Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous, c'est un grand plaisir de vous retrouver dans cette nouvelle saison de Projetez-vous. Nous aborderons tous les aspects des métiers de la gestion de projet et je vous donnerai tous les billets avec mes invités pour performer dans votre carrière et la faire évoluer. Petite nouveauté cette saison, tous les épisodes seront filmés et certains même en studio. J'ai prévu pour vous des invités exceptionnels qui partageront leurs expériences et leurs insights. Si vous êtes certifié du Project Management Institute, vous pouvez cumuler des points, des PDU pour votre certification. Je vous souhaite une bonne écoute. Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode de Projetez-vous, le podcast qui va aborder les sujets de la gestion de projet, des métiers de la gestion de projet et tout ce qui en reporte avec la gestion de projet. Aujourd'hui, j'ai le privilège d'accueillir Yannis Iwolitien, un expert reconnu dans le domaine du management et de la gestion de projet. Il a une forte expérience en pilotage stratégique et opérationnel. Il est formateur et accompagnateur des entreprises dans la mise en place des référentiels en gestion de projet. Nous sommes... tous les deux des bénévoles au Project Management Institute France et Yanis a eu dernièrement une reconnaissance pour tout ce qu'il apporte justement au chapitre France du Project Management Institute. Nous allons ensemble voir comment les démarches de management influencent la gestion de projets et surtout comment elles peuvent être des leviers puissants pour améliorer les pratiques. Merci beaucoup Yanis d'être là parmi nous.

• Speaker #1

  Merci beaucoup en tout cas Mervet pour ton invitation. C'est un honneur d'être avec vous, avec vous tous, chers auditeurs et également aussi Mervet. Alors en ce qui me concerne exactement, comme tu l'as très bien explicité, c'est que j'ai commencé dans la démarche du Lean Management, étant donné que j'étais chef de projet Lean, pour dire, et on devait optimiser les processus métiers au sein de l'industrie pharmaceutique. Et j'ai fait un constat, c'est que finalement on faisait de la démarche du Lean Management, mais malheureusement... En fait, on ne réussissait pas, c'était toujours un échec. Alors pourquoi ? Parce qu'en fait, on n'avait pas de connaissances en gestion de projet, ce qui m'a amené à faire un master en gestion de projet pour connaître l'arrière des coulisses, comment on pilote bien un projet, on structure bien un projet, et pour justement maximiser les réussites de cette démarche de transformation, notamment le lean ou l'agilité. Et donc, c'est ce qui m'a permis de travailler dans le conseil pour mettre en place des référentiels projets, notamment Prince2. puis ensuite devenir animateur, formateur pour aider les collaborateurs à mieux piloter leur projet.

• Speaker #0

  Merci pour cette présentation de pourquoi tu es arrivé dans la gestion de projet. Ce qui me plaît, c'est que c'est une application concrète. Tu avais besoin justement de la gestion de projet pour réussir ton Lean Management et c'est comme ça que tu es entré dans la gestion de projet. Donc, c'est très pratico-pratique pour les personnes qui... Je me demande des fois à quoi sert la gestion de projet. On nous pose souvent cette question. Yanis, est-ce que toi, tu as une réponse plus que celle que tu viens d'apporter ?

• Speaker #1

  Alors, c'est très simple. C'est qu'en fait, il y a deux distinctions. Il y a le métier opérationnel et le métier monde du projet. Dans une organisation, il y a toujours deux mondes qui se chevauchent. Il y a le monde opérationnel où, par exemple, on va fabriquer les mêmes produits tout le temps. Et pour innover, il faut qu'on passe en mode projet. Et c'est vrai que parfois, on va utiliser des démarches de management, notamment le Lean, pour améliorer notre condition de travail. Mais par contre, faire du Lean, c'est un métier opérationnel, ce n'est pas du projet. Et donc, si on connaît le Lean, mais on ne connaît pas la gestion de projet, on échoue le Lean. Et si on connaît la gestion de projet, mais on ne connaît pas le Lean, ça peut être problématique d'être dans cette démarche d'amélioration continue. Donc, en fait, c'est vrai qu'il faut toujours concilier le monde opérationnel et le monde projet.

• Speaker #0

  Merci. Et puis, est-ce que tu peux nous en raconter un peu plus sur ton parcours, sur qui tu es, sur ta vie, ton bénévolat au PMI ? Quelles sont tes valeurs ?

• Speaker #1

  Exactement. C'est vrai que moi, j'ai connu le PMI en 2021. Donc, si on remonte encore plus avant, moi, je suis quelqu'un du technique. J'ai fait, je n'ai pas honte de le dire, j'ai fait un bac pro, un bac pro en maintenance industrielle qui n'a rien à voir aujourd'hui avec le management. Mais c'est intéressant parce que j'ai connu le monde technique, j'ai grandi dans l'environnement technique avec des gens de la maintenance. Les gens de la maintenance, pour ceux qui les connaissent bien, c'est des gens très francs, des gens très cash. Quand il y a quelque chose qui ne va pas, on le dit. Et ce qui m'a permis ensuite de travailler dans la production. de la pure production parce que j'étais opérateur de production quand j'étais étudiant dans l'industrie pharmaceutique, ce qui m'a permis de travailler dans les bureaux des méthodes. Et ce qui est intéressant dans les bureaux des méthodes, c'est que c'est une place importante dans les démarches de management parce qu'en fait, les bureaux des méthodes planifient le travail pour la production. Et c'est vrai qu'on peut être considéré parfois comme des technocrates, c'est-à-dire qu'on donne les plans de gestion aux personnes opérationnelles et on leur dit de l'appliquer sans que nous, on aille dans le terrain. C'est ça qui m'a un petit peu marqué, touché, parce que finalement, je me dis que c'est vrai que c'est important de toujours rester dans le terrain. C'est dans le terrain que j'ai grandi. Ensuite, j'ai pu aller dans le monde du projet. J'ai connu le PMI grâce à mon école de management qui m'a permis d'aller au sein du PMI. J'ai travaillé avec des personnes au sein du PMI, notamment Mounena Tounkara et Jean-Luc Favreau qui m'ont mis dans le groupe de travail de PMBookset. Ensuite, j'ai fait mon petit chemin. Je suis devenu aussi co-responsable du programme Mentora. J'ai aussi, là aujourd'hui, mis en place des webinaires pour le PMI France. Mais je suis aussi ambassadeur pour PeopleCert, notamment pour Prince2, pour DevOps, parce que je m'intéresse à beaucoup de démarches. Et je suis quelqu'un qui, avant tout, comme tu m'as dit, présente-toi, c'est quoi mes valeurs ? Je suis quelqu'un qui aime beaucoup apprendre, quelqu'un de très curieux. beaucoup faire des certifications, non pas pour les collectionner, mais pour rester à jour. C'est une passion. Je suis passionné par la connaissance. Et donc, c'est ça qui m'anime.

• Speaker #0

  Merci beaucoup pour cette présentation et ton parcours inspirant et la richesse justement du parcours. J'ai eu plusieurs invités qui sont aujourd'hui dans la gestion de projet, mais qui viennent du marketing, d'autres endroits. Et puis, on se retrouve tous. Moi, je viens de la chimie à la base. Je me disais, non, mais pourquoi pas ? autour de cette passion commune, de cette envie d'apporter notre pierre à l'édifice et la gestion de projet, c'est ce qu'il apporte. Et puis on va parler tout au long de cet épisode à propos de cette gestion de projet qui nous réunit aujourd'hui. Alors Yanis, on va commencer quelques petites questions. Pourrais-tu définir ce qu'est une démarche de management ? Tu as parlé justement de mettre en place la bonne démarche management Prince2 par exemple. dans les entreprises et c'est ce que tu as fait un petit peu ces dernières années. Est-ce que tu pourrais nous en dire plus ?

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. Donc, vous avez sûrement entendu des termes comme industrie 4.0, management 3.0, agilité ou le lean. Sûrement que ça doit en parler à beaucoup de nos auditeurs. Et en fait, ces concepts semblent omniprésents dans le monde du travail et des organisations. Mais saviez-vous que cela ne sort pas de nulle part ? Par exemple ? Ils s'inscrivent dans une lignée de démarches historiques qui ont marqué notre manière de penser, et le management et la production. Ça c'est vraiment la base. Il faut bien penser que dans une industrie, si on prend le cas d'une industrie, le cœur c'est la production. Tous les gens travaillent pour la production. Parce que c'est là ici qu'on crée de la valeur. Et donc tout a commencé avec des démarches fondatrices. Alors comme le taylorisme, qui a introduit l'organisation scientifique du travail, appelée OST, par Frédéric Taylor. puis le Fordisme, centré sur la production de masse, et enfin le Toyotisme, qui a posé les bases du Lean Management, appelé aussi Toyota Production System. Aujourd'hui, certains évoquent même l'armocratie et le teslisme. Le teslisme, je ne sais pas si tu sais, Myrveth, qu'est-ce que c'est ?

• Speaker #0

  J'imagine que ça vient de Tesla.

• Speaker #1

  Exactement. Certains essayent de populariser son fonctionnement dans son usine pour en faire une démarche. Certains ont même écrit un livre qui s'appelle le teslisme, qui est intéressant. Mais certains parlent même de l'armocratie. L'armocratie, on verra de quoi il s'agit, c'est de rendre les organisations de plus en plus intuitives et appliquer le leadership spirituel. Là, aujourd'hui, dans l'agilité, on est dans le leadership, servant leadership, on parle de serviteur leadership, ça va plus loin, on fait du spirituel leadership. Et donc, en fait, finalement, c'est que c'est des successeurs, c'est des démarches qui sont successeurs, mais la question, c'est comment ces démarches naissent-elles ? et pourquoi certaines deviennent des incontournables alors que d'autres restent dans l'ombre. Par exemple, une démarche ne l'est pas par hasard. Elle émerge généralement d'une innovation interne portée par une personne ou une équipe qui répond à un problème spécifique de manière inédite. On va prendre un exemple concret. Imaginons une entreprise confrontée à des défis de rentabilité ou de performance. Un ingénieur ou un manager visionnaire propose une manière de travailler qui améliore drastiquement les résultats. cette innovation commence à attirer l'attention, notamment des cabinets de conseil. D'autres entreprises s'y intéressent. Les cabinets de conseil le mettent en avant, les chercheurs en management en font un sujet d'études, même au point d'en écrire un livre. Peu à peu, cette pratique locale devient une démarche globale enseignée dans les écoles de gestion, écoles de commerce, écoles de management, les universités en sciences de gestion, et adoptée par des organisations du monde entier. Est-ce que tu as un exemple ? Est-ce que ça te parle ?

• Speaker #0

  Oui, bien sûr. Moi justement, j'anime la... La communauté des néo-leaders, on se dit le leader 3.0, le leader humain, parce qu'au début Fordisme et Taylorisme c'était d'abord le leadership des mains, avec tout ce qui était Fordisme, tout ce qui était Toyota aussi, comment faire plus vite sans les machines, avec les humains. Ensuite on est passé au leadership intellectuel, où c'était plutôt les talents, c'était tous les diplômes qui étaient intéressants pour pouvoir développer des solutions. Aujourd'hui on parle... de leadership du cœur. Et puis le servant leadership, c'est vraiment un exemple avec l'agilité où maintenant on va essayer de gérer l'humain pour qu'il donne le meilleur de lui-même et que les équipes agiles s'auto-animent et avancent. Donc c'est vraiment intéressant de voir que, oui, on s'inspire de ce qui a été fait pour aussi l'installer. Si nous, on n'a pas eu l'idée, justement, c'est bien aussi de se... Moi, ce que j'aime, c'est... les leçons apprises à chaque fois, et puis comment on peut adapter à notre situation actuelle en entreprise. En production, je suppose, on ne va pas faire de l'agilité tout de suite, on va rester sur les principes du Lean, par exemple, mais c'est parce qu'il y a quelqu'un qui a déjà pensé à ça, et puis quand on connaît l'histoire de la gestion de projet, les méthodologies de gestion de projet, appliquer la bonne, qui est vraiment intéressante pour notre situation, notre contexte, et puis pour le leadership spirituel. C'est la première fois que j'en entends parler avec toi et je trouve ça très intéressant parce que l'intuition du leader est vraiment importante et puis c'est celle qui va mener à la réussite, à l'innovation.

• Speaker #1

  Exactement. Et si on prend le cas du toyotisme, le Lean, c'est un exemple emblématique. C'est le meilleur exemple parce que ça parle à tout le monde, à les agilistes, aux puristes du Lean, les puristes d'agilistes, les chefs de projet. En fait, dans les années 50, Taishi Ono, qui est un ingénieur chez Toyota, a développé le TPS. crée le TPS. Il faut faire attention, il a conceptualisé, on verra pourquoi, le Toyota Production System pour résoudre des problèmes spécifiques de production. Ce système visait à éliminer les gaspillages tout en augmentant la qualité et la flexibilité avec la haute moralité. Ils l'ont dit, nous on accorde une grande importance à la haute moralité. Donc pourquoi ils ont mis en place le Lean ? Il faut savoir comment est conçu le système Lean. Il faut savoir qu'à cette époque, le Japon était dans un contexte... vraiment désastreuse. Ils se sont pris deux bombes, il ne faut pas l'oublier. Ils sortent de la guerre mondiale, c'est une petite île. Ils n'ont pas beaucoup de ressources en termes d'humains, plutôt des talents, je n'aime pas dire ressources, mais plutôt des personnes. Il faut développer un système qui permet de produire à moindre coût. C'est ça leur système, c'est d'être efficace et efficient à moindre coût. Et donc, ce qu'ils ont fait, ils ont mis en place ce modèle qui s'appelle le Toyota Production System. Ensuite, il a mis en place Taisho Ono, il a créé un livre. Ce livre-là, il s'appelle TPS, Toyota Production System, et il a invité des personnes à venir visiter son usine chez Toyota pour regarder les révolutions. Suite à cela, il y a eu deux chercheurs de la MIT, qui s'appellent James Womack et Daniel Jones, qui ont écrit La machine qui va révolutionner le monde Donc, ça a paru partout dans le monde entier. Le problème étant que ce qui s'est passé… Les jeunes qui sortaient des écoles de gestion, ils ont mal compris le livre. Ils ont dit, on va pouvoir réduire les coûts. Comme c'est le produire à moindre coût, on va pouvoir réduire les coûts. Ce qui a amené à certaines entreprises à déposer le bilan. Ils ont fait faillite. Par contre, d'autres ont réussi. Ils ont bien réussi à adapter le Lean. C'est ce qu'on appelle le principe d'isomorphisme institutionnel en management. En fait, plus deux organisations se ressemblent, ils sont plus ou moins obligés d'appliquer les mêmes pratiques. Tu m'as dit que tu n'es de la chimie. Dans l'industrie pharmaceutique, on est obligé d'appliquer les GXP, les Good Manufacturing Practices, les BPF, ou les bonnes pratiques de fabrication. Pfizer et Sanofi sont obligés d'appliquer ces normes. Par contre, ils ne sont pas obligés d'appliquer la démarche de ligne de la même manière. On peut mettre deux usines à côté, voisines, vous n'aurez jamais les mêmes résultats. Il y aura toujours une qui sera plus performante que l'autre.

• Speaker #0

  Merci pour cette explication intéressante. D'ailleurs, le Japon, c'est même aussi eux qui ont, ça vient d'eux aussi l'agilité, je crois aussi. Donc, ils ont finalement une petite île, pas beaucoup. Ils ont, pour être plus structurés et tout ça, c'est eux qui ont inventé, qui sont les sources de plusieurs de cette méthodologie. Est-ce que toi, tu penses, donc ils sont passés du Lean, de Toyota, maintenant l'agilité, est-ce que... Tu vois comment les démarches justement ont évolué et pourquoi elles évoluent ?

• Speaker #1

  Par exemple, on va prendre un exemple très simple. L'une des grandes révolutions du Lean, c'est le Kaizen. On parle beaucoup du Kaizen. On parle surtout à la mode, le Kaizen, avec le documentaire qui est sorti sur le Kaizen, l'amélioration continue, ça revenait un petit peu à la mode. En fait, sais-tu que ces concepts ont été repris un peu partout ? Notamment, si je te parle de l'agilité, l'agilité apporte une grande importance à l'amélioration continue. notamment Scrum le dit, Scrum est formel, nous nous basons sur la pensée Lean et l'ambérisme. Ça c'est ce qu'ils disent dans leur guide Scrum. On prend DevOps, ça se base sur le Lean. Ils ont mis dans leur cadre DevOps la pratique Lean. E-TIL, pour ceux que ça parle, le modèle d'amélioration continue d'E-TIL c'est ni plus ni moins que le Kaizen. Le design thinking ça vient du Lean, le Lean DevOps ça vient du Lean, la théorie des contraintes ça vient du Lean. La supply chain avec la méthodologie d'IDMRP demande de l'Event Management de Ressources de Production, ça vient du Lean. Le Lean Six Sigma, ça vient du Lean, avec une alliance de Six Sigma, une approche statistique. Et la norme ISO 9001, où bientôt, justement, c'est intéressant parce que la future norme ISO 9001 qui va sortir bientôt va mettre l'agilité, parce qu'aujourd'hui, l'ISO 9001 est plutôt axée sur le Lean, s'inspire du Lean. Et le framework, sans oublier, SAFE, Agilité à Grande Echelle, inspire du Lean.

• Speaker #0

  Avec le Lean portfolio management au plus haut.

• Speaker #1

  Exactement. Les principes du Lean, oui, tout à fait. Donc, finalement, ce qu'on voit aujourd'hui, ce qui est intéressant, c'est assez important, cela montre aussi quelque chose qui est intéressant. Parce qu'il faut savoir qu'une démarche, là, on a beaucoup parlé un peu du Lean, le toyotisme, ça influence tous les métiers. Le Lean, si on est dans l'air, là, on est aujourd'hui, je dirais, globalement, on est dans l'air du Lean. vers l'ère de l'agilité. Toutes les grosses structures, les grosses bureaucraties, toutes les grandes entreprises passent vers l'agilité. Ils sont obligés de passer par SAFE. On verra, ils sont obligés. Ils n'ont pas le choix. Il faut qu'ils passent par SAFE ou une autre framework agilité à grande échelle. Mais ce qui est intéressant, ce qui est aussi paradoxal, c'est que le Lean est apparu initialement dans l'industrie et dans la production et elle finit sa vague de déploiement dans l'IT. Aujourd'hui, tu verras beaucoup de personnes sur LinkedIn qui ont été certifiés aujourd'hui en 2024, décembre 2024, certifiés Black Belt, Green Belt, tu verras beaucoup de personnes qui ont dit je suis certifié Green Belt Lean Management et l'inverse, l'agilité, qui est la démarche successeur du Lean, a vu le jour dans l'informatique et est en train d'être progressivement dans l'industrie, dans la production. C'est tous les faits inverses.

• Speaker #0

  Exactement. Moi, ce que je vois par rapport à l'agilité dans l'informatique et dans d'autres domaines, c'est qu'on était tous… Tout le monde va vers l'agilité. À un moment, on s'est vu qu'il y avait des limites de l'agilité. Donc, on fait l'hybride. Aujourd'hui, c'est hybride tout. On prend le meilleur des deux mondes pour y arriver. Et pour le safe aussi, moi, je m'étais beaucoup intéressée. C'était ça. En fait, le safe, pour expliquer à nos auditeurs, c'est de l'agilité à l'échelle. C'est qu'on s'est rendu compte qu'on ne peut pas, dans une entreprise, on ne peut pas laisser plusieurs équipes indépendantes faire des petits bouts et tout ça. Et il fallait qu'on... mutualise, qu'on regroupe, qu'on standardise et qu'on avance ensemble dans une agilité, et bien c'est pour ça que le SAFE, l'agilité à l'échelle, le DA, le Scrum of Scrum sont nés et SAFE c'est celui qui aujourd'hui cartonne dans l'industrie parce que justement on peut maintenant appliquer l'agilité à l'industrie avec des équipes de 200 personnes qui vont qui vont être agiles. C'est intéressant. Est-ce que tu peux m'en dire plus, justement, de cette agilité à l'échelle et pourquoi c'est important pour les industries de la pratiquer ?

• Speaker #1

  En fait, aujourd'hui, il faut comprendre que comme on est dans une démarche successive, il faut comprendre, ça c'est important, on verra qu'en management de projet, c'est important. La grande révolution du Lean, là, on parle vraiment d'un point de vue organisationnel, mais aussi c'est en lien avec le management de projet, c'est l'approche bottom-up, top-down. On parle beaucoup. de bottom-up, top-down, notamment pour faire le calcul, pour estimer avec le double VBS les coûts et les durées, la charge. Mais en même temps aussi, ça vient de la partie pilotage. On parle beaucoup de pilotage en gestion de projet. On dit oui, il faut faire du bottom-up, top-down. Il faut par exemple définir des règles du rituel. Il faut descendre les objectifs à atteindre et ensuite que l'opérationnel refasse monter les problématiques, les obstacles. En fait, ce qu'il faut comprendre, c'est que la démarche du Lean Management, donc la démarche du Lean, ce qu'on appelle le toyotisme, a mis en place la pyramide inversée. Elle s'est dit, bon, moi, il faut que je… Toyota, je ne sais pas si tu le sais, c'est considéré comme une bureaucratie excellente. Ce n'est pas une entreprise agile, Toyota. C'est une bureaucratie excellente ou habilitante. Et en fait, ils ont fait quoi ? Ils ont inversé la pyramide. Ils ont dit quoi ? Bon, en fait, on va débureaucratiser, on va rendre plus l'organisation fonctionnelle. On va faire connecter tous les départements. La production avec le marketing, avec la qualité, avec la maintenance. En production, il y a toujours des problèmes entre la qualité, la maintenance et la production. La production dit que c'est de la faute de la maintenance. La maintenance dit que c'est de la faute de la qualité. Donc en fait, ils ne s'entendent jamais. Donc Toyota, ils se sont dit non, on ne peut pas travailler comme ça. On doit mettre en place le Kaizen. Ce Kaizen a permis de dire, on va responsabiliser tous les salariés. S'il y a une panne, l'opérateur peut arrêter la machine. Tout le monde va travailler avec eux. Et donc, c'est ça qui est apparu chez Toyota. Mais en fait... le problème c'est que les grandes organisations si on prend EDF, si on prend Safran, si on prend par exemple Sanofi, des grosses structures qui peuvent paraître bureaucratiques ils ont déployé la démarche du Lean la démarche du Lean a été déployée chez eux donc ce qu'ils vont faire eux, ils vont autonomiser leur DSI ils ont tous ces grosses structures, ils ont les DSI ils ont une DSI, cette DSI ils vont dire bon, nous on doit passer du Lean à l'agilité On a réussi avec le Lean à optimiser tous les processus métiers, à supprimer tous les gaspillages. On est plus, on va dire, en quelque sorte, on est prêt à rentrer dans l'agilité. Donc, ce qu'ils ont fait, ils ont dit on va déployer SAFE. Alors, il n'y a pas que SAFE, mais SAFE, c'est le plus populaire. Alors, pourquoi ils utilisent SAFE, à ton avis ?

• Speaker #0

  Pourquoi ils utilisent ?

• Speaker #1

  Ils peuvent utiliser autre chose, mais ils utilisent SAFE.

• Speaker #0

  Parce que c'est une solution prête à l'emploi, facile à utiliser.

• Speaker #1

  Oui, mais parce qu'en fait, comme on est dans l'ère de la démarche Lean, ils ont déjà déployé le Lean. C'est facile pour les gens qui sont dans les Lean managers, les chefs de projet Lean. Ils vont mieux comprendre SAFE parce que SAFE englobe les deux mondes. Les mondes des agilistes où ces agilistes n'aiment pas trop SAFE, parce qu'ils considèrent trop rigide. Par contre, les puristes du Lean vont dire, ah, c'est super SAFE, parce que c'est très prostitué. Donc, les gens du Lean aiment bien. En fait, ce SAFE, c'est la conciliation de ces deux mondes. Et donc, ça permet à ces grandes entreprises de passer de la démarche du Lean vers l'agilité dans les DSI. Donc, ils vont mettre en place SAFE dans les DSI. Si ça marche bien, ils vont le déployer un petit peu partout. Mais le prototype, c'est les DSI. Donc, chez EDF, ils ont mis en place à la DSIT, la direction système information technique de Pablo Goulantère-Picasso, ils ont mis en place la DSI. Ils l'ont mis en place aussi dans la fonction publique. Et leur but, c'est de s'orienter vers l'agilité avec SAFE.

• Speaker #0

  Vraiment, c'est intéressant. Donc moi aujourd'hui, si tu devais donner un conseil à ceux qui sont dans l'informatique, ce serait plutôt de faire du Lean Six Sigma et d'être Green Belt, Black Belt. Et ceux qui sont dans l'industrie, ce serait plutôt de se certifier dans la certification SAFE. En fait,

• Speaker #1

  ce que je veux dire par là, c'est qu'ils n'ont pas le choix. C'est-à-dire que les Lean Managers aujourd'hui seront obligés, c'est très simple, dans l'entreprise, Leurs responsables, il faut savoir qu'ils ont des centres d'excellence opérationnelle. Il y a des centres d'excellence qui sont ici pour améliorer les démarches de progrès des entreprises, pour améliorer les performances. Aujourd'hui, ils font beaucoup du Lean. Un jour, leurs directeurs vont dire, on va faire une transformation agile. On va dire à ces Lean managers, maintenant, il faut se mettre à l'agilité. Vous allez devoir maîtriser Scrum. Donc, vous allez faire une certification soit interne, soit externe. Vous allez devoir faire du Scrum. Donc, en fait, ils seront inévitablement obligés de s'orienter vers l'agilité. Et les agilistes, eux, ils connaîtront l'agilité. Par contre, eux, ils devront peut-être rendre l'organisation encore plus intuitif. Donc, on va peut-être leur dire, voilà, maintenant, il faut faire de l'intelligence collective, émotionnelle. Vous allez devoir apprendre à travailler de manière plus efficace, efficient. Et aussi, de connaître un peu le Lean, parce que les Lean managers, comme ils vont rentrer dans l'agilité, vont apporter leur connaissance du Lean. puriste de l'informatique ou de l'IT, regardez votre processus, on peut l'optimiser. Regardez, on peut faire une cartographie de processus, il y a le value stream mapping qui existe, qui vient du Lean. Peut-être que ça peut être intéressant pour optimiser vos processus informatiques, surtout pour le métier de ce qu'on appelle les consultants ou les fonctionnels. Les consultants fonctionnels.

• Speaker #0

  Merci. As-tu un exemple concret, vu que tu as accompagné à la mise en place, ou justement comment Tu as mis en place SAFE ou bien PRINCE2 et puis quelques problématiques que tu as rencontrées. Qu'est-ce qui vraiment à chaque fois revient comme pattern aussi ?

• Speaker #1

  En fait, c'est ce que je dis, ça se passe toujours. La définition de l'agilité, ça se passe toujours en trois temps. Il faut savoir déjà quelque chose de très important, le lean est mal vu. Malheureusement, c'est mal vu. Pourquoi ? Parce qu'en fait, comme je l'ai dit, la problématique de tout ça, c'est que Quand une démarche apparaît, il y a un livre qui sort. Les premières personnes qui sont curieuses, ils vont lire ces livres-là. En lisant ces livres-là, ils vont dire Ah bah tiens, c'est intéressant, je vais essayer de mettre dans l'entreprise. Je vais essayer d'appliquer dans l'entreprise. Ils ne vont pas l'appliquer, ils vont le mettre comme le mode d'emploi l'exige. C'est un peu comme le PMI. Nous avons le PMBook, on va appliquer le PMBook à la lettre dans une entreprise. Ce n'est pas possible. On doit adapter le PMBook à l'entreprise. Parce que si on applique initéralement le PMBook dans une entreprise, ce n'est pas forcément adapté pour le contexte de l'entreprise. Donc ce qu'il va faire, c'est que… Les gens ont lu le livre sur le Lean ou l'agilité. Ils ont essayé de le mettre en place. Ça n'a pas marché. Pourquoi ? Parce que les gens n'étaient pas prêts. Il y a eu de la résistance au changement. Et deuxièmement, surtout parce qu'il faut que ça soit une envie de la direction. Donc, ce qui se passe finalement, il y a beaucoup de résistance au changement. Alors, les résistances au changement, c'est quelque chose de très bien, le changement. On voit, on perçoit le changement comme quelque chose de négatif. Non, le changement peut être positif. Parce qu'en fait... Derrière la résistance au changement, il y a des bonnes questions. Pourquoi c'est ça ? En fait, ce sont des questions qui sont peut-être pointilleuses à y répondre. Peut-être que ça va permettre d'atténuer ce changement. Alors, pour mettre en place le conseil que je peux donner, pour mettre en place une démarche, c'est en trois temps. C'est de connaître la philosophie de la démarche, bien appliquer à la lettre la démarche. Il ne faut pas que ce soit imposé. Il ne faut pas dire aux gens maintenant que vous allez faire de l'agilité. C'est ce qui s'est passé dans une grosse boîte pharmaceutique que je connais. On a dit aux chercheurs dans une grande R&D, il faut que vous fassiez de l'agilité. Vous devez être agile. Ils ne les ont pas formés à l'agilité. Ils ne savent pas ce que c'est l'agilité et ils n'ont pas réussi à développer leur vaccin à cause de ça. Le vaccin du Covid n'a pas sorti à cause de ça parce qu'ils n'avaient pas cette culture d'agilité. Alors que le concurrent Pfizer avait cette culture un peu améliorée de l'agilité. C'est ça en fait derrière ça, c'est qu'il y a aussi une histoire d'organisation où on ne donne pas le pouvoir un peu aux chercheurs de faire des choses, ils sont très calfeutrés, dans une bureaucratie ça ne peut pas marcher. Donc il faut vraiment accompagner au changement, il faut former les gens, il faut les responsabiliser, il faut les aider, et c'est comme ça que ça peut marcher, mais cela doit venir du soutien de la direction, et une transformation ça prend 8 ans, à minima. Il faut 8 ans pour se transformer. Et ce n'est pas parce qu'on est une entreprise référence dans ça qu'on va réussir. C'est-à-dire que Toyota, par exemple, se sont fait avoir. Toyota, dans les années 2005 ou 2008, il y a eu une problématique avec tous leurs véhicules. Il y a eu un grand rappel. Je ne sais pas si tu le sais. Un grand rappel du véhicule. Oui, c'est bien. Parce que c'était très dangereux pour Toyota. Ils ont réussi à s'y remettre, mais ils ont fait une grosse erreur Toyota. Ils l'ont reconnu. Ils ont dit qu'on a fait beaucoup de fusion-acquisition. on a acheté beaucoup d'usines, on ne les a pas formées au Lean. On n'a pas eu le temps de les former au Lean. Donc, le newt à la référence de Lean n'a pas eu le temps de former au Lean. Donc, c'était une bureaucratie. Ils ont dit, ah oui, on a fait une connerie, on a acheté beaucoup d'usines, on n'a pas fait le Lean. Il faut qu'on reforme tous les salariés au Lean. Ils ont fait une transformation, ils ont redéfini les rôles. Là, ça remarche bien. Mais même les grandes références peuvent se faire avoir par leur progression. Donc, il faut vraiment aller doucement.

• Speaker #0

  il faut toujours être alerte il vous fait pas par mais les yeux comme tu as vu on est la référence on sait on va appliquer le nîmes est sûrement effectivement donc ce que je comprends c'est toujours comme ça c'est même dans le leadership un chef de projet doit toujours rester alerte ne pas se dire oui aujourd'hui j'ai une je suis psp au scrum master c'est bon mon avenir est assuré il faut qu'il se renseigne sur sur les évolutions sur comment apporter du relief à son travail comment s'adapter à d'autres organisations par exemple tu me parlais de l'aiti de l'industrie pharmaceutique mais il ya quelques code à respecter et peut-être faire du safe si on veut entrer dans ces industries-là et pas rester juste avec sa certification. Donc moi, j'aime bien faire le parallèle entre l'entreprise Toyota qui a développé le Lean et qui a dû à un moment faire stop. On doit redéfinir notre Lean parce que là, on n'est plus à jour après avoir acheté et acquis plusieurs entreprises. Et puis le chef de projet qui doit aussi être... voir quelles sont les certifications qui peuvent l'enrichir et lui permettre justement de s'adapter à n'importe quelle industrie. Pour toi, en quoi une démarche impacte-t-elle la façon de gérer les projets justement ? Pourquoi le Lean ? Pourquoi le Scrum ? Pourquoi le Safe ? Ça va impacter comment la gestion de projet dans ces organisations ?

• Speaker #1

  La première chose qui est intéressante, si on revient à l'origine, c'est, je ne sais pas si tu le savais, c'est que quand henri gant oui le père de du diagramme de gant était un disciple de frédéric taylor frédéric taylor et gant était en grande divergence sur une aspect de la gestion de projet pour dire en quoi le que sa fille les démarches influence sur le métier de tous les métiers notamment la gestion de projets un jour quand propose un outil à Frédéric Taylor, lui dit voilà j'ai fait un compte. Dans ce compte-là, il y a deux manières de fonctionner. Soit pour chaque tâche, on dit qu'on va mettre une personne, mais on considère que cette personne est hyper spécialisée, elle va réussir à faire cette tâche. Ou soit moi ce que je te propose, c'est qu'on met plus de personnes dans cette tâche. Comme ça, on va considérer que si on met plus de personnes, on va peut-être finir plus rapidement. Il y a une grande divergence parce que Taylor n'était pas d'accord avec lui sur ça. Il lui dit non, ce n'est pas comme ça que ça marche. On doit normalement faire une personne à sa place, donc on doit mettre chaque tâche une personne. Gant a considéré que Taylor, qui était son disciple, qui était très rigide, il a pris ses distances avec lui. Donc les gens peuvent voir que ça a commencé déjà dans la démarche du taylorisme. Le point de départ est déjà dans le taylorisme, on voit le Gant. L'outil Gant a quand même aidé à impacter les projets. Mais ce n'est pas fini, parce qu'ensuite, vous avez la gestion de projet qui s'est adaptée, notamment le PMI qui est apparu dans les années 60-65. Le premier référentiel à avoir été populaire, c'est l'IPMA, qui est moins connu. C'est aujourd'hui le PMI qui a été le plus célèbre, mais l'IPMA a aussi été célèbre. Et donc, le Lean, qu'est-ce qu'il a apporté à la gestion de projet ? L'approche bottom-up, c'est-à-dire que les OBEA, Les OBA, on voit aujourd'hui dans les gestions de projets, viennent du Lean. Les OBA ont été mis en place dans les années 90 par une personne qui travaille chez Toyota. Encore une fois, on retrouve beaucoup de choses qui viennent de Toyota. Mais ce qu'a mis en place Toyota, c'est l'approche, encore une fois, dans sa démarche, descendante-ascendante, top-down, bottom-up. Donc, on va mettre des objectifs, ensuite on va les faire découpler au niveau inférieur, découpler au niveau inférieur. et ensuite au niveau opérationnel. Comme ça, on va connecter toute l'organisation. C'est ce qu'ils ont fait dans la gestion de projet, les coproges, coproges, comités. Vous avez le directeur de programme, oui ?

• Speaker #0

  Oui, coproges, copiles. Les OBA, c'est comme les

• Speaker #1

  OCR ? C'est des rituels. Ah non, alors l'OBA, c'est pas... L'OCR, on peut le... L'OCR, c'est comme le balance scorecard. Ou sinon, la démarche Oshinkanri. Toyota met en place... Alors c'est compliqué à expliquer, c'est la démarche Oshinkanri. C'est similaire à l'OKR, sauf que l'OKR, on va le faire dans les organisations plutôt libérées, apprenantes, ce qu'on appelle des adhéocraties, ce qu'on appelle des entreprises agiles. Par contre, la démarche de shinkanerie vient du Lean. Elle n'est pas facile à mettre en œuvre, mais elle est intéressante. Mais vous avez aussi le plus célèbre qui est le balance-core-card de Norton, qui est intéressant. Lui, il explique une autre manière de faire de l'accompagnement stratégique. Ce qu'on va dire, les coproches et comités, c'est par exemple, je vais faire une réunion toutes les semaines avec le directeur. de programme. Moi, en tant que chef de projet, je remonte les problèmes que j'ai dans mes projets. Le directeur de programme va dire, ah ok, tu as ce problème-là, si je n'arrive pas à le résoudre, je remonte au directeur de portefeuille. Chose qui nous paraît innée aujourd'hui de faire ça, mais qui n'était pas innée quand le Lean est apparu. Le Lean, c'est le Lean qui a mis ça en révolution, en relief. Deuxième chose qui a mis en place le Lean et que malheureusement, on l'attribue à l'agilité, les daily scrums.

• Speaker #0

  Oui.

• Speaker #1

  Ça vient d'où ?

• Speaker #0

  Maintenant, c'est Scrum, très cher, tu l'as dit. Mais ça vient de l'usine. Moi, j'ai vu, c'est le Kanban aussi.

• Speaker #1

  Exactement.

• Speaker #0

  Le Kanban qui vient du Lean.

• Speaker #1

  Voilà, ça vient du Lean. Les rituels Lean, tous les matins, les Gemba Walk, les Gemba Walk à 9h, 9h30, avec un time box, avec une dirée, où on doit respecter les qualités coût et délai, sécurité, coût, délai, implication, avec trois indicateurs. Dans le Lean, on ne dit pas les obstacles, on dit les points irritants. Dans l'agilité, on dit obstacles. Mais ça, ça vient du Lean. Ça vient du Lean. Et typiquement, les daily stand-up viennent du Lean. Donc, en fait, le Lean a apporté beaucoup de choses aux gestions de projet. Par contre, l'agilité a apporté aussi beaucoup de choses à la gestion de projet, parce que notamment la démarche de l'agilité, on s'est concentré beaucoup sur le Lean, mais maintenant, il faut passer un peu à l'agilité. L'agilité a apporté le boucle de feedback. L'agilité a apporté l'approche, ce qu'on appelle systémique. L'approche systémique, c'est où on va considérer que tout un élément ensemble est interconnecté. C'est-à-dire que finalement, si le chef de projet n'arrive pas à... pas à gérer son projet, ce n'est pas à cause de lui. On va dire que c'est à cause de plusieurs paramètres qui rentrent en compte. C'est une autre approche, une autre culture. L'agilité a permis à la gestion de projet d'être plus dans le savoir-être. Dans le Lean, dans le Fordisme, on considérait qu'un chef de projet devait être 100% compétent. S'il n'était pas un leader, ce n'est pas grave. Dans le Lean, Lean a dit attention, il faut du savoir-faire, il faut de la rigueur, mais attention, il faut aussi du leadership. Donc le Lean a permis de... dire à ses leaders, attention, vous devez être 50% leader et 50% quand même compétent. Par contre, l'agilité, c'est différent. On dit que dans l'agilité, notamment le PMI, il le dit, mais aussi Prince2, qu'il faut qu'un chef de projet soit plutôt orienté dans les soft skills que le hard skills. D'ailleurs, la certification PMP, on a retiré tous les calculs, on ne fait plus de pertes. Avant, les personnes qui faisaient le PMP devaient calculer un perte, ils devaient faire l'estimation à 3 points bêta. Non, maintenant, on doit comprendre, c'est des questions situationnelles. on doit gérer les parties prenantes. C'est une autre manière de faire. Donc, plus on s'oriente vers les démarches de management, notamment l'agilité, plus on s'oriente vers un leadership axé sur le savoir-être. Par contre, avec l'armocratie qui sera peut-être le successeur, on ne sait pas aujourd'hui, de l'agilité, là, c'est encore différent. C'est une autre manière de faire. Dernier exemple, et j'arrête, c'est sur la partie, ça, c'est très important, c'est le Lean qui a permis aux opérateurs d'être responsables. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, on dit que dans Scrum, Il faut que les développeurs connaissent le travail, c'est eux qui doivent le faire. On considère que c'est eux les meilleurs planificateurs. Tout ça vient de Toyota. Toyota a dit à ses opérateurs, maintenant c'est vous qui écrivez vos standards, c'est vous qui connaissez votre travail, c'est vous qui mettez à jour vos standards. Avant, c'était les bureaux des méthodes qui disaient comment faire. Là maintenant, c'est le Lean qui a apporté ça aussi. Donc l'agilité a repris ça du Lean. Et donc c'est pour ça qu'on dit que les démarches sont évolutives. et successifs.

• Speaker #0

  Merci, c'est vraiment très intéressant de voir ça. Et puis, de toute façon, on le voit bien que là, le Lean, il revient en force, comme tu dis. Cette année, il y en a plein qui se sont certifiés Green Belt, Black Belt et tout ça. Donc, on a vraiment des nouvelles, comme le Lean DevOps, des nouvelles méthodologies. Donc, c'est vraiment intéressant. Moi, je me souviens du Lean. Moi, j'ai une mauvaise expérience du Lean. Quand tu me dis les chefs de projet... On était dans l'informatique et puis on avait des vagues de lignes dans notre groupe de consulting et puis ils viennent. Et justement, le travail de chef de projet, comme tu dis,

• Speaker #1

  ils nous appelaient du waste quand ils ont audité nos processus.

• Speaker #0

  Ils se sont dit que c'était du waste. Donc quand tu me dis 50% de leadership, 50%, non, non, ils voulaient qu'on apporte juste de la rentabilité. pure, c'était une mauvaise application.

• Speaker #1

  Alors ça, c'est une mauvaise manière de faire le Lean parce qu'ils n'ont pas compris visiblement le Lean. Ça, c'est normal parce qu'en fait, c'est les personnes qui font du Lean sans l'avoir appliqué. Donc, c'est comme l'agilité. On va dire que c'est un agiliste, mais ce n'est pas un agiliste. On retrouve les mêmes choses de l'agilité dans le Lean, sauf que le Lean nous permet d'avoir des réponses. Mais généralement, c'est vrai que moi, ce que je remets en cause dans la démarche du Lean, et moi, j'en ai fréquenté beaucoup les puristes du Lean, c'est les personnes les plus rigides que j'ai connues. Les personnes les plus plus rigides et plus exigeants alors que le Lean dit qu'il faut être souple, c'est les gens du Lean. J'ai fait beaucoup d'entretiens d'embauche avec des agilistes. Je l'ai fait avec des personnes qui n'avaient aucune connaissance de ces démarches. J'ai fait avec des gens du Lean. Des personnes qui m'ont fait des tests, des cas pratiques les plus farfelus, c'est les gens du Lean. Je ne sais pas pourquoi, mais ils sont hyper exigeants. Je pense qu'ils devront être moins exigeants s'ils s'orientent vers l'agilité. Je pense qu'ils vont devoir être amenés à faire de l'agilité. Ils vont devoir être moins rigides. Et ça, c'est très important.

• Speaker #0

  Moi, je ne comprenais pas. Ils me disaient, mais il faut adapter au contexte.

• Speaker #1

  C'était des consultants ou c'était des… ?

• Speaker #0

  En fait, comme c'était une grande entreprise, c'est des personnes qui faisaient des vagues de trois mois à chaque fois dans un service. faisaient le tour du monde, donc ils avaient une formation en ligne rapide et puis ils devaient aller auditer, mettre en place des processus qui étaient plus kaizen et avancer. Donc voilà, mais en tout cas, je pense qu'aujourd'hui, on y revient parce qu'il y a beaucoup de bonnes choses, comme tu dis, c'est le père aussi de beaucoup de choses aujourd'hui. Donc c'est bien de revenir à ces principes-là. Donc on a parlé aussi tout à l'heure, justement, quand tu viens mettre dans les entreprises, il faut... Il y a beaucoup de résistance sur ce changement, ça vient de notre fight or flight mode, c'est-à-dire qu'on est dans une zone de confort, même si elle est inconfortable pour nous, même si la situation qu'apporte justement le changement est meilleure, il y a du mal à passer à cette situation-là. Donc il faut vraiment accompagner ce changement. Tu as parlé tout à l'heure de quelques petites étapes, est-ce que tu peux un petit peu développer, nous dire quels sont les ingrédients justement pour accompagner un changement réussi ?

• Speaker #1

  Alors déjà, ce qu'il faut faire, la première chose, et ça c'est un conseil que je donne, les cabinets de conseil sont intéressants. Mais les cabinets de conseil, j'ai parlé avec un expert, avec une personne que je connais bien, et qui m'a, même lui, il s'appelle Dominique Causs, c'est lui que je fais référence, c'est une personne que je respecte beaucoup, c'est une référence à la transformation. Et il m'a appris quelque chose, il m'a dit que finalement, ces cabinets de conseil qui font le changement s'inspirent des modèles originels. Et donc, moi, ce que je recommande aux gens, c'est de ne pas forcément suivre les cabinets de conseil, notamment McKinsey, etc. Parce qu'eux, ils vont prendre des modèles originaux. C'est ce qu'il m'a appris, ce monsieur-là, avec qui je collabore. Il m'a dit que, voilà, il faut, par exemple, eux, ils se basent beaucoup sur le modèle Adcar. Ça abode un peu ce qu'il me disait, le modèle Adcar, ça commence à venir. Les cabinets de conseil vont se baser sur le modèle Adcar qui va adapter au contexte de leurs clients. Donc, moi, ce que j'ai dit aux entreprises, ne soyez pas trop dépendants. de ces cabinets de conseil, faites votre transformation avec vous, vous allez réussir, vous allez échouer, c'est pas grave, mais faites impliquer vos salariés internes, parce que c'est important, parce que c'est ce qu'on appelle dans les forces de Michael Porter en stratégie, il y a une force qui n'est pas connue, j'ai vu ça dans Strategor, ils disent qu'il y a le pouvoir percepteur, le percepteur c'est un pouvoir qui dit que, en fait, si on dépend d'une autre personne, En fait, on fonctionne en synergie finalement. C'est-à-dire que par exemple, en prenant les consoles, par exemple, il y a des gens qui vont préférer jouer avec tel jeu sur telle console, mais ce jeu ne sera disponible que sur telle console. Si on prend un exemple, mais qu'est-ce que ça signifie ? Ça veut dire que la personne devra acheter cette console pour jouer à ce jeu, mais que les fabricants de consoles vont avoir plus de ventes grâce à ce jeu, parce que ça va attirer des clients pour cette console. Donc c'est... Le percepteur, c'est un pouvoir qui dit qu'on dépend. Il faut éviter cette force-là. Pourquoi ? Parce qu'il ne faut pas dépendre. Il faut vraiment qu'on mette en place cette transformation. On doit se renseigner. Il y a plein d'outils. On doit l'adapter. C'est important d'adapter. La théorie doit être adaptée dans la pratique. Il ne faut pas être un théoricien. Si on est trop théoricien, on devient abstrait. Si on est trop praticien, on devient orgueilleux. C'est ça le problème, c'est que les praticiens, les experts deviennent orgueilleux. Ils sont persuadés, ils n'écoutent plus personne. et les théoriciens sont dans l'abstrait, sont dans leur monde, il faut un juste milieu. Mais c'est les entreprises-là qui peuvent impliquer les cabinets de conseil, mais il faut que l'entreprise ait le contrôle sur l'outil qu'il met en place, sur la référentielle qu'il met en œuvre. Et deuxième chose, il faut faire des formations, il faut obliger un nombre d'heures de formation. Normalement, tout salarié a le devoir de se former, normalement. Aujourd'hui, je ne sais pas si tu le sais, mais l'OCDE a dit que dans les années 87, 30 ans. L'obsolescence d'une compétence, c'était de 30 ans. Aujourd'hui, on a 2 ans. On est obs... Ah oui, ça, c'est l'OCDE qui a dit ça. Donc, c'est pour dire qu'il faut qu'on apprenne. Donc, c'est pas que l'entreprise qui doit... Aujourd'hui, moi, ce que je remarque, c'est ça qui est fort dommage, c'est que les gens, ils connaissent des référentiels à cause de leur entreprise. Je leur dis, ah oui, tu connais l'UNI, oui, parce que l'entreprise m'a formé au DIN. Oui, mais ça vient pas de toi. C'est pas toi qui as fait cette recherche. Non, c'est l'entreprise qui m'a financé le PMP. Ah bah moi, c'est l'entreprise qui m'a dit, il faut que je me certifie PMP.

• Speaker #0

  Moi, je vais te parler de mon expérience personnelle. Moi, PSPO, à un moment, Atos, justement, mon entreprise, nous a dit, voilà, tous nos chefs de projet doivent être PSPO et doivent être agiles et tout ça. Donc, on est tous partis, on a tous fait notre formation de cinq jours. C'était génial. On s'éloignait du milieu du travail et tout ça. En plus, chef de projet, on était toujours au service de nos équipes. donc c'était bien c'était cinq jours de vacances où on apprenait les concepts de l'agilité puis pour notre session ils nous ont pas demandé de nous certifier sur place ils nous ont donné un voucher et puis nous ont dit oui un jour certifié vous bas sur le monde était cette personne s'est certifié sachant que moi aujourd'hui je suis psp au juillet stéphane une démarche plus tard personnel, même le PMP, je ne l'ai pas pris via l'entreprise, je l'ai pris via mon CPF parce que c'était une démarche. Et je trouve ça vraiment dommage que quand on voit des salariés, quand on voit des personnes, oui, le coût de la vie, oui, mon salaire, je ne vais pas mettre mon salaire ou mon CPF pour une formation, pour ma carrière. Alors que c'est dommage, c'est du développement personnel et professionnel. Moi, je faisais aussi les entretiens professionnels. Je leur posais la question, vous voyez où dans cinq ans ? Quelle est votre employabilité ? Ils ne vont pas me dire, oui, je me voyais dans le sud en train d'ouvrir un bar ou un restaurant et de ne plus faire ça. Donc, il y avait un jeu hypocrite. Je trouvais ça intéressant pour moi de me poser la question de où est-ce que je me vois dans cinq ans ? Quelles sont les compétences que je devrais acquérir ? Dans cinq ans, moi, c'était ça, mon employabilité. Moi, je voyais que j'étais dans un milieu très fonctionnel, la signalisation ferroviaire aussi à cette époque-là. Donc me dire comment je me revends ailleurs, c'était via la gestion de projet. On est en cette certification PMP et puis en continuant. Et puis quand on arrive au Project Management Institute, je ne sais pas si ça t'a fait le même effet, on est obligé de renouveler chaque trois ans nos PDU. Donc c'est en écoutant les différents webinaires qu'on se dit, c'est intéressant, safe, c'est intéressant le DevOps, c'est intéressant tout ça et puis on peut continuer. Donc c'est vraiment... Moi, c'est ce que je conseille à mes auditeurs aujourd'hui dans Projetez-vous. Je n'aborde pas beaucoup de théories, de techniques, de gants. Je le fais des fois dans mes petites saisons d'été. Mais ce que j'apporte, ce sont des personnes, des invités comme toi qui vont justement pousser à se développer, développer ses soft skills et aussi se réinventer à chaque fois pour réinventer sa carrière et pour atteindre ses objectifs de 5 ans, par exemple.

• Speaker #1

  Tout à fait. Sachant que l'entreprise... C'est cosmopolite, il y a beaucoup de compétences. Mais moi, c'est vraiment ce que je donne comme conseil. C'est vraiment, et ça, c'est primordial. Il faut que vous vous formiez. Alors, ce n'est pas forcément une certification, mais c'est de vous former. Pourquoi ? Parce qu'un jour, il y aura une restructuration stratégique. Et comme on est dans une époque de transformation, il y aura sûrement une restructuration stratégique. Beaucoup d'usines ferment. Eh bien, on va dire, tiens, ce collaboratoire-là, il s'est formé. Tiens, c'est intéressant, il y a des certifications. on va lui laisser le libre choix de le mettre quelque part. Alors que quelqu'un qui ne s'est pas formé, on va dire, lui, il faut qu'on le mette quelque part, on ne sait pas où le mettre, il ne s'est pas formé depuis longtemps. Donc, ça peut être aussi bénéfique lors des restructurations stratégiques de trouver un autre emploi, un autre poste. Et aussi, il faut savoir que les grandes entreprises n'aiment pas faire des certifications à leurs salariés. Des vraies certifications reconnues, pourquoi ? Parce qu'ils aiment bien mettre en place leurs certifications internes. Donc, Jabbi, l'entreprise, dira, oui, faites-vous certifier par le PMI. Jabbi, ils diront, nous, on suit le PMI, on a mis en place le PMI, mais vous devez suivre d'autres référentiels. Donc, c'est déjà un bien, c'est déjà bien que l'entreprise vous propose des certifications internes, mais libre à vous, si vous voulez, de faire des certifications référencées, célèbres. Alors, les entreprises ne font pas ça, pourquoi ? Parce que c'est pour éviter qu'on aille chez la concurrence. Parce qu'une fois qu'on est certifié, on est employable. Donc, c'est pour éviter. Chose que je peux comprendre, mais au moins, ces entreprises... font l'effort de former j'ai connu des entreprises où il n'y avait pas de référencier le projet et donc c'était compliqué parce qu'il y avait une personne qui venait de du pima il disait bah tiens moi j'ai fait une formation pima je vais appliquer mon projet selon le pima une autre personne qui venait de avec le référentiel prince de bâtiens moi je faire du prince de une troisième personne qui faisait toc toc toc moi je suis pas d'accord avec vous j'ai fait une formation à fenoy résoudre 21500 c'est pas comme ça qu'on pilote un projet vous avez faux moi c'est qu'ils ont que je suis donc finalement ils sont pas d'accord il n'y a pas de vocabulaire commun on se comprend pas Donc, c'est aussi important que l'entreprise mette en place un référentiel, une base pour que tout le monde puisse comprendre. Donc, c'est ce que je dirais. La question que tu m'avais posée, c'est quoi les ingrédients ? C'est l'envie de former. Il faut définir une stratégie, un pôle formation, l'envie de se former, ensuite de faire des formations. Et par la suite aussi, de mettre en place des référentiels applicables dans l'entreprise pour que tout le monde ait un socle commun.

• Speaker #0

  Mais tiens, tu as des réponses différentes de certains de mes invités. Moi, c'était plutôt accompagner, faire des ambassadeurs, communiquer, communiquer, communiquer,

• Speaker #1

  faire comprendre ce que tu as en dedans. Mais comme c'est tout le temps dit, je ne le dis pas parce que c'est vrai, c'est véridique. J'essaie de donner un peu d'autre apport complémentaire à ce que dit. Mes collègues, ils ont tout à fait raison. C'est vrai, la communication, le chef de projet passe 90% de son temps à communiquer. Mais il faut mettre en place des référentiels. Il faut donner envie aux gens de faire des formations, des certifications.

• Speaker #0

  J'ai bien aimé aussi ton exemple à un moment. Je pense qu'aujourd'hui, c'est beaucoup moins le cas. Comme tu dis, c'est l'entreprise qui définit son propre référentiel. Elle doit passer par des PMO peut-être ou des gens expérimentés. Mais c'était ça. Si dans la boîte... le chef de programme, il est PMP, il va avoir tendance à recruter des PMP. Si le chef de la boîte, il est Prince2, il va avoir tendance à recruter des Prince2. C'était ça à une époque. Moi, j'ai passé ma certif en tout cas, c'était ça.

• Speaker #1

  J'ai le pouvoir. J'ai le pouvoir dans l'informel. Dans les bureaucraties, il faut savoir qu'il y a l'informel, il y a le formel, donc le processus de recrutement et l'informel. L'informel, c'est ce qu'on appelle le coercitif. En gestion de management, on appelle ça le coercitif. Si on prend le principe d'isomorphisme institutionnel, il y a trois piliers. Le normatif, donc les règles, les normes. Par exemple, si on prend par exemple l'industrie pharmaceutique, on va être obligé de suivre les normes BPF, les GXP. Par contre, de manière coercitive, il y a des associations qui existent. Tiens, si on voit qu'on est dans la même association, peut-être que je peux le faire entrer dans la boîte, parce qu'on se connaît depuis une association. Troisième pilier, c'est le mimétique. On va appliquer une démarche, comme tu l'as dit, le Lean. On va mettre le Lean de Toyota dans l'industrie sans l'appliquer. Donc, c'est ça une organisation. Et c'est vrai que l'informel peut marcher, le piston finalement. Ça peut être intéressant, mais ce qui est important vraiment derrière, c'est qu'il faut continuellement faire former les salariés. Il faut que ça vienne de eux. Il ne faut pas que ce soit l'entreprise qui dise formez-vous à l'agilité parce que vous avez 35 heures, vous devez les épuiser ou sinon à la fin aussi, il y a un autre truc qui existe dans les organisations, On a un budget, il faut qu'on le dépense. Bon, on doit le dépenser, on va donner tout dans la formation. Mais il faut que le salarié derrière puisse le faire lui-même. Ça, c'est la meilleure chose dans une organisation, c'est que ça vienne de lui. Et que l'entreprise doit lui donner l'envie de le faire.

• Speaker #0

  Mais oui, sinon après, c'est du gaspillage. Comme je disais, nous, personne ne s'était certifié. Et puis, il y en a plein, ils sont passés sans rien du tout.

• Speaker #1

  Exactement, c'est vrai.

• Speaker #0

  Alors... Donc, on a parlé de beaucoup de méthodologie, on a parlé de l'évolution, le Lean, le Toyota, le Fordisme, le Taylorisme, aujourd'hui l'agilité. Quel est pour toi l'avenir de la gestion de projet aujourd'hui quand on travaille dans la gestion de projet ? Sur quoi est-ce qu'on devrait se concentrer ? On a l'intelligence artificielle, bien sûr, mais en général ?

• Speaker #1

  Aujourd'hui, on se renonce vers l'agilité. Ce qui est intéressant, les démarches de l'agilité. Aujourd'hui, c'est vrai qu'on est beaucoup en mode projet. On parle beaucoup. en ce moment, et ça c'est intéressant, du mode produit. J'ai l'impression que les deux mondes, le monde produit et le monde projet se convergent. Au point même, je pense qu'il y aura quelques... Aujourd'hui, on confond le Scrum, on considère qu'on peut faire du projet Scrum alors qu'en réalité, dans l'agilité, l'approche le plus structurée pour faire du projet, c'est DSDM. Il n'est pas connu, pourtant c'est le DSDM qui est fait pour faire du projet. Mais c'est vrai que plus on s'oriente vers l'agilité, plus on travaille en mode produit. Donc c'est un peu ambigu, projet, produit dans les projets. Finalement, est-ce qu'on ne fait pas du produit et du projet ? J'ai l'impression que l'avenir se porte sur la conciliation du produit et du projet. Je pense que c'est quelque chose qui va converger des deux. Je pense que c'est dans ce sens-là. Maintenant, les organisations plus en s'orientant vers la GIT, plus fonctionnent en mode projet. C'est-à-dire que les structures organisationnelles sont de plus en plus circulaires, aplaties, matricielles. Donc en fait, ça sera toujours des projets à mettre en œuvre. Maintenant, ça deviendra continuel. Maintenant, ce qu'il faut faire, c'est de voir comment on peut conseiller produits et projets. Développement de produits et développement d'un projet qui sont liés parce qu'en fait, dans l'agilité, on développe un incrément de valeur et cet incrément de valeur, c'est un produit. Donc, je pense qu'il y aura peut-être dans l'avenir, je pense, un référentiel qui conseille produits et projets. C'est ce que font aujourd'hui les cabinets de conseil. Les cabinets de conseil aujourd'hui essaient de vendre des produits au monde du projet. On parle de monde du produit. Merci pour cette réponse.

• Speaker #0

  c'était intéressant j'avais pas vu c'est vrai que des fois en france surtout le chef de projet le chef de produit c'est différent la production c'est différent de l'eau du projet donc peut-être voilà une agilité même dans le produit et dans le projet ben Merci beaucoup. Est-ce qu'aujourd'hui, si mes auditeurs devaient repartir avec une seule chose, si les auditeurs de cet épisode, quel serait pour toi quelque chose qu'on a dit pendant cette heure ou bien quelque chose d'autre que tu voudrais rajouter ?

• Speaker #1

  Ce qui est important, c'est qu'aujourd'hui, on parle beaucoup de l'agilité. Ce qui est vrai, n'oublions pas qu'il y a longtemps, c'était le Fordisme qui était à la mode, qui était le plus réputé. Aujourd'hui, dire que nous faisons du… Le fordisme s'est dépassé, au même titre que dans 100 ans, on dira que faire de l'agilité s'est dépassé. Donc il ne faut pas qu'il y ait une démarche, il faut se dire que les démarches évoluent. Si vous appartenez au monde du Lean, intéressez-vous à l'agilité. Et si vous appartenez au monde de l'agilité, essayez de vous intéresser à d'autres démarches, notamment le Lean, mais aussi les futures démarches comme l'armocratie. Essayez d'analyser un peu l'armocratie, parce qu'en fait l'avenir, il paraîtrait que les organisations... Même les écoles de commerce, ils le font exprès. J'ai vu dans les programmes, j'ai fait une école de commerce il y a peu de temps. Ils s'orientent vers des organisations plus intuitives. C'est leur objectif. C'est de rendre les organisations de plus en plus intuitives avec le modèle de Otto Schwarmer, de la théorie U. Et donc, c'est de se dire, ces organisations sont de plus en plus intuitives. Ils font un leadership spirituel. Les rôles vont changer. Donc, il faut s'intéresser à regarder un petit peu ce qui se passe dans le monde du management parce que le monde du management aura une conséquence sur les métiers. Et donc, ça, c'est important de s'y intéresser. Et je dirais une chose, dernière chose, c'est le plus important. Formez-vous et n'attendez pas l'entreprise. Il faut que ça vienne de vous.

• Speaker #0

  Merci beaucoup pour cet échange, Yanis. C'était vraiment intéressant, je pense aussi, de voir un petit peu les sources de se cultiver sur toutes les différentes démarches, projets et en quoi elles ont impacté déjà l'entreprise et en quoi elle l'impacte. On a même eu des exemples où ça ne marchait pas dans des industries. pharmaceutique, si on rappelle, où une entreprise n'a pas pu développer son vaccin, ou bien Toyota qui a dû rappeler des voitures parce que finalement, ils n'ont pas pu appliquer le Lean correctement. Merci beaucoup pour cet échange riche et inspirant. Où peut-on te retrouver si nos auditeurs souhaitent en savoir plus ? Tu préfères échanger comment ?

• Speaker #1

  Sur LinkedIn principalement. Après, sinon, je suis aussi sur Udemy, je donne des formations. sur l'agilité ou aussi sur d'autres formations DevOps, mais sinon principalement sur LinkedIn.

• Speaker #0

  Je n'hésiterai pas à mettre les références et les sites que tu me passeras dans la description de l'épisode. Quelles sont tes actualités ? On a vu, bravo, tu as été reconnue et remerciée pour ton implication au sein du Project Management Institute. Est-ce que tu as d'autres actualités, des projets en cours ? dont tu aimerais parler.

• Speaker #1

  Oui, actuellement, c'est ça. Je m'intéresse beaucoup aussi au modèle de personnalité. C'est important parce que c'est lié aussi au métier de chef de projet, s'intéresser aux personnalités. Donc, j'essaie d'un peu comprendre les outils de personnalité, le MBTI, le DISC, etc. et de voir comment je peux l'appliquer moi dans mes projets en tant qu'animateur, formateur, pour m'adapter aux personnes avec qui j'ai parce que j'ai des personnes qui sont plutôt intuitives où ça sera facile de parler des choses. abstraites, mais j'ai des gens qui ont besoin de concrets, des exemples concrets. Donc, c'est pour m'aider à m'adapter. C'est vraiment de concilier personnalité. Ça rend dans la conduite de changement les personnalités et aussi mon métier de gestionnaire de projet.

• Speaker #0

  Ah là là, tu m'as lancé sur un autre sujet. On pourrait faire tout un épisode sur les personnalités. Dès que tu as fini tes recherches, on se retrouvera peut-être. Et puis, si vous, les auditeurs, vous aimez... ce thème-là parce qu'en tant que chef de projet, justement, c'est bien de connaître les personnalités de son équipe. N'hésitez pas à commenter là-dessus. Merci beaucoup, en tout cas, Yanis, d'avoir été parmi nous. Merci à nos auditeurs d'avoir écouté cet épisode de Projetez-vous. Je vous mettrai les liens pour aller à la rencontre de Yanis, qui est assez approchable et qui aime beaucoup parler de ces sujets-là, comme vous avez pu l'entendre. Je vous dis à bientôt pour un nouvel épisode de Projetez-vous. Projetez-vous et bonne semaine. Merci d'avoir écouté Projetez-vous. Sachez que cet épisode est aussi disponible en visuel à partir de mercredi sur YouTube. Donc n'hésitez pas à regarder l'épisode en entier. Si vous souhaitez soutenir le podcast, n'hésitez pas à laisser un commentaire, un avis sur votre plateforme d'écoute préférée. Cette saison, j'ai rajouté aussi des hors-série spéciales néolideurs en co-animation avec Faouzi Malarq, mon partenaire, qui m'ont... paraître tous les jeudis. Profitez bien, n'hésitez pas à me contacter et mettez en place les plans d'action qui vous sont conseillés par tous mes invités et moi-même. Je vous souhaite une bonne semaine.