Speaker #0Bienvenue sur Questions de coach, le podcast qui réveille votre leadership. Dans chaque épisode, je décortique une question clé qui m'a été posée lors de mes sessions de coaching avec des leaders à travers le monde. Je suis Audrey Jeanron, business coach et formatrice en leadership. Depuis plus de dix ans, j'accompagne des managers et des dirigeants au Luxembourg, en Europe et au-delà, dans leur cheminement vers un leadership performant, authentique et responsable. Chaque semaine, En seulement quelques minutes, vous repartirez avec des réponses concrètes, des outils pratiques et une dose d'inspiration. Et c'est parti pour l'épisode d'aujourd'hui.
Bonjour, c'est vendredi. Bienvenue sur Question de Coach. Vous êtes de plus en plus nombreux à m'écouter le vendredi et les jours qui suivent. Merci beaucoup. J'ai beaucoup de retours positifs et puis je vois aussi les chiffres qui augmentent de semaine en semaine. Et puis aussi, j'ai de plus en plus de gens qui me posent des questions pour lesquelles ils attendent une réponse dans le podcast du vendredi. Et donc, c'est votre tour, cher Marc, qui m'avait posé cette question cette semaine dans notre atelier. Une question finalement délicate et cruciale pour les managers. Est-ce que c'est OK d'être ami avec les membres de son équipe Ouh, sujet intéressant. Sujet intéressant parce que quand on devient manager, souvent... Ce qui se passe, c'est qu'on est quelque part nommé parmi nos pères. À l'intérieur d'une équipe, on se fait des amis, et puis un jour on évolue, et un jour on devient le manager de ces amis qui sont dans notre équipe, et donc du coup se pose la question. Ou alors on est manager, et puis on veut faire aussi ami avec son équipe, parce qu'on part peut-être du principe que c'est intéressant pour tout le monde d'avoir un manager croche. en fait, en termes de relation. Donc, le sujet de notre semaine sera Faut-il être ami avec son équipe Et finalement, c'est Faut-il ou peut-on être ami avec son équipe Aussi, c'est Quelle est la juste distance que l'on crée entre nous, managers, leaders d'équipe, et les membres de notre équipe, nos collaborateurs Est-ce qu'il faut garder de la distance Est-ce qu'il faut créer un lien d'amitié On peut penser que l'amitié crée de la confiance, de la cohésion, mais en même temps, elle pourrait compromettre l'autorité du manager ou brouiller un petit peu les cartes, brouiller un petit peu les limites professionnelles. Et donc, il y a certainement des avantages, il y a certainement des risques aussi. Et la question finalement, c'est comment trouver un juste équilibre. Et certainement, ça dépendra de votre situation personnelle. Mais l'épisode d'aujourd'hui vise finalement à vous donner des clés pour réfléchir à cette question. Et on va, comme d'habitude, avoir quelques petits exercices pratiques, parce que j'aime bien qu'on puisse réfléchir, mais j'aime bien aussi, vous me connaissez, vraiment aller dans la pratique, avoir quelque chose de tangible avec laquelle vous pouvez continuer le reste de votre semaine.
Alors tout d'abord, pour commencer là-dessus, je me suis posé la question, et finalement j'ai posé la question aussi à Marc. C'est quelles sont les motivations qui nous poussent à vouloir être amis ou en tout cas à vouloir être proches, avoir une relation forte de proximité avec les membres de notre équipe. Je pense que la première raison finalement qui nous tient, c'est de vouloir créer un climat de travail qui soit agréable. J'entends des mots beaucoup de bienveillance, mais il y a aussi l'idée de la convivialité, et cette convivialité qui favorise la motivation. Vous avez certainement déjà entendu certaines personnes dire Nous, dans notre équipe, on est comme une grande famille. D'accord Alors sans pousser jusque-là, on entend la convivialité, on entend des liens forts, on entend des échanges qui vont finalement au-delà du simple travail. Et on entend que ce climat de travail agréable, cette idée de convivialité, ça favorise certainement la motivation. Quand on parle de facteur de motivation, et je suis sûre qu'on... approfondira la question prochainement, dans les facteurs de motivation, il a très certainement l'atmosphère de l'équipe, l'ambiance, le travail en commun avec le reste de nos collaborateurs. Donc forcément, quand on pense qu'un manager veut être ami avec son équipe ou veut être proche de son équipe, il a certainement à l'esprit la création d'un climat de travail agréable et d'un climat de convivialité. La deuxième chose que l'on peut percevoir, c'est certainement l'idée de renforcer la cohésion de l'équipe, non seulement avec le manager, mais par ce climat de travail agréable et convivial, d'avoir une sorte d'amitié qui va permettre de développer l'entraide et la collaboration. Ça fait partie certainement aussi de la même idée de la cohésion d'équipe. Il y a une autre facette certainement aussi, c'est que certains managers cherchent aussi à se sentir acceptés, se sentir finalement légitimes dans leur position de manager parce qu'ils cherchent à être aimés de membres de leurs équipes. Alors là, on est un petit peu sur le fil quelque part. On cherche tous d'une manière ou d'une autre. une forme de reconnaissance. Et il est certain que quelques managers, peut-être même beaucoup d'entre nous, cherchent à être aimés et se sentir acceptés à travers une forme d'amitié, une forme de proximité, allez j'irais même juste à dire une forme d'intimité finalement, pour légitimer leur position de manager. Et ça c'est aussi intéressant à prendre en considération, parce que là ça va venir très certainement aussi brouiller les cartes. Et brouiller la relation managériale, surtout quand on va rentrer dans du conflit ou quand il va y avoir des propositions difficiles ou des positions difficiles, en tout cas, à tenir pour le manager avec l'équipe. Mais se sentir accepté, c'est certainement une motivation également. Et puis, certainement aussi le fait de vouloir atténuer le stress de la responsabilité managériale, c'est-à-dire avoir des relations amicales. Ça peut rendre... Des décisions difficiles que l'on a à prendre en tant que manager plus supportable parce qu'on se sent supporté et on se sent soutenu. Donc je trouve que c'est intéressant pour soi, si vous vous posez la question, mais j'aimerais vraiment bien être très amie avec les membres de mon équipe, est-ce que c'est ok Mais quelle est ma motivation derrière ça Est-ce que je veux créer un climat de travail agréable Est-ce que je veux renforcer la cohésion de mon équipe Est-ce que c'est plutôt finalement pour moi le besoin de se sentir acceptée, de se sentir légitimée dans ma position de manager, ou c'est aussi un moyen, par l'échange, la relation amicale, d'atténuer mon stress de responsabilité manageriale. Donc ça, ce sont certainement des pistes à évaluer. Enfin, si vous voulez aller peut-être un petit peu plus loin sur la réflexion psychologique, un petit peu plus profonde, il est vraiment naturel que des individus cherchent à établir des liens sociaux. L'homme est un animal social, donc forcément, travailler en équipe va, pour beaucoup d'entre nous, aller jusqu'à établir une relation sociale plus forte, au-delà simplement du travail, mais aller chercher à avoir une cohésion amicale. Et puis, ce désir d'amitié peut aussi masquer une forme de peur de l'isolement ou aussi un manque de confiance en soi, j'ai l'air de dire. et ou un manque de confiance en soi en tant que leader. Il est vrai que plus on avance en hiérarchie, plus on monte haut dans la pyramide de la hiérarchie, plus le leader finalement est isolé, plus aussi il peut avoir un manque de confiance en soi, contrairement à ce qu'on pourrait croire. Beaucoup de leaders d'équipes, et plus hautes sont les équipes, plus haut est le leader, plus ce syndrome d'imposteur peut faire son apparition. Donc le fait de créer une forme d'amitié avec son équipe autour de soi permet au leader dans ce moment-là de réduire la peur de l'isolement et éventuellement aussi de réduire le manque de confiance en soi en tant que leader. Donc ce sont aussi des réflexions psychologiques au-delà de l'élan naturel humain d'établir des liens sociaux, de vouloir aussi réduire sa peur de l'isolement ou le manque de confiance en soi.
Maintenant qu'on a compris un petit peu les tenants et les aboutissants motivationnels ou psychologiques de cette volonté du manager de créer une amitié avec son équipe, ou certains membres de son équipe en tout cas, on vient se poser bien évidemment les risques de cette amitié manager-collaborateur, qu'elle soit préexistante au lien managerial ou qu'elle soit créée après la préexistance du lien managerial. Ok. Donc les... Pour moi, il y a trois risques principaux. Quand on réfléchit, finalement, on peut les réduire seulement à trois. Le premier que je vois, c'est très clairement la perte d'autorité ou la perte de crédibilité du manager face à son collaborateur ou face au reste de l'équipe, voire même au-delà de l'équipe. Parce que le fait que le manager soit ami avec l'un ou l'une de ses collaborateurs, de ses collaboratrices, on... peut se demander dans quelle mesure le collaborateur va respecter plus ou moins la frontière hiérarchique qui existe avec son manager. Il va peut-être se mettre à contester plus facilement les décisions et même aller jusqu'à demander une forme de passe-droit. Et donc du coup, le manager va être en perte d'autorité non seulement avec son collaborateur ami, mais il va être aussi en perte d'autorité et de crédibilité. avec les autres membres de l'équipe qui vont voir, c'est évident, les traitements de faveur éventuels qui peuvent se créer. Et des fois, elles peuvent se créer même à notre insu, parce qu'on a comme une zone d'ombre qui se dessine par rapport au collaborateur ami. Et le manager, même sans le faire exprès, pourrait avoir un certain nombre de biais et de pouvoir adoucir certains traitements, avoir des traitements de faveur sur ce collaborateur. Et ça va créer des tensions. à l'intérieur du système de l'équipe, donc il va y avoir de plus en plus de tensions internes, et là, très rapidement, le manager peut être en perte de pouvoir, j'aime pas trop le mot pouvoir, mais c'est exactement ce que ça veut dire, c'est la perte d'autorité, la perte de crédibilité managériale, parce que le manager se doit quand même d'être objectif entre les différents membres de son équipe, et tout du moins d'avoir l'apparence d'objectivité. Et là, l'apparence d'objectivité... Même si l'objectivité dans les faits est encore atteinte, l'apparence d'objectivité de toute façon sera mise à mal. Ça c'est évident. Donc le premier risque c'est la perte d'autorité et la perte de crédibilité managériale. Le deuxième risque c'est le manque de transparence dans l'évaluation du collaborateur, le collaborateur ami. Parce que lorsqu'un manager est ami avec un de ses membres d'équipe, il peut immanquablement manquer d'objectivité lors des évaluations. de performance. Et évidemment que lorsqu'on a un collaborateur ami, c'est tellement plus facile de se mettre finalement dans ses baskets qu'on va finir aussi par manquer d'objectivité ou alors on va avoir un traitement différent entre le collaborateur ami et le reste de nos collaborateurs. Et donc là, on va avoir une évaluation de performance de ce collaborateur-là qui va manquer d'objectivité. Et puis... Aussi, si on ne manque pas d'objectivité, on peut aussi avoir la pleur de blesser notre ami. Et on va peut-être faire, vous savez en anglais ce terme, vous le connaissez peut-être, le sugar coating, c'est-à-dire enrober de sucre, adoucir la critique, ce qui va compromettre non seulement l'équilibre de l'équipe, ce qui va vous empêcher en tant que manager de faire passer votre feedback. Mais ça va aussi finalement compromettre le développement du collaborateur qui lui n'aura pas reçu l'entièreté du message de progression qu'il a à recevoir pour pouvoir lui s'améliorer ou elle s'améliorer bien entendu. Donc finalement le deuxième problème ici, ce manque de transparence dans l'évaluation, c'est le manque d'objectivité. Et quand bien même on arrive à rester objectif, et c'est un grand si on arrive à... Rester objectif, ça va être difficile finalement de rester aussi objectif dans nos commentaires de feedback sans avoir peur de blesser cet ami qu'on peut avoir en face de nous. Donc ça c'est la... C'est le deuxième frein, c'est le deuxième risque de cette amitié manager-collaborateur. Et puis le troisième que je vois, c'est le dilemme émotionnel que l'on peut avoir en cas de conflit. Quand il va falloir prendre une décision difficile, je vais parler pas seulement du licenciement, ça peut être de la mutation ou ça peut être de l'équilibre de la charge de travail. Il peut y avoir un véritable déchirement émotionnel et le mot n'est pas trop fort. Le déchirement émotionnel, le conflit interne entre la responsabilité professionnelle du manager, qui doit prendre des décisions difficiles, et c'est son rôle, et je sais si on a beaucoup de décisions difficiles à prendre, que ce soit directement le licenciement ou simplement ce feedback qui va conduire à soit de la mutation, soit l'évaluation défavorable, la limitation. des avantages salariaux, du bonus, que sais-je encore. Donc on peut avoir quand même des décisions extrêmement difficiles à prendre en tant que manager, même si on n'est pas le chef de l'entreprise. Et ce conflit interne entre la responsabilité professionnelle et le lien personnel, ça crée un déchirement qui fait qu'on ne peut pas être gagnant à la fin. Parce que si vous gestez droit dans vos bottes, j'allais dire, en tant que manager, et que vous respectez votre responsabilité professionnelle, il est presque certain que le lien personnel que vous avez avec votre collaborateur ami va en souffrir. Et si c'est l'inverse, si vous privilégiez le lien personnel pour protéger votre ami, vous aurez une problématique professionnelle, managériale, qui va se révéler. Et vous pouvez vous mettre en danger, mettre en danger le reste de l'équipe, etc. Donc... Là, vous ne pouvez pas gagner. En cas de décision difficile à prendre, en cas de conflit, c'est pratiquement impossible de pouvoir sortir gagnant l'un comme l'autre de ce dilemme émotionnel que vous aurez en cas de décision difficile, en cas de conflit. Donc les risques que vous prenez en créant ou en soutenant une amitié manager-collaborateur, ce n'est pas seulement la perte d'autorité, la perte de crédibilité d'une part, C'est aussi le manque de transparence dans l'évaluation, la problématique de l'objectivité de la performance. Et puis, finalement, c'est le dilemme émotionnel duquel vous ne sortirez jamais gagnant parce que le déchirement émotionnel que vous avez entre votre responsabilité professionnelle et managériale et le lien d'amitié personnelle que vous créez, vous ne pourrez pas en ressortir indemne. Donc ça fait quand même beaucoup de barrages, finalement. pour une amitié profonde, j'entends, manager-collaborateur. Donc finalement, vous voyez de quel côté moi je penche la balance, même, ne me dites pas que je suis sans cœur, je vous entends d'ici, ce n'est pas ça que je suis en train de dire non plus, mais finalement, ça devient difficile de se préserver en tant que manager, mais aussi de préserver ce collaborateur de notre amitié parasite. Peut-être le mot est un peu fort, mais ce qui est important finalement, ça va être de trouver un équilibre entre la proximité avec nos collaborateurs et notre autorité managériale. Finalement, c'est ça cet équilibre et c'est encore plus difficile à trouver si vous avez une amitié préexistante et que vous entrez dans une fonction managériale qui implique votre ami en tant que collaborateur. Là, c'est encore une dimension différente. Et ça peut même vous entraver en fait dans votre ascension managériale que d'avoir des gens desquels vous êtes trop proche dans votre équipe, mais c'est certainement un autre sujet pour un autre épisode dans le futur.
Donc l'idée c'est quand même de trouver un équilibre entre la proximité et l'autorité managériale. Pour moi il y a encore trois choses ici, c'est l'idée de privilégier une forme de bienveillance professionnelle bien entendu, mais la bienveillance... n'est pas l'amitié. L'empathie, l'accessibilité, un bon leader il est empathique, il est accessible, il est bienveillant, mais il n'est pas le copain de ses collaborateurs. Parce que du coup vous pouvez adopter ici une approche de leadership authentique, en restant objectif, en restant bienveillant, empathique. accessible sans devenir trop proche des collaborateurs. Donc c'est de privilégier pas une amitié, mais une forme de bienveillance professionnelle et là de mettre le curseur du côté finalement d'un détachement, mais d'un détachement avec un investissement, une oreille, un support, mais qui reste l'attribut du bon leader sans devenir l'attribut de l'ami ou du copain. Et là, quelquefois, la frontière peut être floue et ça peut mériter de temps en temps, dans des discussions en un à un, d'avoir un petit peu de franchise à ce moment-là. Et ça, ça peut être important parce que si tout d'un coup, vous sentez que vous devenez trop amis avec une personne et que vous essayez de reprendre de la distance, sans communication, sans expression d'intention, la personne, votre collaborateur pourrait se dire... Quelle mouche l'a piqué Tout d'un coup, quelle distance Est-ce que j'ai fait quelque chose de mal Vous voyez, vous pouvez aussi créer le phénomène inverse à ce moment-là. Il est important ici de poser des limites claires et de bien communiquer. Donc, de définir dès le départ ce que vous êtes prêt à partager ou ne pas partager. Surtout, en plus, si vous venez d'une histoire préliminaire à votre entrée managériale, c'est important vraiment de définir. quelles sont les limites finalement et puis c'est intéressant toujours de discuter vos doutes et vos opinions avec vos collaborateurs mais certainement pas de faire ce que j'appelle du feedback triangulaire c'est à dire de copiner d'une certaine manière en allant discuter des doutes des opinions sur d'autres collaborateurs avec un troisième je vous prends un exemple ce serait pas bon pour vous d'aller discuter la situation de Maurice avec Bernadette pour vous rapprocher d'une forme d'amitié avec Bernadette parce que, quelque part, colporter un petit peu des ragots de bureau, des doutes, des opinions sur les autres, finalement, ça va vous créer une amitié professionnelle. Mais ça, ce n'est pas le genre d'amitié qu'il s'y ait un bon manager, n'est-il pas, ou un bon leader d'équipe. Donc, il va vous falloir poser des limites extrêmement claires. Si vous voulez vous engager dans une forme d'amitié avec l'un de vos collaborateurs, et pas les autres en plus, il va falloir que les limites soient claires pour tous les acteurs. Et que aussi, pour pouvoir préserver la confiance de ceux qui ne sont pas directement vos amis, mais vos collaborateurs, il va falloir que ces limites aussi soient posées et qu'ils en aient conscience. Et ça, ce n'est pas une chose facile. Donc finalement aussi, il va falloir créer une forme de culture d'équipe qui va être basée sur la... confiance et sur la transparence. Et privilégier la confiance professionnelle, sans forcément entretenir des liens d'amitié, sera beaucoup plus facile que d'avoir déjà une confiance amicale dans laquelle il va falloir remettre du professionnalisme. Donc, je vous engage, si vous le pouvez, de maintenir une forme de distance où vous allez créer de la confiance, vous allez créer de la bienveillance, de l'empathie, de l'authenticité. sans pour autant tomber dans des liens d'amitié trop forts, parce qu'ils vous empêcheront, ces liens, d'aboutir à une confiance d'équipe, une culture d'équipe saine qui va asseoir votre autorité managériale et qui va asseoir la confiance de l'ensemble des membres de l'équipe, j'ai bien dit l'ensemble des membres de l'équipe, par devers vous. Donc c'est important à ce moment-là de bien utiliser des rituels d'équipe. des points hebdomadaires, des activités collectives, etc. pour renforcer la cohésion, mais il ne va pas falloir tomber dans une familiarité excessive. Et là, ceux qui me connaissent depuis très très longtemps, vous savez bien que j'ai un parcours dans ce qu'on appelle les big four, les gros cabinets de consultants, ils sont très très forts pour faire tous ces team building, et puis ces retraites, les séminaires, etc. où là on va très très très fortement brouiller les cartes de la familiarité. On va même devenir tous une grande et belle famille, on va tous devenir amis, parce que ça va renforcer très très fortement la cohésion. Mais il est évident qu'à un certain moment, quand vous prenez du galon dans ces entreprises-là, et ça m'est arrivé aussi, à un moment ces amitiés-là, quand vous progressez, elles ne sont pas forcément faciles à réconcilier avec votre cohérence managériale vis-à-vis d'autres personnes. Peut-être un nouveau manager qui arrive dans l'équipe et qui, lui, n'a pas le même passé que l'ensemble, le reste de l'équipe. Et là, ça va devenir problématique et vous allez avoir, en fait, une confiance à deux vitesses si vous avez une familiarité trop grande dans une partie de l'équipe et pas dans le reste. Et donc, il va falloir, à ce moment-là, recréer et ajuster une culture d'équipe qui va être basée sur la confiance et la transparence et créer des rituels d'équipe qui... ne renforcent pas une familiarité trop excessive, mais qui maintiennent quand même suffisamment la cohésion. Et là, évidemment, la limite n'est pas facile. Je vais vous donner un exemple très concret. Je travaille en ce moment dans une entité où il y a une fusion entre plusieurs équipes. D'accord Donc ils étaient deux organismes, disons, concurrents qui ont fusionné. Et donc vous vous retrouvez avec des équipes qui fusionnent elles aussi. Et donc on a dans chacune de ces équipes parfois des personnes qui travaillent depuis 10 ans, 15 ans, 20 ans, quelques fois plus, où il y a une culture d'équipe qui est basée sur la confiance, sur la transparence et même sur une amitié, une familiarité. très très forte, voire quelquefois, on pourrait dire presque excessive, vis-à-vis de tout ce que je viens de vous dire. Mais bon, ça c'est encore autre chose. Mais vous avez de l'autre côté une équipe adjacente qui a vécu parfois aussi la même chose. Ils travaillent eux de leur côté depuis 10 ans, 15 ans, 20 ans, etc. Quand vous fusionnez ces deux équipes en une seule, il est bien évident que ce n'est pas en proclamant que vous allez créer une culture d'équipe unique et que vous allez tous rassembler. et que vous allez créer de la confiance, de la cohésion, de la transparence, que sais-je encore, que ça va pouvoir se créer en un claquement de doigts. C'est bien évident. Il est évident qu'il va falloir du temps, il va falloir créer des rituels, il va falloir créer de la cohésion, petit à petit, pour que la confiance puisse naître. Et finalement, cette amitié si forte qu'il existait dans les deux équipes adjacentes au départ, Elle vient presque venir freiner la création de cette nouvelle équipe unifiée, puisque chacun dans son coin va trouver son cercle d'amis, où il va pouvoir partager, repartager et partager à outrance, les doutes, les opinions, plus ou moins positives, sur eux et nous. Et on va garder cette frontière, cette délimitation entre les deux anciennes équipes, d'autant plus fortement. que le passé avait réuni une familiarité, une amitié forte entre les deux équipes historiques. Vous voyez, en fait, c'est évident quand on le dit comme ça, si vous le ramenez en fait à une seule personne, collaborateur, amie avec le manager, vous avez le même déséquilibre en fait qui se crée. Et ce déséquilibre, il est d'autant plus difficile à rééquilibrer que la proximité ou que... L'amitié a été forte entre le manager et le collaborateur. Donc finalement, ce n'est pas impossible, mais c'est un équilibre qu'il est difficile à retrouver. Des exercices pratiques maintenant, parce que je vous dis que ce n'est pas impossible. Donc il y a des pratiques certainement qui vont vous aider à créer ou à maintenir une relation saine. avec vos collaborateurs en tant que manager sans pour autant tomber dans une amitié ou dans un relationnel trop fort. Le premier exercice que vous pouvez pratiquer c'est simplement le contrat relationnel. L'objectif c'est tout simplement de poser les bases claires avec vos collaborateurs et de réfléchir ensemble aux limites que vous souhaitez poser, c'est-à-dire est-ce qu'on parle de la vie privée en un à un. pendant les réunions, jusqu'à où peut-on en parler, et de poser ces limites-là, et de partager ces limites de manière transparente et positive dès le début. Qu'est-ce que ça veut dire transparente et positive Ça peut simplement dire, moi je suis OK pour partager ceci et ceci, s'il vous plaît, respectez autant que possible ces limites afin que... on puisse avoir finalement un contrat relationnel stable entre nous. Ça, c'est un exercice très facile à faire, très sain. Le problème, c'est de s'y tenir, bien évidemment. Le deuxième exercice que vous pouvez avoir, ça s'appelle la grille d'empathie managériale. Alors, la grille d'empathie managériale, c'est simplement avec l'objectif de rester bienveillant. Sans tomber dans l'amitié. Là, la frontière des fois, elle n'est pas évidente. Donc l'idée, c'est pour vous, si vous avez un coach ou si vous avez quelqu'un avec vous, c'est plus facile de le faire. Mais dans une situation complexe, c'est de reposer les priorités. C'est la première question. Quelle est ma priorité en tant que leader de l'équipe C'est la première question que vous avez dans votre grille d'empathie managériale. C'est d'abord de se demander quelle est ma priorité et j'allais presque dire quelle est ma responsabilité en tant que leader, en tant que manager d'équipe. Par exemple, vous devez faire un feedback difficile à votre collaboratrice qui est aussi, quelque part, pratiquement votre amie. J'ai eu le cas assez récemment d'un manager qui est manager depuis 3-4 ans. Il s'est rapproché pas mal de celle qu'il appelle son bras droit, qui est son assistant manager. Et... Il se trouve que finalement, ils habitent dans le même quartier, enfin pas très loin l'un de l'autre, et donc ils font du covoiturage. Et là, voilà, ce qui se passe à ce moment-là, c'est que dans ce covoiturage, forcément, vu le trafic qu'il y a le matin à Luxembourg, je peux vous dire qu'ils passent du temps à papoter dans la voiture. Et se crée finalement une forme d'amitié, une forme de relation entre eux, qui est une relation qui va finir par prédominer sur la relation managériale. Il se trouve que son bras droit à mon coaché, ce mois-ci, elle n'a pas fait une performance vraiment adéquate. Et pour lui, c'est difficile de lui faire du feedback. Il a vraiment beaucoup de mal parce qu'il veut la préserver. Oui, parce qu'elle a une situation familiale ceci ou cela. Il est au courant du fait de son amitié avec cette personne. Et donc, la grille d'empathie, c'est d'abord de lire la situation à travers cette grille. dont la première question est Quelle est ma priorité Quelle est ma responsabilité en tant que manager Il est évident qu'il a une obligation, une responsabilité d'objectivité, mais aussi de faire progresser cette personne et puis aussi de limiter les risques, etc. Donc ça c'est la première question. Et puis la deuxième question dans cette grille d'empathie, c'est Comment est-ce que je peux faire preuve d'empathie sans compromettre mon objectivité Ça c'est une question intéressante aussi à se poser et là on voit bien la limite de l'empathie, de l'amitié par rapport à l'objectivité. Et lire la situation complexe à travers cette simple grille de questions, quelle est ma priorité, ma responsabilité en tant que manager et comment est-ce que je peux faire preuve d'empathie sans compromettre mon objectivité, c'est le deuxième exercice que je vous propose. Le troisième exercice... C'est quelque chose que je vais vous proposer presque systématiquement, vous allez voir c'est assez simple aussi, c'est simuler en fait la situation avec un collègue ou avec une personne, que ce soit un coach, un mentor, etc. pour finalement faire un jeu de rôle et puis tester sur ce collègue, sur ce mentor, sur ce coach, un petit peu la discussion que vous pourriez avoir. Dans le cas de ce manager dont je vous parlais à l'instant, qui doit faire un retour négatif à sa bras droit, qu'il aime bien parce qu'ils vont tous les matins en voiture ensemble, etc. Et bien finalement, il a pratiqué avec moi ce qu'il allait lui dire pour pouvoir rester empathique, mais garder une posture managériale dans ce moment-là. Et il est vrai aussi que lui, il a rajouté le fait d'espacer en fait leur moment de covoiturage. pour éviter de tomber finalement dans une trop grande proximité. En tout bien tout honneur, par ailleurs, c'était vraiment pas le sujet ici, mais ça crée vraiment une proximité d'esprit qui venait à l'encontre de sa responsabilité managériale et ça venait entraver leur lien de travail trop fortement. Donc voilà, pour conclure cet épisode sur lequel j'ai finalement pas mal parlé avec vous aujourd'hui, On voit bien qu'être amie avec son équipe, c'est quelque chose d'humain. Être proche de ses gens, et j'entends beaucoup de personnes parler, de managers parler, et me dire mais moi c'est mes gens, c'est mes people Un de mes coachés dit c'est mes people Et oui, c'est intéressant et c'est humain de vouloir être amie avec son équipe et de vouloir être proche d'eux, mais il faut être très conscient aussi des risques que cela comporte pour le management. Ce n'est pas seulement se mettre à leur service finalement que d'être proche d'eux. Et donc il va falloir trouver ce bon équilibre entre la bienveillance et la proximité professionnelle et il va falloir trouver des limites claires et les poser, et voire les reposer et en parler et les questionner. Et donc les trois petits exercices dont je vous parlais ici, simplement simuler et faire du... du jeu de rôle pour simuler une conversation délicate, relire la situation à travers une grille d'empathie managériale, c'est quelle est ma priorité en tant que leader, comment est-ce que je peux faire preuve d'empathie sans compromettre mon objectivité, c'est une grille de lecture intéressante sur une situation donnée, et puis de poser des bases claires à travers un contrat relationnel, c'est réfléchir aux limites, les communiquer de manière transparente et positive dès le début. voir les répéter de temps en temps. Ce sont les trois petits exercices que je vous propose pour vous aider à avoir cette semaine un bon équilibre entre votre bienveillance et votre empathie professionnelle et puis le fait de pouvoir poser des limites claires, saines, productives et dynamiques. Voilà, merci beaucoup de m'avoir écouté encore. N'hésitez pas à partager comme vous le faites à chaque fois vos expériences. Sur ce sujet, avec moi, sur LinkedIn par exemple, vous me trouverez assez souvent. Si vous avez aimé cet épisode, n'hésitez pas, mettez-moi un petit pouce en l'air ou des étoiles suivant la plateforme sur laquelle vous m'écoutez. Et envoyez-moi vos questions pour les prochaines semaines. Ce sera avec plaisir que j'y répondrai. Merci Voilà, c'est fini pour l'épisode d'aujourd'hui. Rendez-vous la semaine prochaine pour un nouvel épisode de Questions de Coach. D'ici là, prenez soin de vous et ne lâchez rien
