Speaker #0bienvenue dans question de coach le podcast qui booste les leaders et leur leadership je suis Audrey Jeanbond consultante business coach et hypnothérapeute certifié ce podcast s'adresse à vous leader manager entrepreneur vous qui voulez retrouver du sens du souffle et du pouvoir intérieur dans votre manière de diriger. Ici, pas de recettes magiques, mais des vraies questions, des réponses puissantes et des outils pour reprendre les règles de votre leadership. Donc si vous êtes prêt à passer de la pression à la puissance, c'est ici que ça se passe. C'est parti pour l'épisode d'aujourd'hui. Bonjour et bienvenue cette semaine dans Question de Coach. Aujourd'hui, on va parler de communication et surtout de communication des leaders quand vous avez une mauvaise nouvelle à annoncer. En tout cas, quelque chose que vous percevez comme étant une mauvaise nouvelle. Vous connaissez ce genre de situation, vous voulez annoncer quelque chose qui n'est pas facile pour vous employer, pour votre équipe, mais vous ne voulez ni perdre en authenticité, en crédibilité, ni démobiliser ou démotiver vos équipes. Et c'est un petit peu ce moment où le sol se dérobe sous nos pieds. On sait bien que la nouvelle qu'on va annoncer ne va pas forcément être acclamée. Les chiffres sont mauvais, il y a une réorganisation, quelqu'un est en train de partir peut-être de l'équipe, ou alors on a échoué, un client est en train de partir, que sais-je encore. Bref, c'est en train de tanguer. Il y a du mouvement, ça souffle un petit peu dans les arbres. Et dans ces moments-là, il va falloir communiquer et annoncer cette mauvaise nouvelle à l'équipe. Et finalement, c'est peut-être même dans ces moments-là que le vrai leadership se révèle. Les vrais leaders sont là au rendez-vous, puisque ce sont les vrais leaders qui sont capables de communiquer ces mauvaises nouvelles, tout en gardant tout le monde mobilisé, tout en gardant les équipes motivées. Mais comment font-ils ? Donc on va aborder ce sujet aujourd'hui dans Question de Coach. Alors d'abord, prenons un peu de recul et demandons-nous en fait pourquoi est-ce que c'est si dur de parler vrai, avec authenticité et parler directement finalement quand ça va mal. Communiquer en période difficile, c'est un peu comme marcher sur un fil. On est un peu en train de tanguer entre la transparence et la panique. entre la lucidité et le découragement. Et pourtant, le silence, les demi-vérités, les phrases toutes faites sont perçues comme du mépris, comme un manque de confiance, finalement comme une déresponsabilisation, et vous allez vous retrouver face à de l'opposition. En ce moment, je fais le coaching d'une équipe dirigeante dans une très grosse banque à l'étranger, donc pas chez nous ici à Luxembourg. mais quelque part ailleurs ici en Europe. En tout cas, cette banque est en train d'affronter quelque chose où il y a plutôt des mauvaises nouvelles, parce que l'un de leurs très gros clients, c'est une banque d'investissement, l'un de leurs très gros investisseurs, possiblement va leur tourner le dos dans les mois qui viennent. Les dirigeants de cette banque savent très bien qu'il va falloir réagir, qu'il va falloir mobiliser les gens, et en même temps, ne pas leur faire peur. Et comme ce sont des gens très analytiques, qui aiment bien avoir de la prévision sur ce qu'il faut faire, ils aiment bien quand ils communiquent, communiquer des solutions et pas communiquer des problèmes, simplement pour montrer aussi que ce sont des gens qui ont les choses en main, qui ont le contrôle, qui savent ce qu'ils font. Alors qu'aujourd'hui, finalement, on n'a pas forcément la visibilité qu'il faudrait justement pour communiquer des solutions avec l'assurance. Mais il faut quand même communiquer, parce que... Les employés, les managers, les directeurs qu'ils ont dans leur organisation, ce ne sont pas des imbéciles, ils savent très bien ce qui est en train de se faire. Donc, les discussions de la machine à café vont bon train et il va falloir maîtriser le narratif tout en communiquant avec transparence, sans avoir à mettre tout le monde en panique, mais plutôt mobiliser toutes les équipes. C'est ça l'idée. Donc je ne dis pas que systématiquement on doit communiquer que quand vraiment tout va mal, mais quand tout va mal, il ne faut pas oublier à ce moment-là de réellement communiquer. Et les trois erreurs classiques des leaders dans ce moment, je vais déjà vous les donner, parce qu'on les a toutes faites. Nous, vous, moi, on les a tous faits, ce type d'erreur, justement parce que c'est difficile de rester concentré dans ces moments-là sur notre type de communication. La première erreur, ça va être minimiser. C'est pas grave, on va s'en sortir. Minimiser les craintes. des personnes ou alors leur questionnement, minimiser peut-être leur émotion et aussi les nôtres, minimiser leur frustration, on va perdre de la crédibilité. Récemment, j'ai travaillé aussi dans une autre organisation qui était en train de subir une fusion et subir réellement le mot. Le directeur de cette organisation disait simplement « ne vous inquiétez pas, c'est une fusion, on a l'habitude de ce genre de mouvement » . on va apprendre le meilleur des deux mondes, et puis ça se passera très bien. Alors que face à lui, il avait des employés, des collaborateurs, eux qui étaient soit frustrés, soit inquiets, soit même les deux, et du coup il a perdu complètement en crédibilité en disant, vous inquiétez pas, ça va bien se passer. Là, vous êtes sûr de perdre en crédibilité, et vous êtes sûr de démotiver vos troupes qui se sentent complètement incompris. Ça, c'est une première erreur. La deuxième erreur, c'est un peu l'opposé. C'est le leader qui va complètement se décharger de toutes ses émotions et qui va dire des choses du genre « je suis complètement à bout, mais c'est affreux, je n'en peux plus, on ne va jamais s'en sortir, je ne sais pas où on va aller, j'ai besoin de vous, etc. » Donc là, vous allez déstabiliser votre équipe. Trop, c'est trop. Je vais vous donner un exemple. Il y a quelques années, moi-même, j'ai fait aussi cette erreur. C'est me voyant directrice de la formation dans une organisation où j'arrive avec une équipe assez importante, on voit qu'on fait face au Covid. C'est le mois de mars, du jour au lendemain, mon équipe de formation qui faisait de la formation sur site, de la formation sur place, du jour au lendemain, on se retrouve avec la plupart de notre activité complètement mise à mal. Donc là, je refais... je ne sais pas du tout comment on va faire. Et j'ai complètement déstabilisé mon équipe. Ça a été beaucoup plus dur pour moi de les récupérer cette semaine-là. Ça s'est fait, mais finalement, ce moment de déstabilisation, j'aurais pu l'éviter en leur communiquant finalement le stress que j'ai eu à ce moment-là. La décharge émotionnelle, c'est aussi une erreur classique que nous tous, nous faisons. La troisième erreur, ça va être d'être directif sans donner une vision. C'est de donner des instructions, des directions, sans donner notre intention, notre vision, sans donner le cap que l'on essaye de suivre. Si on dit juste quelque chose du style, il va juste falloir serrer les dents et ça va aller, mais on ne donne pas vraiment de vision. Il va falloir que l'on fasse 5% de plus ou 10% de marge ou que sais-je encore. On va intégrer ce software et ça va bien se passer, il va falloir juste passer à travers. En fait, les personnes ne comprennent pas. pas ce qu'on est en train de faire. Les collaborateurs, les personnes dans l'organisation ont besoin de comprendre la vision, l'intention, sans quoi ils ne peuvent pas être réellement mobilisés et leur donner des instructions, être simplement directif, c'est utile de donner une direction, mais une direction sans vision ne permet pas de mobiliser les personnes, surtout dans des moments où ça ne se passe pas très bien dans l'entreprise. Alors pour comprendre ce qui peut faire dérailler votre communication dans une période difficile ou même en général, c'est intéressant de comprendre ce qui influe la motivation et les réactions émotionnelles à la communication. Pour ça, il y a un modèle que j'aime beaucoup utiliser, qui est un moyen mnémotechnique, qui s'appelle SCARF. C'est un modèle qui a été développé par David Rock, qui est un spécialiste en neurosciences appliquées au leadership et à la gestion du changement. Ce modèle SCARF, ça nous aide à comprendre pourquoi les personnes réagissent émotionnellement, de manière consciente ou non, à nos interactions, aux messages que l'on essaye de transmettre, notamment en période difficile ou en période de transformation profonde. Donc les cinq dimensions du modèle SCARF, c'est le statut, la certitude, l'autonomie, le lien social, relatedness en anglais, ce qui nous donne le R, et fairness, l'équité, qui nous donne la cinquième lettre, le F. Si on regarde rapidement le modèle Scarf, le premier étant le statut, c'est de... Gardez le statut, le sentiment d'importance relative à la personne à laquelle vous êtes en train de communiquer ou aux personnes auxquelles vous êtes en train de communiquer. Si vous tournez votre communication, même si c'est une mauvaise nouvelle, si vous la formulez de manière à ce que les personnes l'aperçoivent comme une perte de statut, où ils se sentent inutiles ou pas à la hauteur, pas reconnus, pas respectés, ça, ça va être une première chose qui peut faire dérailler votre communication, le statut. deuxième c'est la certitude est ce que vous donnez de la prévisibilité ce que vous donnez quelque chose qui est clair ou au contraire est ce que vous ajoutez du flou ou un élément qui soit incomplet là vous créez du stress notre cerveau m la précise la prévisibilité la précision dans la certitude donc l'idée c'est que votre communication puisse refléter quelque chose qui soit complet qu'il soit prévisible et qui permet en fait de poser au moins les données du problème. Troisième chose, ça va être l'autonomie. Est-ce que vous laissez une certaine marge de manœuvre aux personnes qui reçoivent votre message ? Est-ce que vous laissez un choix ? Mais ne serait-ce qu'un micro pouvoir d'agir, ce qui va permettre de préserver de l'autonomie et quand on a une autonomie, en tout cas lorsqu'on perçoit une forme d'autonomie, on nous laisse le choix. Là, ça permet véritablement de réduire le stress qui peut être engendré par la communication. Le quatrième, c'est R dans Scarf, c'est la relatedness, c'est le lien social. C'est ce qu'on dirait en français comme étant le besoin d'appartenance. L'humain est profondément un être social, donc il est fondamental de préserver ce besoin d'appartenance. Quand les décisions, et surtout lorsque les nouvelles sont mauvaises, mais quand les décisions sont sans lien réel avec le groupe pour lequel on communique, lorsqu'ils se perçoivent comme étant exclus finalement de la décision ou n'étant pas pris en compte dans la décision, si la décision vient d'en haut sans aucun lien, on va créer de l'exclusion émotionnelle et le besoin d'appartenance étant mis à mal, on va avoir notamment de la frustration, de l'opposition ou même de la détresse dans la manière dont la nouvelle est prise en compte par le groupe auquel vous communiquez. Et puis le dernier, c'est « fairness » , c'est le « f » , c'est l'équité. Dans Scarf, le dernier lettre « f » , c'est l'équité. Est-ce que c'est juste ? Est-ce que la décision est-elle perçue comme étant injuste ou partiale ? là vous allez avoir des réactions émotionnelles exacerbées. Donc il va falloir être transparent sur les critères de décision et ça, ça va être essentiel. On n'a pas besoin d'être toujours d'accord avec les décisions qui sont prises dans une organisation. Mais si l'on perçoit la décision comme étant mesurée et que l'on comprend les critères décisionnels qui sont communiqués avec une forme de transparence, vous avez beaucoup plus de chances d'avoir une décision qui sera bien acceptée. et qui va préserver la motivation. Donc le modèle SCARF de David Rock, les cinq lettres, S pour statut, être reconnu, être respecté, C pour la certitude, est-ce que je comprends ce qui se passe, est-ce que l'information est floue ou incomplète, ou au contraire, est-ce qu'elle est transparente ? Le A, c'est l'autonomie, est-ce que j'ai encore une marge de manœuvre, même en période de crise, est-ce que j'ai encore de l'influence ? une certaine forme de pouvoir sur ce qui est en train d'arriver ? R, la relatedness, c'est le lien social. Est-ce que mon besoin d'appartenance est maintenu dans la décision qui est prise ? Et F, le fairness, l'équité. Est-ce que la décision qui est communiquée ici est perçue comme étant juste ? Est-ce que les critères décisionnels sont communiqués en toute transparence ? Je vous rassure tout de suite, si vous n'avez pas de quoi noter le modèle, scarf que je viens de dénoncer avec vous, je le remettrai sur LinkedIn ou sur Instagram dans mes visuels. Ça vous permettra de consolider votre vision autour de ce modèle-là et d'avoir un petit réfrécheur pour être sûr que la prochaine fois, ce soit plus facile de communiquer pour vous. Alors maintenant, qu'est-ce que vous allez faire de tout ça ? Moi, ce que j'enseigne, ce que j'essaie de transmettre en tout cas à mes clients quand on est en coaching exécutif, c'est le triptyque finalement de la communication courageuse. Parce qu'on parle vraiment de courage managérial dans ce moment-là. Et pour pouvoir faire face à cette communication, il y a trois choses qui vont vous aider à garder le cap. La première, c'est la clarté. La clarté, c'est dire les faits de façon simple, de façon posée. Ce n'est pas la peine d'utiliser du jargon. Le pire aussi, ce sont tous ces mots vides, vides de sens, où finalement, on ne comprend pas exactement ce qui est en train de se faire. Dites simplement, notre client XYZ s'est retiré du projet. Ça crée un trou de tant de pourcents dans notre chiffre d'affaires prévisionnel. C'est simple, c'est posé. De toute façon, les personnes vont comprendre de quoi il s'agit. Si vous essayez de les embobiner, ou en anglais on dit « sugar coating » , vous essayez de mettre une bonne dose de sirop ou vous l'emballez dans un gros papier doré, ça ne va pas marcher et vous allez perdre la face. Dites ce qui est de façon simple et posée. Quand je suis en coaching avec des dirigeants, je leur demande d'écrire le message. Alors souvent ils vont m'écrire tout un pâté, ça va faire trois ou quatre paragraphes, et je vais leur dire voilà, maintenant vous allez me résumer ça en trois phrases. On va le mettre dans le chat de JPT, et on va lui demander de nous dire les faits. Et on va voir comment ça résonne. Et là, ça devient intéressant parce qu'évidemment, ChatGPT n'a pas de sentiments. C'est l'avantage et l'inconvénient de ChatGPT. Mais finalement, se résumer en deux, trois, quatre phrases, ça permet de fixer les idées avec clarté. Arrêtez de prendre les gens pour des imbéciles dans ces moments-là et de croire qu'en leur mettant du joli paquet cadeau, ils ne vont pas s'apercevoir de la gravité de la situation. Dites-leur les faits, ce sont des adultes, ils peuvent le prendre. Et c'est pas à vous en fait de les préserver de la situation, vous n'allez que perdre en impact, finalement on ne comprend pas ce qui se passe, ou si on comprend, on comprend que vous nous prenez pour des imbéciles. Donc dites les faits et dites-les de façon simple et posée, et si vous ne savez pas comment le dire, utilisez le chat de GPT, lui au moins il n'a pas d'émotion. Deuxième chose qu'on peut utiliser, que j'utilise en coaching avec les dirigeants, c'est... N'oubliez pas votre humanité. Partagez votre ressenti. Pas pour vider votre sac, pas pour finalement déverser votre émotion, parce que ça ne sert à rien. Les gens autour de vous ne sont pas là pour prendre en charge votre émotion ou votre émotivité, mais ça va créer du lien. Vous pouvez dire quelque chose qui est « c'est difficile pour moi aussi, j'avais mis beaucoup d'énergie dans ce projet » . De voir que notre client XYZ s'est retiré du projet, pour moi, ça me donne de la frustration. Ou vous pouvez dire, ça m'inquiète parce que je pensais qu'on allait pouvoir aller plus loin, mais finalement, ce n'est pas ça. Mais je crois qu'on peut rebondir. Mais je crois qu'on peut retourner la situation. Et voilà comment on va faire. Et là, c'est la troisième phase de la communication courageuse qui va venir. Donc la deuxième phase, c'est partager le ressenti. nommé L'émotion, ça peut être de la frustration, de la colère, finalement de l'inquiétude, ou simplement dire « pour moi aussi c'est difficile, vous n'êtes pas là pour vider votre sac ou pour vous faire prendre en charge par le groupe, mais les personnes vont vous sentir aussi comprises, elles vont sentir que vous aussi, c'est un câble qui n'est pas facile pour vous, et vous allez ne former qu'un parce que vous créez du lien avec. » vos collaborateurs avec vos employés qui voient que vous êtes quelque part tous dans le même bateau. Mais n'oubliez pas, le troisième pas de ce triptyque de la communication courageuse, c'est le rebond. Il faut donner un cap, ne serait-ce qu'un premier pas, une marche qui soit atteignable. Parce que le cap, ce n'est pas le rêve que vous allez vendre, ce qui va se passer dans un an ou même dans six mois. Mais ça va être simplement, clairement, de donner un premier pas. C'est quoi le next step ? C'est quoi la prochaine marche ? Quelque chose d'atteignable. Et vous pouvez dire quelque chose de simple. Ça va être, aujourd'hui, ce que je vous demande, c'est de rester mobilisé pour les deux prochaines semaines. Je vais vous tenir informé chaque vendredi, je reviendrai vers vous, mais je vais avoir besoin de votre confiance et de votre mobilisation pour les deux semaines à venir, pour déterminer avec vous. Quels vont être nos prochains objectifs pour pouvoir récupérer ce trou de 20%, de 10% dans notre chiffre d'affaires suite au départ de ce client XYZ ? Par exemple, donner un premier cap. Ne donnez pas un cap qui est si difficile à obtenir. Une marche complètement inatteignable. Vous vous rappelez, je vous parlais de cette organisation qui est en train de fusionner, où le chef d'organisation disait, on va prendre le meilleur des deux mondes, on va intégrer les clients et les softwares, et ça va bien se passer. Ça, c'est le rêve. Bien sûr qu'un jour ça arrivera, mais ça se trouve, ce sera dans deux ans. On sait très bien que culturellement, Pour intégrer des organisations, surtout là ce sont des grosses organisations, pour les intégrer culturellement l'une dans l'autre, et je ne parle même pas des opérations, des processus et des équipes, mais ne serait-ce que culturellement, on sait très bien qu'il va falloir 18 mois, 2 ans, voire même des fois un petit peu plus. Donc ça ne sert à rien de vendre du rêve sur 2 ans, les personnes ont besoin de savoir ce qui va se passer pour eux dans les prochaines semaines. Donc dites-leur ce que vous attendez d'eux. dans les prochaines semaines, ce qui va se passer pour eux concrètement. Et donnez-leur une vision à long terme, mais surtout, donnez-leur un cap pour les prochaines semaines. Ce triptyque, clarté, humanité et le cap, ça crée de la sécurité psychologique, ça crée de l'engagement, et ça crée de la confiance. Parce que vous n'êtes pas en train de vendre du bullshit, vous n'êtes pas en train de vendre du rêve. Mais vous êtes clair sur ce qui est en train de se passer ? Vous restez connecté avec les gens parce que vous partagez votre ressenti sans vous épancher pour autant. Et vous leur donnez un cap, quelque chose de concret sur les prochaines semaines en les gardant informés régulièrement pour la suite. Parce que cette communication, si c'est une communication de crise, il va falloir la renouveler. Vous allez avoir l'impression de radoter. Ce sera le cas. Mais il va falloir renouveler votre communication et en plus il va falloir créer du follow-up. Vous ne pouvez pas en rester là, il va falloir régulièrement continuer à tenir tout le monde informé. Alors maintenant que vous avez finalement forgé votre message avec clarté, avec humanité, et que vous savez que vous allez donner un cap, juste avant de prendre la parole, prenez quelques minutes pour un petit rituel, pour être sûr. que vous serez bien en place, à savoir, posez-vous cette question avant de commencer à parler, mais quelle est votre intention profonde pour cette communication ? Quelle est finalement votre intention pour les gens qui vont recevoir cette communication ? Est-ce que vous voulez les rassurer ? Est-ce que vous voulez les motiver ? Est-ce que vous voulez les bousculer pour qu'ils fonctionnent différemment ? Est-ce que vous voulez leur communiquer un sentiment d'urgence ? Est-ce que vous voulez leur communiquer de la clarté, step by step ? Qu'est-ce que vous voulez faire ? Quelle est votre intention pour la communication ? Pensez aussi, du coup, est-ce que votre intention et le message que vous avez préparé, est-ce que les deux sont bien alignés ? Parce que quelquefois, on se laisse un petit peu emballer en créant notre message et on en oublie notre véritable intention. Donc, avant de parler à votre équipe, prenez trois minutes. Posez-vous et demandez-vous est-ce que mon message tel que je l'ai préparé, est-ce qu'il est effectivement bien aligné avec mon intention profonde pour cette communication ? C'est la première chose. Et visualisez ensuite des personnes. Imaginez-vous parler avec calme, fermeté, bienveillance. Regardez en fait ce qu'il va se passer. Déjà, Faites-le fonctionner pour vous. Vous savez, en neurosciences, on sait très bien que notre cerveau réagit finalement de la même manière quand on visualise quelque chose ou quand on est effectivement en train de le faire. Ce sont les mêmes fonctionnements que ça va générer dans notre cerveau. Donc si vous visualisez votre intervention, votre communication, vous allez générer en fait la même réaction dans votre cerveau. Si vous êtes exactement en train de le faire. Donc faites cet exercice de visualisation, il est beaucoup plus puissant que ce que vous croyez. Parce qu'à ce moment-là, si vous vous imaginez en train de parler avec calme, fermeté, bienveillance, que vous êtes en train de délivrer le message avec exactement l'intention que vous avez fixée, vous allez en fait générer cette énergie avant même. de commencer à parler avec votre équipe et quand vous allez effectivement délivrer votre communication, vous serez déjà... dans cet état d'esprit et votre corps, votre esprit vont déjà être alignés avec votre intention et avec votre message. Donc faites cet exercice de visualisation parce que vous serez beaucoup plus ferme et beaucoup plus calme et vous allez pouvoir convoyer exactement le type d'émotion que vous avez envie de convoyer avec votre intention. Et puis surtout, rappelez-vous ceci, vous n'avez pas besoin d'être parfait. Vous n'avez pas besoin de donner une communication parfaite. Combien je vois de chefs d'entreprise, de directeurs, de CEOs, combien j'en vois qui ne communiquent pas parce qu'ils ont le sentiment que leur communication n'est jamais assez bonne pour pouvoir être faite. parce qu'ils veulent une communication parfaite, parce qu'ils veulent être irréprochables en tout point, sur le fond, la forme, la manière dont ils vont le délivrer, etc. La seule chose dont vous avez besoin, c'est d'être présent, c'est d'être vrai, d'être authentique, d'être incarné, d'exprimer votre intention profonde et simplement de refléter cette clarté, cette humanité et ce cap que vous voulez leur donner pour... au moins les prochaines semaines. Donc vous n'avez pas besoin d'une communication parfaite, vous avez besoin d'une communication qui soit faite avec authenticité, avec présence, en incarnant le message et le cap que vous voulez donner aux personnes qui sont en face de vous, tout simplement. Donc balayez cette idée que vous avez besoin de donner une communication parfaite. Pourquoi ? Parce que finalement, en voulant donner une communication, je recommence, vous voyez, moi non plus je ne suis pas parfaite, mais en voulant donner une communication parfaite, vous n'y arriverez jamais, et donc vous ne délivrez jamais le message, ou finalement vous le délivrez beaucoup, beaucoup trop tard. Et là finalement c'est le pire, parce que le narratif s'est déjà créé autour de la machine à café, vous voyez ce que je veux dire, moi j'appelle ça radio moquette. dans les entreprises. Et c'est très difficile de lutter contre déjà l'opinion que les personnes se sont déjà faites. Reprenez le pouvoir dans ce moment-là. Reprenez le lead. Soyez un leader. Pas un leader de perfection, mais vous avez besoin d'être présent, incarné et vrai au moment où les personnes ont besoin de vous entendre. Donc, laissez tomber les communications parfaites. Ça, c'est pour vos équipes de marketing. C'est pas ça que vous avez besoin de faire. Vous ne faites pas ça. pas du marketing vous faites du leadership deux choses différentes alors voilà on a fait un peu le tour 1 2 du type de réflexion qu'on peut apporter dans le coaching à ce moment là sur la communication de leadership dans des moments où c'est difficile les grands leaders ce ne sont pas ceux qui évitent les tempêtes ce sont ceux qui vont rester solide quand tout autour ça souffle ce que vos équipes attendent dans ces moments là dans les moments de crise ou dans les moments difficiles c'est pas un plan parfait c'est pas une communication marketing parfaite c'est pas ça le truc qu'ils attendent de vous dans ce moment là c'est votre présence c'est de la clarté c'est de l'humanité c'est une direction un cap à suivre au moins pour les prochaines semaines c'est un leader qui va parler vrai c'est un leader qui va pas masquer les enjeux qui ne va pas masquer les problèmes, qui ne va pas faire du sugar coating ou qui ne va pas emballer ça avec un joli papier doré avec un ruban dessus. C'est quelqu'un qui va parler vrai, qui va dire les choses telles qu'elles sont, sans dramatiser non plus, mais en restant réel et en restant clair et en donnant une direction pour les semaines qui suivent, pour permettre aux personnes de garder en fait cette perspective, de pouvoir se créer une autonomie. de se sentir appartenir à l'institution, à l'organisation dans laquelle vous êtes, dans ce moment où c'est difficile. Parce que comme ça, ils savent que non seulement ils sont informés, non seulement ils commencent à avoir une forme de prévisibilité, mais aussi ça leur garde une marge de manœuvre, ça leur garde un choix, une forme de pouvoir sur ce qui est en train de se passer pour eux. Ils se sentent inclus et en plus ils voient... Dans la transparence des décisions que vous prenez, ils vont voir la justesse et l'impartialité qui leur permettent d'avoir confiance en vous. Et cette confiance, ça crée de la motivation, ça crée de l'engagement et c'est tout ce que vous voulez voir dans des périodes qui sont difficiles pour vous et votre organisation. Alors n'oubliez pas, pour vous concrètement en tant que leader, expliquez clairement ce qui est en train de se passer. Soyez transparent sur vos critères décisionnels, montrez que vous êtes concerné par la problématique, laissez une zone d'action à vos équipes, une forme d'autonomie et gardez-leur vraiment une zone où ils se sentent impliqués avec vous, à vos côtés, pour créer ce sentiment d'appartenance qui est si important dans les moments où c'est difficile. Voilà tout ce que je pouvais vous dire sur la communication dans ces moments. ou s'attendent. J'espère que ça vous aura été utile. N'hésitez pas à continuer à me poster vos remarques, vos idées, et puis aussi vos critiques, parce que c'est la critique qui nous fait avancer. Vous voyez, j'ai déjà changé mon introduction. J'ai vu dans les épisodes précédents que cette introduction n'était pas forcément à la hauteur de vos attentes ni des miennes d'ailleurs. Donc je l'ai changé, j'ai changé la musique, j'ai aussi changé le micro. Aujourd'hui, ça se voit moins parce que je suis vraiment bien enrhumée. Donc, avec le nez bouché, forcément, le son, même avec tous les filtres possibles, c'est beaucoup moins facile. Mais merci de m'avoir suivie en tout cas aujourd'hui. J'apprécie réellement tous les retours que vous pouvez me faire. Et puis, si vous pouvez me faire plaisir, c'est me donner juste des pouces en l'air et des étoiles sur les plateformes sur lesquelles vous m'entendez. Et puis, n'hésitez pas aussi à partager tous ces épisodes. avec les gens autour de vous, ceux qui peuvent en avoir besoin. Ce sera véritablement un plaisir puisque le but de ce podcast, c'est le partage. Merci encore et puis je vous souhaite une bonne semaine. À la semaine prochaine. Merci d'avoir écouté Question de coach. Si cet épisode a résonné pour vous, partagez-le avec quelqu'un qui en a besoin. Et si ce podcast vous plaît, donnez-moi des étoiles et des pouces en l'air, ça m'aidera à garder le cap. Retrouvez-moi sur LinkedIn ou Instagram pour aller plus loin et rendez-vous la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Questions de Coach. D'ici là, prenez soin de vous. À bientôt !
