- Speaker #0
Bonjour Ă tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă la communautĂ© des nĂ©olideurs. On va apporter pour toi et en la pensĂ©e pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici, on plonge au cĆur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Mallakhe, mon co-fondateur de NĂ©oleadeurs.
- Speaker #1
Oui, bonjour Mirvet et bonjour à tous les auditeurs. c'est toujours un plaisir renouvelé en fait de... parler autour des thématiques du leadership.
- Speaker #0
Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio, donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des néo-leaders et maintenant, suite à l'épisode du jour.
- Speaker #1
Let's go !
- Speaker #0
Bonjour à tous et à toutes et bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous spécial Néo Leader. Bonjour Faouzi.
- Speaker #1
Bonjour Myrveth et bonjour Ă tous.
- Speaker #0
Alors aujourd'hui Faouzi, je vais aborder un sujet gĂ©nial qui est le rĂȘve de tout leader. Comment crĂ©er une Ă©quipe qui va pouvoir fonctionner sans toi et qui va pouvoir s'auto-gĂ©rer ?
- Speaker #1
Ăa c'est un sujet qui peut paraĂźtre comme une sorte de... On va dire de l'ĂȘtre au PĂšre NoĂ«l. On va dire ça, c'est une sorte de l'ĂȘtre au PĂšre NoĂ«l. Mais on va voir qu'il y a des moyens de le faire.
- Speaker #0
Rendre son équipe indépendante, éviter le micro-management, vraiment permettre à chacun de se responsabiliser et de suivre son potentiel et faire que l'équipe soit un tout. C'est une éthopie, mais c'est, je pense, le principe profond du leadership. D'ailleurs, en agilité, on appelle ça le servant leadership. Et donc, c'est un principe qui dit qu'on met tout à disposition de l'équipe pour qu'elle puisse travailler toute seule et s'autogérer toute seule. Que penses-tu justement de ceci ?
- Speaker #1
Alors, tout d'abord, je pense qu'une Ă©quipe autonome Ă 100%, comment dire, c'est possible dans une durĂ©e limitĂ©e, mais c'est impossible... Ad vitam aeternam. Pourquoi ? Parce que la vie est permanente, les repĂšres changent, etc. Donc forcĂ©ment, Ă un moment donnĂ©, l'Ă©quipe aura toujours besoin d'un leader ou d'un rĂ©fĂ©rent. D'ailleurs, ce n'est pas forcĂ©ment la mĂȘme personne Ă chaque fois. On l'a vu la derniĂšre fois, ça peut ĂȘtre un membre de l'Ă©quipe aussi, qui peut justement sauver le reste de l'Ă©quipe sur certains aspects. D'accord ? Donc on va dire leader de façon gĂ©nĂ©rale. Oui, il aura toujours besoin d'un leader. AprĂšs, on peut faire en sorte que justement cette autonomie dure quand mĂȘme un certain temps. Pour cela, un, il faut connaĂźtre l'Ă©quipe. Ăa, c'est important, connaĂźtre chaque membre de l'Ă©quipe, sans forcĂ©ment le connaĂźtre par cĆur, mais savoir un petit peu comment il fonctionne. DĂ©jĂ , bien savoir comment il fonctionne, ça c'est le premier truc. Le deuxiĂšme truc, comme tu les connais, il faut aussi... Aussi, et c'est pour ça que lĂ , dans cet Ă©pisode, le systĂšme de leadership va ĂȘtre trĂšs important. Et dans le systĂšme de leadership, j'en reparle toujours, il y a la partie capitalisation de connaissances qui revient souvent. et qu'on laisse souvent de cĂŽtĂ©. Mais il faut quand mĂȘme se rĂ©fĂ©rer, donc, deux, il faut connaĂźtre ses Ă©quipes, deux, il faut aussi se rĂ©fĂ©rer aux situations qu'on a pu vivre et tout ça, et de savoir qu'est-ce qui fonctionne le mieux ? Comment, en fait, justement, chaque personne arrive Ă travailler ensemble de façon presque fluide ? Comment elle pourrait trouver une sorte de flot collectif ? On parle souvent de flots personnels, on ne parle pas trop de flots collectifs. Moi, je l'ai vĂ©cu, le flot collectif. Il y a des fois, on est dans une bulle et on arrive Ă travailler, mais presque instinctivement ensemble. Ăa peut arriver, c'est rare, mais ça peut arriver. Moi,
- Speaker #0
je pense qu'il faut arriver à un niveau de maturité pour arriver à ce rythme-là de croisiÚre, comme tu viens de le dire.
- Speaker #1
C'est pour ça qu'il faut rĂ©investir dans ce qui s'est passĂ©, tout ce qui s'est passĂ© le mieux, savoir quelles sont les situations oĂč on est plus Ă l'aise Et les situations, on est le moins. Et trois, donc, justement, adapter le systĂšme pour trouver justement les moyens, ou donner les moyens. Donc l'adapter, mettre les ressources qu'il faut, bien sĂ»r, pour donner les moyens Ă nos Ă©quipes d'ĂȘtre autonomes. Donc ça veut dire quoi ? Essayer de processer un maximum, c'est-Ă -dire donner des... Des documents qui expliquent comment gĂ©rer les situations, des comportements Ă tenir en fonction des situations que l'on rencontre. Ăa, on peut trĂšs bien le faire aussi. Mettre les personnes ensemble en fonction des situations. Parce que ce que j'aimais bien faire aussi, c'est des fois, Ă©videmment, quand tu as une Ă©quipe de trois personnes, tu ne le fais pas. Quand tu commences Ă avoir des Ă©quipes de 10 personnes, des fois, je pouvais avoir, mais jamais directement au-delĂ de 10, mais je pouvais avoir jusqu'Ă 50 personnes, mais indirectement. Alors, comment on peut faire travailler, en fait, certaines personnes ensemble, selon les situations ? Mais ça, tu le sais, parce que tu as expĂ©rimentĂ© les Ă©quipes. Tu as vu que ça se passait plutĂŽt bien entre certaines personnes. telle problĂ©matique. Donc ça, tu dois le savoir et tu dois donc faire en sorte de trouver justement, de permettre ce flot collectif en fonction des situations. Je pense que cette autonomie, on peut la trouver. au sein d'un mĂȘme projet. C'est difficile de la trouver avec des projets quand mĂȘme en parallĂšle, qui sont diffĂ©rents, trĂšs sincĂšrement. Parce que lĂ , ça demande des ajustements, ça demande aussi ben, ce que doit faire le leader, c'est-Ă -dire la cohĂ©sion. On met de la cohĂ©sion, en fait, entre les diffĂ©rents projets et les diffĂ©rentes ressources de ces projets. Mais dĂ©jĂ , au sein d'un projet, on peut, Ă travers ce que je viens de dire, avec ces trois aspects-lĂ , on peut crĂ©er cette autonomie. Maintenant, imagine-toi sur un vĂ©lo au dĂ©but, tu sais, je prends souvent cet exemple du vĂ©lo parce que c'est le meilleur exemple qu'on puisse donner. Au dĂ©but, tu dois donner les premiers coups de pĂ©dale pour trouver cet Ă©quilibre. Ensuite, tu es lancĂ©. En fait, il faut savoir justement quels sont les coups de pĂ©dale Ă donner, comment on doit les donner, dans quelle Ă©nergie on doit les donner et ensuite quel rythme on doit suivre pendant la la course, quand on est sur le vĂ©lo. C'est pareil. C'est pareil en Ă©quipe, c'est pareil en projet. Savoir, en fait, comment on doit se tenir sur la route pour tracer et ne pas avoir d'accident de parcours. Donc, il faut respecter certaines rĂšgles. Par exemple, s'arrĂȘter peut-ĂȘtre au fond rouge. Je ne sais pas. Il faut accĂ©lĂ©rer des fois. Des fois, il faut laisser faire quand on est dans une pente, par exemple. Hop, laisser faire, etc. Tu as compris le truc. Mais c'est exactement la mĂȘme chose en projet. Pour qu'une Ă©quipe soit autonome, il faut savoir, en fait, il faut que les choses soient claires pour eux, quelle que soit la situation. Il faut que les choses soient Ă©crites ou bien les choses aient Ă©tĂ© dites pour que le leader n'ait plus Ă intervenir. Pour revenir sur le micro-management, et puis j'arrĂȘterai lĂ . Le micromanagement, pour moi, il est nĂ©cessaire Ă une Ă©tape clĂ© du projet. C'est au dĂ©but. Les coups de pĂ©dale dont je parlais au dĂ©but, en fait, par rapport Ă cet exemple du vĂ©lo, en fait, c'est ça. Au dĂ©but, il faut quand mĂȘme montrer les choses, lancer la machine, et aprĂšs, on va faire le dĂ©bat. la laisser tourner toute seule. Mais au dĂ©but, il faut ĂȘtre lĂ . Comme quand tu apprends ton enfant Ă faire du vĂ©lo, c'est pareil.
- Speaker #0
C'est justement l'anecdote oĂč quelqu'un me disait, aujourd'hui, je me retrouve Ă refaire du micro-management. Moi, je pense que...
- Speaker #1
Mais aprÚs, évidemment, il est intéressant au début, mais aprÚs, il faut surtout ne pas entrer dans cette nécessité-là de micro-manager.
- Speaker #0
Et donc lĂ , je reviens Ă moi depuis tout Ă l'heure, on parle de ressources et c'est pareil pour l'intelligence artificielle qui peut ĂȘtre une ressource, puisqu'elle peut simuler des connaissances, des processus et tout ça. Donc c'est vraiment au dĂ©but, micro-management, on fait, on suit comment ça se passe, on observe. Et puis ensuite, petit Ă petit, on va crĂ©er notre systĂšme de leadership. Et dans ce systĂšme de leadership, moi, je pense que quand on a une Ă©quipe, c'est trĂšs important d'avoir une charte d'Ă©quipe, justement. S'il y a un conflit, comment on le rĂ©sout ? S'il y a quelqu'un qui vient se plaindre, si cette personne c'est un chef, comment on fait ? Comment on travaille ensemble ? Quand est-ce qu'on doit provoquer certains types de rĂ©unions, certains types de mĂ©thodologies ? Si tout est clair pour l'Ă©quipe, ça c'est le cadre que le nĂ©oleader apporte. Il peut aussi le faire en co-construction avec l'Ă©quipe. Mais aprĂšs... Chacun sait Ă quoi se rĂ©fĂ©rer. Comment y aller et oĂč y aller ? C'est pareil pour l'intelligence artificielle, quand on parle d'automatisation de nos e-mails, des rĂ©ponses, ou bien quand on voit que dans notre journĂ©e, on passe du temps Ă faire tel et tel type d'action et que l'intelligence artificielle peut le faire. Mais au dĂ©but, c'est nous qui le faisons, c'est nous notre micro-manager. Et puis ensuite, on va dire, voilĂ ce qui se passe. Est-ce que tu peux faire en sorte que je n'ai plus Ă faire ça ? Parce que lĂ , c'est toujours la mĂȘme chose, c'est rĂ©barbatif. Et pour les Ă©quipes, c'est plutĂŽt, voilĂ , on a un ensemble de potentiels, de compĂ©tences. VoilĂ , notre Ă©quipe, cette personne-lĂ va ĂȘtre importante Ă ce moment-lĂ . Comment on fait pour que chacune, on travaille ensemble pour mener Ă bien justement ce projet, pour avancer tous ensemble sans que moi, je sois lĂ en train de rappeler, il faut que tu fasses ceci demain, sinon on va rater notre jalon. Ben non, normalement, le membre de l'Ă©quipe. C'est quand est-ce qu'il est son jalon et se responsabilise et sait Ă quel moment il doit faire son truc. Et s'il est en retard, il sait surtout remonter l'alerte. Et ce n'est pas au chef de projet, au manager, d'aller chercher lui-mĂȘme des causes d'Ă©ventuel retard. C'est vrai qu'aprĂšs, le manager a ce rĂŽle de cap, c'est lui qui va endosser les responsabilitĂ©s s'il y a des attaques de l'extĂ©rieur et tout ça. Mais il arrive. Ă instaurer une confiance avec son Ă©quipe, ou lui a confiance en son Ă©quipe et son Ă©quipe a confiance en lui, il est lĂ juste pour faciliter. Justement, lĂ , on peut se dire, oui, c'est facile, je suis leader, j'ai mis en place ce systĂšme, mon Ă©quipe travaille toute seule, moi, je ne fais plus rien, en fait.
- Speaker #1
Oui, mais c'est ça. Justement, ça, c'est le danger, en fait, des personnes qui veulent justifier leur intĂ©rĂȘt. Et c'est ces personnes-lĂ qui sont... amener des fois Ă faire du micro-management parce qu'ils se retrouvent Ă ĂȘtre tellement bons que leur Ă©quipe travaille toute seule sans avoir besoin d'elle, sans avoir besoin du leader. Et lĂ , il peut y avoir l'effet inverse, c'est-Ă -dire que le leader se dit « Ah ben, j'ai plus rien Ă faire, il faut surtout que je... j'argumente pour dire que je sers Ă quelque chose au-dessus de moi et dire finalement que je fais autre chose Ă©galement. » et donc je suis de façon excessive mes Ă©quipes. Ăa, c'est la premiĂšre erreur Ă ne pas faire. Si votre Ă©quipe est autonome, banco, c'est gĂ©nial. Maintenant, il faut veiller au grain. Comme tu le dis, il y a une pĂ©riode d'observation, donc il faut prendre la tempĂ©rature de l'Ă©quipe. J'essaie de voir quand mĂȘme s'il fait toujours beau dans l'Ă©quipe. Ăa, c'est important. En posant des questions complĂštement banales, des fois, moi, ça m'est arrivĂ©, juste en posant une question simple, je me rends compte que je tourne la voix, que les choses peuvent peut-ĂȘtre tourner un petit peu au vinaigre. La deuxiĂšme chose aussi, c'est de protĂ©ger l'Ă©quipe. Tu l'as dit plus ou moins.
- Speaker #0
Oui, la cape.
- Speaker #1
C'est ça, protĂ©ger, Ă©viter les courts circuits. Ăa, c'est le pire des flĂ©aux. En 25 ans de carriĂšre, on peut te dire que les courts-circuits, je fais super attention. C'est-Ă -dire les personnes qui viennent te court-circuiter et aller directement demander des choses Ă l'Ă©quipe. Tu l'as vĂ©cu 50 000 fois, toi aussi. Donc ça, il faut Ă©viter, parce que ça, c'est des perturbateurs. Et lĂ , ils peuvent... Faire tomber l'Ă©quipe du vĂ©lo, pour reprendre le truc, c'est ça, faire tomber le systĂšme. Et le dernier truc que je voulais dire, c'est-Ă -dire, il doit observer bien sĂ»r, prendre la tempĂ©rature, c'est d'Ă©viter les courts-circuits et protĂ©ger l'Ă©quipe quelque part d'une invasion extĂ©rieure. Et puis, dernier truc qui est trĂšs important, savoir aussi Ă©valuer l'avancement. Parce que tu peux voir ton Ă©quipe super bien avancĂ©e, ça te passe bien Ă l'extĂ©rieur. Et puis au final, tu te rends compte que la direction n'est plus la bonne. Et que les personnes, avec leur vĂ©lo, sont parties Ă un chemin complĂštement diffĂ©rent. Elles sont parties Ă Strasbourg et puis Ă Lille. VoilĂ , c'est ça. Donc il y a quand mĂȘme un minimum de suivi aussi.
- Speaker #0
Exact. Moi,
- Speaker #1
je trouve que surtout,
- Speaker #0
ça laisse aussi... C'est ça, en fait, je vais rebondir sur ce que tu as dit. Ăa laisse aussi au leader de retrouver sa place et de voir la vision, d'Ă©crire la vision, la stratĂ©gie par rapport au contexte extĂ©rieur, par rapport Ă l'environnement, l'innovation. Et puis, Ă l'extĂ©rieur, ce sera ça. Ce sera ensuite de s'aligner avec la stratĂ©gie, d'avancer, de trouver des nouvelles opportunitĂ©s et de faire aussi, de faciliter le travail de l'Ă©quipe. Et quand tu parles de court-circuit, moi j'entends politique. Ben exactement, c'est de mettre en avant justement les succĂšs de son Ă©quipe, mettre en avant ceci au niveau de son entreprise, mettre en avant politiquement, faire en sorte qu'il n'y ait pas de coupure de budget, que le projet soit vu comme un succĂšs puisque ça fonctionne bien. Et aussi, Ă l'intĂ©rieur de l'Ă©quipe. de pouvoir avoir ce recul nĂ©cessaire pour des actes d'amĂ©lioration. On ne peut pas dire que l'Ă©quipe, mĂȘme si elle est en autonomie, on peut leur ajouter un petit moteur Ă©lectrique. Ăa fait qu'ils arriveront peut-ĂȘtre une heure plus tĂŽt Ă Strasbourg.
- Speaker #1
C'est lĂ oĂč on peut parler de l'IA.
- Speaker #0
C'est lĂ oĂč on peut parler de l'IA, d'outils informatiques et tout ça. Et en fait, le leader, je pense que c'est lĂ oĂč il prend tout son rĂŽle. Bien sĂ»r, c'est mieux qu'un leader. comprennent le projet et des connaissances techniques sachent faire ce que l'Ă©quipe fait mais vu que c'est lui qui est le ciment de l'Ă©quipe ou bien c'est lui qui est le systĂšme tu sais la chaĂźne lĂ c'est la chaĂźne des rails,
- Speaker #1
le vélo il ne peut plus avancer quoi en tout cas voilà et puis il faut se dire, c'est pour ça que je te disais qu'il faut fonctionner en projet parce que l'autonomie elle peut se elle peut se, tu vois, comprendre dans un contexte d'un projet C'est trÚs difficile d'appréhender l'autonomie de l'équipe sur l'ensemble des projets, par exemple d'une entreprise. En tout cas, moi je n'ai pas vécu cela. Il y a aussi un danger si on se dit que l'équipe est autonome pour tout. C'est de ne pas prendre en compte les changements qui ont eu lieu aussi entre le début d'un projet et la fin d'un projet.
- Speaker #0
Et leur montée en compétence ?
- Speaker #1
VoilĂ . VoilĂ , peut-ĂȘtre qu'ils se sont rendus compte Ă travers le projet qu'il y avait des choses qui n'allaient pas, qu'il faut qu'ils se forment, peut-ĂȘtre qu'ils ont besoin de changer de contexte, de travailler peut-ĂȘtre au sein de mĂȘme service, ça ne les intĂ©resse plus. Peut-ĂȘtre qu'ils sont tellement blasĂ©s, ils arrivent Ă faire des trucs tellement facilement qu'au bout d'un moment, il n'y a pas vraiment le challenge. Donc ça peut aussi ĂȘtre... Le fait d'avoir une Ă©quipe autonome, ça ne veut pas dire que c'est le bonheur, tout va bien. Des fois, ça peut aussi, derriĂšre, se cacher le danger que l'Ă©quipe, justement, elle sait tellement bien travailler ensemble, tellement faire ce qu'elle fait, que demain, elle peut avoir besoin de nouveaux challenges et changer aussi. Ăa peut ĂȘtre aussi la veille d'un changement profond de l'Ă©quipe. Donc... C'est...
- Speaker #0
Et l'utilisateur peut identifier ça rapidement avec les outils qu'il a, mais avec son intelligence.
- Speaker #1
C'est ça. Il va anticiper.
- Speaker #0
Il va anticiper. Et puis il va trouver... Il doit ĂȘtre prĂšs de ses Ă©quipes.
- Speaker #1
Bien sûr.
- Speaker #0
Toujours au contact. Toujours au moins une fois par semaine avoir un petit...
- Speaker #1
Une petite météo, on en parle. La météo projet.
- Speaker #0
La météo des gens. On fait un tour de table, comment tu vas ?
- Speaker #1
C'est ça, tu prends la tempĂ©rature. Et aprĂšs, bien sĂ»r, Ă©videmment, tu prends la tempĂ©rature des gens, tu prends la tempĂ©rature du projet. C'est important pour savoir si les gens ne sont pas complĂštement... Ils ne sont pas trompĂ©s de chemin. AprĂšs, ils sont allĂ©s Ă Strasbourg au lieu d'aller Ă ... Je ne sais pas moi. Ă Lille. Ă Lille. voilĂ donc c'est un sujet en effet qui est intĂ©ressant, maintenant ça doit pas ĂȘtre un objectif essentiel ça doit ĂȘtre quelque chose qu'on doit essayer d'aller chercher, mais ça doit pas ĂȘtre un objectif obsessionnel en train de se dire il faut que mon Ă©quipe soit autonome pour que je sois tranquille surtout pas.
- Speaker #0
Mais ça libĂšre du temps et ça libĂšre Ă d'autres problĂ©matiques de leader qui vous permettront justement de vous amĂ©liorer tous ensemble. L'Ă©quipe et le leader, tout comme un ensemble, comme un systĂšme. C'est-Ă -dire qu'on ne sort pas le leader du systĂšme. Il fait partie du systĂšme, mais ça va peut-ĂȘtre ĂȘtre le vent ou bien le moteur qui va amĂ©liorer justement la conduite du vĂ©lo. On arrive au bon moment parce qu'il va y avoir plein de vĂ©los sortis au printemps. Donc on a une belle... AllĂ©gorie.
- Speaker #1
En effet, oui. C'est saisonnier. En tout cas, merci Mervet pour avoir proposé le sujet.
- Speaker #0
Je trouve que c'est important. J'essaie d'autonomiser, d'ĂȘtre autonome. On est dans un milieu professionnel, donc nos Ă©quipes peuvent ĂȘtre autonomes et peuvent se responsabiliser. Je pense que ça tire tout le monde vers le haut. C'est le meilleur.
- Speaker #1
Que ce soit nos Ă©quipes, d'ailleurs, nos clients, et pour terminer avec ça, nos propres clients, en tout cas au sein de mon entreprise, au sein de Starter Unit, on accompagne aussi des clients, on veut qu'ils soient autonomes. Ă la fin, on leur donne les clĂ©s pour qu'ils n'aient plus besoin de nous. Ăa peut paraĂźtre contre-intuitif d'un point de vue commercial, justement, ça c'est un meilleur exemple, parce qu'au sein de son Ă©quipe en interne, c'est normal d'essayer que les personnes soient autonomes. Si on veut qu'elles dĂ©pendent de nous, c'est qu'il y a un problĂšme psychologique quelque part. C'est ça,
- Speaker #0
on l'avait dit, l'info c'est le pouvoir.
- Speaker #1
C'est ça.
- Speaker #0
On ne veut pas qu'elle les garde dans le noir, les siloter.
- Speaker #1
Par contre, il peut y avoir un intĂ©rĂȘt Ă vouloir garder les clients tout le temps, tout le temps, tout le temps, et ne pas leur donner ce dont ils ont besoin. Et ça, je pense que c'est un mauvais calcul. Donc, de toute façon, l'autonomie, on doit toujours la chercher, quel que soit le partenaire, les salariĂ©s, partenaires business ou bien clients.
- Speaker #0
Exactement. Et puis, le client, ça va lui donner plus confiance. Et puis, il va avoir d'autres opportunités.
- Speaker #1
C'est ça.
- Speaker #0
affaires qui peuvent arriver, différentes et beaucoup plus challengeantes et meilleures. Je pense que...
- Speaker #1
On peut donner des recommandations, tout ça. Il y a un impact positif derriÚre, de vouloir en fait trouver, chercher l'autonomie chez les gens, parce qu'ils vont se sentir justement accomplis, se sentir compétents. Donc forcément, c'est ça. Il faut voir à long terme. Donc voilà , c'est un investissement.
- Speaker #0
Je te remercie en tout cas, Fabrice.
- Speaker #1
Merci Ă toi.
- Speaker #0
Et puis, merci à nos auditeurs de nous avoir écoutés. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. Au revoir.
- Speaker #1
Au revoir.
- Speaker #0
Alors, et voilà , Néo Leader, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espÚre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage continu.
- Speaker #1
En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que... Ce voyage t'a été agréable.
- Speaker #0
Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néolideur si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Portsérie.
- Speaker #1
Ă la semaine prochaine. Bonjour Ă tous, je suis Jean-Pierre, je suis le directeur de la Fondation Fondation.