- Speaker #0
Et alors d'où vient ta passion de l'excellence ? Est-ce que tu pourrais le définir ?
- Speaker #1
D'où vient ma passion de l'excellence ?
- Speaker #0
Pourquoi c'est important en scale-up dans une équipe tech ? Qu'est-ce que ça te permet de faire ? Puisque tu as quitté le mot qualité,
- Speaker #1
donc c'est pour ça que tu as quitté le mot excellence. En fait, moi je le dis souvent à mes équipes, surtout maintenant on a pas mal de gens qui nous ont rejoints. Je dis mais en fait, moi je veux qu'on soit la meilleure équipe qui existe là en France. Et c'est facile de dire la meilleure, parce que meilleure, ça reste très subjective. Comme d'ailleurs l'excellence, c'est des mots très très subjectifs. Mais comment on arrive vraiment à dire qu'on est les meilleurs ? C'est quand on a un business qui est incroyable, quand notre produit arrive à avoir zéro problème, que les clients sont fans de ce qu'on fait, et que même on arrive à... partager des expériences de ce qu'on est en train de développer et qui vont être utiles à d'autres dans l'écosystème. Donc ça c'est ma vision globale, en tout cas moi, Farah, aujourd'hui quand je parle avec mes équipes chez WorkLife. Et pour l'excellence, si tu veux, moi là-dessus j'ai aussi une théorie. C'est un peu comme la théorie du flywheel de Amazon, je ne sais pas si tu la connais ou pas, mais en tout cas c'est une théorie qui vient d'un livre qui s'appelle... « Good to Great » et en fait ce livre-là, il parle de cercle virtueux. Moi je pense que quand on met quelque chose avec beaucoup de rigueur, dès le départ, dans la manière dont on l'a fait, ça ne veut pas dire qu'on est psychorigide, mais on amène de la rigueur, ce qui est développé va faire en sorte que nos clients vont être contents, s'ils sont contents, ils vont nous recommander, s'ils vont nous recommander, on va avoir plus de nouveaux clients qui vont être contents, et on va voir un cercle vertueux. Et donc, à contrario, si on a un manque de qualité, si on fait des choses avec beaucoup de bugs, beaucoup de problèmes, qu'on n'est pas en capacité de les voir et qu'on est très réactif, on va avoir un cercle plutôt qui ne va pas forcément être très positif, dans le sens où on va avoir plus de problèmes, plus de clients qui ne vont pas être contents, qui ne vont soit pas nous référencer et pas dire aller chez eux, mais encore pire, qu'ils peuvent partir. Et là, ça commence à être un peu la chute, on va dire. Et surtout, quand on est dans un scale-up, on est dans un momentum où on doit absolument accélérer, où on doit avoir vraiment les moyens de nos ambitions.
- Speaker #0
De faire la rétention au client pour le conserver, les clients actuels, et puis de l'acquisition après pour grossir et être au stade d'après du scale.
- Speaker #1
Donc voilà, moi, c'est ma réflexion. D'où cela me vient ? Franchement, je ne saurais pas te dire parce que moi je suis quelqu'un qui est peut-être aussi dans ma nature de rigoureux, de très organisé, de structuré et de l'excellence, ça fait partie de mon éducation dans le sens où on m'a toujours dit tu dois être la meilleure donc c'est aussi je pense des formations comme ça.
- Speaker #0
Ce que je trouve très singulier dans ton parcours c'est l'excellence mais aussi l'excellence de l'équipe, c'est à dire d'être au peu au service de l'équipe et de Et de... Là, c'est peut-être une question de management, mais comment, si tu fais progresser tes équipes sur plein de sujets, il y en a peut-être que tu pourras nous partager, mais cette vision-là, qui est, je trouve, assez singulière, c'est de dire, en fait, si l'équipe est dans de bonnes conditions et que moi, je suis à son service pour les faire progresser, forcément, ça va monter le niveau et forcément, ça va monter aussi l'exigence.
- Speaker #1
Quelqu'un qui rejoint une boîte et qui vient tous les jours et je pars toujours du principe qu'il fait toujours de son mieux et que s'il est avec nous c'est qu'il est là parce qu'il y croit. Par la vision il croit dans l'ambition qu'on a envie de créer ensemble. Donc il faut être pour y arriver il n'y a pas de secret de sauce et franchement je ne me permettrais pas de donner de leçons aux autres. Moi même j'apprends sur le terrain je ne suis pas encore parfaite mais je fais beaucoup beaucoup d'efforts là dessus pour que... que j'ai envie de faire arrive à bon port. Mais il y a beaucoup, beaucoup d'écoute et de partage de vision. C'est-à-dire, je ne peux pas prétendre connaître la vérité. Moi, j'ai une vision vers laquelle j'ai envie d'emmener l'équipe. Et cette vision, il faut qu'elle soit translucide, claire, synthétique aussi. Voilà, et simple, tout simplement. Et par la suite, cette vision a aussi vocation à être enrichie, à être revue par ce que les équipes ont inventé sur le terrain. Et ça, c'est beaucoup de questions ouvertes, mais aussi du leadership par l'exemple. Je vais te donner un exemple très concret. Quand je suis arrivée chez Worklife, on avait quelques problèmes. Par souciance de vouloir montrer qu'on était bon, on n'allait pas déclarer les problèmes. Parce que si on déclare les problèmes, on montre notre faiblesse, on montre qu'on a un problème côté tech, qu'on a des bugs, et donc on n'arrivait pas à assumer ça. Et en fait, à chaque fois que je voyais des problèmes, je suis allée voir les équipes, on a créé ensemble des dashboards pour qu'on puisse les voir. Et en fait, ces dashboards, je vais aller voir moi en premier, tous les jours, comment ça se passe. Et quand je vois des choses qui ne marchent pas, je vais le dire aux équipes, « Guys, qu'est-ce qui se passe ici ? » Et petit à petit, maintenant, je n'ai plus besoin de le faire, parce que les équipes ont vu que, un, si on a des dashboards, on peut aller les voir et on peut mettre la main sur ce qui ne marche pas. Deux, si moi-même, je vais voir les dashboards, eux-mêmes aussi, ils peuvent aller le voir et ils vont avoir plus d'automatisme. Et ils ont été même meilleurs que moi, entre guillemets, en allant même automatiser des alertes, etc. Et maintenant, quand on a des problèmes, ils n'ont pas peur non plus de les remonter, parce qu'ils savent très très bien qu'en remontant les problèmes, on va plutôt les remercier, en leur disant « merci, c'est incroyable, ça va nous aider à les communiquer aux clients, à être dans une meilleure posture » , qu'à les engueuler en leur disant « non mais t'as fait un problème, c'est de ta faute » .
- Speaker #0
Et qu'en plus, tu transmets l'information au reste des parties, celles et autres, parce qu'en fait, on sait d'où ça vient.
- Speaker #1
Totalement. Donc on a fait tout un process maintenant, on crée des war rooms, on fait des communications globales. On dit au client, on travaille avec le produit. Ça nous a aidé aussi à travailler avec le produit pour prioriser des problèmes qu'on avait et qui étaient un peu sous le tapis. Mais c'est un travail collectif. Il y a du leadership par exemple. Il y a beaucoup, beaucoup d'écoute.
- Speaker #0
L'écoute est ultra essentielle. C'est ce que je dis toujours aussi en cause de parole. Un bon leader qui sait parler, c'est d'abord un bon écoutant. On a deux oreilles et une bouche. Donc, il faut multiplier fois deux l'écoute. Et la parole est... succincte après quoi. Et l'exemple c'est fondamental.
- Speaker #1
Donc surtout quand on est dans des petites équipes, c'est primordial parce que sinon la vision après elle peut être totalement...
- Speaker #0
Parfois, moi je regarde, j'ai été salarié quelques temps et j'avais parfois des incohérences entre ce qu'on prenait dans les kits de recrutement, enfin les entretiens de recrutement. Et puis quand j'arrivais, je me disais mais c'est bizarre. La distance est forte entre ce qu'on m'a dit et ce que je vois. Et moi, je ne me suis pas très senti à l'aise. En mode, OK, là, je n'arrive pas à comprendre. Je ne sais pas si c'est humain, mais si ce n'est pas clair et limpide, tu ne peux pas donner envie aux gens.
- Speaker #1
Tu ne peux pas faire adhérer.
- Speaker #0
Et oui, c'est... indispensable l'exemple et l'écoute. Et c'est là où tu récupères toute la data et toute l'information pour qu'ensuite, dans ta parole, elle est juste parce que l'exemple et l'écoute et les infos ont été récoltées. Et de le faire de façon la plus humaine possible, parce qu'en fait, on travaille avec des humains. Un soin en tout ! Normalement. Pour l'instant, en tout cas. Quelles sont les trois choses que tu adores dans la prise de parole qui te font vraiment plaisir ? Cool. Il faut quand même être un peu égoïste. On aime prendre la parole quand même. Ça peut être très vite un plaisir, voire jouissif. Qu'est-ce que toi, les trois choses que tu aimes dans la prise de parole, dans ton quotidien de CTO, mais aussi en tant que conférencière ?
- Speaker #1
C'est une très, très, très, très bonne question. Et pour être honnête, je ne me suis jamais posé cette question. Qu'est-ce que j'aime là-dedans ? Moi, j'adore transmettre. Je sais que quand... Quand j'écris un article ou que je prends la parole, si l'idée que j'ai derrière la tête a été comprise et transmise, ça me procure beaucoup de plaisir à voir que ça a marché. Je pense que c'est un des points qui fait que je prends la parole, que j'écris ce que j'ai envie de transmettre. J'ai des convictions fortes, je suis quelqu'un qui a des opinions. Et vraiment, je sens une reconnaissance quand on a une idée qui est partagée, qui fait écho, qui donne du sens. Voilà, ça je pense que c'est le premier point. Le deuxième, je dirais aussi, c'est de pouvoir aider. Je sais que ça peut être visiblement, pas visible, mais ça m'est souvent arrivé. Quand je prenais la parole, même jusqu'à aujourd'hui, d'avoir des messages, de me dire « Farah, grâce à toi, j'ai pu débloquer. » Et du coup, c'est mon sens de donner, de vraiment pouvoir débloquer des gens. Surtout que moi, je suis une femme et qu'il n'y en a pas beaucoup.
- Speaker #0
C'est actif de dire « Ah oui, là, je sais que la parole, elle a un impact énorme dans la vie des gens, changement de carrière ou débloquer des sujets ou... signature de deal ou autre. Moi je brûle cette type là.
- Speaker #1
Totalement et surtout en tant que femme dans la tech, leader, en fait moi je coche beaucoup de cases. Il y a même un ami qui m'a dit à un moment donné il y a un an il m'a dit mais Farah toi tu étais un accident de parcours c'est pas possible, il n'y en a pas 18 comme ça c'est pas normal, c'est ouf. Et du coup il y a beaucoup de gens peut-être qui sont dans mon cas et qui vont pas oser, qui vont avoir peur, qui vont donc... Comment je peux faire pour prendre la parole pour montrer aussi une fragilité, une vulnérabilité, qui parle à des gens et qui fait en sorte que ça peut les débloquer ? On passe tous par des moments durs, pas simples, par des challenges, par des questionnements donc montrer que c'est possible moi en tout cas ça m'en fuel quand il y a quelqu'un qui vient me voir et je pense que c'est aussi... Ma partie manager que j'aime bien, c'est comment j'arrive à être au service des autres. Donc ça, ça me débloque beaucoup. Et troisième point, je pense que c'est aussi d'apprendre des autres. Il y a pas mal de moments où je sais, par exemple avant même de publier des articles, moi j'en ai beaucoup utilisé ça pour aller voir des pairs et leur dire qu'est-ce que t'en penses ? Est-ce que tu peux me dire tes retours ? Est-ce que toi t'aurais écrit ça comme ça ? Et ça, ça m'aide. énormément à grandir, parce que mine de rien, j'ai beaucoup de chance, je suis méga jeune et j'ai réussi à évoluer très vite, mais si j'ai réussi à évoluer très vite, c'est en grande partie grâce à tous ceux qui m'ont attribué du temps d'écoute, ou de lecture, ou de discussion, et qui m'ont fait des retours. Et je pense que je n'aurais pas eu le courage de parler, je n'aurais jamais eu cette opportunité incroyable d'avoir des retours, et donc d'évoluer.
- Speaker #0
Et c'est ça aussi l'un des bénéfices énormes qu'on maîtrise la parole et la prise de parole, c'est derrière on se rend visible, on est dans une culture de la demande, mais d'une demande précise, et quand on le fait d'une manière bienveillante et sincère, il y a quand même très peu de chances que les personnes vont donner envie, vont donner du temps, parce que c'est gratifiant aussi pour elles. Et c'est ça qui est important, c'est la culture de demander, la culture de parler, débloque ces opportunités-là. Mais si en fait personne n'est au courant, on ne pourra pas demander.
- Speaker #1
Tu ne vas pas pouvoir avancer.
- Speaker #0
C'est assez insidieux, c'est assez subtil, mais c'est ces subtilités qui font vraiment la différence. C'est quand même sûr.
- Speaker #1
Ça montre mine de rien une intention.
- Speaker #0
Quand... Autre, etc. C'est essentiel.
- Speaker #1
Totalement.
- Speaker #0
Et justement, en quoi la maîtrise de la persuasion favorise la culture d'équipe, la culture d'entreprise ? Qu'est-ce qui est dans le côté d'élever ou de faire progresser ? Qu'est-ce qui fait que ça permet de créer une culture saine de travail, d'ambition et de... Euh... et de progrès ?
- Speaker #1
L'explicite. On en parlait tout à l'heure.
- Speaker #0
Soyez clair et précis.
- Speaker #1
Claire et précis et explicite sur ce qui va, ce qui ne va pas. Et même...
- Speaker #0
C'est important aussi.
- Speaker #1
Moi, par exemple, je te dis, quand j'ai deux personnes dans mes équipes qui ne vont pas s'entendre ou qui ont eu un problème indifférent, je fais tout pour ne pas interférer. Et je vais tout faire pour... aider chacun d'entre eux à prendre la parole, à être explicite sur ce qui n'a pas fonctionné. Il n'y a rien de tel. Pour moi, la pire chose qui est dans une boîte, dans une équipe, dans une culture, c'est la culture de l'implicite. C'est très difficile par la suite de se faire confiance quand on ne se dit pas les choses. Si ça ne va pas, on se dit, écoute, peut-être qu'au terme d'intention, ça n'a pas été ça, mais moi, je l'ai ressenti. comme ça et j'aurais voulu que tu me parles comme ça. C'est peut-être pas le fond, c'est la forme. Par exemple, il y a plein de choses comme ça mais en tout cas, il faut aller comprendre, dire les choses, dire ce qui ne nous convient pas.
- Speaker #0
Et pas être dans une démarche où tu as fait ci ou tu as fait ça, mais par exemple dire quand tu as dit ça, moi j'ai ressenti ça, j'ai senti ça, etc. Et qu'est-ce que t'en penses ? Et en fait, pour moi, c'est un peu tu passes d'une relation d'enfant à une relation adulte. à l'ami Et en fait, il n'y a pas mort d'homme à dire. Quand c'est dans un cadre qui est favorable pour ça, de se dire les choses, on n'est souvent pas éduqué à ça. Mais pourtant, c'est ça qui fait le sel de la culture.
- Speaker #1
Moi, c'est mon point le plus important, en tout cas, c'est l'explicite. Expliciter les choses, expliciter comment là, on n'y arrive pas. Et on a tous des tempéraments différents, on a tous un vécu différent. tous les situations d'une manière différente. Donc si on n'en parle pas, la personne en face, elle ne peut pas deviner, elle ne peut pas comprendre, elle ne peut pas...
- Speaker #0
C'est ce que je dis souvent dans mes relations pro ou perso. Je suis désolé, je n'ai pas encore l'art divinatoire de deviner ce qu'il y a dans ta pensée. Merde, bah oui. Désolé. Déjà, ça peut être parfois compliqué dans mon cerveau à moi, donc je ne veux pas deviner.
- Speaker #1
Après, il y a aussi la capacité, pour moi, c'est au-delà même de l'empathie. C'est ce qu'on appelle l'intelligence sociale. Pour moi, ce n'est pas du blanc ou noir. Il y a toujours du gris. Et le gris, même parfois en étant explicite, on n'arrive pas à le saisir. Et donc, comment on se dit quand on est en entreprise, il y a une part de gris. Et cette part de gris, je l'assume. Je l'assume et je comprends qu'elle existe. Ça arrive qu'il y a des personnes qui ne sont pas à l'aise avec la gestion du gris. Il y a des gens qui ont besoin que ce soit noir ou blanc. Si c'est du gris, ils ne vont pas y arriver. Donc comment, en tant que manager, leader, on les emmène vers cette compréhension ? Ou on se dit, écoute, tu n'y arrives pas, on n'y arrive pas à travailler ensemble, mais être honnête sur cette part de gris. Tu vois, par exemple, j'ai un exemple très concret. Parfois, on peut me poser une question, on me dit, phare. Pourquoi on fait quelque chose ? Et admettons que c'est quelque chose de confidentiel. Ce qui est important, c'est de dire « écoute, c'est confidentiel, là je ne peux pas t'en parler » . Et de pouvoir l'expliciter, mais de dire qu'il y a une part de gris, mais je ne vais pas expliciter en disant « oui, non » , c'est en disant « il y a du gris » . Il faut aussi être dans cette explicitation de gris, et faire en sorte qu'on apprenne à comprendre et à vivre avec le gris. parce qu'on reste quand même dans une entreprise, donc il n'y a pas tout du blanc ou du noir, il y a beaucoup de gris.
- Speaker #0
Et tant qu'on est clair vis-à-vis de soi et clair vis-à-vis des autres et qu'on comprend le point de vue de l'autre, après c'est beaucoup plus facile de travailler ou d'assumer cette partie-là, parce que là on sait que dans cette zone-là, il y a du gris plus ou moins clair ou plus ou moins foncé, et c'est ok, mais si on ne dit pas que c'est du gris clair ou du gris foncé, on ne sait pas. Et en quoi pour toi c'est important la mixité, la diversité en entreprise ? Qu'est-ce que ça apporte d'un point de vue culture, d'un point de vue business, d'un point de vue tech ? Et quelles conséquences s'il n'y en a pas ?
- Speaker #1
Qu'est-ce qui se passe s'il n'y en a pas ? La mixité, pour moi, elle est... Un point central, si on veut créer une boîte qui fonctionne, une équipe qui fonctionne. En fait, dans la mixité, on va avoir des gens qui vont parler de profils, de vécu, de culture. Là, on parlait de la culture de l'explicite et de l'implicite. Et quand on a des personnes qui vont avoir plusieurs visions, plusieurs manières de faire, on va être obligé en entreprise de développer notre capacité. d'aller chercher l'explicite, c'est-à-dire d'aller poser les bonnes questions, d'aller développer de l'empathie, d'aller comprendre l'autre, parce que l'autre est différent de nous par définition.
- Speaker #0
Et plutôt question ouverte que fermée, si possible.
- Speaker #1
Exactement, plutôt question ouverte que fermée. Et ça, quand on arrive à le faire déjà en équipe, on arrivera à le faire devant nos clients. On a des clients, on ne va jamais avoir des clients qui ont tous le même parcours, le même vécu, on va avoir... des gens avec des positions différentes dans la boîte, par exemple en termes de prospects. Si on a une boîte qui est B2C, alors là c'est encore plus la diversité, parce qu'on a de tout pour faire un monde. La capacité de le faire déjà en tant qu'équipe nous permet de le faire par la suite en face des clients et donc de développer les meilleurs produits. Et ça va faire en sorte aussi qu'on va voir tellement de manières différentes qu'on va pouvoir se poser des questions. d'introspection entre nous. qui vont faire en sorte que notre produit reflète cette diversité qu'on va retrouver sur le marché. Donc on a tout intérêt à avoir cette diversité, parce que si on est tous de la même région, du même sexe et de la même orientation, etc.
- Speaker #0
Je pose un exemple, si on est une équipe d'hommes, on oublie juste qu'il y a la moitié de la population qui sont aussi des consommatrices, et donc on perd la moitié au moins du business. Et après, il y a plein de manières dans la branche de diversité, mais c'est pour ça que je suis promouvant la mixité, mais pas juste d'un côté social, c'est d'abord d'un côté business et culture d'équipe.
- Speaker #1
Totalement. Et pour la petite histoire, on a reconstruit typiquement notre équipe back-end, et pour moi, c'était ultra important, bien que le back-end, c'est quelque chose de très masculinisé. peu de femmes dans le secteur. J'ai tout fait pour qu'on prenne des femmes dans cette équipe. J'ai tout fait. Et pas que des femmes. Des femmes, des personnes qui viennent d'autres cultures, avec une autre vision, qui ont plusieurs ethnies, etc. Le but, c'est comment on fait pour que quand on se retrouve face au produit, on va se poser des questions drastiquement différentes les uns des autres, pour faire en sorte qu'on lève exactement, on lève les points les plus pertinents. Collectivement, on va s'améliorer. Collectivement, on va s'ouvrir, on va ouvrir les esprits, on va voir autre chose que le business essaye de nous dire qu'on n'arrivait pas à voir. Et ça, moi, en tout cas, j'y crois pas dans les équipes qui sont monoculturelles. J'ai beaucoup de mal. Je pense que j'ai jamais eu, en réalité, une équipe monoculturelle. Ça a toujours été des équipes très éclectiques, très mixtes. Et même quand c'était pas le cas, on a fait en sorte de rendre les équipes... plus mix et puis c'est super aussi intéressant même en tant que manager parce qu'on a des gens qui sont intellectuellement différents qui font plein de choses exactement
