Description

Dans cet épisode de Projetez-vous spécial NeoLeader, nous abordons avec un rêve de leader : une équipe autonome, responsable et soudée.

Découvrez les piliers du "servant leadership", les trois leviers pour renforcer l’autonomie et les écueils à éviter pour maintenir la cohésion et l’efficacité de votre équipe.

Au programme :
✅ Comment guider sans micromanager
✅ Comment instaurer la confiance et protéger l’équipe
✅ Comment identifier les signaux de désengagement ou de besoin de renouveau

Un épisode riche en métaphores (le vélo 🚲, la météo 🌤️), en outils pratiques et en réflexions profondes pour tout Néo Leader.

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Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous, bienvenue dans cet épisode hors série de Projetez-vous dédié à la communauté des néolideurs. On va apporter pour toi et en la pensée pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici, on plonge au cœur des défis, des stratégies et ce sera co-animé avec Faouzi Mallakhe, mon co-fondateur de Néoleadeurs.

• Speaker #1

  Oui, bonjour Mirvet et bonjour à tous les auditeurs. c'est toujours un plaisir renouvelé en fait de... parler autour des thématiques du leadership.

• Speaker #0

  Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio, donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des néo-leaders et maintenant, suite à l'épisode du jour.

• Speaker #1

  Let's go !

• Speaker #0

  Bonjour à tous et à toutes et bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous spécial Néo Leader. Bonjour Faouzi.

• Speaker #1

  Bonjour Myrveth et bonjour à tous.

• Speaker #0

  Alors aujourd'hui Faouzi, je vais aborder un sujet génial qui est le rêve de tout leader. Comment créer une équipe qui va pouvoir fonctionner sans toi et qui va pouvoir s'auto-gérer ?

• Speaker #1

  Ça c'est un sujet qui peut paraître comme une sorte de... On va dire de l'être au Père Noël. On va dire ça, c'est une sorte de l'être au Père Noël. Mais on va voir qu'il y a des moyens de le faire.

• Speaker #0

  Rendre son équipe indépendante, éviter le micro-management, vraiment permettre à chacun de se responsabiliser et de suivre son potentiel et faire que l'équipe soit un tout. C'est une éthopie, mais c'est, je pense, le principe profond du leadership. D'ailleurs, en agilité, on appelle ça le servant leadership. Et donc, c'est un principe qui dit qu'on met tout à disposition de l'équipe pour qu'elle puisse travailler toute seule et s'autogérer toute seule. Que penses-tu justement de ceci ?

• Speaker #1

  Alors, tout d'abord, je pense qu'une équipe autonome à 100%, comment dire, c'est possible dans une durée limitée, mais c'est impossible... Ad vitam aeternam. Pourquoi ? Parce que la vie est permanente, les repères changent, etc. Donc forcément, à un moment donné, l'équipe aura toujours besoin d'un leader ou d'un référent. D'ailleurs, ce n'est pas forcément la même personne à chaque fois. On l'a vu la dernière fois, ça peut être un membre de l'équipe aussi, qui peut justement sauver le reste de l'équipe sur certains aspects. D'accord ? Donc on va dire leader de façon générale. Oui, il aura toujours besoin d'un leader. Après, on peut faire en sorte que justement cette autonomie dure quand même un certain temps. Pour cela, un, il faut connaître l'équipe. Ça, c'est important, connaître chaque membre de l'équipe, sans forcément le connaître par cœur, mais savoir un petit peu comment il fonctionne. Déjà, bien savoir comment il fonctionne, ça c'est le premier truc. Le deuxième truc, comme tu les connais, il faut aussi... Aussi, et c'est pour ça que là, dans cet épisode, le système de leadership va être très important. Et dans le système de leadership, j'en reparle toujours, il y a la partie capitalisation de connaissances qui revient souvent. et qu'on laisse souvent de côté. Mais il faut quand même se référer, donc, deux, il faut connaître ses équipes, deux, il faut aussi se référer aux situations qu'on a pu vivre et tout ça, et de savoir qu'est-ce qui fonctionne le mieux ? Comment, en fait, justement, chaque personne arrive à travailler ensemble de façon presque fluide ? Comment elle pourrait trouver une sorte de flot collectif ? On parle souvent de flots personnels, on ne parle pas trop de flots collectifs. Moi, je l'ai vécu, le flot collectif. Il y a des fois, on est dans une bulle et on arrive à travailler, mais presque instinctivement ensemble. Ça peut arriver, c'est rare, mais ça peut arriver. Moi,

• Speaker #0

  je pense qu'il faut arriver à un niveau de maturité pour arriver à ce rythme-là de croisière, comme tu viens de le dire.

• Speaker #1

  C'est pour ça qu'il faut réinvestir dans ce qui s'est passé, tout ce qui s'est passé le mieux, savoir quelles sont les situations où on est plus à l'aise Et les situations, on est le moins. Et trois, donc, justement, adapter le système pour trouver justement les moyens, ou donner les moyens. Donc l'adapter, mettre les ressources qu'il faut, bien sûr, pour donner les moyens à nos équipes d'être autonomes. Donc ça veut dire quoi ? Essayer de processer un maximum, c'est-à-dire donner des... Des documents qui expliquent comment gérer les situations, des comportements à tenir en fonction des situations que l'on rencontre. Ça, on peut très bien le faire aussi. Mettre les personnes ensemble en fonction des situations. Parce que ce que j'aimais bien faire aussi, c'est des fois, évidemment, quand tu as une équipe de trois personnes, tu ne le fais pas. Quand tu commences à avoir des équipes de 10 personnes, des fois, je pouvais avoir, mais jamais directement au-delà de 10, mais je pouvais avoir jusqu'à 50 personnes, mais indirectement. Alors, comment on peut faire travailler, en fait, certaines personnes ensemble, selon les situations ? Mais ça, tu le sais, parce que tu as expérimenté les équipes. Tu as vu que ça se passait plutôt bien entre certaines personnes. telle problématique. Donc ça, tu dois le savoir et tu dois donc faire en sorte de trouver justement, de permettre ce flot collectif en fonction des situations. Je pense que cette autonomie, on peut la trouver. au sein d'un même projet. C'est difficile de la trouver avec des projets quand même en parallèle, qui sont différents, très sincèrement. Parce que là, ça demande des ajustements, ça demande aussi ben, ce que doit faire le leader, c'est-à-dire la cohésion. On met de la cohésion, en fait, entre les différents projets et les différentes ressources de ces projets. Mais déjà, au sein d'un projet, on peut, à travers ce que je viens de dire, avec ces trois aspects-là, on peut créer cette autonomie. Maintenant, imagine-toi sur un vélo au début, tu sais, je prends souvent cet exemple du vélo parce que c'est le meilleur exemple qu'on puisse donner. Au début, tu dois donner les premiers coups de pédale pour trouver cet équilibre. Ensuite, tu es lancé. En fait, il faut savoir justement quels sont les coups de pédale à donner, comment on doit les donner, dans quelle énergie on doit les donner et ensuite quel rythme on doit suivre pendant la la course, quand on est sur le vélo. C'est pareil. C'est pareil en équipe, c'est pareil en projet. Savoir, en fait, comment on doit se tenir sur la route pour tracer et ne pas avoir d'accident de parcours. Donc, il faut respecter certaines règles. Par exemple, s'arrêter peut-être au fond rouge. Je ne sais pas. Il faut accélérer des fois. Des fois, il faut laisser faire quand on est dans une pente, par exemple. Hop, laisser faire, etc. Tu as compris le truc. Mais c'est exactement la même chose en projet. Pour qu'une équipe soit autonome, il faut savoir, en fait, il faut que les choses soient claires pour eux, quelle que soit la situation. Il faut que les choses soient écrites ou bien les choses aient été dites pour que le leader n'ait plus à intervenir. Pour revenir sur le micro-management, et puis j'arrêterai là. Le micromanagement, pour moi, il est nécessaire à une étape clé du projet. C'est au début. Les coups de pédale dont je parlais au début, en fait, par rapport à cet exemple du vélo, en fait, c'est ça. Au début, il faut quand même montrer les choses, lancer la machine, et après, on va faire le débat. la laisser tourner toute seule. Mais au début, il faut être là. Comme quand tu apprends ton enfant à faire du vélo, c'est pareil.

• Speaker #0

  C'est justement l'anecdote où quelqu'un me disait, aujourd'hui, je me retrouve à refaire du micro-management. Moi, je pense que...

• Speaker #1

  Mais après, évidemment, il est intéressant au début, mais après, il faut surtout ne pas entrer dans cette nécessité-là de micro-manager.

• Speaker #0

  Et donc là, je reviens à moi depuis tout à l'heure, on parle de ressources et c'est pareil pour l'intelligence artificielle qui peut être une ressource, puisqu'elle peut simuler des connaissances, des processus et tout ça. Donc c'est vraiment au début, micro-management, on fait, on suit comment ça se passe, on observe. Et puis ensuite, petit à petit, on va créer notre système de leadership. Et dans ce système de leadership, moi, je pense que quand on a une équipe, c'est très important d'avoir une charte d'équipe, justement. S'il y a un conflit, comment on le résout ? S'il y a quelqu'un qui vient se plaindre, si cette personne c'est un chef, comment on fait ? Comment on travaille ensemble ? Quand est-ce qu'on doit provoquer certains types de réunions, certains types de méthodologies ? Si tout est clair pour l'équipe, ça c'est le cadre que le néoleader apporte. Il peut aussi le faire en co-construction avec l'équipe. Mais après... Chacun sait à quoi se référer. Comment y aller et où y aller ? C'est pareil pour l'intelligence artificielle, quand on parle d'automatisation de nos e-mails, des réponses, ou bien quand on voit que dans notre journée, on passe du temps à faire tel et tel type d'action et que l'intelligence artificielle peut le faire. Mais au début, c'est nous qui le faisons, c'est nous notre micro-manager. Et puis ensuite, on va dire, voilà ce qui se passe. Est-ce que tu peux faire en sorte que je n'ai plus à faire ça ? Parce que là, c'est toujours la même chose, c'est rébarbatif. Et pour les équipes, c'est plutôt, voilà, on a un ensemble de potentiels, de compétences. Voilà, notre équipe, cette personne-là va être importante à ce moment-là. Comment on fait pour que chacune, on travaille ensemble pour mener à bien justement ce projet, pour avancer tous ensemble sans que moi, je sois là en train de rappeler, il faut que tu fasses ceci demain, sinon on va rater notre jalon. Ben non, normalement, le membre de l'équipe. C'est quand est-ce qu'il est son jalon et se responsabilise et sait à quel moment il doit faire son truc. Et s'il est en retard, il sait surtout remonter l'alerte. Et ce n'est pas au chef de projet, au manager, d'aller chercher lui-même des causes d'éventuel retard. C'est vrai qu'après, le manager a ce rôle de cap, c'est lui qui va endosser les responsabilités s'il y a des attaques de l'extérieur et tout ça. Mais il arrive. à instaurer une confiance avec son équipe, ou lui a confiance en son équipe et son équipe a confiance en lui, il est là juste pour faciliter. Justement, là, on peut se dire, oui, c'est facile, je suis leader, j'ai mis en place ce système, mon équipe travaille toute seule, moi, je ne fais plus rien, en fait.

• Speaker #1

  Oui, mais c'est ça. Justement, ça, c'est le danger, en fait, des personnes qui veulent justifier leur intérêt. Et c'est ces personnes-là qui sont... amener des fois à faire du micro-management parce qu'ils se retrouvent à être tellement bons que leur équipe travaille toute seule sans avoir besoin d'elle, sans avoir besoin du leader. Et là, il peut y avoir l'effet inverse, c'est-à-dire que le leader se dit « Ah ben, j'ai plus rien à faire, il faut surtout que je... j'argumente pour dire que je sers à quelque chose au-dessus de moi et dire finalement que je fais autre chose également. » et donc je suis de façon excessive mes équipes. Ça, c'est la première erreur à ne pas faire. Si votre équipe est autonome, banco, c'est génial. Maintenant, il faut veiller au grain. Comme tu le dis, il y a une période d'observation, donc il faut prendre la température de l'équipe. J'essaie de voir quand même s'il fait toujours beau dans l'équipe. Ça, c'est important. En posant des questions complètement banales, des fois, moi, ça m'est arrivé, juste en posant une question simple, je me rends compte que je tourne la voix, que les choses peuvent peut-être tourner un petit peu au vinaigre. La deuxième chose aussi, c'est de protéger l'équipe. Tu l'as dit plus ou moins.

• Speaker #0

  Oui, la cape.

• Speaker #1

  C'est ça, protéger, éviter les courts circuits. Ça, c'est le pire des fléaux. En 25 ans de carrière, on peut te dire que les courts-circuits, je fais super attention. C'est-à-dire les personnes qui viennent te court-circuiter et aller directement demander des choses à l'équipe. Tu l'as vécu 50 000 fois, toi aussi. Donc ça, il faut éviter, parce que ça, c'est des perturbateurs. Et là, ils peuvent... Faire tomber l'équipe du vélo, pour reprendre le truc, c'est ça, faire tomber le système. Et le dernier truc que je voulais dire, c'est-à-dire, il doit observer bien sûr, prendre la température, c'est d'éviter les courts-circuits et protéger l'équipe quelque part d'une invasion extérieure. Et puis, dernier truc qui est très important, savoir aussi évaluer l'avancement. Parce que tu peux voir ton équipe super bien avancée, ça te passe bien à l'extérieur. Et puis au final, tu te rends compte que la direction n'est plus la bonne. Et que les personnes, avec leur vélo, sont parties à un chemin complètement différent. Elles sont parties à Strasbourg et puis à Lille. Voilà, c'est ça. Donc il y a quand même un minimum de suivi aussi.

• Speaker #0

  Exact. Moi,

• Speaker #1

  je trouve que surtout,

• Speaker #0

  ça laisse aussi... C'est ça, en fait, je vais rebondir sur ce que tu as dit. Ça laisse aussi au leader de retrouver sa place et de voir la vision, d'écrire la vision, la stratégie par rapport au contexte extérieur, par rapport à l'environnement, l'innovation. Et puis, à l'extérieur, ce sera ça. Ce sera ensuite de s'aligner avec la stratégie, d'avancer, de trouver des nouvelles opportunités et de faire aussi, de faciliter le travail de l'équipe. Et quand tu parles de court-circuit, moi j'entends politique. Ben exactement, c'est de mettre en avant justement les succès de son équipe, mettre en avant ceci au niveau de son entreprise, mettre en avant politiquement, faire en sorte qu'il n'y ait pas de coupure de budget, que le projet soit vu comme un succès puisque ça fonctionne bien. Et aussi, à l'intérieur de l'équipe. de pouvoir avoir ce recul nécessaire pour des actes d'amélioration. On ne peut pas dire que l'équipe, même si elle est en autonomie, on peut leur ajouter un petit moteur électrique. Ça fait qu'ils arriveront peut-être une heure plus tôt à Strasbourg.

• Speaker #1

  C'est là où on peut parler de l'IA.

• Speaker #0

  C'est là où on peut parler de l'IA, d'outils informatiques et tout ça. Et en fait, le leader, je pense que c'est là où il prend tout son rôle. Bien sûr, c'est mieux qu'un leader. comprennent le projet et des connaissances techniques sachent faire ce que l'équipe fait mais vu que c'est lui qui est le ciment de l'équipe ou bien c'est lui qui est le système tu sais la chaîne là c'est la chaîne des rails,

• Speaker #1

  le vélo il ne peut plus avancer quoi en tout cas voilà et puis il faut se dire, c'est pour ça que je te disais qu'il faut fonctionner en projet parce que l'autonomie elle peut se elle peut se, tu vois, comprendre dans un contexte d'un projet C'est très difficile d'appréhender l'autonomie de l'équipe sur l'ensemble des projets, par exemple d'une entreprise. En tout cas, moi je n'ai pas vécu cela. Il y a aussi un danger si on se dit que l'équipe est autonome pour tout. C'est de ne pas prendre en compte les changements qui ont eu lieu aussi entre le début d'un projet et la fin d'un projet.

• Speaker #0

  Et leur montée en compétence ?

• Speaker #1

  Voilà. Voilà, peut-être qu'ils se sont rendus compte à travers le projet qu'il y avait des choses qui n'allaient pas, qu'il faut qu'ils se forment, peut-être qu'ils ont besoin de changer de contexte, de travailler peut-être au sein de même service, ça ne les intéresse plus. Peut-être qu'ils sont tellement blasés, ils arrivent à faire des trucs tellement facilement qu'au bout d'un moment, il n'y a pas vraiment le challenge. Donc ça peut aussi être... Le fait d'avoir une équipe autonome, ça ne veut pas dire que c'est le bonheur, tout va bien. Des fois, ça peut aussi, derrière, se cacher le danger que l'équipe, justement, elle sait tellement bien travailler ensemble, tellement faire ce qu'elle fait, que demain, elle peut avoir besoin de nouveaux challenges et changer aussi. Ça peut être aussi la veille d'un changement profond de l'équipe. Donc... C'est...

• Speaker #0

  Et l'utilisateur peut identifier ça rapidement avec les outils qu'il a, mais avec son intelligence.

• Speaker #1

  C'est ça. Il va anticiper.

• Speaker #0

  Il va anticiper. Et puis il va trouver... Il doit être près de ses équipes.

• Speaker #1

  Bien sûr.

• Speaker #0

  Toujours au contact. Toujours au moins une fois par semaine avoir un petit...

• Speaker #1

  Une petite météo, on en parle. La météo projet.

• Speaker #0

  La météo des gens. On fait un tour de table, comment tu vas ?

• Speaker #1

  C'est ça, tu prends la température. Et après, bien sûr, évidemment, tu prends la température des gens, tu prends la température du projet. C'est important pour savoir si les gens ne sont pas complètement... Ils ne sont pas trompés de chemin. Après, ils sont allés à Strasbourg au lieu d'aller à... Je ne sais pas moi. À Lille. À Lille. voilà donc c'est un sujet en effet qui est intéressant, maintenant ça doit pas être un objectif essentiel ça doit être quelque chose qu'on doit essayer d'aller chercher, mais ça doit pas être un objectif obsessionnel en train de se dire il faut que mon équipe soit autonome pour que je sois tranquille surtout pas.

• Speaker #0

  Mais ça libère du temps et ça libère à d'autres problématiques de leader qui vous permettront justement de vous améliorer tous ensemble. L'équipe et le leader, tout comme un ensemble, comme un système. C'est-à-dire qu'on ne sort pas le leader du système. Il fait partie du système, mais ça va peut-être être le vent ou bien le moteur qui va améliorer justement la conduite du vélo. On arrive au bon moment parce qu'il va y avoir plein de vélos sortis au printemps. Donc on a une belle... Allégorie.

• Speaker #1

  En effet, oui. C'est saisonnier. En tout cas, merci Mervet pour avoir proposé le sujet.

• Speaker #0

  Je trouve que c'est important. J'essaie d'autonomiser, d'être autonome. On est dans un milieu professionnel, donc nos équipes peuvent être autonomes et peuvent se responsabiliser. Je pense que ça tire tout le monde vers le haut. C'est le meilleur.

• Speaker #1

  Que ce soit nos équipes, d'ailleurs, nos clients, et pour terminer avec ça, nos propres clients, en tout cas au sein de mon entreprise, au sein de Starter Unit, on accompagne aussi des clients, on veut qu'ils soient autonomes. à la fin, on leur donne les clés pour qu'ils n'aient plus besoin de nous. Ça peut paraître contre-intuitif d'un point de vue commercial, justement, ça c'est un meilleur exemple, parce qu'au sein de son équipe en interne, c'est normal d'essayer que les personnes soient autonomes. Si on veut qu'elles dépendent de nous, c'est qu'il y a un problème psychologique quelque part. C'est ça,

• Speaker #0

  on l'avait dit, l'info c'est le pouvoir.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  On ne veut pas qu'elle les garde dans le noir, les siloter.

• Speaker #1

  Par contre, il peut y avoir un intérêt à vouloir garder les clients tout le temps, tout le temps, tout le temps, et ne pas leur donner ce dont ils ont besoin. Et ça, je pense que c'est un mauvais calcul. Donc, de toute façon, l'autonomie, on doit toujours la chercher, quel que soit le partenaire, les salariés, partenaires business ou bien clients.

• Speaker #0

  Exactement. Et puis, le client, ça va lui donner plus confiance. Et puis, il va avoir d'autres opportunités.

• Speaker #1

  C'est ça.

• Speaker #0

  affaires qui peuvent arriver, différentes et beaucoup plus challengeantes et meilleures. Je pense que...

• Speaker #1

  On peut donner des recommandations, tout ça. Il y a un impact positif derrière, de vouloir en fait trouver, chercher l'autonomie chez les gens, parce qu'ils vont se sentir justement accomplis, se sentir compétents. Donc forcément, c'est ça. Il faut voir à long terme. Donc voilà, c'est un investissement.

• Speaker #0

  Je te remercie en tout cas, Fabrice.

• Speaker #1

  Merci à toi.

• Speaker #0

  Et puis, merci à nos auditeurs de nous avoir écoutés. On se retrouve la semaine prochaine pour un nouvel épisode. Au revoir.

• Speaker #1

  Au revoir.

• Speaker #0

  Alors, et voilà, Néo Leader, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espère que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage continu.

• Speaker #1

  En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaître plus et de connaître ses équipes. J'espère que... Ce voyage t'a été agréable.

• Speaker #0

  Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néolideur si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Portsérie.

• Speaker #1

  À la semaine prochaine. Bonjour à tous, je suis Jean-Pierre, je suis le directeur de la Fondation Fondation.