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Spéciale NeoLeaders - Episode 16 - Crée la culture de confiance pour naviguer avec cohésion

Spéciale NeoLeaders - Episode 16 - Crée la culture de confiance pour naviguer avec cohésion

23min |13/03/2025
Play
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23min |13/03/2025
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Description

La confiance est un pilier essentiel du leadership. Pourtant, elle est souvent mal comprise et négligée.


Dans cet Ă©pisode,Avec Faouzi Mallakhe, nous dĂ©cortiquons ce concept clĂ© et expliquent comment instaurer un climat de confiance solide, que vous soyez Ă  la tĂȘte d’une Ă©quipe ou indĂ©pendant. 🚀


Pourquoi la confiance est-elle un bien que l’on partage ?
Les dangers de la confiance aveugle en entreprise

Comment la confiance impacte l’engagement et la vision ?


Vous avez déjà vécu une perte de confiance dans un cadre pro ? Partagez votre expérience en commentaire !


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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des nĂ©olideurs. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici, on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Malark, mon co-fondateur de NĂ©olideurs.

  • Speaker #1

    Oui, bonjour Mervet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

    Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio, donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des Néo-Leaders. Et maintenant, suite à l'épisode du jour.

  • Speaker #1

    Let's go !

  • Speaker #0

    Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode spécial. Néo Leaders de Projetez-vous. Je suis avec Faouzi Malhar dans ce beau studio Orange is the New Black.

  • Speaker #1

    Magnifique. Bonjour, Myrveth.

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous.

  • Speaker #1

    Super cadre, en tout cas. Toujours un plaisir de revenir.

  • Speaker #0

    N'hĂ©sitez pas Ă  aller sur la chaĂźne YouTube. Je vous mettrai le lien de la vidĂ©o dans la description de l'Ă©pisode. Aujourd'hui, on va parler de sujets trĂšs importants. Si vous ĂȘtes un leader, si vous avez une Ă©quipe, mĂȘme si vous travaillez en solo, mais que vous avez des clients, des fournisseurs, c'est crĂ©er une culture de confiance. En quoi est-ce important ? Pourquoi la crĂ©er ? On vous donnera des conseils et des exemples oĂč la culture de confiance a vraiment prouvĂ© que grĂące Ă  une bonne confiance entre nous, on peut aller trĂšs loin. Que penses-tu de ce sujet, Fauzi ?

  • Speaker #1

    Super intéressant, mais... TrÚs souvent, on va dire un sujet qui est pris par-dessus l'épaule et on va essayer d'approfondir un peu plus ensemble.

  • Speaker #0

    Exactement. Alors, on commence par les bases, comme d'habitude, je dirais, parce que j'aime bien quand on a un nouveau concept de leadership. Et peut-ĂȘtre que vous en connaissez certains et peut-ĂȘtre pas d'autres. Qu'est-ce qu'une culture de confiance et en quoi est-ce qu'elle est cruciale pour le leadership ?

  • Speaker #1

    Alors dĂ©jĂ , on va parler de confiance. Culture de confiance, ça c'est quelque chose qui est un Ă©tat qu'il faut entretenir au sein d'une entreprise. Mais pour savoir quel est cet Ă©tat, il faut comprendre qu'est-ce que veut dire confiance. Confiance, c'est se fier Ă . Donc ça veut dire qu'il ne peut pas y avoir de confiance en soi. Alors je le dis, on va se faire lyncher peut-ĂȘtre. On s'en fout. On est lĂ  pour dire ce qu'on pense. Et pour moi, la confiance en soi, c'est une hĂ©rĂ©sie. Alors, en tout cas, c'est ma façon de voir les choses. C'est-Ă -dire que la confiance, c'est une histoire entre minimum deux personnes. D'accord. C'est se fier Ă  quelqu'un. Alors, en effet, on peut avoir... On peut imaginer que cette personne, c'est vous-mĂȘme. Et se dire, voilĂ , j'ai en face de moi, moi-mĂȘme. Et je lui confie en fait quelque chose.

  • Speaker #0

    Se fier Ă  ses intuitions. Pour moi, la confiance en soi, c'est me fier Ă  mes intuitions.

  • Speaker #1

    Maintenant, ses intuitions, elles ne peuvent se rĂ©aliser qu'avec d'autres personnes. Parce que les autres sont votre miroir. De toute façon, c'est comme ça. Ou les situations d'ailleurs. D'autres personnes ou des situations. D'accord ? Et en fait, se fier en fait Ă  avoir confiance et se fier Ă  quelqu'un. oĂč en effet, on peut se fier Ă  ses capacitĂ©s, ok, mais la rĂ©alitĂ© de la confiance, ça passe dĂ©jĂ  par le fait de se fier Ă  d'autres personnes. C'est une relation qui se construit. C'est une relation qui se construit, exactement. Et la confiance, c'est un bien que l'on partage, d'accord ? C'est un bien que l'on partage. Alors, on peut se le partager avec soi si ça nous amuse, mais c'est dĂ©jĂ  un bien que l'on partage. Pourquoi je dis ça ? Parce qu'en effet, oui, bien sĂ»r, ça se travaille. Bien sĂ»r, trĂšs souvent, on est face Ă  soi-mĂȘme. On est seul, isolĂ©. Et il faut avoir confiance en nos capacitĂ©s de faire les choses. OK. Mais avoir confiance en nos capacitĂ©s, pas en soi. Soit ça ne sert Ă  rien, en fait, de dire qu'on a confiance en soi si, justement, les capacitĂ©s... auxquels on a confiance, on ne les utilise jamais. On ne partage jamais sa confiance avec quelqu'un. Donc une confiance, c'est un bien que l'on partage. Ça, c'est la premiĂšre chose. Et deuxiĂšme chose, la confiance, tu le disais toi-mĂȘme, elle s'alimente. On pourrait mĂȘme dire que c'est un animal que l'on partage avec d'autres personnes et dont il faut s'occuper. On va dire ça, et qu'il faut alimenter. On pourrait le voir comme ça. Mais c'est ça, il faut l'alimenter tout le temps. Et Ă  partir du moment oĂč on pense que la confiance est lĂ  et qu'on la laisse en roue libre, qu'est-ce qui se passe ? Elle se tire, donc elle part. On la perd. Donc voilĂ , on la perd, pourquoi ? Parce qu'on va ĂȘtre focus sur autre chose et donc c'est fini. C'est comme un enfant. On perd la vigilance, peut-ĂȘtre deux, trois secondes, une minute et c'est fini. Il se passe un truc que l'on regrette aprĂšs. Donc c'est exactement ça, la confiance c'est vraiment de tous les instants. Donc ça c'Ă©tait la deuxiĂšme chose. Et la troisiĂšme chose, la confiance, qui est super importante, c'est que la confiance, elle ne fonctionne que pour une seule chose. D'accord ? Si on demande trop de choses, en fait, Ă  ses Ă©quipes, au bout d'un moment, les Ă©quipes, elles peuvent avoir trĂšs confiance en vous. Elle va perdre cette confiance parce que vous l'envoyez sur tous les fronts. Donc une confiance, c'est comme une Ă©nergie qu'on alimente comme ça et qu'on met au bĂ©nĂ©fice. d'une Ă©quipe et qu'il faut aussi canaliser. Une Ă©nergie, si on la diffuse partout, la confiance, elle se dissipe. Pareil. Donc ça aussi, je voulais le dire parce que ça c'est quelque chose qu'on ne dit jamais en fait. C'est que trĂšs souvent on dit, je te fais confiance. Donc c'est inconditionnel. Je te fais confiance pour tout. Non. Au bout d'un moment, cette confiance, elle va se perdre si ce que tu demandes Ă  la personne n'est pas bĂ©nĂ©fique pour elle. si ce que tu lui demandes n'est pas clair, elle va faire les choses, mais Ă  l'aveugle, parce qu'elle te fait une confiance aveugle. Et c'est le dĂ©but de la fin, parce qu'elle va peut-ĂȘtre accepter ça pendant, allez, deux mois, trois mois, six mois. Au bout d'un moment, elle va se dire, mais OK, je lui fais confiance, mais j'ai l'impression que ce qu'il me fait faire, ce que cette personne me fait faire, ne sert Ă  rien. Et mĂȘme, pire, me fait du mal. On peut le vivre au sein d'un couple, on peut le vivre parce qu'on parle dans le milieu professionnel, mais aussi dans le milieu personnel, c'est pareil. Ok, super, tu es de ma famille, je te fais confiance et tout ça, jusqu'au moment oĂč la personne te fait faire des choses qui ne te respectent pas. Donc, qu'est-ce que tu fais ? Tu restes parce que c'est quelqu'un Ă  qui tu as confiance ou tu te respectes. Et lĂ  ? La confiance, en fait, tu la rends parce que c'est une confiance toxique.

  • Speaker #0

    Exactement, je rebondis. Justement, le couple, le manager, en fait, on peut avoir des relations toxiques dans un couple entre client et nous-mĂȘmes ou bien fournisseurs parce qu'il y a des fois des rapports de force. Et donc, exercer un rapport de force ou, comme tu dis, ne pas respecter. C'est vraiment lĂ  oĂč la confiance se rend. Pour moi, la confiance, ça se cultive en fait. Comme tu disais, on ne peut pas se dire aujourd'hui j'ai confiance dans un mois. Il faut continuer Ă  la cultiver en Ă©tant transparent, en Ă©tant direct, en acceptant aussi la confiance et en acceptant le feedback. Moi, je vois des Ă©quipes qui suivraient leur leader au bout de la terre parce qu'elles ont confiance. Et cette confiance, on en est arrivĂ© lĂ  parce qu'elle ne s'est pas construite du jour au lendemain. Elle n'a pas Ă©tĂ© instantanĂ©e. c'est que le leader a fait des actions. LĂ , moi, je pense aussi, la confiance, ce n'est pas seulement des paroles. Oui, oui, t'inquiĂšte, moi, j'aime beaucoup, Jamel Debouze, une des phrases, c'Ă©tait « Je s'occupe de tout, tu s'occupes de rien » .

  • Speaker #1

    Voilà, c'est ça.

  • Speaker #0

    Il va d'abord s'occuper de rien. Non, non, le leader, il... C'est quelqu'un qui tient parole, c'est quelqu'un qui... Ses paroles et ses actes sont alignés, c'est-à-dire qu'il fait ce qu'il dit et il dit ce qu'il fait. Et donc, il inspire comme ça la confiance et les équipes vont avoir confiance en lui, vont avoir confiance que sa vision, c'est la bonne, que justement, les chemins qu'il passe sont les bons chemins. Et donc, cette confiance, elle se construit et elle se perd trÚs rapidement, en fait. Oui. Elle met du temps à se construire, mais elle perd rapidement.

  • Speaker #1

    Elle dĂ©pend de la vision, tu l'as dit toi-mĂȘme. Elle dĂ©pend de la vision que va inspirer le leader. Le leader, ce n'est pas forcĂ©ment la mĂȘme personne, ça peut ĂȘtre une personne de l'Ă©quipe, le leadership peut se partager. Mais Ă  partir du moment oĂč on partage une mauvaise vision, une vision qui n'est pas claire, c'est terminĂ© la confiance. Elle se dissipe aussi de maniĂšre proportionnelle Ă ... au manque de clartĂ© de la vision.

  • Speaker #0

    Mais moi, j'ai vu aussi des exercices, je ne sais pas si tu les as vus, ou mĂȘme dans des Ă©quipes, dans le travail, oĂč il y a des gens, tu sais, ils sont en groupe par deux ou par trois, et la personne doit se laisser tomber sur les autres.

  • Speaker #1

    Donc lĂ , confiance aveugle.

  • Speaker #0

    Est-ce que tes coéquipiers, je pense que justement, ils tombent parce qu'ils savent que les personnes vont les rattraper.

  • Speaker #1

    Oui, confiance aveugle, c'est-Ă -dire qu'ils ne voient pas ce qui va se passer et ils ont confiance Ă  ce qui va se passer derriĂšre.

  • Speaker #0

    Si vous arrivez Ă  ce niveau-lĂ  de confiance, c'est-Ă -dire que tous vos membres de l'Ă©quipe, je pense que ça peut changer des situations complĂštes. Quand on parlait lĂ , Faouzi, est-ce que tu as des exemples oĂč la culture de confiance a vraiment eu un impact sur une situation, sur un leadership dans une Ă©quipe ?

  • Speaker #1

    Alors, je n'ai pas d'exemple clair sur la culture de confiance, parce que pour moi, je pense plutĂŽt Ă  un esprit, en fait, un Ă©tat d'esprit, en fait. On fait confiance aux personnes avec qui on partage une situation, en fait, un projet, etc. Projet de vie, projet professionnel, tout. Alors, la culture de confiance, moi, je dirais que c'est surtout... Un exemple que je pourrais donner, c'est qu'Ă  partir du moment oĂč on a, dans un Ă©pisode prĂ©cĂ©dent, on a parlĂ© beaucoup de crise, de gestion de crise. À partir du moment oĂč on a vraiment vĂ©cu plein de tempĂȘtes et qu'Ă  chaque fois, en fait, il y a eu le respect des personnes, oĂč il y a eu les bonnes rĂ©actions. oĂč il y a eu justement rĂ©silience, la confiance va se consolider Ă  un moment donnĂ©. Puisqu'on a vĂ©cu dĂ©jĂ  ça, ce sera un actif. Un exemple que je peux donner, c'est tout simplement dans les projets que j'ai pu rĂ©aliser, et surtout au sein de petites entitĂ©s. Les grosses entitĂ©s, je ne l'ai pas vraiment vu. Mais sur les petites entitĂ©s, c'est qu'Ă  chaque fois qu'on avait Ă  faire face Ă  une grosse difficultĂ©, On pouvait ĂȘtre sĂ»r que tout le monde allait ĂȘtre lĂ , Ă  sa place, pour rĂ©gler le problĂšme. Et mĂȘme si la personne n'est peut-ĂȘtre pas liĂ©e directement au projet qui pose problĂšme. Et ça, je l'ai vu plusieurs fois. Et je l'ai vĂ©cu seulement dans des petites entitĂ©s, des petites boĂźtes. Parce que justement, on parle de culture de confiance. Moi, j'ai vraiment vĂ©cu lĂ . C'Ă©tait une boĂźte canadienne pour laquelle je bossais. Et en effet, c'est un autre Ă©tat d'esprit, Ă©videmment. C'est une autre façon de faire les choses. Et je sais qu'Ă  chaque fois qu'il y avait un souci, on se donnait rendez-vous le soir. On restait jusqu'Ă  10 heures, des fois. Des personnes qui ne bossaient pas forcĂ©ment directement sur le projet venaient nous aider et je n'ai jamais retrouvĂ© ça aprĂšs. Si je peux donner un exemple de culture de confiance, c'est ça. À chaque fois, devant l'adversitĂ©, on arrive Ă  consolider une Ă©quipe autour d'un projet commun, mĂȘme si des fois le projet ne nous touche pas directement, on va quand mĂȘme le faire pour le bien de l'entreprise. Mais ça, je l'ai trouvĂ©, je le redis encore, que dans les petites boĂźtes.

  • Speaker #0

    Moi, je vais te donner un exemple que j'ai vĂ©cu et qui m'a fait mĂȘme quitter l'entreprise parce que c'Ă©tait une culture de la confiance qui s'Ă©tait perdue. Une culture de la confiance, c'est que moi, j'ai Ă©tĂ© leader assez jeune, c'est-Ă -dire responsable d'Ă©quipe assez jeune. Et donc, MaĂŻne plus deux avait tendance Ă ... Elle me faisait confiance, donc c'est pour ça qu'elle m'a donnĂ© mes promotions et qu'elle me laissait gĂ©rer. Et puis Ă  un moment, on a eu une Ă©quipe sur... Paris et j'ai dĂ» installer une Ă©quipe sur Rennes et j'ai mis en place le bon systĂšme de leadership, c'est-Ă -dire qu'on Ă©tait quatre Ă  leader l'Ă©quipe dont deux Ă©taient sur Rennes et deux Ă©taient Ă  Paris. Puis on se voyait toutes les semaines et tout ceci. Et Ă  un moment, elle Ă©tait surbookĂ©e en fait cette personne, mais elle ne dĂ©lĂ©guait jamais et ce qui fait qu'elle nous rajoutait Ă  chaque fois des personnes intermĂ©diaires. qu'elle voulait des leaders qui avaient 15 ans, 20 ans d'expĂ©rience, mais qui ne connaissaient rien Ă  notre projet, Ă  notre programme. Et donc, nous, on Ă©tait vraiment les sachants, les experts, et en mĂȘme temps, on Ă©tait les leaders. Et donc, elle a portĂ© cette personne, et puis elle me parle au tĂ©lĂ©phone. Je sais que toi, tu en as beaucoup sur les bras, tu as une Ă©quipe entre Paris et Rennes, donc je t'ai ramenĂ© cette personne. Et moi, j'Ă©tais maman aussi Ă  ce moment-lĂ , donc ma maternitĂ© se voyait aussi dans mon leadership, et elle me dit, elle va jouer le rĂŽle de la maman de Rennes un peu. TrĂšs bien, mĂȘme si moi, ça me... Et puis moi, je voulais aussi... J'Ă©tais arrivĂ©e Ă  un moment oĂč j'Ă©tais... J'avais plus d'ambition et tout ça, et je voulais plus de responsabilitĂ©s. Et puis finalement, c'Ă©tait Ă  cette maman de Rennes qu'incombaient ces responsabilitĂ©s-lĂ . Et un jour, en rĂ©union avec nos quatre leaders de Paris et de Rennes, il me dit, mais MyrvĂšdre, tu sais ce qui se passe lĂ  ? Parce qu'il y a deux personnes qui sont parties en pleurant. Je dis non, je ne sais pas. En fait, cette personne, cette maman de Rennes, on a eu, comme les gens de Rennes Ă©taient un peu jeunes, inexpĂ©rimentĂ©s par rapport Ă  ceux de Paris, il y a eu des erreurs qui ont Ă©tĂ© faites et elle est partie voir directement les membres de l'Ă©quipe qui ont fait l'erreur.

  • Speaker #1

    Ah oui,

  • Speaker #0

    d'accord. Et elle a fait pleurer ces personnes, au lieu de passer par nous, de faire l'enquĂȘte et tout ça. Et cette personne... Ensuite, quand on a fait notre rĂ©union de retour d'expĂ©rience, a dĂ©fiĂ© ma parole. C'est-Ă -dire, moi je sais exactement ce qui se passe dans mon Ă©quipe puisqu'on est quatre Ă  lider l'Ă©quipe et Ă  savoir. Donc je sais quelle est la chronologie des choses. Cette erreur qui a Ă©tĂ© faite, a Ă©tĂ© faite suite Ă  des instructions que j'ai donnĂ©es ou j'ai donnĂ© les bonnes instructions et la personne a quand mĂȘme fait les erreurs. Et donc elle m'a mis en cause tout notre systĂšme. Et lĂ ... j'ai pu ressortir des conversations Teams, des conversations tout ça et dire je ne comprends pas, lĂ  en rĂ©union retour d'expĂ©rience, cette personne m'a dit, Myrveth ce que tu dis est faux limite je mentais, voilĂ  ce qui m'a Ă©tĂ© dit par les personnes qu'elle a fait pleurer donc les personnes qu'elle a fait pleurer sont venues la voir, elles ont Ă©tĂ© comment dire, elles se sont senties agressĂ©es un petit peu, genre on les tenait responsables alors qu'elles venaient d'entrer donc c'Ă©tait pas Ă  elles de prendre la responsabilitĂ© il y avait un systĂšme de ... vĂ©rification, revĂ©rification pour Ă©viter cette erreur. Et donc, je lui ai dit, en fait, elle a soutirĂ© des informations en pĂ©riode de stress. C'est comme, c'est toi, non, non, c'est pas moi, on m'a dit que c'Ă©tait comme ça. Et donc, Ă  l'issue de cette rĂ©union avec cette maman de reine, oĂč on a fait le retour d'expĂ©rience, oĂč elle avait une histoire, j'avais une histoire, et elle mettait en doute mon histoire, j'ai ressorti toute la liste des conversations avec les personnes de reine, parce que facilitĂ© de Teams, et j'ai montrĂ©... par A plus B, que je maĂźtrisais bien mon systĂšme, que l'erreur a Ă©tĂ© faite parce que ceci. Et on ne m'a pas demandĂ© Ă  moi de faire l'enquĂȘte, on a demandĂ© Ă  cette personne de faire l'enquĂȘte et elle n'est pas venue me voir pour avoir tout l'ensemble de l'historique. Elle a Ă©tĂ© voir directement les deux personnes qu'elle a fait pleurer, en fait.

  • Speaker #1

    D'accord. Et donc, la culture de confiance,

  • Speaker #0

    elle s'est brisĂ©e en un seul fois. Ces personnes ont mĂȘme pleurĂ© et tout ça. Et pour la reconstruire, la remettre en ordre, j'ai dĂ»... retravailler avec mes Ă©quipes, j'ai dĂ» voir MaĂŻne plus tĂŽt, lui dire non, ce n'est pas comme ça qu'on gĂšre. Cette personne a Ă©tĂ© voir les gens sur Place ArĂšne, mais elle ne m'a pas contactĂ©e, donc c'est un manque de communication. Pour moi, la culture de confiance, c'est communication transparente.

  • Speaker #1

    Justement, ce serait quoi le plan d'action parfait selon toi ?

  • Speaker #0

    Pour une culture de confiance, c'est toujours ĂȘtre transparent, toujours communiquer. montrer ce qu'on fait et dire ce qu'on fait et donc pour moi instaurer et vĂ©rifier que les Ă©quipes sont toujours En aligner avec ce qu'on dit, pour ma part, quelqu'un qui ne montre pas ses objectifs, quelqu'un qui va aller dans le dos de quelqu'un d'autre, faire des choses, quelqu'un qui va promettre une promotion par exemple, c'est ça aussi en entreprise, on a toujours, ah tu vas avoir ta prime la prochaine fois si tu fais cet objectif, cet objectif-lĂ . Et puis Ă  chaque fin d'annĂ©e, Ă  chaque Ă©valuation de fin d'annĂ©e, il dit, malheureusement on ne peut pas t'accorder la promotion cette annĂ©e, tu attends l'annĂ©e prochaine, ou bien malheureusement ce n'est pas moi qui gĂšre les primes et lĂ  l'entreprise, Donc tout ça, ça ne contribue pas Ă  une bonne confiance.

  • Speaker #1

    Ça dissipe la confiance.

  • Speaker #0

    Et pareil avec les clients, pareil avec les fournisseurs.

  • Speaker #1

    TrĂšs clair. En tout cas, merci de cette expĂ©rience qui explique bien l'intĂ©rĂȘt de dĂ©velopper une culture de confiance en entreprise. Et ailleurs aussi, d'ailleurs.

  • Speaker #0

    Et les bénéfices, est-ce que tu as quelques bénéfices de cette culture de confiance ?

  • Speaker #1

    Moi, je dirais toujours l'engagement. Ça, c'est quelque chose qui revient Ă  chaque fois comme bĂ©nĂ©fice, mais c'est important. C'est aussi une clarification de la vision, parce que des fois, quand il y a un dĂ©faut de confiance, comme tu as pu le vivre, on a une nouvelle façon aussi de voir les choses. Donc, on clarifie aussi la vision. Peut-ĂȘtre qu'on n'a pas Ă©tĂ© clair sur certains aspects, donc on reclarifie la vision. Ça, c'est une super opportunitĂ©. Puis la troisiĂšme chose, je dirais la santĂ© mentale. Parce qu'on en parlait dans un autre Ă©pisode. Je pense qu'un endroit oĂč on ne partage pas la confiance, c'est un endroit oĂč on perd confiance, donc forcĂ©ment. Et donc ça, ça a un impact direct sur la santĂ© mentale.

  • Speaker #0

    Et c'est trĂšs important aujourd'hui d'ĂȘtre toujours... Moi, je vais te donner des derniers exemples. Parce qu'aujourd'hui, tout est enregistrĂ©, comme on dit. Et donc, beaucoup de politiques... perdent la confiance de leurs Ă©lecteurs.

  • Speaker #1

    Parce qu'il y a la mémoire.

  • Speaker #0

    Parce qu'Ă  la mĂ©moire, on leur retrouve des phrases, il y a cinq ans, dans un studio de radio ou de tĂ©lĂ©, et puis cinq ans plus tard, ils disent complĂštement l'inverse. Et ça, ça peut faire perdre Ă  des grandes entreprises, beaucoup de clients. Et puis pour reconstruire justement cette perte de confiance, il va falloir faire beaucoup de campagnes pour que la confiance revienne, pour la restaurer. VoilĂ , moi, je voulais donner ce dernier exemple. Et avant de partir, mĂȘme dans les plus grandes entreprises, les plus grandes organisations, si le public perd la confiance...

  • Speaker #1

    Surtout dans les plus grosses.

  • Speaker #0

    Ils peuvent perdre des millions de chiffres d'affaires. Les valeurs en bourse aussi peuvent diminuer. Donc, vraiment travailler cette culture de la confiance pour vraiment faire de votre leadership un leadership puissant. Je pense qu'on s'est un peu étalés sur la confiance aujourd'hui. Je vous remercie d'avoir écouté cet épisode. Merci beaucoup, Fauzi, pour ces insights.

  • Speaker #1

    Merci, Myrlette, aussi pour les tiens.

  • Speaker #0

    Et puis, je vous dis Ă  la semaine prochaine.

  • Speaker #1

    Merci Ă  tous.

  • Speaker #0

    Projetez-vous. Et voilà, Néo Leader, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espÚre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage continu.

  • Speaker #1

    En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néo Leader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Force Seri.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

Chapters

  • Introduction

    00:00

  • Confiance: DĂ©finition et fausses croyances

    03:15

  • La confiance, un lien que l'on partage

    07:44

  • Pourquoi la confiance s'alimente en continu?

    12:30

  • Exemples concrets: SuccĂšs et Ă©chec de la confiance en entreprise

    16:26

  • Plan d'action pour bĂątir une culture de confiance

    20:09

  • Conclusion et outro

    23:16

Description

La confiance est un pilier essentiel du leadership. Pourtant, elle est souvent mal comprise et négligée.


Dans cet Ă©pisode,Avec Faouzi Mallakhe, nous dĂ©cortiquons ce concept clĂ© et expliquent comment instaurer un climat de confiance solide, que vous soyez Ă  la tĂȘte d’une Ă©quipe ou indĂ©pendant. 🚀


Pourquoi la confiance est-elle un bien que l’on partage ?
Les dangers de la confiance aveugle en entreprise

Comment la confiance impacte l’engagement et la vision ?


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Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des nĂ©olideurs. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici, on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Malark, mon co-fondateur de NĂ©olideurs.

  • Speaker #1

    Oui, bonjour Mervet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

    Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio, donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des Néo-Leaders. Et maintenant, suite à l'épisode du jour.

  • Speaker #1

    Let's go !

  • Speaker #0

    Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode spécial. Néo Leaders de Projetez-vous. Je suis avec Faouzi Malhar dans ce beau studio Orange is the New Black.

  • Speaker #1

    Magnifique. Bonjour, Myrveth.

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous.

  • Speaker #1

    Super cadre, en tout cas. Toujours un plaisir de revenir.

  • Speaker #0

    N'hĂ©sitez pas Ă  aller sur la chaĂźne YouTube. Je vous mettrai le lien de la vidĂ©o dans la description de l'Ă©pisode. Aujourd'hui, on va parler de sujets trĂšs importants. Si vous ĂȘtes un leader, si vous avez une Ă©quipe, mĂȘme si vous travaillez en solo, mais que vous avez des clients, des fournisseurs, c'est crĂ©er une culture de confiance. En quoi est-ce important ? Pourquoi la crĂ©er ? On vous donnera des conseils et des exemples oĂč la culture de confiance a vraiment prouvĂ© que grĂące Ă  une bonne confiance entre nous, on peut aller trĂšs loin. Que penses-tu de ce sujet, Fauzi ?

  • Speaker #1

    Super intéressant, mais... TrÚs souvent, on va dire un sujet qui est pris par-dessus l'épaule et on va essayer d'approfondir un peu plus ensemble.

  • Speaker #0

    Exactement. Alors, on commence par les bases, comme d'habitude, je dirais, parce que j'aime bien quand on a un nouveau concept de leadership. Et peut-ĂȘtre que vous en connaissez certains et peut-ĂȘtre pas d'autres. Qu'est-ce qu'une culture de confiance et en quoi est-ce qu'elle est cruciale pour le leadership ?

  • Speaker #1

    Alors dĂ©jĂ , on va parler de confiance. Culture de confiance, ça c'est quelque chose qui est un Ă©tat qu'il faut entretenir au sein d'une entreprise. Mais pour savoir quel est cet Ă©tat, il faut comprendre qu'est-ce que veut dire confiance. Confiance, c'est se fier Ă . Donc ça veut dire qu'il ne peut pas y avoir de confiance en soi. Alors je le dis, on va se faire lyncher peut-ĂȘtre. On s'en fout. On est lĂ  pour dire ce qu'on pense. Et pour moi, la confiance en soi, c'est une hĂ©rĂ©sie. Alors, en tout cas, c'est ma façon de voir les choses. C'est-Ă -dire que la confiance, c'est une histoire entre minimum deux personnes. D'accord. C'est se fier Ă  quelqu'un. Alors, en effet, on peut avoir... On peut imaginer que cette personne, c'est vous-mĂȘme. Et se dire, voilĂ , j'ai en face de moi, moi-mĂȘme. Et je lui confie en fait quelque chose.

  • Speaker #0

    Se fier Ă  ses intuitions. Pour moi, la confiance en soi, c'est me fier Ă  mes intuitions.

  • Speaker #1

    Maintenant, ses intuitions, elles ne peuvent se rĂ©aliser qu'avec d'autres personnes. Parce que les autres sont votre miroir. De toute façon, c'est comme ça. Ou les situations d'ailleurs. D'autres personnes ou des situations. D'accord ? Et en fait, se fier en fait Ă  avoir confiance et se fier Ă  quelqu'un. oĂč en effet, on peut se fier Ă  ses capacitĂ©s, ok, mais la rĂ©alitĂ© de la confiance, ça passe dĂ©jĂ  par le fait de se fier Ă  d'autres personnes. C'est une relation qui se construit. C'est une relation qui se construit, exactement. Et la confiance, c'est un bien que l'on partage, d'accord ? C'est un bien que l'on partage. Alors, on peut se le partager avec soi si ça nous amuse, mais c'est dĂ©jĂ  un bien que l'on partage. Pourquoi je dis ça ? Parce qu'en effet, oui, bien sĂ»r, ça se travaille. Bien sĂ»r, trĂšs souvent, on est face Ă  soi-mĂȘme. On est seul, isolĂ©. Et il faut avoir confiance en nos capacitĂ©s de faire les choses. OK. Mais avoir confiance en nos capacitĂ©s, pas en soi. Soit ça ne sert Ă  rien, en fait, de dire qu'on a confiance en soi si, justement, les capacitĂ©s... auxquels on a confiance, on ne les utilise jamais. On ne partage jamais sa confiance avec quelqu'un. Donc une confiance, c'est un bien que l'on partage. Ça, c'est la premiĂšre chose. Et deuxiĂšme chose, la confiance, tu le disais toi-mĂȘme, elle s'alimente. On pourrait mĂȘme dire que c'est un animal que l'on partage avec d'autres personnes et dont il faut s'occuper. On va dire ça, et qu'il faut alimenter. On pourrait le voir comme ça. Mais c'est ça, il faut l'alimenter tout le temps. Et Ă  partir du moment oĂč on pense que la confiance est lĂ  et qu'on la laisse en roue libre, qu'est-ce qui se passe ? Elle se tire, donc elle part. On la perd. Donc voilĂ , on la perd, pourquoi ? Parce qu'on va ĂȘtre focus sur autre chose et donc c'est fini. C'est comme un enfant. On perd la vigilance, peut-ĂȘtre deux, trois secondes, une minute et c'est fini. Il se passe un truc que l'on regrette aprĂšs. Donc c'est exactement ça, la confiance c'est vraiment de tous les instants. Donc ça c'Ă©tait la deuxiĂšme chose. Et la troisiĂšme chose, la confiance, qui est super importante, c'est que la confiance, elle ne fonctionne que pour une seule chose. D'accord ? Si on demande trop de choses, en fait, Ă  ses Ă©quipes, au bout d'un moment, les Ă©quipes, elles peuvent avoir trĂšs confiance en vous. Elle va perdre cette confiance parce que vous l'envoyez sur tous les fronts. Donc une confiance, c'est comme une Ă©nergie qu'on alimente comme ça et qu'on met au bĂ©nĂ©fice. d'une Ă©quipe et qu'il faut aussi canaliser. Une Ă©nergie, si on la diffuse partout, la confiance, elle se dissipe. Pareil. Donc ça aussi, je voulais le dire parce que ça c'est quelque chose qu'on ne dit jamais en fait. C'est que trĂšs souvent on dit, je te fais confiance. Donc c'est inconditionnel. Je te fais confiance pour tout. Non. Au bout d'un moment, cette confiance, elle va se perdre si ce que tu demandes Ă  la personne n'est pas bĂ©nĂ©fique pour elle. si ce que tu lui demandes n'est pas clair, elle va faire les choses, mais Ă  l'aveugle, parce qu'elle te fait une confiance aveugle. Et c'est le dĂ©but de la fin, parce qu'elle va peut-ĂȘtre accepter ça pendant, allez, deux mois, trois mois, six mois. Au bout d'un moment, elle va se dire, mais OK, je lui fais confiance, mais j'ai l'impression que ce qu'il me fait faire, ce que cette personne me fait faire, ne sert Ă  rien. Et mĂȘme, pire, me fait du mal. On peut le vivre au sein d'un couple, on peut le vivre parce qu'on parle dans le milieu professionnel, mais aussi dans le milieu personnel, c'est pareil. Ok, super, tu es de ma famille, je te fais confiance et tout ça, jusqu'au moment oĂč la personne te fait faire des choses qui ne te respectent pas. Donc, qu'est-ce que tu fais ? Tu restes parce que c'est quelqu'un Ă  qui tu as confiance ou tu te respectes. Et lĂ  ? La confiance, en fait, tu la rends parce que c'est une confiance toxique.

  • Speaker #0

    Exactement, je rebondis. Justement, le couple, le manager, en fait, on peut avoir des relations toxiques dans un couple entre client et nous-mĂȘmes ou bien fournisseurs parce qu'il y a des fois des rapports de force. Et donc, exercer un rapport de force ou, comme tu dis, ne pas respecter. C'est vraiment lĂ  oĂč la confiance se rend. Pour moi, la confiance, ça se cultive en fait. Comme tu disais, on ne peut pas se dire aujourd'hui j'ai confiance dans un mois. Il faut continuer Ă  la cultiver en Ă©tant transparent, en Ă©tant direct, en acceptant aussi la confiance et en acceptant le feedback. Moi, je vois des Ă©quipes qui suivraient leur leader au bout de la terre parce qu'elles ont confiance. Et cette confiance, on en est arrivĂ© lĂ  parce qu'elle ne s'est pas construite du jour au lendemain. Elle n'a pas Ă©tĂ© instantanĂ©e. c'est que le leader a fait des actions. LĂ , moi, je pense aussi, la confiance, ce n'est pas seulement des paroles. Oui, oui, t'inquiĂšte, moi, j'aime beaucoup, Jamel Debouze, une des phrases, c'Ă©tait « Je s'occupe de tout, tu s'occupes de rien » .

  • Speaker #1

    Voilà, c'est ça.

  • Speaker #0

    Il va d'abord s'occuper de rien. Non, non, le leader, il... C'est quelqu'un qui tient parole, c'est quelqu'un qui... Ses paroles et ses actes sont alignés, c'est-à-dire qu'il fait ce qu'il dit et il dit ce qu'il fait. Et donc, il inspire comme ça la confiance et les équipes vont avoir confiance en lui, vont avoir confiance que sa vision, c'est la bonne, que justement, les chemins qu'il passe sont les bons chemins. Et donc, cette confiance, elle se construit et elle se perd trÚs rapidement, en fait. Oui. Elle met du temps à se construire, mais elle perd rapidement.

  • Speaker #1

    Elle dĂ©pend de la vision, tu l'as dit toi-mĂȘme. Elle dĂ©pend de la vision que va inspirer le leader. Le leader, ce n'est pas forcĂ©ment la mĂȘme personne, ça peut ĂȘtre une personne de l'Ă©quipe, le leadership peut se partager. Mais Ă  partir du moment oĂč on partage une mauvaise vision, une vision qui n'est pas claire, c'est terminĂ© la confiance. Elle se dissipe aussi de maniĂšre proportionnelle Ă ... au manque de clartĂ© de la vision.

  • Speaker #0

    Mais moi, j'ai vu aussi des exercices, je ne sais pas si tu les as vus, ou mĂȘme dans des Ă©quipes, dans le travail, oĂč il y a des gens, tu sais, ils sont en groupe par deux ou par trois, et la personne doit se laisser tomber sur les autres.

  • Speaker #1

    Donc lĂ , confiance aveugle.

  • Speaker #0

    Est-ce que tes coéquipiers, je pense que justement, ils tombent parce qu'ils savent que les personnes vont les rattraper.

  • Speaker #1

    Oui, confiance aveugle, c'est-Ă -dire qu'ils ne voient pas ce qui va se passer et ils ont confiance Ă  ce qui va se passer derriĂšre.

  • Speaker #0

    Si vous arrivez Ă  ce niveau-lĂ  de confiance, c'est-Ă -dire que tous vos membres de l'Ă©quipe, je pense que ça peut changer des situations complĂštes. Quand on parlait lĂ , Faouzi, est-ce que tu as des exemples oĂč la culture de confiance a vraiment eu un impact sur une situation, sur un leadership dans une Ă©quipe ?

  • Speaker #1

    Alors, je n'ai pas d'exemple clair sur la culture de confiance, parce que pour moi, je pense plutĂŽt Ă  un esprit, en fait, un Ă©tat d'esprit, en fait. On fait confiance aux personnes avec qui on partage une situation, en fait, un projet, etc. Projet de vie, projet professionnel, tout. Alors, la culture de confiance, moi, je dirais que c'est surtout... Un exemple que je pourrais donner, c'est qu'Ă  partir du moment oĂč on a, dans un Ă©pisode prĂ©cĂ©dent, on a parlĂ© beaucoup de crise, de gestion de crise. À partir du moment oĂč on a vraiment vĂ©cu plein de tempĂȘtes et qu'Ă  chaque fois, en fait, il y a eu le respect des personnes, oĂč il y a eu les bonnes rĂ©actions. oĂč il y a eu justement rĂ©silience, la confiance va se consolider Ă  un moment donnĂ©. Puisqu'on a vĂ©cu dĂ©jĂ  ça, ce sera un actif. Un exemple que je peux donner, c'est tout simplement dans les projets que j'ai pu rĂ©aliser, et surtout au sein de petites entitĂ©s. Les grosses entitĂ©s, je ne l'ai pas vraiment vu. Mais sur les petites entitĂ©s, c'est qu'Ă  chaque fois qu'on avait Ă  faire face Ă  une grosse difficultĂ©, On pouvait ĂȘtre sĂ»r que tout le monde allait ĂȘtre lĂ , Ă  sa place, pour rĂ©gler le problĂšme. Et mĂȘme si la personne n'est peut-ĂȘtre pas liĂ©e directement au projet qui pose problĂšme. Et ça, je l'ai vu plusieurs fois. Et je l'ai vĂ©cu seulement dans des petites entitĂ©s, des petites boĂźtes. Parce que justement, on parle de culture de confiance. Moi, j'ai vraiment vĂ©cu lĂ . C'Ă©tait une boĂźte canadienne pour laquelle je bossais. Et en effet, c'est un autre Ă©tat d'esprit, Ă©videmment. C'est une autre façon de faire les choses. Et je sais qu'Ă  chaque fois qu'il y avait un souci, on se donnait rendez-vous le soir. On restait jusqu'Ă  10 heures, des fois. Des personnes qui ne bossaient pas forcĂ©ment directement sur le projet venaient nous aider et je n'ai jamais retrouvĂ© ça aprĂšs. Si je peux donner un exemple de culture de confiance, c'est ça. À chaque fois, devant l'adversitĂ©, on arrive Ă  consolider une Ă©quipe autour d'un projet commun, mĂȘme si des fois le projet ne nous touche pas directement, on va quand mĂȘme le faire pour le bien de l'entreprise. Mais ça, je l'ai trouvĂ©, je le redis encore, que dans les petites boĂźtes.

  • Speaker #0

    Moi, je vais te donner un exemple que j'ai vĂ©cu et qui m'a fait mĂȘme quitter l'entreprise parce que c'Ă©tait une culture de la confiance qui s'Ă©tait perdue. Une culture de la confiance, c'est que moi, j'ai Ă©tĂ© leader assez jeune, c'est-Ă -dire responsable d'Ă©quipe assez jeune. Et donc, MaĂŻne plus deux avait tendance Ă ... Elle me faisait confiance, donc c'est pour ça qu'elle m'a donnĂ© mes promotions et qu'elle me laissait gĂ©rer. Et puis Ă  un moment, on a eu une Ă©quipe sur... Paris et j'ai dĂ» installer une Ă©quipe sur Rennes et j'ai mis en place le bon systĂšme de leadership, c'est-Ă -dire qu'on Ă©tait quatre Ă  leader l'Ă©quipe dont deux Ă©taient sur Rennes et deux Ă©taient Ă  Paris. Puis on se voyait toutes les semaines et tout ceci. Et Ă  un moment, elle Ă©tait surbookĂ©e en fait cette personne, mais elle ne dĂ©lĂ©guait jamais et ce qui fait qu'elle nous rajoutait Ă  chaque fois des personnes intermĂ©diaires. qu'elle voulait des leaders qui avaient 15 ans, 20 ans d'expĂ©rience, mais qui ne connaissaient rien Ă  notre projet, Ă  notre programme. Et donc, nous, on Ă©tait vraiment les sachants, les experts, et en mĂȘme temps, on Ă©tait les leaders. Et donc, elle a portĂ© cette personne, et puis elle me parle au tĂ©lĂ©phone. Je sais que toi, tu en as beaucoup sur les bras, tu as une Ă©quipe entre Paris et Rennes, donc je t'ai ramenĂ© cette personne. Et moi, j'Ă©tais maman aussi Ă  ce moment-lĂ , donc ma maternitĂ© se voyait aussi dans mon leadership, et elle me dit, elle va jouer le rĂŽle de la maman de Rennes un peu. TrĂšs bien, mĂȘme si moi, ça me... Et puis moi, je voulais aussi... J'Ă©tais arrivĂ©e Ă  un moment oĂč j'Ă©tais... J'avais plus d'ambition et tout ça, et je voulais plus de responsabilitĂ©s. Et puis finalement, c'Ă©tait Ă  cette maman de Rennes qu'incombaient ces responsabilitĂ©s-lĂ . Et un jour, en rĂ©union avec nos quatre leaders de Paris et de Rennes, il me dit, mais MyrvĂšdre, tu sais ce qui se passe lĂ  ? Parce qu'il y a deux personnes qui sont parties en pleurant. Je dis non, je ne sais pas. En fait, cette personne, cette maman de Rennes, on a eu, comme les gens de Rennes Ă©taient un peu jeunes, inexpĂ©rimentĂ©s par rapport Ă  ceux de Paris, il y a eu des erreurs qui ont Ă©tĂ© faites et elle est partie voir directement les membres de l'Ă©quipe qui ont fait l'erreur.

  • Speaker #1

    Ah oui,

  • Speaker #0

    d'accord. Et elle a fait pleurer ces personnes, au lieu de passer par nous, de faire l'enquĂȘte et tout ça. Et cette personne... Ensuite, quand on a fait notre rĂ©union de retour d'expĂ©rience, a dĂ©fiĂ© ma parole. C'est-Ă -dire, moi je sais exactement ce qui se passe dans mon Ă©quipe puisqu'on est quatre Ă  lider l'Ă©quipe et Ă  savoir. Donc je sais quelle est la chronologie des choses. Cette erreur qui a Ă©tĂ© faite, a Ă©tĂ© faite suite Ă  des instructions que j'ai donnĂ©es ou j'ai donnĂ© les bonnes instructions et la personne a quand mĂȘme fait les erreurs. Et donc elle m'a mis en cause tout notre systĂšme. Et lĂ ... j'ai pu ressortir des conversations Teams, des conversations tout ça et dire je ne comprends pas, lĂ  en rĂ©union retour d'expĂ©rience, cette personne m'a dit, Myrveth ce que tu dis est faux limite je mentais, voilĂ  ce qui m'a Ă©tĂ© dit par les personnes qu'elle a fait pleurer donc les personnes qu'elle a fait pleurer sont venues la voir, elles ont Ă©tĂ© comment dire, elles se sont senties agressĂ©es un petit peu, genre on les tenait responsables alors qu'elles venaient d'entrer donc c'Ă©tait pas Ă  elles de prendre la responsabilitĂ© il y avait un systĂšme de ... vĂ©rification, revĂ©rification pour Ă©viter cette erreur. Et donc, je lui ai dit, en fait, elle a soutirĂ© des informations en pĂ©riode de stress. C'est comme, c'est toi, non, non, c'est pas moi, on m'a dit que c'Ă©tait comme ça. Et donc, Ă  l'issue de cette rĂ©union avec cette maman de reine, oĂč on a fait le retour d'expĂ©rience, oĂč elle avait une histoire, j'avais une histoire, et elle mettait en doute mon histoire, j'ai ressorti toute la liste des conversations avec les personnes de reine, parce que facilitĂ© de Teams, et j'ai montrĂ©... par A plus B, que je maĂźtrisais bien mon systĂšme, que l'erreur a Ă©tĂ© faite parce que ceci. Et on ne m'a pas demandĂ© Ă  moi de faire l'enquĂȘte, on a demandĂ© Ă  cette personne de faire l'enquĂȘte et elle n'est pas venue me voir pour avoir tout l'ensemble de l'historique. Elle a Ă©tĂ© voir directement les deux personnes qu'elle a fait pleurer, en fait.

  • Speaker #1

    D'accord. Et donc, la culture de confiance,

  • Speaker #0

    elle s'est brisĂ©e en un seul fois. Ces personnes ont mĂȘme pleurĂ© et tout ça. Et pour la reconstruire, la remettre en ordre, j'ai dĂ»... retravailler avec mes Ă©quipes, j'ai dĂ» voir MaĂŻne plus tĂŽt, lui dire non, ce n'est pas comme ça qu'on gĂšre. Cette personne a Ă©tĂ© voir les gens sur Place ArĂšne, mais elle ne m'a pas contactĂ©e, donc c'est un manque de communication. Pour moi, la culture de confiance, c'est communication transparente.

  • Speaker #1

    Justement, ce serait quoi le plan d'action parfait selon toi ?

  • Speaker #0

    Pour une culture de confiance, c'est toujours ĂȘtre transparent, toujours communiquer. montrer ce qu'on fait et dire ce qu'on fait et donc pour moi instaurer et vĂ©rifier que les Ă©quipes sont toujours En aligner avec ce qu'on dit, pour ma part, quelqu'un qui ne montre pas ses objectifs, quelqu'un qui va aller dans le dos de quelqu'un d'autre, faire des choses, quelqu'un qui va promettre une promotion par exemple, c'est ça aussi en entreprise, on a toujours, ah tu vas avoir ta prime la prochaine fois si tu fais cet objectif, cet objectif-lĂ . Et puis Ă  chaque fin d'annĂ©e, Ă  chaque Ă©valuation de fin d'annĂ©e, il dit, malheureusement on ne peut pas t'accorder la promotion cette annĂ©e, tu attends l'annĂ©e prochaine, ou bien malheureusement ce n'est pas moi qui gĂšre les primes et lĂ  l'entreprise, Donc tout ça, ça ne contribue pas Ă  une bonne confiance.

  • Speaker #1

    Ça dissipe la confiance.

  • Speaker #0

    Et pareil avec les clients, pareil avec les fournisseurs.

  • Speaker #1

    TrĂšs clair. En tout cas, merci de cette expĂ©rience qui explique bien l'intĂ©rĂȘt de dĂ©velopper une culture de confiance en entreprise. Et ailleurs aussi, d'ailleurs.

  • Speaker #0

    Et les bénéfices, est-ce que tu as quelques bénéfices de cette culture de confiance ?

  • Speaker #1

    Moi, je dirais toujours l'engagement. Ça, c'est quelque chose qui revient Ă  chaque fois comme bĂ©nĂ©fice, mais c'est important. C'est aussi une clarification de la vision, parce que des fois, quand il y a un dĂ©faut de confiance, comme tu as pu le vivre, on a une nouvelle façon aussi de voir les choses. Donc, on clarifie aussi la vision. Peut-ĂȘtre qu'on n'a pas Ă©tĂ© clair sur certains aspects, donc on reclarifie la vision. Ça, c'est une super opportunitĂ©. Puis la troisiĂšme chose, je dirais la santĂ© mentale. Parce qu'on en parlait dans un autre Ă©pisode. Je pense qu'un endroit oĂč on ne partage pas la confiance, c'est un endroit oĂč on perd confiance, donc forcĂ©ment. Et donc ça, ça a un impact direct sur la santĂ© mentale.

  • Speaker #0

    Et c'est trĂšs important aujourd'hui d'ĂȘtre toujours... Moi, je vais te donner des derniers exemples. Parce qu'aujourd'hui, tout est enregistrĂ©, comme on dit. Et donc, beaucoup de politiques... perdent la confiance de leurs Ă©lecteurs.

  • Speaker #1

    Parce qu'il y a la mémoire.

  • Speaker #0

    Parce qu'Ă  la mĂ©moire, on leur retrouve des phrases, il y a cinq ans, dans un studio de radio ou de tĂ©lĂ©, et puis cinq ans plus tard, ils disent complĂštement l'inverse. Et ça, ça peut faire perdre Ă  des grandes entreprises, beaucoup de clients. Et puis pour reconstruire justement cette perte de confiance, il va falloir faire beaucoup de campagnes pour que la confiance revienne, pour la restaurer. VoilĂ , moi, je voulais donner ce dernier exemple. Et avant de partir, mĂȘme dans les plus grandes entreprises, les plus grandes organisations, si le public perd la confiance...

  • Speaker #1

    Surtout dans les plus grosses.

  • Speaker #0

    Ils peuvent perdre des millions de chiffres d'affaires. Les valeurs en bourse aussi peuvent diminuer. Donc, vraiment travailler cette culture de la confiance pour vraiment faire de votre leadership un leadership puissant. Je pense qu'on s'est un peu étalés sur la confiance aujourd'hui. Je vous remercie d'avoir écouté cet épisode. Merci beaucoup, Fauzi, pour ces insights.

  • Speaker #1

    Merci, Myrlette, aussi pour les tiens.

  • Speaker #0

    Et puis, je vous dis Ă  la semaine prochaine.

  • Speaker #1

    Merci Ă  tous.

  • Speaker #0

    Projetez-vous. Et voilà, Néo Leader, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espÚre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage continu.

  • Speaker #1

    En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néo Leader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Force Seri.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

Chapters

  • Introduction

    00:00

  • Confiance: DĂ©finition et fausses croyances

    03:15

  • La confiance, un lien que l'on partage

    07:44

  • Pourquoi la confiance s'alimente en continu?

    12:30

  • Exemples concrets: SuccĂšs et Ă©chec de la confiance en entreprise

    16:26

  • Plan d'action pour bĂątir une culture de confiance

    20:09

  • Conclusion et outro

    23:16

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Description

La confiance est un pilier essentiel du leadership. Pourtant, elle est souvent mal comprise et négligée.


Dans cet Ă©pisode,Avec Faouzi Mallakhe, nous dĂ©cortiquons ce concept clĂ© et expliquent comment instaurer un climat de confiance solide, que vous soyez Ă  la tĂȘte d’une Ă©quipe ou indĂ©pendant. 🚀


Pourquoi la confiance est-elle un bien que l’on partage ?
Les dangers de la confiance aveugle en entreprise

Comment la confiance impacte l’engagement et la vision ?


Vous avez déjà vécu une perte de confiance dans un cadre pro ? Partagez votre expérience en commentaire !


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Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des nĂ©olideurs. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici, on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Malark, mon co-fondateur de NĂ©olideurs.

  • Speaker #1

    Oui, bonjour Mervet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

    Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio, donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des Néo-Leaders. Et maintenant, suite à l'épisode du jour.

  • Speaker #1

    Let's go !

  • Speaker #0

    Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode spécial. Néo Leaders de Projetez-vous. Je suis avec Faouzi Malhar dans ce beau studio Orange is the New Black.

  • Speaker #1

    Magnifique. Bonjour, Myrveth.

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous.

  • Speaker #1

    Super cadre, en tout cas. Toujours un plaisir de revenir.

  • Speaker #0

    N'hĂ©sitez pas Ă  aller sur la chaĂźne YouTube. Je vous mettrai le lien de la vidĂ©o dans la description de l'Ă©pisode. Aujourd'hui, on va parler de sujets trĂšs importants. Si vous ĂȘtes un leader, si vous avez une Ă©quipe, mĂȘme si vous travaillez en solo, mais que vous avez des clients, des fournisseurs, c'est crĂ©er une culture de confiance. En quoi est-ce important ? Pourquoi la crĂ©er ? On vous donnera des conseils et des exemples oĂč la culture de confiance a vraiment prouvĂ© que grĂące Ă  une bonne confiance entre nous, on peut aller trĂšs loin. Que penses-tu de ce sujet, Fauzi ?

  • Speaker #1

    Super intéressant, mais... TrÚs souvent, on va dire un sujet qui est pris par-dessus l'épaule et on va essayer d'approfondir un peu plus ensemble.

  • Speaker #0

    Exactement. Alors, on commence par les bases, comme d'habitude, je dirais, parce que j'aime bien quand on a un nouveau concept de leadership. Et peut-ĂȘtre que vous en connaissez certains et peut-ĂȘtre pas d'autres. Qu'est-ce qu'une culture de confiance et en quoi est-ce qu'elle est cruciale pour le leadership ?

  • Speaker #1

    Alors dĂ©jĂ , on va parler de confiance. Culture de confiance, ça c'est quelque chose qui est un Ă©tat qu'il faut entretenir au sein d'une entreprise. Mais pour savoir quel est cet Ă©tat, il faut comprendre qu'est-ce que veut dire confiance. Confiance, c'est se fier Ă . Donc ça veut dire qu'il ne peut pas y avoir de confiance en soi. Alors je le dis, on va se faire lyncher peut-ĂȘtre. On s'en fout. On est lĂ  pour dire ce qu'on pense. Et pour moi, la confiance en soi, c'est une hĂ©rĂ©sie. Alors, en tout cas, c'est ma façon de voir les choses. C'est-Ă -dire que la confiance, c'est une histoire entre minimum deux personnes. D'accord. C'est se fier Ă  quelqu'un. Alors, en effet, on peut avoir... On peut imaginer que cette personne, c'est vous-mĂȘme. Et se dire, voilĂ , j'ai en face de moi, moi-mĂȘme. Et je lui confie en fait quelque chose.

  • Speaker #0

    Se fier Ă  ses intuitions. Pour moi, la confiance en soi, c'est me fier Ă  mes intuitions.

  • Speaker #1

    Maintenant, ses intuitions, elles ne peuvent se rĂ©aliser qu'avec d'autres personnes. Parce que les autres sont votre miroir. De toute façon, c'est comme ça. Ou les situations d'ailleurs. D'autres personnes ou des situations. D'accord ? Et en fait, se fier en fait Ă  avoir confiance et se fier Ă  quelqu'un. oĂč en effet, on peut se fier Ă  ses capacitĂ©s, ok, mais la rĂ©alitĂ© de la confiance, ça passe dĂ©jĂ  par le fait de se fier Ă  d'autres personnes. C'est une relation qui se construit. C'est une relation qui se construit, exactement. Et la confiance, c'est un bien que l'on partage, d'accord ? C'est un bien que l'on partage. Alors, on peut se le partager avec soi si ça nous amuse, mais c'est dĂ©jĂ  un bien que l'on partage. Pourquoi je dis ça ? Parce qu'en effet, oui, bien sĂ»r, ça se travaille. Bien sĂ»r, trĂšs souvent, on est face Ă  soi-mĂȘme. On est seul, isolĂ©. Et il faut avoir confiance en nos capacitĂ©s de faire les choses. OK. Mais avoir confiance en nos capacitĂ©s, pas en soi. Soit ça ne sert Ă  rien, en fait, de dire qu'on a confiance en soi si, justement, les capacitĂ©s... auxquels on a confiance, on ne les utilise jamais. On ne partage jamais sa confiance avec quelqu'un. Donc une confiance, c'est un bien que l'on partage. Ça, c'est la premiĂšre chose. Et deuxiĂšme chose, la confiance, tu le disais toi-mĂȘme, elle s'alimente. On pourrait mĂȘme dire que c'est un animal que l'on partage avec d'autres personnes et dont il faut s'occuper. On va dire ça, et qu'il faut alimenter. On pourrait le voir comme ça. Mais c'est ça, il faut l'alimenter tout le temps. Et Ă  partir du moment oĂč on pense que la confiance est lĂ  et qu'on la laisse en roue libre, qu'est-ce qui se passe ? Elle se tire, donc elle part. On la perd. Donc voilĂ , on la perd, pourquoi ? Parce qu'on va ĂȘtre focus sur autre chose et donc c'est fini. C'est comme un enfant. On perd la vigilance, peut-ĂȘtre deux, trois secondes, une minute et c'est fini. Il se passe un truc que l'on regrette aprĂšs. Donc c'est exactement ça, la confiance c'est vraiment de tous les instants. Donc ça c'Ă©tait la deuxiĂšme chose. Et la troisiĂšme chose, la confiance, qui est super importante, c'est que la confiance, elle ne fonctionne que pour une seule chose. D'accord ? Si on demande trop de choses, en fait, Ă  ses Ă©quipes, au bout d'un moment, les Ă©quipes, elles peuvent avoir trĂšs confiance en vous. Elle va perdre cette confiance parce que vous l'envoyez sur tous les fronts. Donc une confiance, c'est comme une Ă©nergie qu'on alimente comme ça et qu'on met au bĂ©nĂ©fice. d'une Ă©quipe et qu'il faut aussi canaliser. Une Ă©nergie, si on la diffuse partout, la confiance, elle se dissipe. Pareil. Donc ça aussi, je voulais le dire parce que ça c'est quelque chose qu'on ne dit jamais en fait. C'est que trĂšs souvent on dit, je te fais confiance. Donc c'est inconditionnel. Je te fais confiance pour tout. Non. Au bout d'un moment, cette confiance, elle va se perdre si ce que tu demandes Ă  la personne n'est pas bĂ©nĂ©fique pour elle. si ce que tu lui demandes n'est pas clair, elle va faire les choses, mais Ă  l'aveugle, parce qu'elle te fait une confiance aveugle. Et c'est le dĂ©but de la fin, parce qu'elle va peut-ĂȘtre accepter ça pendant, allez, deux mois, trois mois, six mois. Au bout d'un moment, elle va se dire, mais OK, je lui fais confiance, mais j'ai l'impression que ce qu'il me fait faire, ce que cette personne me fait faire, ne sert Ă  rien. Et mĂȘme, pire, me fait du mal. On peut le vivre au sein d'un couple, on peut le vivre parce qu'on parle dans le milieu professionnel, mais aussi dans le milieu personnel, c'est pareil. Ok, super, tu es de ma famille, je te fais confiance et tout ça, jusqu'au moment oĂč la personne te fait faire des choses qui ne te respectent pas. Donc, qu'est-ce que tu fais ? Tu restes parce que c'est quelqu'un Ă  qui tu as confiance ou tu te respectes. Et lĂ  ? La confiance, en fait, tu la rends parce que c'est une confiance toxique.

  • Speaker #0

    Exactement, je rebondis. Justement, le couple, le manager, en fait, on peut avoir des relations toxiques dans un couple entre client et nous-mĂȘmes ou bien fournisseurs parce qu'il y a des fois des rapports de force. Et donc, exercer un rapport de force ou, comme tu dis, ne pas respecter. C'est vraiment lĂ  oĂč la confiance se rend. Pour moi, la confiance, ça se cultive en fait. Comme tu disais, on ne peut pas se dire aujourd'hui j'ai confiance dans un mois. Il faut continuer Ă  la cultiver en Ă©tant transparent, en Ă©tant direct, en acceptant aussi la confiance et en acceptant le feedback. Moi, je vois des Ă©quipes qui suivraient leur leader au bout de la terre parce qu'elles ont confiance. Et cette confiance, on en est arrivĂ© lĂ  parce qu'elle ne s'est pas construite du jour au lendemain. Elle n'a pas Ă©tĂ© instantanĂ©e. c'est que le leader a fait des actions. LĂ , moi, je pense aussi, la confiance, ce n'est pas seulement des paroles. Oui, oui, t'inquiĂšte, moi, j'aime beaucoup, Jamel Debouze, une des phrases, c'Ă©tait « Je s'occupe de tout, tu s'occupes de rien » .

  • Speaker #1

    Voilà, c'est ça.

  • Speaker #0

    Il va d'abord s'occuper de rien. Non, non, le leader, il... C'est quelqu'un qui tient parole, c'est quelqu'un qui... Ses paroles et ses actes sont alignés, c'est-à-dire qu'il fait ce qu'il dit et il dit ce qu'il fait. Et donc, il inspire comme ça la confiance et les équipes vont avoir confiance en lui, vont avoir confiance que sa vision, c'est la bonne, que justement, les chemins qu'il passe sont les bons chemins. Et donc, cette confiance, elle se construit et elle se perd trÚs rapidement, en fait. Oui. Elle met du temps à se construire, mais elle perd rapidement.

  • Speaker #1

    Elle dĂ©pend de la vision, tu l'as dit toi-mĂȘme. Elle dĂ©pend de la vision que va inspirer le leader. Le leader, ce n'est pas forcĂ©ment la mĂȘme personne, ça peut ĂȘtre une personne de l'Ă©quipe, le leadership peut se partager. Mais Ă  partir du moment oĂč on partage une mauvaise vision, une vision qui n'est pas claire, c'est terminĂ© la confiance. Elle se dissipe aussi de maniĂšre proportionnelle Ă ... au manque de clartĂ© de la vision.

  • Speaker #0

    Mais moi, j'ai vu aussi des exercices, je ne sais pas si tu les as vus, ou mĂȘme dans des Ă©quipes, dans le travail, oĂč il y a des gens, tu sais, ils sont en groupe par deux ou par trois, et la personne doit se laisser tomber sur les autres.

  • Speaker #1

    Donc lĂ , confiance aveugle.

  • Speaker #0

    Est-ce que tes coéquipiers, je pense que justement, ils tombent parce qu'ils savent que les personnes vont les rattraper.

  • Speaker #1

    Oui, confiance aveugle, c'est-Ă -dire qu'ils ne voient pas ce qui va se passer et ils ont confiance Ă  ce qui va se passer derriĂšre.

  • Speaker #0

    Si vous arrivez Ă  ce niveau-lĂ  de confiance, c'est-Ă -dire que tous vos membres de l'Ă©quipe, je pense que ça peut changer des situations complĂštes. Quand on parlait lĂ , Faouzi, est-ce que tu as des exemples oĂč la culture de confiance a vraiment eu un impact sur une situation, sur un leadership dans une Ă©quipe ?

  • Speaker #1

    Alors, je n'ai pas d'exemple clair sur la culture de confiance, parce que pour moi, je pense plutĂŽt Ă  un esprit, en fait, un Ă©tat d'esprit, en fait. On fait confiance aux personnes avec qui on partage une situation, en fait, un projet, etc. Projet de vie, projet professionnel, tout. Alors, la culture de confiance, moi, je dirais que c'est surtout... Un exemple que je pourrais donner, c'est qu'Ă  partir du moment oĂč on a, dans un Ă©pisode prĂ©cĂ©dent, on a parlĂ© beaucoup de crise, de gestion de crise. À partir du moment oĂč on a vraiment vĂ©cu plein de tempĂȘtes et qu'Ă  chaque fois, en fait, il y a eu le respect des personnes, oĂč il y a eu les bonnes rĂ©actions. oĂč il y a eu justement rĂ©silience, la confiance va se consolider Ă  un moment donnĂ©. Puisqu'on a vĂ©cu dĂ©jĂ  ça, ce sera un actif. Un exemple que je peux donner, c'est tout simplement dans les projets que j'ai pu rĂ©aliser, et surtout au sein de petites entitĂ©s. Les grosses entitĂ©s, je ne l'ai pas vraiment vu. Mais sur les petites entitĂ©s, c'est qu'Ă  chaque fois qu'on avait Ă  faire face Ă  une grosse difficultĂ©, On pouvait ĂȘtre sĂ»r que tout le monde allait ĂȘtre lĂ , Ă  sa place, pour rĂ©gler le problĂšme. Et mĂȘme si la personne n'est peut-ĂȘtre pas liĂ©e directement au projet qui pose problĂšme. Et ça, je l'ai vu plusieurs fois. Et je l'ai vĂ©cu seulement dans des petites entitĂ©s, des petites boĂźtes. Parce que justement, on parle de culture de confiance. Moi, j'ai vraiment vĂ©cu lĂ . C'Ă©tait une boĂźte canadienne pour laquelle je bossais. Et en effet, c'est un autre Ă©tat d'esprit, Ă©videmment. C'est une autre façon de faire les choses. Et je sais qu'Ă  chaque fois qu'il y avait un souci, on se donnait rendez-vous le soir. On restait jusqu'Ă  10 heures, des fois. Des personnes qui ne bossaient pas forcĂ©ment directement sur le projet venaient nous aider et je n'ai jamais retrouvĂ© ça aprĂšs. Si je peux donner un exemple de culture de confiance, c'est ça. À chaque fois, devant l'adversitĂ©, on arrive Ă  consolider une Ă©quipe autour d'un projet commun, mĂȘme si des fois le projet ne nous touche pas directement, on va quand mĂȘme le faire pour le bien de l'entreprise. Mais ça, je l'ai trouvĂ©, je le redis encore, que dans les petites boĂźtes.

  • Speaker #0

    Moi, je vais te donner un exemple que j'ai vĂ©cu et qui m'a fait mĂȘme quitter l'entreprise parce que c'Ă©tait une culture de la confiance qui s'Ă©tait perdue. Une culture de la confiance, c'est que moi, j'ai Ă©tĂ© leader assez jeune, c'est-Ă -dire responsable d'Ă©quipe assez jeune. Et donc, MaĂŻne plus deux avait tendance Ă ... Elle me faisait confiance, donc c'est pour ça qu'elle m'a donnĂ© mes promotions et qu'elle me laissait gĂ©rer. Et puis Ă  un moment, on a eu une Ă©quipe sur... Paris et j'ai dĂ» installer une Ă©quipe sur Rennes et j'ai mis en place le bon systĂšme de leadership, c'est-Ă -dire qu'on Ă©tait quatre Ă  leader l'Ă©quipe dont deux Ă©taient sur Rennes et deux Ă©taient Ă  Paris. Puis on se voyait toutes les semaines et tout ceci. Et Ă  un moment, elle Ă©tait surbookĂ©e en fait cette personne, mais elle ne dĂ©lĂ©guait jamais et ce qui fait qu'elle nous rajoutait Ă  chaque fois des personnes intermĂ©diaires. qu'elle voulait des leaders qui avaient 15 ans, 20 ans d'expĂ©rience, mais qui ne connaissaient rien Ă  notre projet, Ă  notre programme. Et donc, nous, on Ă©tait vraiment les sachants, les experts, et en mĂȘme temps, on Ă©tait les leaders. Et donc, elle a portĂ© cette personne, et puis elle me parle au tĂ©lĂ©phone. Je sais que toi, tu en as beaucoup sur les bras, tu as une Ă©quipe entre Paris et Rennes, donc je t'ai ramenĂ© cette personne. Et moi, j'Ă©tais maman aussi Ă  ce moment-lĂ , donc ma maternitĂ© se voyait aussi dans mon leadership, et elle me dit, elle va jouer le rĂŽle de la maman de Rennes un peu. TrĂšs bien, mĂȘme si moi, ça me... Et puis moi, je voulais aussi... J'Ă©tais arrivĂ©e Ă  un moment oĂč j'Ă©tais... J'avais plus d'ambition et tout ça, et je voulais plus de responsabilitĂ©s. Et puis finalement, c'Ă©tait Ă  cette maman de Rennes qu'incombaient ces responsabilitĂ©s-lĂ . Et un jour, en rĂ©union avec nos quatre leaders de Paris et de Rennes, il me dit, mais MyrvĂšdre, tu sais ce qui se passe lĂ  ? Parce qu'il y a deux personnes qui sont parties en pleurant. Je dis non, je ne sais pas. En fait, cette personne, cette maman de Rennes, on a eu, comme les gens de Rennes Ă©taient un peu jeunes, inexpĂ©rimentĂ©s par rapport Ă  ceux de Paris, il y a eu des erreurs qui ont Ă©tĂ© faites et elle est partie voir directement les membres de l'Ă©quipe qui ont fait l'erreur.

  • Speaker #1

    Ah oui,

  • Speaker #0

    d'accord. Et elle a fait pleurer ces personnes, au lieu de passer par nous, de faire l'enquĂȘte et tout ça. Et cette personne... Ensuite, quand on a fait notre rĂ©union de retour d'expĂ©rience, a dĂ©fiĂ© ma parole. C'est-Ă -dire, moi je sais exactement ce qui se passe dans mon Ă©quipe puisqu'on est quatre Ă  lider l'Ă©quipe et Ă  savoir. Donc je sais quelle est la chronologie des choses. Cette erreur qui a Ă©tĂ© faite, a Ă©tĂ© faite suite Ă  des instructions que j'ai donnĂ©es ou j'ai donnĂ© les bonnes instructions et la personne a quand mĂȘme fait les erreurs. Et donc elle m'a mis en cause tout notre systĂšme. Et lĂ ... j'ai pu ressortir des conversations Teams, des conversations tout ça et dire je ne comprends pas, lĂ  en rĂ©union retour d'expĂ©rience, cette personne m'a dit, Myrveth ce que tu dis est faux limite je mentais, voilĂ  ce qui m'a Ă©tĂ© dit par les personnes qu'elle a fait pleurer donc les personnes qu'elle a fait pleurer sont venues la voir, elles ont Ă©tĂ© comment dire, elles se sont senties agressĂ©es un petit peu, genre on les tenait responsables alors qu'elles venaient d'entrer donc c'Ă©tait pas Ă  elles de prendre la responsabilitĂ© il y avait un systĂšme de ... vĂ©rification, revĂ©rification pour Ă©viter cette erreur. Et donc, je lui ai dit, en fait, elle a soutirĂ© des informations en pĂ©riode de stress. C'est comme, c'est toi, non, non, c'est pas moi, on m'a dit que c'Ă©tait comme ça. Et donc, Ă  l'issue de cette rĂ©union avec cette maman de reine, oĂč on a fait le retour d'expĂ©rience, oĂč elle avait une histoire, j'avais une histoire, et elle mettait en doute mon histoire, j'ai ressorti toute la liste des conversations avec les personnes de reine, parce que facilitĂ© de Teams, et j'ai montrĂ©... par A plus B, que je maĂźtrisais bien mon systĂšme, que l'erreur a Ă©tĂ© faite parce que ceci. Et on ne m'a pas demandĂ© Ă  moi de faire l'enquĂȘte, on a demandĂ© Ă  cette personne de faire l'enquĂȘte et elle n'est pas venue me voir pour avoir tout l'ensemble de l'historique. Elle a Ă©tĂ© voir directement les deux personnes qu'elle a fait pleurer, en fait.

  • Speaker #1

    D'accord. Et donc, la culture de confiance,

  • Speaker #0

    elle s'est brisĂ©e en un seul fois. Ces personnes ont mĂȘme pleurĂ© et tout ça. Et pour la reconstruire, la remettre en ordre, j'ai dĂ»... retravailler avec mes Ă©quipes, j'ai dĂ» voir MaĂŻne plus tĂŽt, lui dire non, ce n'est pas comme ça qu'on gĂšre. Cette personne a Ă©tĂ© voir les gens sur Place ArĂšne, mais elle ne m'a pas contactĂ©e, donc c'est un manque de communication. Pour moi, la culture de confiance, c'est communication transparente.

  • Speaker #1

    Justement, ce serait quoi le plan d'action parfait selon toi ?

  • Speaker #0

    Pour une culture de confiance, c'est toujours ĂȘtre transparent, toujours communiquer. montrer ce qu'on fait et dire ce qu'on fait et donc pour moi instaurer et vĂ©rifier que les Ă©quipes sont toujours En aligner avec ce qu'on dit, pour ma part, quelqu'un qui ne montre pas ses objectifs, quelqu'un qui va aller dans le dos de quelqu'un d'autre, faire des choses, quelqu'un qui va promettre une promotion par exemple, c'est ça aussi en entreprise, on a toujours, ah tu vas avoir ta prime la prochaine fois si tu fais cet objectif, cet objectif-lĂ . Et puis Ă  chaque fin d'annĂ©e, Ă  chaque Ă©valuation de fin d'annĂ©e, il dit, malheureusement on ne peut pas t'accorder la promotion cette annĂ©e, tu attends l'annĂ©e prochaine, ou bien malheureusement ce n'est pas moi qui gĂšre les primes et lĂ  l'entreprise, Donc tout ça, ça ne contribue pas Ă  une bonne confiance.

  • Speaker #1

    Ça dissipe la confiance.

  • Speaker #0

    Et pareil avec les clients, pareil avec les fournisseurs.

  • Speaker #1

    TrĂšs clair. En tout cas, merci de cette expĂ©rience qui explique bien l'intĂ©rĂȘt de dĂ©velopper une culture de confiance en entreprise. Et ailleurs aussi, d'ailleurs.

  • Speaker #0

    Et les bénéfices, est-ce que tu as quelques bénéfices de cette culture de confiance ?

  • Speaker #1

    Moi, je dirais toujours l'engagement. Ça, c'est quelque chose qui revient Ă  chaque fois comme bĂ©nĂ©fice, mais c'est important. C'est aussi une clarification de la vision, parce que des fois, quand il y a un dĂ©faut de confiance, comme tu as pu le vivre, on a une nouvelle façon aussi de voir les choses. Donc, on clarifie aussi la vision. Peut-ĂȘtre qu'on n'a pas Ă©tĂ© clair sur certains aspects, donc on reclarifie la vision. Ça, c'est une super opportunitĂ©. Puis la troisiĂšme chose, je dirais la santĂ© mentale. Parce qu'on en parlait dans un autre Ă©pisode. Je pense qu'un endroit oĂč on ne partage pas la confiance, c'est un endroit oĂč on perd confiance, donc forcĂ©ment. Et donc ça, ça a un impact direct sur la santĂ© mentale.

  • Speaker #0

    Et c'est trĂšs important aujourd'hui d'ĂȘtre toujours... Moi, je vais te donner des derniers exemples. Parce qu'aujourd'hui, tout est enregistrĂ©, comme on dit. Et donc, beaucoup de politiques... perdent la confiance de leurs Ă©lecteurs.

  • Speaker #1

    Parce qu'il y a la mémoire.

  • Speaker #0

    Parce qu'Ă  la mĂ©moire, on leur retrouve des phrases, il y a cinq ans, dans un studio de radio ou de tĂ©lĂ©, et puis cinq ans plus tard, ils disent complĂštement l'inverse. Et ça, ça peut faire perdre Ă  des grandes entreprises, beaucoup de clients. Et puis pour reconstruire justement cette perte de confiance, il va falloir faire beaucoup de campagnes pour que la confiance revienne, pour la restaurer. VoilĂ , moi, je voulais donner ce dernier exemple. Et avant de partir, mĂȘme dans les plus grandes entreprises, les plus grandes organisations, si le public perd la confiance...

  • Speaker #1

    Surtout dans les plus grosses.

  • Speaker #0

    Ils peuvent perdre des millions de chiffres d'affaires. Les valeurs en bourse aussi peuvent diminuer. Donc, vraiment travailler cette culture de la confiance pour vraiment faire de votre leadership un leadership puissant. Je pense qu'on s'est un peu étalés sur la confiance aujourd'hui. Je vous remercie d'avoir écouté cet épisode. Merci beaucoup, Fauzi, pour ces insights.

  • Speaker #1

    Merci, Myrlette, aussi pour les tiens.

  • Speaker #0

    Et puis, je vous dis Ă  la semaine prochaine.

  • Speaker #1

    Merci Ă  tous.

  • Speaker #0

    Projetez-vous. Et voilà, Néo Leader, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espÚre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage continu.

  • Speaker #1

    En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néo Leader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Force Seri.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

Chapters

  • Introduction

    00:00

  • Confiance: DĂ©finition et fausses croyances

    03:15

  • La confiance, un lien que l'on partage

    07:44

  • Pourquoi la confiance s'alimente en continu?

    12:30

  • Exemples concrets: SuccĂšs et Ă©chec de la confiance en entreprise

    16:26

  • Plan d'action pour bĂątir une culture de confiance

    20:09

  • Conclusion et outro

    23:16

Description

La confiance est un pilier essentiel du leadership. Pourtant, elle est souvent mal comprise et négligée.


Dans cet Ă©pisode,Avec Faouzi Mallakhe, nous dĂ©cortiquons ce concept clĂ© et expliquent comment instaurer un climat de confiance solide, que vous soyez Ă  la tĂȘte d’une Ă©quipe ou indĂ©pendant. 🚀


Pourquoi la confiance est-elle un bien que l’on partage ?
Les dangers de la confiance aveugle en entreprise

Comment la confiance impacte l’engagement et la vision ?


Vous avez déjà vécu une perte de confiance dans un cadre pro ? Partagez votre expérience en commentaire !


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Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

Transcription

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous, bienvenue dans cet Ă©pisode hors sĂ©rie de Projetez-vous dĂ©diĂ© Ă  la communautĂ© des nĂ©olideurs. On va apporter pour toi et on l'a pensĂ© pour toi tout ce qui est en rapport avec le leadership d'aujourd'hui. Ici, on plonge au cƓur des dĂ©fis, des stratĂ©gies et ce sera co-animĂ© avec Faouzi Malark, mon co-fondateur de NĂ©olideurs.

  • Speaker #1

    Oui, bonjour Mervet et bonjour à tous les auditeurs. C'est toujours un plaisir renouvelé de parler autour des thématiques du leadership.

  • Speaker #0

    Alors abonne-toi, rejoins-nous sur la plateforme préférée. Nous enregistrons en studio, donc tu peux nous voir aussi sur YouTube pour avoir une meilleure expérience. Pour en savoir plus et accéder à toutes nos ressources, inscris-toi à la communauté des Néo-Leaders. Et maintenant, suite à l'épisode du jour.

  • Speaker #1

    Let's go !

  • Speaker #0

    Bonjour à tous et bienvenue dans ce nouvel épisode spécial. Néo Leaders de Projetez-vous. Je suis avec Faouzi Malhar dans ce beau studio Orange is the New Black.

  • Speaker #1

    Magnifique. Bonjour, Myrveth.

  • Speaker #0

    Bonjour Ă  tous.

  • Speaker #1

    Super cadre, en tout cas. Toujours un plaisir de revenir.

  • Speaker #0

    N'hĂ©sitez pas Ă  aller sur la chaĂźne YouTube. Je vous mettrai le lien de la vidĂ©o dans la description de l'Ă©pisode. Aujourd'hui, on va parler de sujets trĂšs importants. Si vous ĂȘtes un leader, si vous avez une Ă©quipe, mĂȘme si vous travaillez en solo, mais que vous avez des clients, des fournisseurs, c'est crĂ©er une culture de confiance. En quoi est-ce important ? Pourquoi la crĂ©er ? On vous donnera des conseils et des exemples oĂč la culture de confiance a vraiment prouvĂ© que grĂące Ă  une bonne confiance entre nous, on peut aller trĂšs loin. Que penses-tu de ce sujet, Fauzi ?

  • Speaker #1

    Super intéressant, mais... TrÚs souvent, on va dire un sujet qui est pris par-dessus l'épaule et on va essayer d'approfondir un peu plus ensemble.

  • Speaker #0

    Exactement. Alors, on commence par les bases, comme d'habitude, je dirais, parce que j'aime bien quand on a un nouveau concept de leadership. Et peut-ĂȘtre que vous en connaissez certains et peut-ĂȘtre pas d'autres. Qu'est-ce qu'une culture de confiance et en quoi est-ce qu'elle est cruciale pour le leadership ?

  • Speaker #1

    Alors dĂ©jĂ , on va parler de confiance. Culture de confiance, ça c'est quelque chose qui est un Ă©tat qu'il faut entretenir au sein d'une entreprise. Mais pour savoir quel est cet Ă©tat, il faut comprendre qu'est-ce que veut dire confiance. Confiance, c'est se fier Ă . Donc ça veut dire qu'il ne peut pas y avoir de confiance en soi. Alors je le dis, on va se faire lyncher peut-ĂȘtre. On s'en fout. On est lĂ  pour dire ce qu'on pense. Et pour moi, la confiance en soi, c'est une hĂ©rĂ©sie. Alors, en tout cas, c'est ma façon de voir les choses. C'est-Ă -dire que la confiance, c'est une histoire entre minimum deux personnes. D'accord. C'est se fier Ă  quelqu'un. Alors, en effet, on peut avoir... On peut imaginer que cette personne, c'est vous-mĂȘme. Et se dire, voilĂ , j'ai en face de moi, moi-mĂȘme. Et je lui confie en fait quelque chose.

  • Speaker #0

    Se fier Ă  ses intuitions. Pour moi, la confiance en soi, c'est me fier Ă  mes intuitions.

  • Speaker #1

    Maintenant, ses intuitions, elles ne peuvent se rĂ©aliser qu'avec d'autres personnes. Parce que les autres sont votre miroir. De toute façon, c'est comme ça. Ou les situations d'ailleurs. D'autres personnes ou des situations. D'accord ? Et en fait, se fier en fait Ă  avoir confiance et se fier Ă  quelqu'un. oĂč en effet, on peut se fier Ă  ses capacitĂ©s, ok, mais la rĂ©alitĂ© de la confiance, ça passe dĂ©jĂ  par le fait de se fier Ă  d'autres personnes. C'est une relation qui se construit. C'est une relation qui se construit, exactement. Et la confiance, c'est un bien que l'on partage, d'accord ? C'est un bien que l'on partage. Alors, on peut se le partager avec soi si ça nous amuse, mais c'est dĂ©jĂ  un bien que l'on partage. Pourquoi je dis ça ? Parce qu'en effet, oui, bien sĂ»r, ça se travaille. Bien sĂ»r, trĂšs souvent, on est face Ă  soi-mĂȘme. On est seul, isolĂ©. Et il faut avoir confiance en nos capacitĂ©s de faire les choses. OK. Mais avoir confiance en nos capacitĂ©s, pas en soi. Soit ça ne sert Ă  rien, en fait, de dire qu'on a confiance en soi si, justement, les capacitĂ©s... auxquels on a confiance, on ne les utilise jamais. On ne partage jamais sa confiance avec quelqu'un. Donc une confiance, c'est un bien que l'on partage. Ça, c'est la premiĂšre chose. Et deuxiĂšme chose, la confiance, tu le disais toi-mĂȘme, elle s'alimente. On pourrait mĂȘme dire que c'est un animal que l'on partage avec d'autres personnes et dont il faut s'occuper. On va dire ça, et qu'il faut alimenter. On pourrait le voir comme ça. Mais c'est ça, il faut l'alimenter tout le temps. Et Ă  partir du moment oĂč on pense que la confiance est lĂ  et qu'on la laisse en roue libre, qu'est-ce qui se passe ? Elle se tire, donc elle part. On la perd. Donc voilĂ , on la perd, pourquoi ? Parce qu'on va ĂȘtre focus sur autre chose et donc c'est fini. C'est comme un enfant. On perd la vigilance, peut-ĂȘtre deux, trois secondes, une minute et c'est fini. Il se passe un truc que l'on regrette aprĂšs. Donc c'est exactement ça, la confiance c'est vraiment de tous les instants. Donc ça c'Ă©tait la deuxiĂšme chose. Et la troisiĂšme chose, la confiance, qui est super importante, c'est que la confiance, elle ne fonctionne que pour une seule chose. D'accord ? Si on demande trop de choses, en fait, Ă  ses Ă©quipes, au bout d'un moment, les Ă©quipes, elles peuvent avoir trĂšs confiance en vous. Elle va perdre cette confiance parce que vous l'envoyez sur tous les fronts. Donc une confiance, c'est comme une Ă©nergie qu'on alimente comme ça et qu'on met au bĂ©nĂ©fice. d'une Ă©quipe et qu'il faut aussi canaliser. Une Ă©nergie, si on la diffuse partout, la confiance, elle se dissipe. Pareil. Donc ça aussi, je voulais le dire parce que ça c'est quelque chose qu'on ne dit jamais en fait. C'est que trĂšs souvent on dit, je te fais confiance. Donc c'est inconditionnel. Je te fais confiance pour tout. Non. Au bout d'un moment, cette confiance, elle va se perdre si ce que tu demandes Ă  la personne n'est pas bĂ©nĂ©fique pour elle. si ce que tu lui demandes n'est pas clair, elle va faire les choses, mais Ă  l'aveugle, parce qu'elle te fait une confiance aveugle. Et c'est le dĂ©but de la fin, parce qu'elle va peut-ĂȘtre accepter ça pendant, allez, deux mois, trois mois, six mois. Au bout d'un moment, elle va se dire, mais OK, je lui fais confiance, mais j'ai l'impression que ce qu'il me fait faire, ce que cette personne me fait faire, ne sert Ă  rien. Et mĂȘme, pire, me fait du mal. On peut le vivre au sein d'un couple, on peut le vivre parce qu'on parle dans le milieu professionnel, mais aussi dans le milieu personnel, c'est pareil. Ok, super, tu es de ma famille, je te fais confiance et tout ça, jusqu'au moment oĂč la personne te fait faire des choses qui ne te respectent pas. Donc, qu'est-ce que tu fais ? Tu restes parce que c'est quelqu'un Ă  qui tu as confiance ou tu te respectes. Et lĂ  ? La confiance, en fait, tu la rends parce que c'est une confiance toxique.

  • Speaker #0

    Exactement, je rebondis. Justement, le couple, le manager, en fait, on peut avoir des relations toxiques dans un couple entre client et nous-mĂȘmes ou bien fournisseurs parce qu'il y a des fois des rapports de force. Et donc, exercer un rapport de force ou, comme tu dis, ne pas respecter. C'est vraiment lĂ  oĂč la confiance se rend. Pour moi, la confiance, ça se cultive en fait. Comme tu disais, on ne peut pas se dire aujourd'hui j'ai confiance dans un mois. Il faut continuer Ă  la cultiver en Ă©tant transparent, en Ă©tant direct, en acceptant aussi la confiance et en acceptant le feedback. Moi, je vois des Ă©quipes qui suivraient leur leader au bout de la terre parce qu'elles ont confiance. Et cette confiance, on en est arrivĂ© lĂ  parce qu'elle ne s'est pas construite du jour au lendemain. Elle n'a pas Ă©tĂ© instantanĂ©e. c'est que le leader a fait des actions. LĂ , moi, je pense aussi, la confiance, ce n'est pas seulement des paroles. Oui, oui, t'inquiĂšte, moi, j'aime beaucoup, Jamel Debouze, une des phrases, c'Ă©tait « Je s'occupe de tout, tu s'occupes de rien » .

  • Speaker #1

    Voilà, c'est ça.

  • Speaker #0

    Il va d'abord s'occuper de rien. Non, non, le leader, il... C'est quelqu'un qui tient parole, c'est quelqu'un qui... Ses paroles et ses actes sont alignés, c'est-à-dire qu'il fait ce qu'il dit et il dit ce qu'il fait. Et donc, il inspire comme ça la confiance et les équipes vont avoir confiance en lui, vont avoir confiance que sa vision, c'est la bonne, que justement, les chemins qu'il passe sont les bons chemins. Et donc, cette confiance, elle se construit et elle se perd trÚs rapidement, en fait. Oui. Elle met du temps à se construire, mais elle perd rapidement.

  • Speaker #1

    Elle dĂ©pend de la vision, tu l'as dit toi-mĂȘme. Elle dĂ©pend de la vision que va inspirer le leader. Le leader, ce n'est pas forcĂ©ment la mĂȘme personne, ça peut ĂȘtre une personne de l'Ă©quipe, le leadership peut se partager. Mais Ă  partir du moment oĂč on partage une mauvaise vision, une vision qui n'est pas claire, c'est terminĂ© la confiance. Elle se dissipe aussi de maniĂšre proportionnelle Ă ... au manque de clartĂ© de la vision.

  • Speaker #0

    Mais moi, j'ai vu aussi des exercices, je ne sais pas si tu les as vus, ou mĂȘme dans des Ă©quipes, dans le travail, oĂč il y a des gens, tu sais, ils sont en groupe par deux ou par trois, et la personne doit se laisser tomber sur les autres.

  • Speaker #1

    Donc lĂ , confiance aveugle.

  • Speaker #0

    Est-ce que tes coéquipiers, je pense que justement, ils tombent parce qu'ils savent que les personnes vont les rattraper.

  • Speaker #1

    Oui, confiance aveugle, c'est-Ă -dire qu'ils ne voient pas ce qui va se passer et ils ont confiance Ă  ce qui va se passer derriĂšre.

  • Speaker #0

    Si vous arrivez Ă  ce niveau-lĂ  de confiance, c'est-Ă -dire que tous vos membres de l'Ă©quipe, je pense que ça peut changer des situations complĂštes. Quand on parlait lĂ , Faouzi, est-ce que tu as des exemples oĂč la culture de confiance a vraiment eu un impact sur une situation, sur un leadership dans une Ă©quipe ?

  • Speaker #1

    Alors, je n'ai pas d'exemple clair sur la culture de confiance, parce que pour moi, je pense plutĂŽt Ă  un esprit, en fait, un Ă©tat d'esprit, en fait. On fait confiance aux personnes avec qui on partage une situation, en fait, un projet, etc. Projet de vie, projet professionnel, tout. Alors, la culture de confiance, moi, je dirais que c'est surtout... Un exemple que je pourrais donner, c'est qu'Ă  partir du moment oĂč on a, dans un Ă©pisode prĂ©cĂ©dent, on a parlĂ© beaucoup de crise, de gestion de crise. À partir du moment oĂč on a vraiment vĂ©cu plein de tempĂȘtes et qu'Ă  chaque fois, en fait, il y a eu le respect des personnes, oĂč il y a eu les bonnes rĂ©actions. oĂč il y a eu justement rĂ©silience, la confiance va se consolider Ă  un moment donnĂ©. Puisqu'on a vĂ©cu dĂ©jĂ  ça, ce sera un actif. Un exemple que je peux donner, c'est tout simplement dans les projets que j'ai pu rĂ©aliser, et surtout au sein de petites entitĂ©s. Les grosses entitĂ©s, je ne l'ai pas vraiment vu. Mais sur les petites entitĂ©s, c'est qu'Ă  chaque fois qu'on avait Ă  faire face Ă  une grosse difficultĂ©, On pouvait ĂȘtre sĂ»r que tout le monde allait ĂȘtre lĂ , Ă  sa place, pour rĂ©gler le problĂšme. Et mĂȘme si la personne n'est peut-ĂȘtre pas liĂ©e directement au projet qui pose problĂšme. Et ça, je l'ai vu plusieurs fois. Et je l'ai vĂ©cu seulement dans des petites entitĂ©s, des petites boĂźtes. Parce que justement, on parle de culture de confiance. Moi, j'ai vraiment vĂ©cu lĂ . C'Ă©tait une boĂźte canadienne pour laquelle je bossais. Et en effet, c'est un autre Ă©tat d'esprit, Ă©videmment. C'est une autre façon de faire les choses. Et je sais qu'Ă  chaque fois qu'il y avait un souci, on se donnait rendez-vous le soir. On restait jusqu'Ă  10 heures, des fois. Des personnes qui ne bossaient pas forcĂ©ment directement sur le projet venaient nous aider et je n'ai jamais retrouvĂ© ça aprĂšs. Si je peux donner un exemple de culture de confiance, c'est ça. À chaque fois, devant l'adversitĂ©, on arrive Ă  consolider une Ă©quipe autour d'un projet commun, mĂȘme si des fois le projet ne nous touche pas directement, on va quand mĂȘme le faire pour le bien de l'entreprise. Mais ça, je l'ai trouvĂ©, je le redis encore, que dans les petites boĂźtes.

  • Speaker #0

    Moi, je vais te donner un exemple que j'ai vĂ©cu et qui m'a fait mĂȘme quitter l'entreprise parce que c'Ă©tait une culture de la confiance qui s'Ă©tait perdue. Une culture de la confiance, c'est que moi, j'ai Ă©tĂ© leader assez jeune, c'est-Ă -dire responsable d'Ă©quipe assez jeune. Et donc, MaĂŻne plus deux avait tendance Ă ... Elle me faisait confiance, donc c'est pour ça qu'elle m'a donnĂ© mes promotions et qu'elle me laissait gĂ©rer. Et puis Ă  un moment, on a eu une Ă©quipe sur... Paris et j'ai dĂ» installer une Ă©quipe sur Rennes et j'ai mis en place le bon systĂšme de leadership, c'est-Ă -dire qu'on Ă©tait quatre Ă  leader l'Ă©quipe dont deux Ă©taient sur Rennes et deux Ă©taient Ă  Paris. Puis on se voyait toutes les semaines et tout ceci. Et Ă  un moment, elle Ă©tait surbookĂ©e en fait cette personne, mais elle ne dĂ©lĂ©guait jamais et ce qui fait qu'elle nous rajoutait Ă  chaque fois des personnes intermĂ©diaires. qu'elle voulait des leaders qui avaient 15 ans, 20 ans d'expĂ©rience, mais qui ne connaissaient rien Ă  notre projet, Ă  notre programme. Et donc, nous, on Ă©tait vraiment les sachants, les experts, et en mĂȘme temps, on Ă©tait les leaders. Et donc, elle a portĂ© cette personne, et puis elle me parle au tĂ©lĂ©phone. Je sais que toi, tu en as beaucoup sur les bras, tu as une Ă©quipe entre Paris et Rennes, donc je t'ai ramenĂ© cette personne. Et moi, j'Ă©tais maman aussi Ă  ce moment-lĂ , donc ma maternitĂ© se voyait aussi dans mon leadership, et elle me dit, elle va jouer le rĂŽle de la maman de Rennes un peu. TrĂšs bien, mĂȘme si moi, ça me... Et puis moi, je voulais aussi... J'Ă©tais arrivĂ©e Ă  un moment oĂč j'Ă©tais... J'avais plus d'ambition et tout ça, et je voulais plus de responsabilitĂ©s. Et puis finalement, c'Ă©tait Ă  cette maman de Rennes qu'incombaient ces responsabilitĂ©s-lĂ . Et un jour, en rĂ©union avec nos quatre leaders de Paris et de Rennes, il me dit, mais MyrvĂšdre, tu sais ce qui se passe lĂ  ? Parce qu'il y a deux personnes qui sont parties en pleurant. Je dis non, je ne sais pas. En fait, cette personne, cette maman de Rennes, on a eu, comme les gens de Rennes Ă©taient un peu jeunes, inexpĂ©rimentĂ©s par rapport Ă  ceux de Paris, il y a eu des erreurs qui ont Ă©tĂ© faites et elle est partie voir directement les membres de l'Ă©quipe qui ont fait l'erreur.

  • Speaker #1

    Ah oui,

  • Speaker #0

    d'accord. Et elle a fait pleurer ces personnes, au lieu de passer par nous, de faire l'enquĂȘte et tout ça. Et cette personne... Ensuite, quand on a fait notre rĂ©union de retour d'expĂ©rience, a dĂ©fiĂ© ma parole. C'est-Ă -dire, moi je sais exactement ce qui se passe dans mon Ă©quipe puisqu'on est quatre Ă  lider l'Ă©quipe et Ă  savoir. Donc je sais quelle est la chronologie des choses. Cette erreur qui a Ă©tĂ© faite, a Ă©tĂ© faite suite Ă  des instructions que j'ai donnĂ©es ou j'ai donnĂ© les bonnes instructions et la personne a quand mĂȘme fait les erreurs. Et donc elle m'a mis en cause tout notre systĂšme. Et lĂ ... j'ai pu ressortir des conversations Teams, des conversations tout ça et dire je ne comprends pas, lĂ  en rĂ©union retour d'expĂ©rience, cette personne m'a dit, Myrveth ce que tu dis est faux limite je mentais, voilĂ  ce qui m'a Ă©tĂ© dit par les personnes qu'elle a fait pleurer donc les personnes qu'elle a fait pleurer sont venues la voir, elles ont Ă©tĂ© comment dire, elles se sont senties agressĂ©es un petit peu, genre on les tenait responsables alors qu'elles venaient d'entrer donc c'Ă©tait pas Ă  elles de prendre la responsabilitĂ© il y avait un systĂšme de ... vĂ©rification, revĂ©rification pour Ă©viter cette erreur. Et donc, je lui ai dit, en fait, elle a soutirĂ© des informations en pĂ©riode de stress. C'est comme, c'est toi, non, non, c'est pas moi, on m'a dit que c'Ă©tait comme ça. Et donc, Ă  l'issue de cette rĂ©union avec cette maman de reine, oĂč on a fait le retour d'expĂ©rience, oĂč elle avait une histoire, j'avais une histoire, et elle mettait en doute mon histoire, j'ai ressorti toute la liste des conversations avec les personnes de reine, parce que facilitĂ© de Teams, et j'ai montrĂ©... par A plus B, que je maĂźtrisais bien mon systĂšme, que l'erreur a Ă©tĂ© faite parce que ceci. Et on ne m'a pas demandĂ© Ă  moi de faire l'enquĂȘte, on a demandĂ© Ă  cette personne de faire l'enquĂȘte et elle n'est pas venue me voir pour avoir tout l'ensemble de l'historique. Elle a Ă©tĂ© voir directement les deux personnes qu'elle a fait pleurer, en fait.

  • Speaker #1

    D'accord. Et donc, la culture de confiance,

  • Speaker #0

    elle s'est brisĂ©e en un seul fois. Ces personnes ont mĂȘme pleurĂ© et tout ça. Et pour la reconstruire, la remettre en ordre, j'ai dĂ»... retravailler avec mes Ă©quipes, j'ai dĂ» voir MaĂŻne plus tĂŽt, lui dire non, ce n'est pas comme ça qu'on gĂšre. Cette personne a Ă©tĂ© voir les gens sur Place ArĂšne, mais elle ne m'a pas contactĂ©e, donc c'est un manque de communication. Pour moi, la culture de confiance, c'est communication transparente.

  • Speaker #1

    Justement, ce serait quoi le plan d'action parfait selon toi ?

  • Speaker #0

    Pour une culture de confiance, c'est toujours ĂȘtre transparent, toujours communiquer. montrer ce qu'on fait et dire ce qu'on fait et donc pour moi instaurer et vĂ©rifier que les Ă©quipes sont toujours En aligner avec ce qu'on dit, pour ma part, quelqu'un qui ne montre pas ses objectifs, quelqu'un qui va aller dans le dos de quelqu'un d'autre, faire des choses, quelqu'un qui va promettre une promotion par exemple, c'est ça aussi en entreprise, on a toujours, ah tu vas avoir ta prime la prochaine fois si tu fais cet objectif, cet objectif-lĂ . Et puis Ă  chaque fin d'annĂ©e, Ă  chaque Ă©valuation de fin d'annĂ©e, il dit, malheureusement on ne peut pas t'accorder la promotion cette annĂ©e, tu attends l'annĂ©e prochaine, ou bien malheureusement ce n'est pas moi qui gĂšre les primes et lĂ  l'entreprise, Donc tout ça, ça ne contribue pas Ă  une bonne confiance.

  • Speaker #1

    Ça dissipe la confiance.

  • Speaker #0

    Et pareil avec les clients, pareil avec les fournisseurs.

  • Speaker #1

    TrĂšs clair. En tout cas, merci de cette expĂ©rience qui explique bien l'intĂ©rĂȘt de dĂ©velopper une culture de confiance en entreprise. Et ailleurs aussi, d'ailleurs.

  • Speaker #0

    Et les bénéfices, est-ce que tu as quelques bénéfices de cette culture de confiance ?

  • Speaker #1

    Moi, je dirais toujours l'engagement. Ça, c'est quelque chose qui revient Ă  chaque fois comme bĂ©nĂ©fice, mais c'est important. C'est aussi une clarification de la vision, parce que des fois, quand il y a un dĂ©faut de confiance, comme tu as pu le vivre, on a une nouvelle façon aussi de voir les choses. Donc, on clarifie aussi la vision. Peut-ĂȘtre qu'on n'a pas Ă©tĂ© clair sur certains aspects, donc on reclarifie la vision. Ça, c'est une super opportunitĂ©. Puis la troisiĂšme chose, je dirais la santĂ© mentale. Parce qu'on en parlait dans un autre Ă©pisode. Je pense qu'un endroit oĂč on ne partage pas la confiance, c'est un endroit oĂč on perd confiance, donc forcĂ©ment. Et donc ça, ça a un impact direct sur la santĂ© mentale.

  • Speaker #0

    Et c'est trĂšs important aujourd'hui d'ĂȘtre toujours... Moi, je vais te donner des derniers exemples. Parce qu'aujourd'hui, tout est enregistrĂ©, comme on dit. Et donc, beaucoup de politiques... perdent la confiance de leurs Ă©lecteurs.

  • Speaker #1

    Parce qu'il y a la mémoire.

  • Speaker #0

    Parce qu'Ă  la mĂ©moire, on leur retrouve des phrases, il y a cinq ans, dans un studio de radio ou de tĂ©lĂ©, et puis cinq ans plus tard, ils disent complĂštement l'inverse. Et ça, ça peut faire perdre Ă  des grandes entreprises, beaucoup de clients. Et puis pour reconstruire justement cette perte de confiance, il va falloir faire beaucoup de campagnes pour que la confiance revienne, pour la restaurer. VoilĂ , moi, je voulais donner ce dernier exemple. Et avant de partir, mĂȘme dans les plus grandes entreprises, les plus grandes organisations, si le public perd la confiance...

  • Speaker #1

    Surtout dans les plus grosses.

  • Speaker #0

    Ils peuvent perdre des millions de chiffres d'affaires. Les valeurs en bourse aussi peuvent diminuer. Donc, vraiment travailler cette culture de la confiance pour vraiment faire de votre leadership un leadership puissant. Je pense qu'on s'est un peu étalés sur la confiance aujourd'hui. Je vous remercie d'avoir écouté cet épisode. Merci beaucoup, Fauzi, pour ces insights.

  • Speaker #1

    Merci, Myrlette, aussi pour les tiens.

  • Speaker #0

    Et puis, je vous dis Ă  la semaine prochaine.

  • Speaker #1

    Merci Ă  tous.

  • Speaker #0

    Projetez-vous. Et voilà, Néo Leader, c'est un nouvel épisode qui se termine. J'espÚre que tu es reparti avec des concepts et des plans d'action rapides. Le leadership, c'est un voyage continu.

  • Speaker #1

    En effet, le leadership, c'est un voyage qui nous permet de nous connaßtre plus et de connaßtre ses équipes. J'espÚre que ce voyage t'a été agréable.

  • Speaker #0

    Si tu as aimé ce format, n'hésite pas à nous laisser une note et des commentaires et puis à nous joindre directement. N'hésite pas aussi à t'inscrire à la communauté Néo Leader si vraiment tout ce qu'on t'a dit t'a touché. Et je te dis à la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Force Seri.

  • Speaker #1

    À la semaine prochaine.

Chapters

  • Introduction

    00:00

  • Confiance: DĂ©finition et fausses croyances

    03:15

  • La confiance, un lien que l'on partage

    07:44

  • Pourquoi la confiance s'alimente en continu?

    12:30

  • Exemples concrets: SuccĂšs et Ă©chec de la confiance en entreprise

    16:26

  • Plan d'action pour bĂątir une culture de confiance

    20:09

  • Conclusion et outro

    23:16

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