd'hui, tu gères une équipe de combien de personnes du coup ?
- Speaker #1
Alors, l'équipe Product Marketing chez Welcome, elle est composée de six personnes. Il y a trois Product Marketing Managers qui sont sur le pôle B2B. soit sur la partie marque employeur ou alors les solutions un peu plus proches du recrutement ou alors vraiment la globalité de notre catégorie B2B. Il y a une personne qui est sur le B2C, donc la compréhension des besoins des talents. On a une PMM, Julie, qui est sur l'international puisqu'on est présent au UK et on se lance du coup aux US. Et on a Marc, une personne qui est sur les partenariats stratégiques puisque pour notre offre, on peut soit aller en build avec notre équipe produit ou aussi augmenter la proposition de valeur via des partenariats. Par exemple, Marc a lancé un partenariat avec Figures. solutions pour avoir des benches de salaire. C'est quelque chose qu'on a intégré à notre produit via son travail.
- Speaker #0
Et du coup, tu gères une équipe qui est quand même assez variée. Pour toi, c'est quoi le product marketing ? Et comment tu l'insuffles aussi à ton équipe ?
- Speaker #1
L'alpha et l'oméga, je trouve que c'est vraiment la valeur. Ça veut dire que nous, on est convaincus qu'on est les meilleurs pour résoudre le problème du client et qu'en fait, le faire à notre manière, ça apportera un incrément de valeur par rapport à ce qui existe déjà. Donc, il faut qu'on comprenne vraiment pourquoi notre positionnement, quand on le fait, par exemple, à la welcome, c'est vraiment pertinent pour résoudre le client. Donc, c'est vraiment, je pense, la bonne compréhension de comment est-ce qu'on peut faire avancer la classe. Ensuite, l'articuler, en fait, cette valeur auprès des bonnes cibles. Finalement, en fait, c'est un petit peu deux casquettes. C'est un vrai rôle d'expert pour faire des propositions de valeur, des positionnements, tout ça. et en fait un rôle de pivot dans l'entreprise. Il y en a qui disent qu'on est la voix du client dans l'offre produit, on est la voix du produit auprès des clients. Et je trouve que ça traduit bien l'enjeu de cohérence et l'idée d'être percutant sur ce qu'on apporte.
- Speaker #0
Et est-ce qu'il y a des spécificités vraiment propres à Welcome qui font que ta vision du product marketing, comment est-ce que tu l'as intégré ?
- Speaker #1
Welcome, en fait, c'est vraiment une marque forte. Elle a un vrai parti pris sur la vision du travail. C'est une marque qui a été pensée dès le premier jour par notre fondateur, donc Jérémy Cléda. Il est sensible à ces sujets de marque. Et le constat qu'il faisait, c'était que chercher un travail, c'est vraiment difficile. Pour les talents, c'est un peu une jungle. Welcome to the Jungle, au UK, ils disent que c'est soul-crouching. Donc c'est vraiment, on sait que c'est un moment un peu pivot dans une vie de changer de boulot. Et l'idée, c'était vraiment de ramener de l'enthousiasme dans cette recherche de travail et de ramener de la réciprocité aussi pour que ce soit une vraie conversation entre entreprises et candidats. Et en fait, cette vision du travail, ce qui est spécifique, je trouve, c'est que ça se vit au quotidien dans l'entreprise à tous les niveaux. Ça va se vivre en fait dans l'offre de produits SaaS ou les contenus marque employeur qu'on offre à nos clients parce qu'en fait, on... On va faire en sorte qu'ils se dévoilent, qu'ils soient authentiques. Il y a des groupes qui sont un petit peu secrets, ils ne savent pas trop comment parler d'eux. Et du coup, on va tout faire dans notre produit pour vraiment atteindre ce but-là. Ça va se retrouver dans les articles de notre média, puisqu'on a aussi une offre média où on va décrypter des sujets, etc. Et puis, dans notre politique RH aussi au quotidien. Par exemple, on a la semaine de 4 jours chez Welcome de FI 2019. Et en fait, en tant que PMM, je trouve que d'une part, c'est génial de bosser avec des gens. qui ont un point de vue sur le sujet, c'est des gens passionnés, c'est concret en plus, quand je te parlais des crédits à la consommation chez Amazon, là en fait on le vit au quotidien, ça veut dire qu'on va en parler à nos collègues, on a un point de vue nous-mêmes sur le travail. Et c'est un challenge aussi parce que ça demande en tant que PMM une réflexion sur jusqu'où on pousse la cohérence. Est-ce que parce qu'un article dans le média dit ça, ça veut dire qu'on va donner plus de visibilité à telle ou telle entreprise ? Est-ce que notre politique RH sur tel ou tel domaine, elle fait ça ? Et du coup, est-ce qu'il faut qu'on en parle au sein de notre produit, etc. ? Donc, je trouve que c'est passionnant parce que c'est des discussions très riches qui regroupent une expertise métier hyper variée.
- Speaker #0
Et du coup, comment ça se répercute sur ton équipe, sur les missions ? Comment ça vit au sein du product marketing ?
- Speaker #1
Finalement, on a des audiences différentes puisqu'on a les candidats, on va avoir les actifs, les... équipes de recrutement. Donc, il faut que chacun devienne un petit peu la voix du client dans le développement de notre offre. Et en même temps, ça veut dire qu'il ne faut surtout pas s'y loter, parce que dans ce souci de cohérence-là, il faut qu'on puisse vraiment se synchroniser entre B2C, B2B, même à l'international aussi, apprendre peut-être d'autres marchés. Là, on apprend énormément du marché américain. qui sont un petit peu en avance sur les problématiques de marque employeur, qui ne mettent pas au centre les mêmes aspects. Donc voilà, je pense qu'il faut prendre le temps de devenir l'expert de son domaine, de ses clients, de leurs besoins, et en même temps se parler régulièrement pour absolument pas siloter tout ça.
- Speaker #0
Du coup, tu parlais qu'au sein de ton équipe, il y avait une personne de l'international, du B2B, du B2C. Est-ce qu'au jour le jour, leurs missions sont différentes ? Est-ce que c'est les mêmes missions, mais juste ce n'est pas les mêmes cibles, ce n'est pas les mêmes stakeholders ? Comment ça se passe ?
- Speaker #1
Je pense Grosso modo, c'est les mêmes problématiques. Chez Amazon, quand on recrutait ou quand on évaluait la performance d'un PMM, moi j'utilisais trois valeurs parmi, à l'époque je crois qu'on en avait 14, mais c'était Customer Obsession, est-ce que tu travailles à l'envers des besoins de ton client ? Il y en avait une autre qui s'appelait Dive Deep, est-ce que vraiment tu utilises la donnée pour prendre des décisions, construire un business case, etc. Et UnTrust, est-ce que tu arrives à collaborer ? Et ça, je pense que c'est commun à tous les PMM dans l'équipe. Par contre, effectivement, les spécificités entre B2C et B2B, ça va être qu'en B2B, surtout dans une approche sales-led, la relation avec l'équipe commerciale, elle est hyper importante dans ton plan de go-to-market. Tu vas passer beaucoup plus de temps sur des efforts d'enablement par rapport au B2C où tes canaux vont être différents parce que les touchpoints de tes cibles ne sont absolument pas les mêmes. Donc en B2C, peut-être qu'on va un peu plus travailler, je ne sais pas moi, avec l'équipe média. On va un peu plus travailler avec aussi peut-être l'équipe brand pour atteindre un petit peu nos objectifs. Donc je pense que par expertise métier et selon les plans de GoToMarket, on va collaborer différemment avec les différentes équipes chez Wellcome.
- Speaker #0
Et quand tu es arrivé, tu es arrivé pour monter l'équipe ou il y avait déjà des PMM ?
- Speaker #1
Il y avait déjà un PMM qui s'appelle Raphaël, qui était présent depuis presque un an. De cette équipe-là, on est venu, comme je l'ai expliqué plus tôt, à 6 PMM. Donc, on a eu une époque où chaque trimestre, on onboardait et on recrutait un PMM. Ça s'est monté assez vite. Et l'idée, oui, effectivement, c'était de faire grandir et de structurer cette équipe. Welcome, à l'époque, avait déjà 6 ou 7 ans. Donc, il fallait aussi que nous, on arrive à trouver notre place et à se structurer en fonction des besoins de Welcome à ce moment-là.
- Speaker #0
Et tu as un retour d'expérience sur justement... au moment où il y a eu cette construction de l'équipe PMM, sur comment est-ce que tu as réussi à trouver une place pour cette équipe-là et à vraiment collaborer avec les parties prenantes ?
- Speaker #1
Au début, j'étais vraiment dans une posture d'écoute des besoins de l'équipe produit, pareil, de l'équipe revenu. Donc, j'avais vraiment fait un petit tour de table pour éviter de calquer un modèle qui ne correspondait pas aux besoins de Welcome to the Jungle, venant d'Amazon, qui était une entreprise beaucoup plus grande. et c'est ce qui m'a permis de voir comment structurer un petit peu les rôles. Moi j'étais convaincue qu'il fallait une ownership end-to-end, ça veut dire que la personne qui écoute les besoins clients c'est aussi celle qui est responsable du go-to-market, parce que je trouve ça important de se mettre dans la posture d'être la voix du client à toutes les étapes, de pas tous se mettre à la queue leu-leu, et c'est un peu ce que j'avais vu chez Amazon, mais en parlant aux différentes équipes, finalement c'est la façon dont nous on s'est structuré aussi. L'équipe B2B, par exemple, PMM, elle est vraiment structurée en miroir un petit peu de notre offre avec la marque employeur, les solutions de recrutement, etc. Donc, c'était vraiment en dialoguant avec l'équipe revenu, l'équipe produit qu'on a structuré ça. Après, sur la manière d'opérer, au début, on s'est... On a avancé main dans la main avec l'équipe Prodi. Je crois que peut-être tous les six mois au début, on faisait un workshop avec des tandems PM, PMM, pour voir qu'est-ce qui a fonctionné, qu'est-ce qui n'a pas fonctionné, si on devait documenter un raci, à quoi ça ressemblerait, etc. Et c'est des choses qu'on a beaucoup fait au début, encore une fois, parce qu'on était les dernières arrivées, et qu'il fallait qu'on comprenne justement comment opérer avec toutes ces équipes.
- Speaker #0
Et aujourd'hui, le PMM se place... Côté produit, côté marketing, indépendant, est-ce que ça a changé aussi ?
- Speaker #1
Quand je suis arrivée, on était dans l'équipe marketing. Du coup, l'équipe marketing chez Welcome, c'est la brandre, l'équipe growth et du coup l'équipe product marketing. Et récemment, on a changé. Maintenant, on reporte à notre cofondateur, du coup, qui est aussi co-CEO, Jérémy Cléda. Le sens de ce changement, c'est d'être plus en amont, en fait, sur les projets. Ça veut dire qu'on ne va pas forcément être dans le façonnage de toutes les fonctionnalités. On va vraiment essayer de prendre du recul, d'être dans les fonctionnalités ou les produits qui peuvent changer le positionnement de welcome ou la perception qu'on en a. Ça veut dire aussi qu'on va penser de manière beaucoup plus proactive le sujet au-dessus, à savoir la catégorie de marché. Et ça, c'est un gros travail qu'on a réalisé récemment, justement, de se dire l'accumulation du produit. Media, du produit marque employeur, du produit applicant tracking system, donc c'est un ATS, c'est aussi un des produits de gestion de candidature qu'on offre dans l'offre SAS. Finalement, c'est quoi la catégorie de marché ? Donc ça, c'était le premier sens de ce changement-là. Et c'est aussi de vraiment collaborer à plus grande échelle avec l'équipe produit et tech. Donc effectivement, ça a changé en fonction des besoins de l'entreprise récemment.
- Speaker #0
Ça fait longtemps ou pas ? Tu as assez de recul aujourd'hui pour nous dire si tu vois déjà un changement dans cet orga qui a impacté directement l'équipe ?
- Speaker #1
C'est assez récent, ça fait 4 mois. Le changement le plus notable, effectivement, je pense que c'est le ratio temps qu'on investit sur le sujet catégorie. Et de ce travail-là a émergé finalement l'identification d'une opportunité de diversification sur un produit en particulier. Et aujourd'hui, vraiment, on a une PMM dans l'équipe, donc Coralie, qui va faire le business case. Et du coup, je trouve qu'on passe plus de temps sur ces sujets-là. Et en plus, on arrive à vraiment être plus force de proposition sur la stratégie de l'entreprise versus peut-être être beaucoup plus sur le go-to-market, etc. Donc, il y a un changement ou un rééquilibrage pour être plus dans l'amont et un peu moins dans la balle.
- Speaker #0
J'aimerais évoquer un sujet un peu plus spécifique justement avec toi par rapport à Welcome parce que comme tu le disais avant, c'est une entreprise qui a une très forte image de marque. que ce soit côté B2B ou B2C. Du coup, selon toi, quelle est la place que joue le product marketing ?
- Speaker #1
Oui, écoute, moi je trouve que pour l'équipe product marketing, l'enjeu du positionnement, c'est qu'on a une audience B2B et B2C, et il ne faut pas qu'on leur raconte une histoire différente. On ne va pas dire quelque chose de différent aux recruteurs et aux candidats. Et comment est-ce qu'on résout leurs problèmes respectifs finalement ? Je trouve qu'un bon exemple de ça, c'est... Par exemple, nos personas B2B, elles perdent énormément de temps avec le processus de recrutement sur les job boards en ce moment. Ils reçoivent énormément de candidatures, mais pas forcément qualifiées. Et s'ils sourcent, les candidats ne répondent pas toujours. Et ça fait écho finalement aux problèmes des candidats. Eux, ils se plaignent de ne pas avoir de réponse des recruteurs, de ne pas avoir les bonnes informations, etc. Nous, en fait, on ne va pas opposer les problèmes B2B, B2C. on va se dire mais... Comment de façon unique, on pourrait résoudre tous ces problèmes et être en cohérence avec la vision du travail qu'on porte chez Wellcome. Et un bon exemple de ça, ce serait le travail de positionnement qu'on a fait sur l'outil de sourcing qu'on lance en avril, où en fait, on a intégré des modules de marque employeur. Donc ça va être des vidéos, des contenus assez riches en fait, sur le job, l'entreprise, etc. Et ça, on l'intègre dès la première prise de contact du recruteur avec le candidat. Ça veut dire que pour les candidats, en fait, ils seront un peu plus sur un pied d'égalité parce qu'ils auront toutes les bonnes infos au bon moment. Et en fait, ils vont beaucoup plus répondre aux recruteurs. Et le recruteur, du coup, il sera content parce qu'il aura des candidats qualifiés et engagés. Donc voilà, tout l'enjeu, c'est de se dire comment je raconte la même histoire, comment j'utilise ce qui me rend très fort dans l'industrie. Donc nous, voilà, c'est la marque Employer. et finalement... comment j'adresse les problèmes à la fois B2B et B2C.
- Speaker #0
Et du coup, par rapport en interne, au moment où vous l'avez travaillé, est-ce que vous avez vraiment collaboré main dans la main avec l'ensemble des équipes à la fois B2B et B2C ? Comment ça s'est fait ce travail en interne pour que finalement après en externe, on ressente vraiment cette cohérence ?
- Speaker #1
C'est intéressant. On a commencé par le travail de proposition de valeur. B2B, donc c'est Célia qui est PMM dans l'équipe, qui a vraiment essayé de comprendre quel était le principal irritant de nos personas B2B et en fait avec les différents bénéfices de la proposition de valeur on a un petit peu retourné la proposition de valeur en se disant côté B2C est-ce que finalement la marque employeur ça peut adresser les deux problèmes et Et... La PMM B2C, du coup, Adèle, a aussi fait ce travail de proposition de valeur B2C pour s'assurer que les irritants B2C étaient adressés, que ce taux de réponse, finalement, c'était le cœur du problème des deux côtés. Et ça venait d'un manque d'infos pour les candidats. Donc on a vraiment fait en miroir finalement une proposition de valeur B2B, une proposition de valeur B2C et c'est ce qui a infusé notre collaboration avec le département Brand pour la campagne de lancement. Vous la verrez, du coup, c'est assez intéressant. Il y a une version candidat et une version recruteur. Et finalement, tout l'enjeu, c'est qu'il y ait la bonne rencontre avec les bons éléments qui permettent ce bon match. Donc, c'était vraiment un jeu de miroir, entre guillemets, et après, prendre du recul pour voir quelle est l'histoire globale qu'on veut raconter lors de la campagne de lancement.
- Speaker #0
Est-ce qu'il y a des... Typiquement, pour des PMM qui travaillent dans un contexte marketplace, est-ce que tu as des conseils en particulier ? pour réussir à bien gérer cette dualité-là, ou des erreurs à éviter ?
- Speaker #1
Ce que je conseillerais, comme souvent, c'est de s'assurer qu'on pense au... au problème des clients ou alors des candidats en premier avant de regarder la solution. Nous, tout l'enjeu, même pour les candidats par exemple sur ce produit sourcing, c'était de se dire est-ce que ça répond à ce qu'on voit par exemple dans notre NPS ? Est-ce que du coup la solution, elle va vraiment répondre à ce qu'on sait depuis toujours sur ce qu'ils nous disent ? Donc ça impliquait un travail préparatoire de d'entretien qualitatif, vraiment un peu un problème de la feedback loop pour nous avoir bien en tête les principales raisons d'insatisfaction côté candidat. Je pense que c'est un travail préparatoire pour ne pas être happé par un discours où, en fait, on va juste raconter tous les features, toutes les capacités du produit, et on va presque oublier de parler des problèmes de nos personas. Ok,
- Speaker #0
merci beaucoup pour ces conseils, Sandrine. Et est-ce que vous avez une approche particulière pour gérer le positionnement de marque ? Tu parlais de différents produits. Est-ce qu'il y a des questions en particulier, une méthodologie que vous utilisez ?
- Speaker #1
Je pense que sur notre positionnement, l'enjeu, c'est de comprendre comment faire de notre différence une force. Encore une fois, le fait qu'on ait une offre SaaS, qu'on soit un média en ligne, etc., qu'on soit une plateforme de recrutement. Donc l'idée, c'est de se dire... Comment le fait d'être différent, on va faire de ça une force ? C'est important parce qu'en fait, à différents étages de notre offre, on va avoir différents clients qui parfois sont hyper spécialisés. Sur le bas de fenêtre, on va avoir nos concurrences avec des ATS par exemple et qui vont parfois pousser la techno beaucoup plus fort que nous. Sur la partie marque employeur ou sur la partie plateforme de recrutement, il y a par exemple des LinkedIn. qui ont un trafic volumétrique beaucoup plus fort. Nous, notre enjeu de positionnement de marque, ça va vraiment être d'expliciter que cette offre un petit peu hybride, ça permet de vraiment répondre aux besoins des talents. C'est un petit peu le challenge. Aujourd'hui, on a 5000 clients, il y a des clients de petite taille et d'autres, c'est des plus grandes entreprises. Et eux, ils ne vont pas être intéressés par les mêmes pans de notre offre. C'est une offre qui ne doit pas être monolithique. Donc, ça veut dire qu'en tant que PMM, il faudra qu'on soit hyper conscient des besoins différenciés des clients. Peut-être que les boîtes SMB seront plus intéressées d'être visibles sur la plateforme, de construire le début de leur stratégie marque-employeur, de s'équiper d'un ATS. Alors qu'un grand groupe, peut-être que ce qui va l'intéresser beaucoup plus, c'est justement de... de bénéficier un petit peu de la bonne image de marque de la plateforme, de comprendre comment s'adresser différemment aux talents, parce qu'on va les pousser à remplir des modules de marque employeur qui sont un petit peu différents des autres plateformes. Il ne faut pas tomber dans le piège d'une offre monolithique pour tout le monde. Donc ça demande de vraiment comprendre ces besoins-là.
- Speaker #0
Et du coup, même au niveau des messages, il y a cette problématique-là sur la cohérence. Est-ce qu'il faut absolument de la cohérence ou pas entre vos différents produits ? Comment est-ce que ça, du coup, vous le gérez ? Comment vous réfléchissez là-dessus ?
- Speaker #1
On travaille vraiment avec les équipes revenues qui sont séparées par fauteuil de marque. Donc c'est eux aussi les experts pour nous dire de manière très très pragmatique « Non mais en fait, mon client, ce dont vous me parlez, ça ne l'intéressera pas. Lui, il a besoin d'avoir... » un ROI sur tel ou tel aspect de votre offre, etc. On s'appuie aussi sur les équipes success qui sont vraiment en face des clients tous les jours et qui vont nous aider à vraiment comprendre les besoins différenciés par segment. Et puis, du coup, l'idée, c'est de retranscrire vraiment ça dans, finalement, le packaging qu'on va faire à nos clients pour faire des besoins adaptés en termes d'offres, de prix, etc. Donc, c'est... Je pense qu'il faut vraiment aussi s'appuyer sur des équipes qui parlent tous les jours à des clients et qui permettent de nous faire identifier ça.
- Speaker #0
Vous travaillez avec des équipes en particulier, du coup, c'est plutôt les sales, les CSM. Est-ce que tu t'es rendu compte d'une collaboration particulière avec d'autres équipes qui vraiment font la différence ?
- Speaker #1
Oui, là, on travaillait sur le lancement d'une nouvelle offre. On voit vraiment qu'en fait, d'une part, la connaissance de l'équipe revenue, elle est cruciale. encore une fois pour nous aider à mettre le doigt sur les besoins différenciés par taille d'entreprise et aussi pour vraiment assurer un go-to-market qui part d'objectifs revenus concrets. On voit que c'est hyper important pour demain engager les autres maillants de la chaîne, donc les équipes, growth, revenus, etc. Donc oui, cette collaboration avec l'équipe revenu, elle est vraiment cruciale. pour designer la bonne offre et ensuite permettre de lancer. quelque chose d'ambitieux, de manière assez sereine. Ce qu'on a fait dans le passé, c'est qu'en général, on avait un champion côté revenu. Et on voit encore aujourd'hui qu'en fait, il faut intégrer cette personne-là le plus tôt dans l'équipe cœur avec l'équipe produit, l'équipe EMM, etc.
- Speaker #0
Vous avez une sorte de méthode pour justement développer les bonnes offres ? travailler avec l'équipe produit, avec l'équipe revenue, une méthode bien définie ou ça dépend des projets ? Comment ça se passe ?
- Speaker #1
Je ne sais pas si on a vraiment une méthode. Je pense que ce qu'on voit, c'est qu'effectivement, les value prop, finalement, ça va être le livrable cœur qui va nous permettre de pivoter au tout début avec... les PM, le design, etc. Donc, c'est dans ces cas-là qu'en général, on travaille de manière très rapprochée avec ces équipes-là. Cette année, ils ont changé. Maintenant, ils travaillent avec une méthode qui s'appelle la méthode ShapeUp, où on s'engage sur des périodes, alors chez nous, je crois que c'est six semaines, sur des cycles, à vraiment se dire quel est l'appétit qu'on donne à telle ou telle initiative. Ça veut dire que du coup, les PMM vont s'intégrer dans ces cycles de développement produit, surtout sur ce qu'on veut façonner. Et c'est dans ces cas-là que nous, on va venir un petit peu en amont sur la proposition de valeur, se dire que c'est un prérequis au démarrage d'un cycle shape côté produit. Donc voilà un petit peu pour la période un petit peu en amont. Et en aval, là, ce qu'on voit, c'est qu'effectivement, il faut qu'on aille un petit peu plus loin dans le tiering de nos go-to-market pour vraiment différencier le temps de release produit, de momentum marketing. Parce qu'on sait que la roadmap, ça change et que du coup, en même temps, les équipes qui sont au customer facing, elles ont déjà des calendriers de prise de parole, etc. Donc, c'est quelque chose qu'on veut faire un petit peu plus dans les mois à venir. Du coup,
- Speaker #0
j'aimerais bien aborder aussi avec toi le sujet de l'international. comment est-ce que du coup Du coup, vous avez travaillé, quelle a été la place du PMM dans le lancement au UK, aux US ? Est-ce que ça a été, dès le début, la partie analyse dans quel pays en ce moment ? Est-ce que ça a été plutôt la partie go-to-market ?
- Speaker #1
Alors, au tout début, non, on n'était pas... C'est l'équipe stratégie opération qui a travaillé sur, effectivement, l'identification des marchés les plus prometteurs. C'est une équipe avec laquelle, justement, avec le changement de place de l'équipe product marketing, on travaille beaucoup plus. versus les années précédentes. Le travail du product marketing, donc chez nous, c'est Julie qui fait ça. Pour le marché UK, c'est un petit peu le même travail, finalement, qu'on avait fait au tout début pour la France. Au UK, en fait, notre activité, elle résulte d'une acquisition d'une entreprise qui s'appelle OTA, qui était déjà présente. Et en fait, l'objectif ici, c'était peut-être de post-rationaliser quelle était l'ICP, quelle était la proposition de valeur, etc. pour vraiment comprendre demain ça va être quoi les futurs leviers de croissance, par exemple pour l'ICP. Et aussi, son travail, ça a été de vraiment comprendre comment aboutir un petit peu à une stratégie de convergence, puisque la filiale au Royaume-Uni n'avait pas une offre aussi large que ce qu'on a en France autour de la marque employeur. Donc, elle a vraiment travaillé main dans la main avec les équipements produits là-bas et revenu pour justement déployer cette offre et travailler la proposition de valeur et le go-to-market de cette offre un peu plus globale qui participe d'une stratégie de convergence. Pour les US, c'était beaucoup plus en amont, puisque là, en fait, on lance vraiment notre activité. Et effectivement, là, on a travaillé avec l'équipe stratégie opération à vraiment comprendre quelles sont les grandes tendances du travail, quelles sont les perceptions et les besoins pour un candidat là-bas, qu'est-ce qui compte dans la marque employeur, par exemple des sujets de diversité et d'inclusion qui sont beaucoup plus présents aux US versus la France. pour vraiment aider à défricher un petit peu qu'est-ce qu'on pouvait apporter de nouveau et comprendre l'écosystème concurrentiel qui n'est absolument pas le même. L'approche était vraiment différenciée par marché et aussi sur notre manière d'aborder le marché.
- Speaker #0
Et là, pour les US, vous avez déjà lancé ou là, vous allez le faire ?
- Speaker #1
On est en cours d'exploration pour le moment.
- Speaker #0
Donc, vous êtes vraiment là, c'est vraiment la phase analyse exploratoire.
- Speaker #1
Pour l'instant, on a notre média qui est déjà déployé depuis...
- Speaker #0
Assez longtemps. Donc l'offre média est déjà live, publiant, comme en France en fait, des sujets sur le monde du travail pour décrypter les tendances, etc. On a déjà une belle audience qui est constituée. Et l'enjeu maintenant, c'est de comprendre quelle est l'offre qu'on souhaite monétiser auprès des entreprises sur cette locale.
- Speaker #1
Est-ce que toi, tu as des conseils pour travailler des OKR, que ce soit... Aujourd'hui chez Wellcome ou quand tu étais chez Amazon, comment est-ce que tu gères cette partie-là et même plus largement le sujet des metrics, du suivi de la performance des PMM, des résultats ?
- Speaker #0
Alors les OKR chez Wellcome, c'est vraiment un travail qui opère en amont avec l'équipe stratégie opération, qui définit les OKR à l'échelle de l'entreprise. Et ensuite, on va nous s'interroger pour les cascader au niveau de chaque équipe. Je trouve ça utile parce que du coup ça permet effectivement de casser les silos intra-équipe pour se dire on participe du même au caire, comment chacun apporte sa pierre à l'édifice etc. C'est un exercice absolument pas facile donc avec beaucoup d'humilité je partage mon expérience. Chez Amazon ce que je trouvais intéressant c'est que c'était cadencé en deux temps forts. Donc on appelle ça OP1, OP2 donc c'est Operating Plan 1 et Operating Plan 2. Et en fait, ce qui était intéressant, c'est qu'au printemps, c'était OP1 et c'est la première instance où tout le monde pouvait participer à ça. Donc, créer un business case, ça s'appelle une PR FAQ, c'est vraiment un genre de business case pour dire qu'est-ce que je veux amener, pourquoi ça répond aux besoins de nos clients, etc. Et c'était vraiment de l'innovation décentralisée parce que n'importe quelle équipe pouvait participer à ça et soumettre une PR FAQ. Et ensuite, il y avait OP2 qui arrivait beaucoup plus tard dans l'année, donc en décembre ou janvier. où entre-temps, la finance, la partie un peu exec, s'était repenchée sur toutes les opportunités. Il y a eu le scoping des principales équipes aussi pour les projets les plus prometteurs, donc la tech, ils disaient ça va prendre tant d'heures, etc. Et en fonction des projections business, ça permettait de dire l'année prochaine, c'est ça les prios. Et je trouvais ça bien parce que ça mobilisait vraiment, c'était pas du tout top-down. Il y avait bien sûr des priorités qui tombaient de « Amazon a décidé ça pour l'année prochaine, comment vous le faites ? » Mais je trouvais que c'était une super manière de faire en sorte que chacun participe un peu à cette innovation.
- Speaker #1
Et aujourd'hui, typiquement, est-ce que toi, avec ton équipe, vous définissez un peu vos objectifs ? Comment est-ce que vous voulez contribuer au projet Welcome ? Ou est-ce que ça reste quand même très top-down, comme tu le disais, avec des OKR d'entité et qu'ils redescendent ensuite ?
- Speaker #0
Le travail de catégorie qu'on a fait pour se dire quelle est la catégorie de marché à laquelle on répond, est-ce que ce nouveau produit ne ferait pas sens, ça se retrouve dans les OKR de l'année prochaine. Je pense que c'est une dématérialisation aussi du fait qu'on participe un peu plus à la stratégie d'entreprise. J'ai l'impression d'être impliquée à deux niveaux. En amont, être force de proposition pour que notre exec team puisse faire la liste des prix hauts. Et après aussi, une fois que sur l'offre au cœur, l'offre de diversification, tout est cranté, nous on va se dire, ok, ça veut dire, est-ce qu'on fait une proposition de valeur ? Est-ce qu'on fait un go-to-market ? Qui fait quoi quand ? Etc. Donc ça se retrouve à ces deux niveaux-là.
- Speaker #1
Et on va dire au jour le jour, je ne sais pas si vous travaillez par quarter, comment est-ce que vous mesurez les performances de l'équipe PMM ? Est-ce que vous avez l'équipe qui a les clés que vous utilisez ?
- Speaker #0
On suit principalement aujourd'hui un KPI qu'on appelle Awareness Produit. Donc en fait ça veut dire combien d'utilisateurs sont allés et ont fait des page views dans une fonctionnalité en particulier. On se dit que c'est représentatif de, est-ce qu'on a mis le bon effort sur une fonctionnalité qui est importante pour avoir de la valeur et est-ce qu'on a fait un go-to-market efficace puisque du coup le client sait qu'il a accès à cette fonctionnalité dans son package. On a travaillé pas mal avec l'équipe data et en collaboration avec l'équipe product pour créer justement ce flow un peu en funnel de se dire, étape 1, j'y ai accès avec mon pack, étape 2, j'ai accès à la fonctionnalité concrètement, parce que parfois on s'est apercevé qu'il y avait aussi des délamérations de ce côté. Je suis conscient que cette fonctionnalité existe et après je l'utilise, etc. Et on s'est un petit peu réparti l'accountability. avec aussi l'équipe produit qui est responsable de l'usage et l'équipe success qui est responsable du bon usage pour éduquer le client, lui expliciter comment bien remplir sa vitrine, etc. Donc ça, c'est le KPA qui est live et qui est traqué maintenant. On a aussi finalement des goals un peu plus d'input en se disant, un peu comme on parlait des au-cairs précédemment, cette année on s'engage sur deux propositions de valeur, un go-to-market, le revamp de l'ICP dans tel ou tel marché. Demain, en 2025, moi je pense que c'est intéressant aussi peut-être de re-challenger ça et de se dire est-ce qu'on se rajoute quelque chose de concret sur le lancement d'un nouveau produit. une part d'ARR réalisée grâce à, etc. Donc voilà, c'est une réflexion en cours.
- Speaker #1
Et j'ai aussi une autre question, plutôt pour, on va dire, les PMM aujourd'hui. Il y a beaucoup de PMM en B2B, il y en a quelques en B2C. Est-ce que toi, tu as un avis sur la capacité d'aller d'un domaine à un autre ? Est-ce qu'un PMM en B2B, il peut facilement aller en B2C ? Et parce que les compétences sont les mêmes, bien sûr, il y a besoin de s'adapter, mais... Est-ce qu'il y a vraiment une frontière ou au contraire pas du tout ?
- Speaker #0
Honnêtement, je pense que c'est vraiment faisable. Je l'ai fait. En général, je pense que dans la vie, il ne faut rien s'interdire. J'ai fait du conseil. Après, j'ai fait un travail de product marketing. Avant, j'avais fait juste du marketing. Donc honnêtement, c'est complètement faisable, surtout sur un truc aussi spécialisé que le product marketing. Il faut être conscient que si on vient du B2C, il faudra prendre en compte toute cette dimension de compréhension du bailleur. Ça veut dire que c'est des mécanismes d'achat différentes, que la relation avec les équipes commerciales est complètement différente. Parce que voilà, le canal de distribution, c'est ça, etc. Mais encore une fois, je pense que c'est vraiment des compétences de qualité d'écoute des clients. de savoir utiliser la donnée et de collaboration avec toutes les parties prenantes de l'entreprise. Donc honnêtement, je ne m'interdirais rien pour des PMM qui souhaitent sauter le pas du B2B vers le B2C ou inversement.
- Speaker #1
Oui, je suis assez d'accord avec toi pour avoir fait aussi les deux. Le projet de marketing ne change pas qu'on soit en B2B, B2C. Après, c'est plutôt les interactions, les enjeux vraiment plus spécifiques. Mais le métier reste le même.
- Speaker #0
Le métier reste le même. après voilà c'est vrai que Au quotidien, on va s'apercevoir peut-être qu'en B2C, beaucoup plus rapidement, on peut tester, itérer des choses parce qu'on arrive vite à du volume. Si on déploie quelque chose sur le site pour comprendre le taux d'engagement, etc. En B2B, il faudra trouver des chemins un petit peu différents pour avoir accès justement aux besoins clients, réussir à leur parler. Donc, soit passer par les équipes commerciales, soit aussi travailler avec des agences en externe, etc. mais je trouve que l'intention reste la même. C'est peut-être la manière d'y arriver qui est un petit peu différente.
- Speaker #1
Pour finir, est-ce que tu as un conseil à donner au PMM pour être bon dans son travail au quotidien et pour progresser ?
- Speaker #0
Je pense que l'idée, c'est de s'assurer qu'effectivement, on n'est pas trop dans l'orchestration tous les jours et qu'on se garde du temps pour écouter le client. Si on est trop dans l'un ou dans l'autre, finalement, c'est que c'est un métier très riche. Et du coup, on passe à côté de peut-être quelque chose. Surtout d'être curieux. Je pense que cette phase un petit peu en amont de compréhension de la valeur, parfois, on peut trouver plein d'inspiration dans d'autres industries, dans d'autres pays, surtout dans les pays émergents. Par exemple, moi, quand je travaillais dans le paiement, justement, chez Amazon, C'était intéressant de voir un petit peu ce qui se passait en Inde, où il y avait des produits de recharge qui étaient beaucoup plus utilisés, etc. En Chine, ça m'avait marqué la façon dont, je crois que ça s'appelle Leapfrog, c'est un saut d'innovation. On passe directement du cash au paiement mobile sans passer par la carte bancaire, je m'imagine. Mais je trouve ça intéressant de garder un œil sur les différents pays. Encore une fois, chez Wellcome, on regarde beaucoup ce qui se fait sur d'autres marchés, aux US, etc. Donc voilà, continuez d'être curieux et regardez un petit peu ce qui se passe ailleurs plutôt que de sur-sophistiquer son étude des concurrents directs. Donc voilà, prendre un petit peu de recul.
- Speaker #1
Trop bien. Merci beaucoup Sandrine pour tous ces conseils. Si ça te va, on passe aux questions de la fin.
- Speaker #0
Avec plaisir.
- Speaker #1
Quelle est la prochaine personne ou le prochain sujet que tu aimerais écouter sur ce podcast ?
- Speaker #0
Un sujet qui m'intéresserait, c'est la relation entre les équipes Product Marketing et les équipes Success. Chez Wellcome, honnêtement, on apprend beaucoup d'eux. Et je trouve qu'on parle beaucoup des tandems PM-PMM, quelle est la relation avec la Growth. Mais je serais curieuse d'apprendre des bonnes pratiques de collab entre ces deux équipes, Success et Product Marketing.
- Speaker #1
Est-ce qu'il y a une ressource ou un livre que tu recommandes ?
- Speaker #0
Alors, il y a un article de McKinsey qui est sorti il y a 4-5 mois sur les PMM, justement. C'est « The Growing Importance of Software Product Marketing Managers » . Moi, j'ai pas mal puisé dedans pour comprendre justement sur quelles étapes le PMM, du coup, pouvait vraiment apporter de la valeur à l'entreprise. Et de manière plus pragmatique, là on est en train de tester, donc c'est Julie dans l'équipe qui teste un outil de veille concurrentielle, qui en phase de test du coup chez nous c'est Watcher AI, j'espère que je ne massacre pas le nom, et qui donne pour l'instant des résultats assez encourageants pour nous nous aider dans notre stratégie de veille concurrentielle. On n'arrivait pas avant à craquer un petit peu la chose pour le faire de manière scalable, pour ne pas mobiliser trop de bandes passantes. Aujourd'hui, cet outil, je trouve que c'est assez intéressant, les résultats qu'il nous apporte.
- Speaker #1
À tester. Et pour finir, où est-ce que les auditeurs peuvent te contacter ?
- Speaker #0
Sur LinkedIn. Je suis présente et je réponds.
- Speaker #1
Génial. Merci encore, Sandrine, pour ce temps. C'était vraiment génial de pouvoir discuter avec toi de la façon dont le product marketing fonctionne chez Welcome, même chez Amazon. Je suis sûre que ça va inspirer énormément de personnes.
- Speaker #0
Merci beaucoup, Carlotta, encore pour l'invitation et la conversation.
- Speaker #1
À bientôt.
- Speaker #0
À bientôt.
- Speaker #1
Merci d'avoir écouté cet épisode jusqu'au bout. Si l'épisode t'a plu, n'hésite pas à le partager sur LinkedIn en me taguant. Tu peux aussi me soutenir en laissant un avis 5 étoiles sur Apple Podcasts et me laisser un commentaire. Ton aide est précieuse pour m'aider à faire connaître Product Marketing Stories et aussi m'encourager à créer davantage de contenu. Alors merci.
