Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue sous le chapeau, un podcast où je vais à la rencontre de dirigeants et de gestionnaires pour explorer les faces cachées du leadership. Ici, pas de slogan, pas de façade, juste des conversations vraies, sur ce qu'on traverse parfois seul et parfois en silence dans ce genre de rôle. Mon nom est Alex Némorin et à chaque épisode, je propose d'ouvrir un espace de parole intime pour parler de ce qu'on montre rarement et qui demeure souvent invisible. Peut-on exercer de l'influence sans jouer un rôle ? Peut-on avancer une vision sans écraser ni se faire écraser ? Les jeux politiques existent dans toutes les organisations. La question, ce n'est pas de les éviter, mais de savoir comment y naviguer sans se trahir. Aujourd'hui, avec mon invité, on met des mots sur ces dynamiques invisibles qui façonnent le leadership au quotidien. On parle, de façon incarnée, de lucidité, de posture et de discernement. Designer industriel de formation, mon invité David Robert a suivi la Fast Track et a rapidement occupé des rôles de gestion et de direction depuis maintenant 20 ans dans les industries du vitrail décoratif, des portes et fenêtres et des produits de design architectural. Bonjour David.

• Speaker #1

  Bonjour Alex.

• Speaker #0

  C'est un... plaisir de te recevoir aujourd'hui pour cet épisode.

• Speaker #1

  Plaisir égal à mon côté, merci de me recevoir.

• Speaker #0

  D'habitude, je demande la question de qu'est-ce que ça évoque pour toi, le thème de l'émission, mais là, j'ai comme envie de virer ça à l'envers. Puis je vais te demander, dans le fond, d'emblée, si ton toit d'avant, il t'écoutait maintenant. dans cet épisode-là. Celui qui, naïvement, y convoite ou y est sur le point d'accepter un rôle de leadership. Qu'est-ce que t'aimerais qu'il entende, donc ton toi d'avant, en lien avec les jeux politiques en entreprise ?

• Speaker #1

  Premièrement, ce qui est super important, je crois, c'est de se faire confiance. Donc, il ne faut jamais perdre le vu que des gens vont avoir une idée sur où on devrait être positionné, ou par rapport à notre personnalité, par rapport à nos accomplissements dans l'entreprise. Dans certains cas, ça peut être par rapport à notre background, notre histoire. Mais normalement, quand on se fait présenter une opportunité, de devenir soit un chef d'équipe, un leader, manager, peu importe. Il y a une idée derrière ça, normalement. Puis, c'est très important, on peut rapidement souffrir du syndrome de l'imposteur par rapport à ça, se sentir « Oh my God, est-ce que je dois accepter, est-ce que je dois aller de l'avant ? » Il faut se faire confiance pour... toujours rester fidèle à ses convictions à la base, mais dans tout ce contexte-là, ce qui est vraiment important, c'est de se faire confiance.

• Speaker #0

  Se faire confiance. Tu as parlé de positionnement. Est-ce que c'est ça, dans le fond, pour toi, les jeux politiques ? C'est une question de positionnement ? Comment tu les reconnais, les jeux politiques en entreprise ?

• Speaker #1

  Il y a une part de positionnement. Il y a aussi une part... Parce que dans les jeux politiques, il y a plusieurs niveaux. Ça peut être autant l'entreprise par rapport à sa clientèle ou les parties prenantes avec lesquelles on a œuvré. Donc, ça peut être autant avec l'environnement externe, mais ça peut aussi être à l'interne, donc entre les différents départements, les différentes composantes de l'entreprise. Évidemment, chacun a son angle de vue sur une situation, chacun va avoir sa perception par rapport à une situation X, comment la gérer, comment l'organiser. Puis c'est là où les jeux politiques, je pense, entrent en jeu, c'est d'être capable de faire comprendre l'angle de vue qu'on a en tête, demeurer très ouvert. à l'approche des autres personnes. Puis c'est de cette manière-là qu'on va réussir à faire avancer son point tout en respectant les... Les a priori, tout ce qui peut, je vais rire les, comment dire, que les autres départements, que les autres, les collègues, ça peut même être la direction quand on est dans un poste de management, comment dire, pas dans les hautes directions. C'est vraiment ça qui est important, c'est de, comment dire, rester conscient. que chacun va voir son angle de vue ou son filtre, si je peux le placer comme ça. En étant conscient de ces éléments-là, on peut réussir à trouver une voie de passage pour amener son opinion, puis réussir à la faire progresser, avancer dans le sens qui nous semble être le plus adapté, le plus pertinent.

• Speaker #0

  Sans froisser les autres, sans atteindre l'image des autres, et puis sans affecter négativement sa propre image non plus. Exact. Oui, quand on parle de positionnement, on parle beaucoup de perception aussi, je pense, perception des autres.

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. En fait, quand on est dans un poste de management, peu importe le niveau, il y a une portion du travail même je dirais une portion très importante du travail, qui est de prendre des décisions. Donc, de donner une direction à un département, une entreprise, un service. Donc, dans ce contexte-là, c'est vraiment important d'avoir une vision claire, d'abord, d'où on veut aller. Et cette vision claire-là va ensuite être beaucoup plus facile à défendre, à présenter, à proposer, pour être en mesure. de réaliser l'objectif qu'on veut. Puis l'objectif ultime, à la fin, comme je disais au début, il doit être en adéquation avec nos valeurs, notre perception, notre idée, finalement, d'où on veut rencontrer, que ce soit par rapport à la mission de l'entreprise, que ce soit par rapport à un projet très précis. C'est important d'avoir une idée claire par rapport à ça.

• Speaker #0

  Oui. Dans ton expérience, peut-être que tu pourras trouver un... un exemple de ton vécu. Quand la situation devient stratégique, tu sens qu'il va falloir jouer de la stratégie. Qu'est-ce qui... Tu as parlé des valeurs. Qu'est-ce qui peut entrer en jeu et qui pourrait faire en sorte que tu t'éloignes de tes valeurs, justement ?

• Speaker #1

  Je dirais que... C'est facile de se laisser emporter par le quotidien. Je vais prendre un exemple plutôt du côté vente, par exemple, parce que c'est plutôt dans ce côté-là de l'entreprise que je travaille. Mais au niveau des ventes, notre objectif souvent va être d'atteindre justement des objectifs, des objectifs de vente, que ce soit pour un produit particulier ou pour un département. Ça peut être facile de se laisser happer par le quotidien, qu'est-ce qu'on peut faire pour rencontrer cet objectif-là très précis. Et c'est important de s'arrêter, de se reculer de quelques pas pour ne pas perdre de vue le grand angle, dans le fond, ce qui fait qu'on travaille, on fait ce qu'on fait finalement, de ne pas se laisser... On va se le dire souvent dans un poste de gestion, il va y avoir des employés, il va y avoir une équipe en dessous. Ce qui est important, c'est de ne pas laisser un élément particulier prendre toute la place, que ce soit il faut gérer un cas problématique dans l'équipe et tout ça, que ça vienne prendre toute la place. tout le bandwidth qu'on peut avoir pour la gestion de l'équipe. Si je reviens à la portion vente, par exemple, donc ne pas laisser tout tomber pour un seul projet, par exemple, qui peut être pivot dans l'équipe, qui peut être très important, mais il faut toujours garder en tête, comment dire, le grand ski, je vais le dire comme ça, qui nous pousse à... quotidiennement à continuer notre travail et à avancer. Je sais que ça arrive souvent que le quotidien va carrément... Tu sais, la différence entre l'urgent et l'important, souvent l'urgent va prendre le pas sur l'important et c'est... C'est justement là où il faut avoir la capacité de se reculer, de se retirer un peu pour vraiment voir l'état de la situation pour ensuite bien progresser et pouvoir avancer.

• Speaker #0

  Ok, si je prends tout ce qu'on a discuté jusqu'à présent, la gestion de la priorité, l'objectif, les valeurs, à quelque part, il faut savoir ou apprendre à faire la distinction entre Faire des compromis, peut-être au niveau justement des priorités. Puis, ce qu'on peut appeler la compromission, de ne pas trop se compromettre dans cette gestion de compromis finalement. Est-ce que tu aurais, toi, est-ce que tu as déjà vécu ça dans ton expérience d'avoir à justement marcher cette ligne fine entre faire des compromis puis faire attention à ne pas te compromettre ?

• Speaker #1

  Oui, tout à fait. En fait, ça fait, à différents niveaux, ça fait partie du travail au quotidien. Il y a toujours cet élément qui est, quand on est aux premières loges, il faut prendre une décision sur toutes sortes d'éléments, puis s'assurer de peser tous les pour et les contre dans un temps X. La plupart du temps, il faut faire ça assez rapidement, c'est un processus mental qu'il faut... On n'a pas trois semaines pour prendre ça en délibéré. Il faut s'assurer d'avoir ouvert tous les aspects avec les variables qui nous sont présentées. Donc, c'est ça qui est l'élément qui rend le travail un peu plus complexe. C'est, OK, j'ai ces paramètres-là qui me sont présentés. Quelle serait la meilleure décision à prendre maintenant en fonction de ça ? Puis après, c'est de se tenir à cette décision-là. jusqu'à temps que d'autres éléments nous soient présentés qui peuvent à ce moment-là nous faire réfléchir. C'est important de demeurer flexible quant à moi, de se garder une ouverture que la situation a changé. Il faut également réviser notre prise de décision originale. Il faut se compromettre, mais sans se mettre dans une situation, comment dire, difficile. C'est de se mettre dans le contexte qu'on prend une décision avec les... variables qui nous sont présentées. Puis, avec ces éléments-là, c'est finalement toujours avoir comme une espèce de train of thought. Comment on s'est rendu à cet élément-là ? Et à partir de là, on a une vision claire. Je reviens à ce que je disais un petit peu plus tôt. Il faut toujours garder en tête c'est quoi la finalité, c'est quoi l'objectif ultime de tout ça. que chacune des décisions ou chacune des points qu'on a pris était toujours dans l'objectif d'atteindre ces objectifs-là.

• Speaker #0

  Ce serait quoi des stratégies que toi tu utilises pour ne pas perdre de vue justement ce big picture-là ?

• Speaker #1

  Les moyens de, comment dire, de rester on track avec un plan. Moi, je dois le dire, dans ma situation professionnelle actuelle, j'ai une personne qui est ma directrice. Cette personne-là, on a des rencontres quasi quotidiennes. On a nos kick-off à tous les matins. Puis, ces rencontres-là nous permettent de s'aligner. Donc, c'est comme avoir une deuxième paire d'yeux qui... Ben, tu sais, le plan de match, c'est ça, c'est là où on s'en va aujourd'hui, puis... On a cette situation-là, je l'adresse de cette manière-là, je m'en allais dans cette direction-là. Souvent, on va décider ensemble, oui, c'est le bon plan de match, go, go, go. Des fois, ça va être, as-tu pris en compte, il y a tel élément ou... Il y a 15 ans, on avait eu cette situation-là, puis on avait adressé de cette manière-là. Avais-tu pensé à ça ? Non, je n'avais pas vu dans cet angle-là. Donc, si on a accès à avoir une personne-ressource, et personne-ressource, je dis dans ce cas-là qu'elle a plus d'expérience, ça peut être une personne avec un angle de vue différent, ça peut être dans un autre département, un autre service. Je pense que c'est important d'avoir quelqu'un avec qui on peut échanger relativement régulièrement pour s'assurer juste d'avoir une... c'est pas aller chercher une validation, c'est important d'avoir son idée propre puis de s'en aller dans cette direction-là, mais des fois juste quelqu'un qui peut nous... tu sais quand je parlais tout à l'heure, une variable qu'on connaît pas ou quelque chose comme ça qui nous empêche de prendre la meilleure décision. Des fois, une autre paire d'yeux peut nous emmener ça. C'est très important de le partager. Moi, je me suis toujours vu, d'ailleurs c'est une des raisons pour lesquelles le rôle de team leader dans mon équipe, on l'a appelé team leader ou chef d'équipe et non pas directeur, c'est que moi je me vois vraiment comme autant. être un mentor puis un leader pour les gens dans mon équipe autant que je veux conseiller pratiquement comme un espèce de consultant, mais à l'interne. Consultant à l'interne, ça serait vraiment un rôle, c'est ma vision du rôle dans mon équipe. C'est justement un des moyens de bien naviguer dans les différents Ciao ! situation, les différents jeux politiques qu'il peut y avoir à l'interne, c'est-à-dire que par ce rôle-là de support, essayer de faire envoyer la vague dans le sens qu'on juge qui est le plus gagnant pour là encore se rendre à notre objectif ultime.

• Speaker #0

  Oui, parce que là, dans le fond, tu touches un point, ça me fait penser que quelqu'un qui est consultant interne... Enfin, pour moi, je trouve que ça confère un certain pouvoir quand même d'être consultant interne parce que là, tu es reconnu pour ta connaissance, ton expérience, puis tu as parlé d'orienter ou d'influencer la direction des choses. Comment faire bon usage de ce pouvoir-là ? Bon, je reviens sur ce qu'on a discuté, de façon à maintenir ce fameux positionnement. l'entreprise. Parce que là, quand on atteint ce statut de consultant interne, il y a une certaine reconnaissance et donc il y a un pouvoir qui vient avec ça. Toi, c'est quoi ta façon de faire usage de ce pouvoir-là tout en respectant, en faisant attention au positionnement et puis sans froisser les autres ?

• Speaker #1

  En fait, il faut qu'il y ait un élément de bienveillance dans tout ça. Il faut d'abord avoir l'adhésion des gens. Donc, pour aller chercher cette adhésion-là, justement, il faut faire ses preuves. Il faut que cette confiance-là, il faut la gagner, cette confiance-là.

• Speaker #0

  Comment on la gagne ? Comment on fait pour gagner cette confiance-là, justement ? Parce que là, on commence à rentrer dans cette question-là d'adhésion, créer des alliances, maintenir son statut. Comment on fait pour gagner cette confiance-là ?

• Speaker #1

  Je vais partir de mon exemple. Moi, c'est vraiment au niveau technique dans mon poste. Par exemple, notre entreprise, on fait dans un domaine très niché de vitrage spécialisé, particulièrement pour le milieu hospitalier. Donc, c'est un des exemples. Moi, j'arrivais déjà de l'industrie du verre, donc j'avais un background vraiment étendu. au niveau des processus du verre. Donc, quand je me suis joint à mon équipe actuelle, il y a presque six ans, à ce moment-là, j'arrivais avec un bagage et une expérience que les autres dans l'équipe qui étaient arrivés plus tôt dans leur carrière et tout ça, n'avaient pas nécessairement. Donc, avec ce bagage technique-là... puis aussi lié à ma formation académique, qui est aussi plutôt technique. Donc, j'arrivais avec une espèce de connaissance, de background, qui faisait que les situations, les trucs vraiment plus techniques, plus complexes, c'était des choses que moi, ils me draivaient beaucoup. Donc, j'ai été reconnu dans l'équipe comme quelqu'un qui, au niveau technique, on... On peut lui faire confiance, on va arriver à un résultat intéressant. Puis c'est à partir de là que je peux servir de support, je peux servir d'appui aux membres de mon équipe à ce niveau-là. Et quand j'ai pris le rôle de team leader, très longtemps après m'être rejoint au groupe, même si j'étais la personne qui avait le moins d'ancienneté dans le groupe à ce moment-là, j'ai quand même réussi à faire ma place comme chef d'équipe au sein de ce groupe-là. Même si au début, je reviens à ce que je disais, oui, il y a un certain syndrome d'imposteur. Il y avait des gens qui étaient là depuis plus de dix ans, puis moi, ça faisait peut-être deux ans que je m'étais joint au groupe. Donc, oui, il y a eu au départ, comment dire, beaucoup de travail de terrain de mon côté à mettre pour gagner la confiance de ces gens-là. Puis, force est de constater qu'après coup, ça va très bien. On a réussi à placer l'équipe. On a une équipe forte actuellement. Puis, ça m'amène justement à moi qui ai décidé de migrer dans mes fonctions pour laisser le poste de chef d'équipe à un de mes collègues dans le groupe pour moi passer une mission un petit peu plus, je veux dire, un petit peu plus sur le marché, tout ça, plus de représentation. Donc, tout ça, je veux dire, c'est comme une espèce d'enchaînement, d'événements, d'actions qui ont fait que... On est rendu là aujourd'hui, puis j'ai réussi à faire ma place au sein de mon groupe, justement, en m'alliant, en aiguillant les gens dans la direction où on voulait que le groupe s'en aille. On a progressé beaucoup, donc oui, c'est évident qu'il y a beaucoup d'éléments, je dirais, politiques. capacité à bien s'orienter soi-même pour que le groupe embarque avec nous dans la direction où on veut aller puis réussir à faire progresser l'ensemble toujours en lien avec l'addition, avec notre but commun qui est le but ultime de l'entreprise finalement.

• Speaker #0

  Oui, c'est Et... Si tu permets, j'ai envie de creuser un peu plus un moment de ta carrière que tu as évoqué, qui est ton arrivée et puis ton passage, ton accès au rôle de team leader avec, on va dire, moins d'ancienneté dans la boîte, alors qu'il y avait d'autres personnes-là qui avaient beaucoup plus d'ancienneté. Peut-être que ces personnes-là, est-ce que tu as senti déjà, avant que je pose ma question, La question vers laquelle je veux aller. Est-ce que tu as senti que c'était bien reçu, bien accepté, que toi tu passes un peu devant ceux qui avaient plus d'ancienneté ?

• Speaker #1

  Ben écoute c'est comme n'importe dans n'importe quelle société il y a eu des gens qui l'ont bien pris il y a des gens qui l'ont moins bien pris et il y a des gens qui l'ont mal pris donc on a eu un peu de tout ça des réactions Il faut se renaître dans le contexte. Je sais que personne n'aime se rappeler la période COVID, mais tout ça est arrivé dans les mains. Oui, c'est ça, exact. Mais tout ça est arrivé dans ce contexte-là. Donc, l'annonce a été faite alors qu'on était tous en virtuel, chacun chez nous. Donc, ma directrice et moi, on a rencontré chacun des membres individuellement pour leur faire l'annonce. Donc, c'était justement pour éviter... un, comment dire, une espèce de... soit tout le monde reste qui n'a pas de réaction, mais également pour éviter de polluer les réactions de l'un et de l'autre avec les interactions. Donc, les gens se sentaient plus libres. C'est un peu l'idée, d'ailleurs, derrière cette manière de procéder-là, mais c'est que chacun se sente libre d'évoquer leurs craintes ou leurs... leurs appréhensions par rapport à ça, puis aussi s'il y avait des éléments positifs par rapport à ça. Donc, on a eu autant des gens qui ont bien réagi dans le groupe que oui, ça nous prenait quelqu'un dans cette position-là, parce que c'était un poste qui n'existait pas. C'était dans le fond une création. Avant, c'était la directrice des ventes qui s'occupait de l'équipe de vente interne. Donc là, on créait quelqu'un qui, dans le fond, devenait... la référence pour les ventes internes sous la directrice des ventes. Et l'idée derrière tout ça, c'était d'avoir quelqu'un qui serait justement le point pivot, puis qui puisse former et aider les membres de l'équipe. Donc, quand on a fait l'annonce, comme je disais, il y a des gens autant qui ont bien réagi, des gens qui ont mal réagi. Donc, mon travail a été ensuite de, c'est sûr, d'offrir mon support à tout le monde également. de travailler sur les personnes qui pouvaient avoir eu un peu plus de difficultés avec cette décision-là, de voir avec eux, puis aussi faire nos preuves par rapport aux éléments, justement tout ce qui est gestion de l'équipe, montrer que finalement, oui, tu es la bonne personne pour prendre ce rôle-là, puis voilà.

• Speaker #0

  Comment tu fais pour voir ? Je reste un peu là-dessus parce que pour moi, c'est un peu là qu'il y a justement un intérêt d'être un fin politicien dans ces situations-là où il y a des gens qui sont en équipe. On doit fonctionner en équipe. De toute façon, tu deviens le chef d'équipe. Donc, tu dois avoir ton équipe fonctionner. Toi aussi, à quelque part, tu viens d'être nommé. Donc, il faut aussi que tu montres à ceux qui t'ont nommé que ils ont fait le bon choix en te donnant à toi. Donc, tu as ce côté-là, ce front politique-là à gérer que tes patrons vont bien paraître parce qu'eux, ils ont fait la bonne décision. Toi, tu vas bien paraître par rapport à tes patrons, mais tu vas aussi réussir à... Puis comment tu vas faire ça ? C'est en ralliant finalement ton équipe à toi. pour que finalement les résultats puissent sortir, alignés avec la big picture, etc. Mais est-ce que, clairement, je pense que ceux qui sont, on va les appeler les détracteurs, ou ceux qui étaient moins supporteurs de la décision, c'est probablement les plus difficiles à aller rallier. Donc, toi, tu as mentionné, justement, il faut que je voie avec eux pour être capable de ramener l'équipe. C'est quoi le jeu ? C'est quoi la tactique ? C'est quoi la stratégie pour réussir à ramener ça ? Et toi, comment tu te sens en même temps pendant que tu es en train de faire ça ?

• Speaker #1

  Écoute, par rapport à ma directrice, notre groupe, comme je l'expliquais tout à l'heure, notre travail est à un niveau technique assez avancé. Donc, le recrutement a toujours été compliqué, c'est difficile de trouver les bonnes personnes. Le rythme est très rapide aussi. Donc, une personne qui est capable de travailler sous pression, mais également capable de prendre les bonnes décisions, de bien aiguiller les clients avec la complexité de notre produit, donc c'est pas nécessairement facile à trouver. On a eu... de longue période où on a été en recrutement, tenté de trouver les bonnes personnes et tout. Puis je dirais que 2025 a été une année où enfin on peut dire que notre équipe était, comment dire, bien en selle, bien en position. On avait des gens positionnés exactement comme on voulait dans l'équipe. Donc c'est un des éléments particuliers. Donc, on s'est beaucoup félicité, ma directrice et moi, d'avoir réussi à amener le groupe là cette année. C'est sûr qu'il reste énormément de défis, même encore aujourd'hui. Comme je disais, je suis dans une transition avec un de mes collègues actuellement. Là encore, c'est une transition qui se fait de manière très organique. On est justement une équipe où, On essaie le plus possible de ne pas faire les choses brusquement pour essayer que ce soit le plus fluide possible. Donc, ça remet un peu de climat un petit peu plus instable dans l'équipe actuellement. Puis, le fait qu'il y ait un changement de leadership. Mais, je reviens à ce que je disais, le fait d'avoir réussi à combler... les membres qui dans notre équipe et tout ça, ça a été un des éléments qui a solidarisé l'équipe tout le monde en dessous de mon leadership jusqu'à tout récemment puis

• Speaker #0

  Ça a été vraiment, je pense, le plus grand leg ou le meilleur coup que j'ai pu faire dans cette équipe-là, c'est vraiment d'arriver à ce qu'on est une équipe forte, des gens pivots qui se joignent à nous. On a quand même opéré un changement assez important, c'est-à-dire qu'avant c'était un rôle qui était 100% présentiel. On va dire qu'à ce moment-là, c'est peut-être un des bons enseignements que la pandémie nous aura donné, mais c'est d'ouvrir nos horizons, à engager des gens qui sont dans d'autres territoires, d'autres milieux. On est resté au Canada, mais maintenant, on a des employés des maritimes jusqu'en Ontario, puis on a interviewé des gens même jusqu'en Colombie-Britannique. Ça nous a ouvert des portes, ça ne nous apparaissait pas comme possibilité. Donc, juste de faire ça, notre banque de talent a explosé, donc on a beaucoup plus de flexibilité, beaucoup plus de possibilités à ce moment-là. Donc, oui, je dirais que c'est un des éléments qui m'a permis de... consolider mon rôle et consolider même le rôle de team leader qui n'existait pas avant en ayant réussi à amener l'équipe là où elle est.

• Speaker #1

  Ça a été très visible. C'est presque public. Quand je dis public, je parle au sein de l'entreprise. C'est vu que c'est toi qui as réussi à trouver des bons éléments pour ton équipe. C'est toi qui as amené ceux qui étaient plus détracteurs, c'est toi qui les as ramenés, ralliés finalement à l'équipe, c'est toi qui as participé à créer un environnement où les gens peuvent se sentir libres, donc tu as contribué à ça, donc ça a été public, ça a été vu, ça a été annoncé de façon à ce que ce soit su, que ça rayonne. finalement, oui, David, David, c'était vraiment la bonne personne là, puis tu deviens, justement, t'accèdes à ce statut de consultant, puis là, maintenant, t'es en train de faire une transmission, mais est-ce qu'il y a eu cet élément-là, que ça a été exposé publiquement, ça ?

• Speaker #0

  Ben, pas publiquement, non, c'est pas quelque chose, puis même, moi-même, je suis pas quelqu'un qui... Looking forward pour l'exposure comme ça. C'est vraiment plutôt, l'équipe est devenue vraiment plus fonctionnelle, beaucoup plus fluide, le travail se passait bien. Donc, au niveau de nos représentants externes, ils avaient maintenant un support. Chacun avait son propre représentant interne qui était associé. C'était notre plan depuis plusieurs années. Puis là, finalement, on l'avait matérialisé. Je veux dire, c'est des choses que, oui, on a constatées. C'est pas quelque chose qui a été publicisé, c'était plutôt, là encore, quelque chose qui est tombé sous le sens. Puis tu sais, faut pas se cacher que, comment dire, d'en arriver à ça. Malheureusement, il y a aussi des gens qu'on a dû laisser aller en chemin, puis il y a d'autres gens qui se sont joints, mais je parlais vraiment plutôt dans un contexte général, le groupe, on a finalement réussi. à solidariser l'équipe. Malheureusement, on a perdu des gens en cours de route, mais on a aussi des gens... Je veux dire, nos deux avec le plus d'expérience ont resté, donc ce n'est pas nécessairement les plus anciens qu'on a perdus, mais oui, effectivement, il y a malheureusement dû... On a dû se séparer de certaines personnes en cours de route pour toutes sortes de raisons, mais à la fin, on... On est toujours justement avec les nouveaux qu'on a réussi à aller trouver sur des territoires un peu plus loin. On a réussi à créer justement ce groupe solide qu'on a actuellement. Puis on a des nouveaux même qui sont encore en formation. On a une espèce de relève qui se crée même à l'interne. ça fait que ça Comment dire, est-ce que ça a été publicisé ? Non. Par contre, les traces sont indéniables au niveau de notre département des ventes au grand complet. C'est évident que ça a apporté un... un brin de verre frais, puis qu'enfin, tout le monde se retrouve pas mal plus près d'être sur son X, en tout cas.

• Speaker #1

  Oui, oui. Donc, ce que je comprends, c'est que finalement, c'est les résultats qui ont parlé.

• Speaker #0

  Tout à fait, mais je te dirais que ça fait même partie de la culture de notre entreprise, ne serait-ce que le rôle de président. C'est une coprésidence. Ils sont dans le fond un qui s'occupe vraiment plus des opérations puis un qui s'occupe vraiment plus du bureau vente. Je dirais que toute l'équipe, peu importe le niveau, on fonctionne vraiment dans un esprit de collaboration plutôt que dans un esprit hiérarchique. Notre organigramme... Il est très, très spécial parce qu'il est très, très plat et très élargi. Donc, les équipes sont fortes, chacune entre elles, et on travaille en cohésion ensemble. Les équipes de direction sont très, très proches. On croise les coprésidents quotidiennement, ils sont au bureau. Ne serait-ce que les lieux physiques, c'est pas gigantesque. Donc, on est en... comment dire... On va se croiser régulièrement. C'est vraiment plus dans un esprit collaboratif que dans un esprit très hiérarchique.

• Speaker #1

  Dirais-tu que la structure hiérarchique a une influence, et si oui, comment, sur la présence et l'intensité des jeux politiques ?

• Speaker #0

  Il y a certainement une importance Merci. Peu importe l'orientation, que ce soit une hiérarchie, comme je disais tout à l'heure, très horizontale versus verticale. Par contre, les jeux politiques, plus, je veux dire... Je vais le dire, ça peut avoir l'air tendancieux comme ça, mais les jeux politiques plus vicieux et tout ça, je vois ça plutôt dans une organisation plus verticale parce que justement, il y a cette idée d'aller gagner un poste, d'aller monter, tandis que, sans dire que c'est du patronage ou des trucs comme ça, mais j'ai l'impression que dans une structure très... très hiérarchisé, justement, où chaque échelon est un au-dessus de l'autre ou un en-dessous de l'autre. Il va y avoir beaucoup plus de jeux politiques cachés, si on veut, où dans une organisation beaucoup plus horizontale, il n'y a rien à gagner à essayer de passer par-dessus ou en avant de quelqu'un, parce que, oui, il va y avoir comme un... Une direction générale, oui, il va y avoir des directeurs, puis ensuite les employés en dessous, mais l'idée, plus dans les opérations, mais l'idée dans tout ça, c'est seulement qu'une personne va donner la vision, puis va aller chercher l'input des gens qui sont en dessous. C'est là aussi où ça va dépendre du leadership en place, puis je parle même au niveau de la plus haute direction, si les gens... vont chercher l'input de leurs équipes en dessous, il va y avoir une meilleure adhésion aux nouvelles politiques ou aux changements qui peuvent être mis en place. Puis ça va amener à une meilleure cohésion du groupe. Dans le fond, tout le monde va adhérer à un changement de politique ou quelque chose comme ça, quand c'est bien présenté, quand c'est fait en... pas en collaboration, mais en tout le moins quand c'est bien expliqué, si on le veut comme ça. Puis à ce moment-là, les jeux politiques, il y a moins place à ce qu'il y ait du grenouillage ou à des trucs comme ça parce que, justement, tout le monde fait partie du mouvement de groupe.

• Speaker #1

  Oui, oui. OK. C'est intéressant. Donc ça, c'en est une stratégie que tu as insérée là-dedans, d'aller chercher finalement l'input. des gens qui sont en cause ou des gens qui contribuent à la solution ou qu'on veut qu'ils contribuent à la solution, ça aide justement à aller chercher cette adhésion-là. Puis finalement, comme tu dis, il n'y a plus de raison d'être de ces jeux politiques-là.

• Speaker #0

  Il ne reste que de mettre de l'avant un changement, implémenter des nouvelles méthodes. ne serait arrivé en poste ne serait-ce que ça pour pour changer améliorer il ya du politique là dans ce cas pour réussir à faire adhérer une équipe qui ont tous chacun leur perception, qui ont tous chacun leurs limitations, leurs a priori, ils arrivent avec leurs expériences, même s'ils en ont moins ou même si c'est les moins diversifiés, chacun va avoir sa petite idée et réussir à fédérer tout ça derrière. un projet qui est le projet qui vient normalement de la tête du leader puis de réussir à l'amener, à le faire progresser, ça demande un, comment dire, une aptitude à justement utiliser les bons mots, trouver les bonnes manières de... comment dire, de s'assurer que tout le monde embarque dans le train, finalement, puis qu'on s'en aille dans la... Puis après ça, que le train s'en aille dans la bonne direction.

• Speaker #1

  Ouais, le big picture, qu'on continue à... On perd pas ça de vue non plus.

• Speaker #0

  Exact.

• Speaker #1

  C'est super, ça a l'air en tout cas d'un super bel environnement de travail.

• Speaker #0

  Ah oui, tout à fait.

• Speaker #1

  Merci beaucoup, David, d'avoir partagé ton expérience et ta vision aussi au niveau des jeux politiques, les bonnes conditions pour avoir un bon climat politique dans son équipe. Je pense que c'est tous des éléments qui peuvent être comme derrière un voile au démarrage. Tout à l'heure, je parlais de convoiter un poste de leadership. Avant qu'on l'ait vécu, c'est derrière un voile tout ça, mais c'est tout à fait présent, tout comme les jeux politiques, tout comme les côtés ombres et les côtés lumières du rôle. Je pense que des partages comme celui que tu viens de le faire, ça permet de rendre tout ça beaucoup moins intimidant pour ceux qui peuvent les vivre ou qui vont s'apprêter à les vivre.

• Speaker #0

  Je le souhaite.

• Speaker #1

  On peut retrouver et suivre David sur LinkedIn. Le lien est dans la description. Si tu sens que certaines dynamiques autour de toi deviennent difficiles à lire ou que ton rôle te demande plus de lucidité, j'accompagne des dirigeants, leurs équipes et les individus à retrouver clarté, solidité intérieure et cohérence d'action. Tu peux me retrouver sur nexus-momentum.com ou sur LinkedIn pour plus d'informations. Merci d'avoir écouté cet épisode du podcast Sous le chapeau. Si tu l'as aimé, pense à laisser 5 étoiles ou un pouce j'aime selon ta plateforme d'écoute et à le partager dans ton réseau. À bientôt pour une autre exploration de ce qui se vit sous le chapeau.