Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à tous, bienvenue dans cet épisode hors série de Projetez-vous dédié à la communauté des néolideurs. On va apporter pour toi et on l'a pensé pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici on plonge au cœur des défis, des stratégies et ce sera co-animé avec Faouzi Malark, mon co-fondateur de Néolideurs.

• Speaker #1

  Bonjour Mervet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de... parler autour des thématiques du leadership.

• Speaker #0

  Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des néo-leaders et maintenant suite à l'épisode du jour.

• Speaker #1

  Let's go !

• Speaker #0

  Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode Projetez-vous spécial néo-leaders. Je suis avec Faouzi Malah.

• Speaker #1

  Bonjour Myrnette.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, on va vous parler d'un sujet qui est important. Je ne sais pas pourquoi on est resté tant d'épisodes sans en parler. La prise de décision et l'importance d'équilibrer entre les données et l'intuition.

• Speaker #1

  C'est sûrement parce que c'était mon métier avant que j'ai changé depuis. Mais c'est un sujet central.

• Speaker #0

  C'est central puisqu'un leader, il prend des décisions, même s'il va utiliser le type de leadership participatif ou démocratif qu'on a déjà. abordé dans plusieurs de nos postes néo-leaders, eh bien, la décision revient aux leaders et puis ils doivent tout mettre en place pour prendre les meilleures décisions. Et c'est ce dont on va parler aujourd'hui. Alors, rentrant dans tes traumas, Faouzi, les données, pourquoi c'est important d'avoir des données, de bien les organiser pour pouvoir prendre une décision ?

• Speaker #1

  Tout d'abord, avant de parler de tout ça, il faut parler de système. On a... parlé beaucoup de systèmes de leadership avant. Un système de leadership, c'est quoi ? C'est un leader qui doit, à partir, en effet, de données, mais aussi de retours d'expérience de son équipe ou bien tout simplement de son expérience, sa propre expérience, prendre des décisions. Donc, il va... Il prend toutes ces sources-là. Il va faire un savant mélange et il va utiliser cela pour prendre des décisions. Alors, pourquoi il doit prendre des décisions ? Parce qu'avant même de passer à l'action, il faut qu'il prenne des décisions. Oui, ça paraît peut-être bête ce que je dis, mais...

• Speaker #0

  Mais ça me rappelle le corps humain où chaque geste qu'on fait... Chaque mot qu'on sort, c'est une décision qui est prise et l'énergie qui envoie la décision.

• Speaker #1

  Complètement. Avant que ce soit un réflexe, il faut déjà que ce soit une réflexion et que ça passe par une décision. Et après, ça devient des réflexes. Et ça devient de bonnes habitudes, des fois même de mauvaises habitudes. Et le leader, lui, doit prendre des décisions pour justement implémenter des actions à mettre en place par ses équipes, ou par lui-même d'ailleurs. pour que les choses évoluent, pour que le système se valorise, pour que le système puisse être actif. Sinon, c'est comme de l'eau stagnante. Vous allez être dans une entreprise, une activité qui est stagnante, qui ne bouge pas et même, pire que ça, qui dépérit. Et vous êtes en danger sans le savoir. Donc, le leader, s'il ne sait pas prendre de décision, En fait, il met en péril lui-même, mais aussi toutes ses équipes.

• Speaker #0

  Pas mal, pas mal. J'aime beaucoup prendre des décisions. Mieux vaut fait que parfait, il faut y aller. On a une direction et puis des fois, on a des obstacles ou bien des situations qui font qu'on doit prendre nos décisions et on doit les prendre en fonction de plusieurs paramètres, dont les données, le retour d'expérience.

• Speaker #1

  Et les résultats dépendent de la qualité de nos décisions. Comme tu le disais, j'ai baigné plus de 15 ans, près de 15 ans, dans la business intelligence. Business intelligence, pour ceux qui ne le savent pas, c'est mettre en place des systèmes décisionnels, c'est-à-dire mettre en place des systèmes d'information qui permettent aux décideurs de prendre les meilleures décisions. Et j'ai été frustré très souvent à mettre en place des systèmes qui aurait permis à des décideurs de prendre les meilleures décisions. Et tu le sais parce que tu interviens dans le management de projet. Très souvent, on met sous les yeux des décideurs les éléments pour qu'ils prennent les meilleures décisions et ils ne les prennent pas. Et c'est super frustrant. Et j'ai vécu avec cette frustration tout au long de ma carrière. Et aujourd'hui, je suis heureux d'utiliser ces propres systèmes que je sais mettre en place. Je les ai mis d'abord pour mes entreprises. Et puis, je les... Je les mets aussi, je les conseille plutôt à mes clients. Donc, c'est important. Aujourd'hui, de se dire que des résultats que vous avez sont dus à la qualité de vos décisions. Si vous ne réfléchissez pas aux meilleures décisions à prendre, vous allez avoir des résultats qui vont vous étonner, qui ne vont pas être à la hauteur de ce que vous avez fait. vous souhaitez. Mais pour cela, c'est très simple. Il faut savoir quelles sont vos valeurs, quels sont vos objectifs et quelle direction vous allez prendre. Et en fonction de ça, vous allez pouvoir prendre des décisions qui vont changer positivement votre entreprise.

• Speaker #0

  Exactement. Moi-même, comme tu as dit, j'ai l'expérience dans le management et puis on voit en gestion de projet, ça s'appelle la gestion de portefeuille de projet. C'est-à-dire que Au niveau directionnel, au niveau décisionnel des PDG ou bien de la CSU, du comité d'entreprise qui prend les décisions, il y a beaucoup de projets. Et c'est souvent, moi je pense, c'est le projet de celui qui gueule le plus fort parmi les directeurs qui va être priorisé. Alors que la gestion de portefeuille de projet que j'aborde aussi beaucoup dans mes postes, c'est voir tous les critères qui vont répondre aux objectifs. annuel sur trois ans et puis choisir, prendre la décision basée sur ces critères-là d'avance, sur cette analyse que des PMO, des Project Management Officers, peuvent présenter sous forme de tableau pour prendre des décisions. Et prendre ces décisions qui s'appuient justement sur les données, comme tu dis, sur ce projet-là, il a un ROI de tel, il va aider pour cet objectif-là. Celui-là, il n'est pas du tout dans le cadre de l'objectif. Celui-là, il risque... d'être en échec, donc il vaut mieux l'arrêter tout de suite. Cette vision-là, elle existe dans les grandes entreprises. Elle existe dans les grandes entreprises internationales. Mais l'appliquer à chaque niveau de votre département, de votre leadership, c'est important. Et c'est pour ça qu'aujourd'hui, on dit que la prise de décision s'appuie sur les données, des données bien présentées qui sont en accord, comme tu le disais, avec vos objectifs, vos valeurs. Et qui vous permet justement d'avancer dans ce sens. On ne peut pas fermer les yeux sur les données et puis dire, bon, moi, je pense que ça va marcher.

• Speaker #1

  Complètement. On pense que ça va marcher comme ça tout seul, parce qu'on va avoir un super système de prise de décision qui existe. Et ça, c'est faux. C'est complètement faux. Toi, tu l'as vécu. Moi aussi, on l'a vécu à nos dépens. Et il y a un principe à la prise de décision. qui est essentiel, auquel on doit penser à chaque fois. C'est shit in, shit out Ça veut dire quoi ? Bon, désolé pour l'anglicisme, et désolé pour ce que ça veut dire aussi, pour ceux qui ont compris. Ça veut dire que si on a des données pourries en entrée, on aura en fait des prises de décision pourries, et surtout des résultats pourris à la sortie. Et donc c'est important pour tout... experts dans la business intelligence d'ailleurs, ou dans toute personne qui souhaite mettre en place ces systèmes de prise de décision, de savoir quelles sont les meilleures données, quelles sont les données de qualité, il faut aller les chercher. Quels sont les sites d'autorité par exemple, ou les sources d'autorité dans lesquelles vous allez puiser ces données. Ensuite, quels sont les meilleurs experts qui peuvent vous entourer et qui peuvent vous conseiller aussi. Ça c'est important, ce n'est pas seulement des données. figées, qui sont importantes pour le leader et le décideur, c'est aussi de s'entourer des meilleurs conseillers dans chaque domaine qui nous intéresse. Ensuite, c'est savoir récupérer ces expériences et les capitaliser. Parce que si vous oubliez les expériences que vous avez vécues, c'est mort. Vous allez répéter les mêmes résultats et vous n'allez pas évoluer. Et vous allez être dans le fameux système de dos stagnante. Et donc, ça aussi, il faut savoir aller chercher. nos retours d'expérience et pour cela il faut les capitaliser. Vous voyez, tout ce que je viens de vous dire, c'est basé sur des principes basiques, mais qui ne sont jamais appliqués. Pourquoi ils ne sont jamais appliqués en entreprise dans les grosses boîtes ? Moi j'ai travaillé pour des grosses boîtes comme Air Liquide, dans le privé, d'ailleurs comme dans le public, pour le ministère de l'Intérieur aussi. C'est toujours les mêmes problèmes de toute façon. Ce n'est pas une histoire d'entreprise ou pas, c'est pareil, surtout dans les grosses boîtes, c'est que les plus grosses boîtes ont les meilleurs systèmes décisionnels, et je le dis. Par contre, ils ont toujours les mêmes problèmes, c'est qu'ils ne savent pas aligner. Ils ne savent pas s'aligner entre eux autour d'une décision stratégique. Pourquoi ? Parce que chacun a son système à lui. Et puis, quand il faut vraiment prendre des décisions stratégiques, il n'y a plus personne. Et là, en fait, c'est selon le décideur, selon le bon vouloir du décideur. Et ça, ça a des conséquences graves. C'est-à-dire qu'on a des systèmes où le décideur prend des décisions, des fois, hors sol. C'est-à-dire que... Dans la prise de décision, c'est en effet le décideur qui prend la décision. Mais comme je vous ai dit, il prend la décision en fonction des sources aussi, des retours d'expérience de ses équipes. S'il ne les prend pas sur cette base-là, en fait, il va être hors sol. Et c'est le gros problème des grosses boîtes et des grosses organisations, parce qu'ils sont souvent hors sol parce qu'ils n'ont pas cette remontée de la base vers le top. Donc bottom. Top ! Donc ça c'est le gros problème en fait des décideurs. Soit c'est parce qu'ils ne savent pas en fait faire de la remontée.

• Speaker #0

  Ils ne savent pas.

• Speaker #1

  Soit ils ne veulent pas mais bon, c'est pour tout qu'ils ne savent pas.

• Speaker #0

  Quels sont les critères ? Ils n'ont pas le temps. En tant que PMO, j'ai eu pas mal de directeurs et de PDG. C'est que oui, oui, montre-moi un reporting, un tableau de bord, un dashboard et puis après, mais tu veux sur quels critères ? C'est quoi tes objectifs ? Comment tu veux que je te remonte les données du terrain ? Et là, il y a une fissure. L'important, c'est juste l'argent qui rentre ou qui sort. Et puis quand on a un échec ou un dépassement de budget, là, c'est la fin du monde. Mais en fait, si tu avais juste les données du sol qui sont bien reportées et un bon système comme ça d'analyse de données, d'ailleurs, les business analysts, ils ont encore beaucoup de travail parce que déjà, ça va nourrir l'intelligence artificielle, mais c'est surtout... à chaque fois. Quel est le problème ? La base de données n'est pas mise à jour. Il y a beaucoup de problèmes de la base de données.

• Speaker #1

  Oui, mais parce qu'on pense justement que données brutes, en fait, stockées en base, mais toute la donnée qu'on appelle informelle, non structurée, c'est-à-dire les retours d'expérience. Les plaintes de la part des équipes, certains indicateurs aussi issus de l'opérationnel qui permettraient de prendre une meilleure décision stratégique, celles-ci on ne sait pas les gérer ou on les écarte parce que c'est quelque chose qui demande aussi une objectivité qu'on n'a pas parce que c'est des données qui sont issues de l'humain, donc ça on ne sait pas gérer. Mais demain, grâce aux technologies, on va pouvoir gérer toutes ces données non structurées, non formalisées, et on va pouvoir les intégrer dans notre système décisionnel. On va prendre un exemple concret. Je ne sais pas si tu as entendu l'histoire de Jiffy. Jiffy, vous connaissez Jiffy, tous, je pense. Pour le

• Speaker #0

  Jiffy des...

• Speaker #1

  Des idées de génie. Ils n'ont pas eu l'idée de génie. Parce que là, en fait, ils ont décidé de faire une migration d'ERP. Alors, je ne sais pas si vous savez ce que c'est une ERP. C'est un logiciel qui permet d'intégrer tous les processus d'une entreprise, les achats, les ventes, la logistique. Bref, c'est un outil tout-en-un qui vous permet de gérer tous les processus d'une entreprise. Bon, ils ont décidé de migrer d'un ERP à un autre. Mais ça, ça demande quand même... C'est issu d'une décision stratégique.

• Speaker #0

  Oui, c'est une transformation digitale. Il faut un accompagnement. Je ne sais pas si c'est ça le problème, mais de prime abord, je dirais...

• Speaker #1

  Voilà. Et le résultat, il a été catastrophique puisqu'ils n'ont pas réussi à faire cette migration. Ça a été une catastrophe. Ils ont perdu 9% de leur chiffre d'affaires. Ils sont presque en faillite en ce moment, alors qu'ils faisaient des... plusieurs millions d'euros de chiffre d'affaires, mais c'est même plus que ça. Et c'est quand même basé sur quoi ? Sur une décision stratégique, peut-être qui a été isolée, soit d'un DSI, par exemple, qui a voulu dire, je suis copain avec l'ERP Intel, allez, on va virer l'ERP de l'entreprise et on va mettre l'ERP de mon pote. Bon, je caricature, désolé, j'ai fait... Ce n'est peut-être pas ça le cas, mais ça peut être une situation comme celle-là. Ou bien, on ne va pas remonter le retour des opérationnels qui sont sur le terrain, par exemple, qui doivent gérer la logistique, la disponibilité des marchandises, etc. Et le problème qu'il y a eu, c'est qu'à un moment donné, l'ERP était dans l'incapacité de savoir où était le niveau des stocks, ce qui pouvait être vendu, etc. Et donc là... C'est en fait 9% de chiffre d'affaires en moins, c'était parce que la mise à dispo des marchandises n'était pas bonne. Et s'ils avaient piloté les choses en accompagnant toutes les parties prenantes, y compris celles qui allaient utiliser ce nouveau système, c'est-à-dire les personnes opérationnelles, s'il y avait eu cette remontée de la base vers le top management de façon très efficace, et accompagner aussi le changement, là, il n'y aurait pas eu ce problème. Et la décision, en effet, est-ce que la décision était bonne ou pas de migrer ? Ce n'est pas la question. La vraie question, c'est est-ce que la décision a été prise au bon moment, par la bonne personne, et à partir des bonnes données ?

• Speaker #0

  Exactement, en ayant vu tous les paramètres.

• Speaker #1

  Tous les paramètres, les parties prenantes. Et tu sais ce que c'est de gérer un portefeuille projet avec la gestion des parties prenantes, c'est essentiel. Et quand on est dans une décision stratégique qui transforme vraiment le système d'une entreprise, en fait il ne faut pas faire les choses comme si c'était juste un logiciel qu'il fallait changer et mettre à jour. Là c'est tout le système qu'il aurait fallu changer et préparer pour que le RP puisse... être migré. C'est un exemple, mais c'est un exemple qui est...

• Speaker #0

  Pourtant, c'est de la transformation digitale qui est un peu basique, d'accompagnement conduit du changement. Je mettrai le lien de l'épisode dont je parle pour accompagner, parce que pour passer d'une situation A à une situation B, il y a plusieurs étapes à suivre. Et puis, il y a le deuil de la situation A pour pouvoir bien implémenter de manière pérenne la situation B. Donc, la personne qui a décidé, je pense, elle a... Elle a décidé sur un seul critère ou sur son intuition, mais elle n'a pas pris en compte tous les paramètres. En tout cas, toi, tu parlais d'ERP qui peut être un bon système justement pour bien rentrer toutes les données. Moi, je voulais te parler d'autres outils que le leader peut utiliser justement, suivant son leadership, sa situation. Nous, on utilise souvent Notion pour pouvoir répertorier toutes nos données, mais ça peut être aussi un Excel sheet. Ça peut être pour ceux qui ont énormément de données. Power BI ou bien des ERP. En tout cas, nous, dans notre accompagnement Néoleaders, on va te permettre, permettre Néoleaders de prendre les bonnes décisions pour implémenter le bon système en vous donnant peut-être des exemples concrets pour cela.

• Speaker #1

  Il faut attention avec les outils parce que ça dépend aussi de la taille de l'entreprise. Bon, la taille de l'entreprise, c'est sûr que au niveau des grosses boîtes qui font des milliards même de chiffres d'affaires, bon, là, il faut un ERP, c'est sûr. Oui, c'est ça. avec une base de données, un système de base de données vraiment puissante et puis surtout des moyens de collecter des données de toute forme, de toute structure parce que là aujourd'hui, l'essentiel va dépendre. Les meilleures entreprises sont celles qui vont intégrer le plus de données informelles, non structurées, c'est-à-dire des retours humains, de l'audio, plus que du texte d'ailleurs, du texte, des documents, autant que des données structurées. Et ça, c'est super important parce que plus on va intégrer ce type de données, mieux vont être les décisions et mieux seront les résultats. Et tu parlais d'outils, tout dépend de la taille de l'entreprise. On peut, par exemple, pour gérer son CRM, utiliser HubSpot quand on est une petite entreprise ou même une PME d'ailleurs, on peut très bien penser à ça. Bon, il y a des grosses boîtes qui le font. Ou sinon, on utilise Salesforce si on est une grosse boîte. Moi, je dirais qu'avant de choisir les outils, il faut savoir comprendre quel est le meilleur système à mettre en place. Et en fonction de la taille de l'entreprise, de l'adhésion des équipes à l'outil en question, on va prendre cette décision de savoir avec quels outils on va travailler. Et souvent, et tu le sais... Après, moi, je fais partie d'une génération peut-être à l'ancienne. On faisait le contraire, malheureusement. C'est-à-dire qu'on imposait des outils et puis on se démerdait. Après, on prenait les décisions qui amenaient à des résultats qui n'étaient pas forcément très positifs pour les entreprises.

• Speaker #0

  C'est comme l'agilité, être agile alors que des fois, ça ne correspond pas. En tout cas... En tout cas, pour le leader, c'est faire l'inverse, c'est-à-dire s'appuyer sur tout ce qu'on a, sur sa taille, sur tous les paramètres. Puis, tu peux dire le bon outil qui va regrouper toutes les données, sachant qu'après, cet outil-là, si on arrive à l'augmenter avec le machine learning, l'intelligence artificielle, ça va être puissant et efficient. Donc, c'est vers ces réflexions-là que nous, on vous amène, en tout cas chez Neoleaders. Et puis, maintenant qu'on a parlé de tout cet aspect base de données, logiciels, outils, je voulais passer à une... Partie qui est importante parce que très longtemps... Je l'ai occulté. Je me suis toujours mise sur tout ce qui était justement les données, les critères, les tableaux. La gestion de projet, c'était ça la base. Mais aujourd'hui, la gestion de projet, c'est aussi de l'émotionnel, de l'intuition. Et justement, savoir que nos données, elles sont bien rangées, elles sont bien organisées, qu'elles vont nous permettre de prendre une décision plus aguerrie. Et puis après, rajouter. notre petit bout d'intuition parce que nous-mêmes, on est des êtres humains avec des expériences, des émotions. On peut avoir aussi une partie de la réponse en nous. Et puis,

• Speaker #1

  donc...

• Speaker #0

  Cette prise de décision du leader et... Je t'ai dit justement, je suis mis le mot là-dessus, mais toi, tu vas pouvoir en parler un peu plus. Prendre des décisions sur son intuition parce que on a notre base de données qui est bien dans un ERP, dans un... Salesforce, dans un CRM, dans un Notion. Et puis après, Excel, Power BI. Puis après, il y a le leader. Le leader, ce n'est pas seulement justement voir toutes les données et puis prendre la décision en fonction des données. C'est aussi avoir sa propre position par rapport à ses valeurs, son leadership. Et donc, c'est sur cette partie-là que je voulais un petit peu... Parler, discuter, parce que n'être là que pour avoir les analyses de données, c'est pour tout business analysis, justement. Il prend la décision et puis il n'y a pas besoin de passer par le leadership. Ça va bien fonctionner.

• Speaker #1

  C'est une super question. Franchement, c'est une super question, Miamet. Merci pour la poser parce que c'est quelque chose qui... qui manque aujourd'hui c'est pour ça qu'on a créé les néo leaders c'est à dire qu'on est passé par trois niveaux de leadership leadership en fait dans l'ère industrielle où on automatise et à tout va on réfléchissait à chaque geste que devait de faire en fait l'opérateur pour pour produire en fait des voitures ou autres ensuite on est parti sur donc c'était à la chaîne quoi Donc, leadership très autoritaire, très normé. Ensuite, on est parti sur le leadership 2.0. On va dire, allez, typiquement les années 70, j'aime bien dire ça. Mais c'était leadership à la papa, comme on dit, c'est-à-dire on a une hiérarchie. Le leadership, il n'est pas horizontal, il est vertical. On a des hiérarchies de managers. Et en fait, on gère. Avant, c'était... On gère, en fait... Les mains, voilà, c'est ça. C'était la gestion du personnel avant, c'est devenu la gestion des ressources humaines après, mais toujours avec un leadership vertical. Et on arrive aujourd'hui au leadership 3.0, qui est un leadership beaucoup plus humain. Enfin, on l'espère en tout cas. Il est en train de naître, il n'est pas encore assez développé. On a voulu avec Mervet développer les néo-leaders pour préparer les leaders de demain à développer ce leadership-là. Et ce leadership, il est basé... Bien sûr, sur la force du leader, le leader, ce n'est pas une seule personne qui ne bouge jamais. Le leadership, c'est aussi trouver d'autres leaders potentiels dans son équipe pour leur permettre justement de prendre les meilleures décisions. Parce que la même personne qui prend les décisions, c'est un mauvais système. Et donc, tout va dépendre du décideur. Le décideur, c'est un être humain. Et l'être humain, forcément, il peut être bon en analyse. peut être bon dans des choses très mécaniques, très automatiques, mais jusqu'à un certain niveau. Et comme on le disait dans d'autres épisodes, il faut savoir allier. Un bon système, c'est un système qui sait allier l'humain avec la machine. Et le décideur, c'est celui qui va développer les compétences humaines. Et dans ces compétences humaines, il y a donc cette intelligence émotionnelle qu'il faut confronter à l'intelligence artificielle d'ailleurs, ou d'autres intelligences non humaines.

• Speaker #0

  Puisqu'on parlait des données.

• Speaker #1

  Complètement. Et donc, le décideur, ce n'est pas celui qui va être le meilleur analyste. Ce n'est pas celui qui va être la meilleure autorité. C'est celui qui va être le mieux placé pour savoir ce qui doit être fait. Il y a les données sources, comme on l'a dit tout à l'heure, mais il y a aussi... Le système interne du leader, du décideur. Et lui, il fonctionne comment ? Il fonctionne, je suis désolé de le dire, pas seulement au mental. mais aussi à l'émotionnel. Et donc, désolé d'introduire cela, mais il fallait réexpliquer cela pour comprendre pourquoi l'intelligence émotionnelle est plus qu'importante pour le décideur, parce qu'elle va être partie prenante dans la prise des décisions. Avant de prendre la décision, il y a l'analyse en amont de savoir où est-ce que je vais changer la bonne donnée.

• Speaker #0

  Voilà, le PMO, le business analyst, qui arrive et qui te présente toutes les données.

• Speaker #1

  Et puis, il y a la prise de décision. Mais imaginez que la décision doit être prise en comité devant des personnes qui nous mettent mal à l'aise ou qu'on n'ose pas. Imaginez qu'on doit prendre une décision, mais qu'on n'ose pas affirmer devant d'autres personnes dans une salle, soit hiérarchique ou autre. Comment on gère ça ? Il faut gérer cette émotion de peur, d'angoisse et tout ça. Et ça, ça s'apprend. Tout simplement. Il faut savoir aussi s'affirmer.

• Speaker #0

  S'affirmer.

• Speaker #1

  Et il faut savoir se connaître. Avant de s'affirmer, il faut se connaître. Et pour se connaître, il faut sortir de ses croyances limitantes, de ses peurs, de ses angoisses. par l'affirmation de soi. Donc déjà, trouver un système qui nous permette de mieux se connaître, d'anticiper peut-être les angoisses, les peurs des situations, par exemple, qu'on peut rencontrer. Imaginez qu'on a une angoisse à chaque fois qu'on va dans une réunion où se trouve, par exemple, son N plus 1 ou son N plus 2, par exemple. Mais ça, c'est de la connaissance de soi. On va apprendre à se connaître, à se dire, Ah bon, ok, je sais que là, ça va être un peu tendu. Je vais prendre ma respiration, je vais me détendre avant d'y aller et ça va le faire. Et au fur et à mesure qu'on se connaît mieux, on va apprendre à s'affirmer mieux aussi à travers des actions. Et pour justement s'affirmer à travers des actions, il faut savoir aussi prendre des décisions en intégrant en fait, en fait justement l'intelligence émotionnelle c'est quoi ? C'est savoir utiliser ses émotions. au profit des décisions que l'on va prendre, quelle que soit la situation, qu'on soit dans une situation professionnelle ou personnelle. D'accord ? Exact. Et ça, ce n'est pas quelque chose qu'on apprend à l'école, c'est quelque chose qu'on apprend sur le terrain, malheureusement. Et c'est ce qu'on veut changer à travers les formations.

• Speaker #0

  Sur le terrain, ou bien moi j'ai l'impression, par exemple, les artistes ou même les sportifs, j'ai eu en interview un sportif, et puis eux, ils travaillent beaucoup... sur cet aspect psychologique,

• Speaker #1

  cet aspect philosophique,

• Speaker #0

  le mental.

• Speaker #1

  Mais aussi les mots de tonnel.

• Speaker #0

  Se comprendre, comprendre quels sont ses biais. Et ça, on ne l'apprend ni à l'école, ni en carrière. On nous apprend à suivre des checklists, à remplir des données. Mais surtout,

• Speaker #1

  on a des modèles qui ne sont pas terribles. C'est-à-dire que, désolé, je ne critique pas ni les professeurs, ni ceux qui nous enseignent. Mais quand on est en face de nous, Des personnes qui sont très verticales, c'est-à-dire j'ai la connaissance, tu apprends. Déjà, c'est un mauvais modèle, c'est-à-dire que l'enfant a besoin aussi d'avoir un espace de jeu où il peut justement mettre son potentiel en valeur. Et quand on arrive en entreprise, on a ce schéma-là. et on le réplique malheureusement. Et ça, c'est un très mauvais modèle. Et l'intelligence émotionnelle, c'est celle qui nous permet de savoir où on doit déjà être, comment on doit communiquer aussi ces valeurs, et comment on doit interpréter nos émotions, comment on peut les transformer en... prise de décision valorisante. Parce que derrière chaque décision, il y a une émotion qui précède la décision et l'action, derrière une action, il y a toujours une décision qui précède l'action. Donc vous voyez le schéma, émotion, décision.

• Speaker #0

  Action. En fait, on comprend vite que les actions dépendent aussi de la manière dont vous allez gérer vos émotions.

• Speaker #1

  L'émotion. On est le dernier véhicule. Émotion et se connaître, connaître ses forces, ses faiblesses. Et moi, je vais redorer le blason des professeurs parce que récemment, j'ai été à une réunion de CP et où la maîtresse nous a donné les huit intelligences. De l'enfant,

• Speaker #0

  parce qu'elle nous a dit,

• Speaker #1

  mais j'en ai marre qu'il y a des parents qui viennent, il n'est pas bon en maths, il n'est pas bon en français. Et elle a montré aux enfants et elle nous a fait une copie à chaque parent. Quelles sont toutes les intelligences qu'on peut avoir ? Ça peut être une intelligence de l'espace, une intelligence plutôt scientifique, une intelligence plutôt littéraire, plutôt artistique. Et donc, elle nous a montré les 8 intelligences et je l'ai montré récemment en cours à des gens qui... qui sont beaucoup plus âgés parce que la gestion de projet aussi s'appuie un petit peu sur ça. Et ce qui fait que...

• Speaker #0

  C'est essentiel parce qu'aujourd'hui, les professeurs, tu vois, par exemple, le professeur dont tu me parles, ont compris que le schéma qui leur est proposé au niveau de l'éducation nationale n'est pas le meilleur. Donc, ils vont aller chercher. Il y en a qui se battent pour aller chercher d'autres sources parce que leur seule volonté, c'est de faire avancer l'enfant. Et tu vois, t'es tombé et c'est très bien. Tu es tombé sur un professeur qui a envie vraiment de changer les choses, qui fait bien son métier. Bon, après...

• Speaker #1

  Ce qui fait que nous, aujourd'hui, dans Neoleaders, et puis même dans notre développement personnel, des choses qu'on aurait pu apprendre en CP, justement, on est en train de les explorer à un moment où on va se rendre compte, voir quelles sont mes intelligences, pour pouvoir aussi me reposer sur des experts, pour prendre la décision, pour dire... Moi, ce domaine-là, ce n'est pas trop mon style ou bien je n'ai pas encore développé. Parce que moi, je crois que pour toutes les intelligences qu'on a, on peut des fois se dire, bon, je n'ai pas d'intelligence créative, moi, personnellement. Et puis, on s'engouffre dans ça et puis on développe les compétences pour devenir. Mais si on ne les a pas, pour prendre la décision, on peut reculer et dire, cette personne-là, elle a plus.

• Speaker #0

  C'est pas en plus la raison. Il faut reculer. Il faut prendre cette prise de recul. Et se dire, une émotion c'est quoi ? C'est une donnée comme une autre. En effet, il ne faut surtout pas la laisser prendre le contrôle. Il faut se dire, ah, je ressens de la colère par exemple, ou je ressens de la tristesse, ou je ressens, on va dire, une joie aussi qui peut prendre aussi beaucoup de place. Faites attention, il n'y a pas d'émotion positive ou négative. Il y a une émotion qui peut prendre le contrôle et celle qu'on ne laisse pas prendre le contrôle. Et c'est une donnée comme une autre, l'émotion, qu'il faut savoir ressentir. Ressentir, pour justement l'identifier, à partir du moment où on l'identifie, il faut prendre ce fameux recul dont tu parles, souffler un bon coup et se dire qu'est-ce qu'il est en train de se passer. Peut-être qu'il est en train de se passer les prémices d'un conflit, par exemple. Attention, parce que je sens que la décision peut-être que je vais prendre peut générer des conflits et je ressens une certaine peur à prendre cette décision. Et souvent, certains décideurs prennent des décisions qu'ils ne veulent pas prendre. justement pour répondre à l'émotion de la peur ou de l'angoisse. Il peut y avoir aussi la décision de dire quelque chose à un membre de l'équipe qui est plus du réflexe que la réalité. Par exemple, la personne est en colère parce qu'une personne de l'équipe n'a pas écouté pour la dixième fois ce qu'on lui a dit. Est-ce que l'émotion de la colère doit prendre le contrôle sur nous ou pas ? Ça s'appelle la gestion de conflits. Il faut souffler un bon coup, agir en complète assertivité, c'est-à-dire dire, bon, écoute, là, ce que tu viens de faire, je ne l'accepte plus. Voilà ce que j'attends de toi par la suite. Et voilà déjà ce que j'ai ressenti. Et voilà ce que j'attends de toi par la suite. C'est ça, agir en assertivité. et être intelligent émotionnellement. C'est un exemple parmi d'autres. Mais il faut utiliser l'émotion comme une donnée. Alors je sais, ça peut paraître un peu trop scientifique, pas très humain, ce que je dis, mais c'est la réalité. Si on ne sait pas gérer les choses et prendre ce recul-là, comme tu l'as dit, par rapport à l'émotion, elle va nous dépasser, elle va prendre ce contrôle et elle va prendre des décisions à notre place. Est-ce que c'est ce qu'on veut ? Non. Un leader doit savoir ce qu'il veut et doit... imposer, affirmer en fait ses décisions en fonction de ses valeurs, de ses objectifs, de la direction qu'il veut prendre. Et voilà. Ou bien, s'il sent que ce n'est pas la meilleure personne pour prendre la décision, il laisse une personne de son équipe qui est la mieux placée. Et ça, c'est de l'intelligence aussi émotionnelle.

• Speaker #1

  C'est du leadership.

• Speaker #0

  C'est du leadership pur, mais c'est de l'intelligence émotionnelle. On va pouvoir identifier notre incapacité à prendre une décision. Ça, c'est de l'intelligence émotionnelle. Se dire, oui, mais là, je sais que je ne vais pas être bon. Pas seulement sur les faits, mais j'ai l'intuition, comme tu disais tout à l'heure, l'intuition que je ne sens pas quoi, je ne sens pas. Préfère laisser notre personne prendre la décision.

• Speaker #1

  Et choisir la personne est aussi une prise d'intelligence. C'est de connaître les forces et faiblesses de chacun et de savoir lequel va être le pire.

• Speaker #0

  Le mieux adapté pour la prise de décision. Et ça, dans les systèmes décisionnels, dans le business intelligence, dans le métier qui était le mien avant, c'était inexistant. Mais je ne comprends pas, enfin si aujourd'hui je le comprends, mais c'est presque inhumain de mettre en place des systèmes OK pour des entreprises de manière professionnelle, sans tenir compte de cette... De cet aspect-là, aujourd'hui, on a plus d'éléments qui nous permettent de prendre ce recul-là. Mais imaginez que des fois, on imposait des décisions, on faisait prendre des décisions qui imposaient des choses inacceptables pour les équipes. Ce n'est pas normal. Et dans tout bon système décisionnel, il faut intégrer cette intelligence-là. Ça passe par l'éducation, ça passe par aussi le fait d'éduquer les équipes, de bien rappeler les bonnes pratiques aussi, le respect aussi des valeurs de base qui sont essentielles à tout leadership et tout système décisionnel d'entreprise.

• Speaker #1

  Effectivement, merci. Je pense que ça existe depuis très, très longtemps. Je pense qu'on le trouve dans des anciennes œuvres, des anciens philosophes et tout ça. Mais c'est vrai qu'on n'en a pas connaissance dans notre cursus, dans notre carrière, dans notre scolaire dès le début. Et à un moment, ça va nous faire le petit plafond de verre, je pense, pour notre leadership. Et si on veut l'exploser, il va falloir explorer votre connaissance de vous-même. pouvoir prendre les meilleures décisions et être reconnu comme un leader impactant. Parce que prendre des décisions, c'est un peu, moi je pense, c'est central à tout leader. Donc on a parlé, nous, dans les épisodes Néo Leader, de l'adaptabilité, la résilience, les feedbacks. Mais tout ça, c'est pour nous aider, nous accompagner à prendre les meilleures décisions et à agir.

• Speaker #0

  Et puis, c'est pas tout. Une fois que la prise de décision est faite, il faut piloter derrière. Alors je le dis parce que dans mon métier, déjà, c'était central. Le fait de piloter ensuite, ce n'est pas tout d'intégrer un système pour prendre les meilleures décisions, faire les meilleurs dashboards. C'est joli, Power BI, on en parle beaucoup, mais franchement, restituer des données, si on n'en fait rien, ça ne sert absolument à rien. Et les meilleurs experts dans la restitution de données, ce n'est pas ça qui va transformer l'entreprise, je vous le dis. Les meilleures entreprises sont celles qui mettent en place de vrais systèmes, qui utilisent des outils. Ok, ça en est un parmi d'autres. Il y en a d'autres aussi. Il y a Business Object, SAP ou d'autres que j'ai pu utiliser avant. Peu importe. Surtout, le plus important, c'est de mettre en place ce système et de le piloter après. Parce que si vous faites des dashboards qui restent pendant deux ans, avec la même forme, les mêmes indicateurs, sans les remettre en cause, vous allez être dans ce fameux système de l'eau stagnante, où là, il n'y a plus rien qui va bouger, et on va analyser les choses avec les yeux du passé. On va analyser l'avenir, prédire l'avenir, anticiper l'avenir avec les yeux du passé. C'est faux aujourd'hui, ça ne marchera plus. On prédira l'avenir, bien sûr basé sur notre expérience, mais pas seulement. basé aussi sur notre intuition, sur notre connaissance de nous-mêmes et de nos équipes. Parce que c'est ça aussi qui va nous permettre de savoir si on va avoir les résultats qui sont à la hauteur de ce qu'on espère.

• Speaker #1

  C'était un très beau mot pour conclure cet épisode de Projetez-vous. Je te remercie et puis je remercie nos auditeurs et je vous dis à la semaine prochaine.

• Speaker #0

  À la semaine prochaine.

• Speaker #1

  Et voilà, Néo Leader, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espère que tu es reparti avec des concepts et des... plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage continu.

• Speaker #0

  En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaître plus et de connaître ses équipes. J'espère que ce voyage t'a été agréable.

• Speaker #1

  Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et pour nous revoir directement.

• Speaker #2

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