Transcription

• Speaker #0

  bienvenue sur le chemin de l'excellence le podcast qui vous aide à cultiver l'aisance relationnelle et à renforcer votre efficacité opérationnelle je suis joanne saget fondatrice du cabinet de one consulting spécialisé en expérience client dans le secteur du luxe Je suis ravie de vous offrir ici un espace privilégié pour réfléchir ensemble à votre posture professionnelle. Alors soyez toutoui, ouvrez grand votre esprit et osez vous challenger sur le chemin de l'excellence. Chères auditrices, chers auditeurs, aujourd'hui j'ai le plaisir de vous emmener en Champagne puisque je suis accompagnée de Céline Risseau qui est la directrice du Royal Champagne Hotel & Spa. Le premier palace du Grand Est. Céline a commencé sa carrière en tant que réceptionniste en Corse, puis elle a grandi au sein d'établissements emblématiques tels que l'Hôtel Hermitage à Monaco, le Five Seas Hotel à Cannes ou encore le Cap d'Antibes Beach Hotel, un magnifique relais château. Elle y a développé une solide expertise des métiers de l'hospitalité, des opérations et du développement commercial. En 2022, elle prend la direction de l'Hôtel & Spa du Castelet, où son leadership contribue à une année exceptionnelle, puisque l'établissement obtient 3 étoiles et 3 clés Michelin. Tandis que Céline, elle-même, reçoit le prestigeux titre de Next Generation Hotelier of the Year. Après une expérience au sein du groupe du chef multi-étoilé Mauro Calagrico, elle rejoint en 2026 le Royal Champagne Hotel & Spa. pour piloter l'exploitation de cette adresse iconique. Est-ce bien cela, Céline ?

• Speaker #1

  Oui, c'est cela, Joanne. Merci pour cette introduction.

• Speaker #0

  Mais je vous en prie ! Alors, Céline, j'ai plein de questions pour vous. Je suis très curieuse d'en savoir davantage sur votre expérience et votre vision. Mais avant toute chose, je vais vous poser la question traditionnelle de ce podcast. À savoir, quelle est votre vision de l'excellence ?

• Speaker #1

  La vision de l'excellence, pour moi, elle se situe dans chaque détail, mais surtout dans le bon tempo. Qu'est-ce qui est excellent ? L'authenticité, la sincérité, la générosité, la bienveillance. L'excellence, elle se base sur des valeurs humaines, et aujourd'hui, ces valeurs-là, on ne peut pas les acheter. Ça doit être ancré en chacun de nous, et c'est comme ça que va se ressentir. La différence entre tel et tel établissement, et si on vise l'excellence, en fait elle en fait forcément partie.

• Speaker #0

  Il semblerait que le Royal Champagne ait été largement récompensé pour son excellence, puisque vous avez obtenu le label Palace. Pour les auditeurs qui ne connaîtraient pas bien la différence entre un hôtel 5 étoiles et un Palace, qu'est-ce qui vraiment caractérise un Palace ? et notamment ce prestigieux label.

• Speaker #1

  Au-delà de l'aspect technique et des critères de sélection, je dirais que c'est vraiment toute la dimension de l'expérience client. Qu'est-ce qui fait que l'on passe d'un palace à un 5 étoiles ? C'est qu'on va rendre possible ce qui paraît au premier lieu, au premier abord impossible. Pour moi, être palace, c'est créer de la magie au quotidien. C'est aller surprendre le client avec des petites attentions. C'est se nourrir. Du discours qu'il nous a tenu à quelconque moment en fait, dès la prise de réservation dans l'objet de son séjour, ou une fois sur place avec des petites anecdotes qui vont arriver parce qu'on crée un lien et une relation avec lui. Se nourrir donc de chacun de ces petits éléments et voir de quelle façon est-ce qu'on pourrait rebondir dessus en créant de la surprise. Et c'est en ça que se crée la magie finalement d'un séjour. Que ce soit sur des clients habitués et repeat, on en a beaucoup chez nous, un peu plus d'une 30% je crois, si je ne me trompe pas, mais on a aussi des clients premiers séjours. Et pour moi, tous ces clients-là sont importants. Les repeat comme les premiers, dans mon challenge de venir depuis 4 mois maintenant à la direction du Royal Champagne, c'est d'aller conquérir le cœur de ces clients-là pour qu'ils soient nos meilleurs ambassadeurs. Et pour moi, c'est là que se situe la différence. entre un palace et un hôtel 5 étoiles et donc cette notion d'excellence.

• Speaker #0

  Très bien. Alors j'imagine que c'est une responsabilité très importante pour vous aujourd'hui de diriger un palace. Qu'est-ce que ça change finalement dans vos focus ? aux fonctions au quotidien ?

• Speaker #1

  Oui, je reconnais que c'est une responsabilité qui est très importante et qui pèse, mais qui pèse dans le bon sens. C'est une pression positive. Moi, j'aime bien la pression positive. J'insiste là-dessus parce que, pour moi, c'est important de se remettre en question un peu au quotidien. Et être officiellement Palace, même si on l'avait en tête, c'est un projet qui avant tout a été porté par les équipes. Aujourd'hui, la distinction est officielle, elle est connue de tous et donc c'est une responsabilité à chaque moment de la journée. Mais c'est aussi quelque chose qui ne change pas nécessairement ma nature et je pense qu'il ne change pas la nature des collaborateurs du Royaume-Uni. champagne parce que j'ai été Vraiment épatée, quand je suis arrivée ici, de l'investissement et de la personnalité de chacun des collaborateurs. A toujours essayé d'aller plus loin. Et c'est ça qui fait que, pour moi, la responsabilité, oui, elle se porte. Mais en même temps, ça ne change pas tout, parce que c'est comme ça qu'on a été nommés. Et c'est comme ça qu'il faut qu'on continue. Ça nous montre simplement la bonne direction.

• Speaker #0

  Et c'est que le début. C'est vraiment, on va vers une continuité. Alors aujourd'hui, on a quand même vu deux hôtels parisiens se faire retirer ce label. Qu'est-ce que vous allez mettre en place pour assurer la continuité de cette reconnaissance Palace ?

• Speaker #1

  On a au service, principalement ce qui définit l'expérience, je dirais, client du Royal Champagne, c'est le service J'aime. Nous n'avons pas de réceptionnistes et de concierges, nous avons des guest experience makers. C'est un nouveau métier qui est propre au Royal Champagne et qui, de par ma connaissance, n'existe pas aussi poussé que ce qu'il est au Royal Champagne ailleurs.

• Speaker #0

  Dites-nous-en un peu plus, là où vous suscitez ma curiosité.

• Speaker #1

  Absolument. Nos gemmes vont être le point de contact après la prise de réservation, vont être le point de contact de nos clients pour comprendre la raison de ce séjour. Dans quelle occasion, dans quel contexte est-ce qu'il s'inscrit ? Et comment est-ce que nos experts de la région vont pouvoir créer des itinéraires sur mesure en fonction de la typicité du client ? Ça va tenir compte de sa nationalité, on va prendre en considération ses envies, ses désirs. Et s'il voyage seul, accompagné, avec des amis, en famille, des enfants bas âge ? Un voyage multigénérationnel, un voyage d'entreprise, ça peut être le cas aussi. Et donc nos GEM vont être le contact privilégié et dédié de ce client depuis le moment où la réservation aura été confirmée jusqu'à son départ. On fonctionne par principe d'équipe. Et donc nos équipes de GEM, nous avons trois équipes. vont s'occuper du client, être là le jour de l'arrivée du client et donc faire le suivi de son itinéraire, confirmer toutes les informations. On échange beaucoup avec WhatsApp. Et aussi, dans l'idée de la préparation de ce séjour, on entretient des visios, un peu comme le ferait un agent de voyage finalement, pour mieux comprendre le souhait et surtout faciliter la mise en relation. Parfois, les e-mails, ça fonctionne quand on est à l'autre bout du monde avec le décalage horaire. Mais certains clients sont très sollicités et n'ont pas le temps ou répondent à moitié aux emails. Donc, on planifie un rendez-vous en visio, ce qui permet déjà de mettre un visage sur un nom avant d'arriver et d'avoir une première relation exclusive avant de mettre les pieds au Royal Champagne.

• Speaker #0

  C'est très novateur cela.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et comment réagissent les clients quand vous leur proposez de faire une visio avant leur séjour ?

• Speaker #1

  Plutôt bien. Et depuis quatre ans, l'expérience a été mise en place au niveau des gemmes. Aujourd'hui, c'est vraiment une ascension fulgurante encore. C'est presque 6 000 emails par mois que l'on reçoit. On constate par exemple entre le mois de juin et le mois de mai une progression de 7 % de la demande par email des clients. Je pense qu'avec l'obtention Palace, on est déjà en train de recruter des membres de l'équipe pour constituer encore plus et répondre à cette demande.

• Speaker #0

  Et cette exigence, et notamment cette exigence Palace, Comment est-ce que vous la transmettez aux équipes ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question. Je pense que ça passe déjà par l'exemplarité. Je suis déjà très exigeante avec moi-même et j'essaye de m'investir un maximum vis-à-vis des clients. Et pour moi, par exemple, c'est important d'être présente le week-end. J'aime être sur le terrain et j'aime aussi me réserver des moments de fenêtre de respiration dans mon bureau pour me concentrer déjà sur mes missions, mais aussi... pouvoir réfléchir à certains sujets. Mais aussi, comment le faire appliquer ? Je pense déjà qu'il faut sélectionner une équipe qui est fière de travailler pour l'établissement dans lequel elle travaille. Ça, pour moi, c'est la clé du succès. Et à partir du moment où on est fière de travailler pour un établissement, on accepte tout ce qui englobe l'établissement. On a des process qui sont vraiment bien étudiés, qui sont propres à nous, qui créent l'expérience Royal Hachampagne. Et donc de les appliquer aussi moi-même et d'être avec eux au quotidien et peut-être de les faire réfléchir dans une autre vision ou une approche peut-être continuelle. En réalité, je me sens tellement à l'aise ici que je n'ai pas vraiment l'impression de devoir faire un virage à 180 degrés. Au contraire, c'est plus aller dans cette direction et pousser plus loin encore le curseur. Donc voilà comment le faire appliquer en étant sur le terrain avec eux et surtout en m'imprégnant de ce qu'eux ont envie de porter aussi au sein de l'hôtel et voir comment les clients réagissent avec ça.

• Speaker #0

  Très bien.

• Speaker #1

  Un peu une recette de cuisine un peu savante qui se construit au quotidien.

• Speaker #0

  En étant très présente et en incarnant l'exemplarité.

• Speaker #1

  Oui, en observant tout ce qui se passe côté collaborateur mais côté client à n'importe quel moment de la journée.

• Speaker #0

  Comment aller chercher vraiment l'expérience et le détail à chaque moment de la... De la journée, oui. Ça peut être intéressant. J'imagine. Alors, moi, je suis arrivée jusqu'à vous parce que quand j'ai lancé le podcast, tout mon entourage m'a dit, il faut absolument, Johanne, que tu ailles interviewer Céline Risseau. Elle est incroyable dans son management, dans sa maîtrise des subtilités de l'hôtellerie. Et puis, en plus, vous êtes une des rares femmes à diriger un hôtel de luxe, et là, en l'occurrence, un palace. Quelle est la spécificité de votre management ? Qu'est-ce qui vous différencie des autres dirigeants hôteliers ?

• Speaker #1

  Écoutez, déjà, merci beaucoup pour ces compliments. Je suis toujours surprise et c'est vraiment sincère parce que je pense ne pas être toujours très à l'aise avec ce type d'approche. Quand on parle de mon management, en tout cas, je n'en ai pas peut-être pleinement cette conscience-là. Mais ce qui est certain, c'est que pour moi, les valeurs du management sont dans l'accompagnement. Et j'aime avoir un management participatif. Et quand on arrive à la tête d'un établissement, comme le Royal Champagne, ou comme auparavant l'Hôtel Espace du Castellet, ou même comme un groupe comme Mauro Colagreco, ce sont des entreprises qui ont des identités propres à elles-mêmes. Et donc, on ne va pas révolutionner. On va d'abord observer, écouter et s'imprégner. avant de pouvoir mettre en place. Et quand il y a des équipes qui sont présentes depuis de nombreuses années sur site, c'est quand même révélateur. Donc, mon management, il ne va pas arriver simplement parce que j'ai une expérience d'autres établissements qui a été concluante en disant, maintenant, on va faire comme ça et pas autrement. D'abord, je vais écouter, je vais questionner, je vais demander aussi ce qu'ils aimeraient qu'on change, dans quelle direction est-ce qu'ils souhaiteraient aller. Je les implique parce que je trouve qu'en impliquant les chefs de service et les collaborateurs, on les amène et on les embarque dans l'expérience. Et si, à mon sens, il y aurait besoin de modifier certaines choses ou d'aller dans une direction vers laquelle j'ai vraiment envie de poursuivre, alors on en discute, on en parle et c'est à moi de les convaincre. Mais avant tout, ma méthode de management est principalement participative et je m'appuie sur l'expérience du terrain qu'ils ont pu avoir, expérience que je n'ai pas encore à mon actif. Donc elle est vraiment cruciale et importante et après je me fais ma propre opinion par rapport à mon expérience à moi et ma vision.

• Speaker #0

  Donc concrètement ça se traduit par des réunions, des brainstorming, des vôtes prises de poste ?

• Speaker #1

  Oui c'est ça, en réalité avant que j'arrive au Royal Champagne, une annonce a été faite. par le directeur général régional Vincent Parineau. Il y a une annonce, un mémorandum qui a été diffusé auprès des équipes bien avant mon arrivée, quasiment un mois avant mon arrivée. Et donc, à la suite de cette annonce, l'idée était de me présenter, en tout cas de prendre la parole en leur demandant de préparer les sujets qu'ils souhaitaient aborder avec moi, questionnement, positionnement, une présentation de leurs équipes. pour que je puisse comprendre leur rôle, leur mission et leurs envies. Et s'ils avaient des interrogations aussi, changer de direction, c'est toujours une source d'interrogations et peut-être même parfois de stress pour certaines personnes.

• Speaker #0

  C'est un changement d'habitude.

• Speaker #1

  C'est un changement d'habitude et je voulais être vraiment extrêmement bienveillante dans ma première prise de parole avec eux. Et cette première prise de parole, elle s'est faite à l'écrit. Donc voilà, après quand je suis arrivée, on a fait le tour des services. J'ai été très très bien reçue dès le premier jour. Et puis on a organisé, quelques temps après, à peu près trois semaines, deux ou trois semaines je crois, une réunion de chefs de service. Mais auparavant, j'avais fait mes rendez-vous individuels.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce qu'il en est ressorti ? Finalement, les équipes managériales, quand elles attendent... une nouvelle direction ? Quelles sont leurs inquiétudes, leurs questionnements ou, à l'inverse, leurs besoins ? Qu'est-ce qu'il en est ressorti de ces échanges ?

• Speaker #1

  Ils étaient surtout dans l'idée de faire connaissance et de comprendre dans quelle vision j'allais m'inscrire. Est-ce que ça allait changer des choses pour eux ? Et en réalité, pas grand-chose, puisque je pense que ça a été vraiment naturel d'arriver ici au Royal Champagne pour moi, de par la vision de Vincent Parineau et aussi de l'ex-com, que j'ai rencontré en partie avant d'arriver. Et donc voilà, les principales interrogations se portaient sur quelle serait la vision, quel serait le cap. Il y avait aussi besoin de rassurer. Sur le fait qu'il y allait d'abord avoir une période d'observation et de ne pas changer les choses qui fonctionnaient déjà, mais plutôt de pousser le curseur plus loin par rapport à ce projet, d'avoir envie d'être palace et de toujours performer l'expérience. Et après, sinon, j'ai découvert des équipes qui étaient quand même très engagées au niveau des chefs de service. Chacun a travaillé son rendez-vous, personne n'est arrivé comme ça au pied levé. Tout le monde avait vraiment à cœur de faire bonne impression, j'imagine, et de me présenter l'équipe qui compte pour eux. Et ça, je trouvais en fait une démarche impliquée et responsable de la part des chefs de service. Et pour moi, la responsabilité managériale est importante. Tout à l'heure, vous me posiez la question dans mon management. En parlant de bienveillance, pour moi, la bienveillance, elle se situe dans la justesse. Ne pas dire les choses telles qu'on les pense et quand il y a une erreur sous prétexte qu'on pourrait blesser ou qu'il ne faut pas bousculer, etc. Je pense que ce n'est pas être bienveillant et ce n'est pas être juste. Si on veut faire progresser les collaborateurs, il faut savoir remercier et soulever et souligner quand c'est bien. Et si quelque chose n'est pas bien fait ou qu'il mérite d'être corrigé,

• Speaker #0

  il faut pouvoir aussi le dire avec beaucoup de justesse. Tout dépend bien sûr de la forme, mais c'est important. Et aujourd'hui, on voit beaucoup de managers qui n'osent plus rien dire à leurs équipes par peur de la démission immédiate.

• Speaker #1

  Oui, on parle beaucoup de courage managériel. Et ça, on en a parlé tout à l'heure lors du déjeuner. Mais avec Mylène Kosenza, on en parle. Courage managériel, responsabilité managériale. Et moi, je pousse dans cette direction-là. C'est vraiment important qu'on puisse s'adresser aux nouvelles générations comme parfois aux anciennes. J'ai aussi des chefs de service qui sont jeunes. et qui ont à manager des personnes, des collaborateurs qui sont plus âgés. Ça peut arriver. Et pour autant, il faut pouvoir arriver dans un sens comme dans l'autre, à faire passer le message. Et voilà, et ça, c'est important.

• Speaker #0

  Et comment concrètement on arrive à développer son courage managérial ? Parce qu'on a beaucoup de managers qui prennent leurs responsabilités en étant très jeunes. Et comme je le disais, qu'on ne s'est pas allé dire qu'on a peur de blesser, qu'on a peur de la démission. Comment est-ce qu'on peut développer cette compétence-là ?

• Speaker #1

  Pour moi, il peut y avoir aussi un axe de formation qui est important, de coaching, mais aussi, comme je viens simplement d'arriver et qu'on est vraiment sur le cœur d'activité de la saison, ce n'est pas le bon moment pour ce type de période de formation, de prendre le temps, de s'isoler. On est vraiment sur le terrain. Donc, s'il y a des cas concrets qui se présentent et qu'on en est témoin ou qu'on a eu connaissance, Alors, c'est de voir le chef de service et de revenir sur le sujet pour le traiter, en donnant un conseil, une expérience, un vécu peut-être, un ressenti, et sinon de dire, ok, là, ça s'est passé comme ça, comment t'être posé, quelle est votre analyse et qu'est-ce que vous auriez changé dans cette situation ? Et si c'est un non-dit parce qu'on ne veut pas blesser ou bousculer, c'est de donner les pistes. pour pouvoir y arriver. Écoute, là, il s'est passé ça. Tu ne peux pas laisser passer une telle attitude et ne rien dire et conforter qu'il est dans la bonne voie. Or, tu le sais et ça te dérange. Allons-y. Comment est-ce que tu vas le lui dire ? Comme ci, comme ça. C'est de l'accompagnement. C'est de l'accompagnement au quotidien, sur le terrain. Et prendre chacune des situations, pour exemple, pour enrichir l'expérience personnelle du manager. pour qu'ils puissent, si telle ou telle situation se reproduit dans le futur, être en capacité de la gérer tout seul. L'idée, ce n'est pas de faire de l'assistanat ou du babysitting, mais plutôt de donner des exemples par rapport à une situation pour qu'ils puissent se l'approprier eux-mêmes pour le futur.

• Speaker #0

  Oui, donc si je résume finalement votre vision du management participatif, c'est déjà de commencer par de l'observation.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  de l'échange avec les équipes managériales pour identifier leurs besoins, leurs inquiétudes, les sujets qu'ils souhaitent partager. Et ensuite, de l'accompagnement terrain. Et comme vous le disiez, pas de l'assistanat, mais vraiment plus même que du conseil, c'est de les amener à réfléchir pour qu'ils puissent gagner en autonomie et finalement, en courage managériale. pour oser aller communiquer avec leurs équipes.

• Speaker #1

  Avec leur propre personnalité. C'est important parce que certains ont une personnalité plus douce, certains ne sont peut-être pas toujours à l'aise avec la critique. Et en fait, il ne s'agit pas juste de dire tu fais comme ça et pas autrement, parce qu'il faut aussi que ça corresponde et que ça paraisse naturel. Sinon, les équipes qui sont en face et qui connaissent leur propre chef de service vont être surpris d'un changement d'attitude soudain. Il faut quand même que l'accompagnement soit aussi personnalisé à ce niveau-là. Pour moi, le management, et dans mon esprit du management, c'est aussi de s'adapter à chaque personnalité en face, tout en renforçant quand même cette fibre de courage et de responsabilité managériale.

• Speaker #0

  Et pour développer votre propre management, est-ce que vous-même vous êtes formée ? Vous avez lu ? Est-ce qu'il y a des personnalités qui vous ont inspiré ? Est-ce que vous avez eu des mentors ? Comment est-ce que vous avez affiné finalement votre propre vision ?

• Speaker #1

  Oui, alors je n'ai pas beaucoup lu sur le management pour être honnête. C'est vrai que j'étais tellement terrain et tellement passionnée que je n'avais pas tellement le temps de pouvoir lire ce type d'ouvrage, même si j'aimerais pouvoir prendre le temps de le faire. Mais au regard de mon expérience, j'ai eu la chance d'avoir des directeurs très charismatiques ou des chefs de service, hommes ou femmes, qui m'ont inspirée dans le positif comme dans ce que je n'avais pas envie de reproduire plus tard. Et petit à petit, c'est comme ça que j'ai forgé ma personnalité et que je me suis orientée vers le style de management que je pratique aujourd'hui. Il y a quelques personnes qui m'ont réellement marquée et qui m'ont poussée à sortir de ma limite de confort. Je pense à l'hôtel Hermitage à l'époque, à Laura Bonomini et Stéphane Bonifaci. C'est des petits clins d'œil pour eux, mais vraiment ce sont des personnes qui ont compté dans le tournant de ma carrière. Je pense aussi à Bruno Thévenin qui m'avait donné ma première chance de chef de réception alors que je n'avais même pas 25 ans. Et puis après, Pascal Leroux, Franck Farnetti et d'autres mentors. Au sein de Relais Château, Anthony Turkington, par exemple, qui a été très présent aussi dans mon parcours professionnel. Voilà, ce sont des personnes qui m'ont inspirée. Et quelques femmes aussi, au demeurant, sont passées par là.

• Speaker #0

  Qui vous ont fait confiance.

• Speaker #1

  Qui m'ont fait confiance, effectivement. Et l'inspiration, elle ne vient pas toujours d'en haut. Elle peut aussi venir d'en bas. Des équipes qui donnent la force. d'aller dans telle direction de management ou dans telle position d'encadrement.

• Speaker #0

  Vous avez des souvenirs précis qui vous viennent en mémoire d'équipes justement qui vous ont amené à réfléchir et à grandir ?

• Speaker #1

  On a eu des situations à vivre avec les équipes qui étaient... Peut-être pas évidente, avec un manque de personnel et qui nécessitait que chacun se reconstitue. Alors j'ai tendance à essayer de protéger et de prendre sur moi, parce que j'ai un peu fait tous les corps de métier dans l'hôtellerie, donc un peu couteau suisse. Et je me dis, je préfère qu'ils se concentrent vraiment sur ce qu'ils savent faire et je sais qu'ils vont déjà donner plus et faire des heures en plus. Donc autant que ceux qui ne maîtrisent pas forcément, je peux le prendre à ma charge. Et finalement, je me suis rendue compte que les équipes, dans ce type de situation, j'avais eu une fois l'absence d'un night prolongé. Et donc, ça avait fait en sorte que les équipes se mettent très solidaires à vouloir prendre des missions qu'elles n'avaient pas l'habitude de prendre. Et du coup, ça a amené beaucoup de cohésion d'équipe, de solidarité.

• Speaker #0

  À faire des shifts de nuit pour se relayer, pour le remplacer.

• Speaker #1

  Oui, absolument. et puis aussi de vraiment se nourrir de la force et de la ténacité de ces équipes là comment on y arrive ?

• Speaker #0

  Fréquemment, moi j'ai quand même des dirigeants qui me disent j'arrive pas à obtenir de la flexibilité sur les horaires, là je suis short staff, comme on dit dans le jargon hôtelier en ce moment, et j'aurais besoin d'un peu plus de solidarité. Et à l'inverse, vous me dites, moi ça paraît presque simple de tour de rôle, ils ont pris des shifts de nuit. C'est quoi le secret ?

• Speaker #1

  Peut-être que c'était aussi des maisons, petites maisons avec de la polyvalence. Donc des maisons saisonnières où il y a un esprit un peu familial qui se crée aussi. Est-ce que le fait d'être sur le terrain à leur côté et de sortir un peu des fois juste du costume, du rôle d'encadrant, parce que là, je vous parle de ces expériences-là, je n'étais pas sur des postes de directrice, mais ça m'est aussi arrivé. Ici, typiquement, Royal Champagne, d'avoir quelques situations un peu short staff, comme vous le dites, en restauration, et d'avoir vraiment une belle cohésion d'équipes, et des équipes qui ne regardent pas et qui avancent, en tout cas dans la direction. Et je pense que ça, c'est une question de valeur d'entreprise, d'éducation, et on recrute les personnes qu'on a envie de recruter. Et donc, ça rejoint un peu ce qu'on se disait, on s'entoure des personnes qui nous ressemblent. Et ici, il y a vraiment des équipes qui sont très investies et qui ne regardent pas à ce niveau-là. Après, la réglementation du droit du travail est faite aussi pour maîtriser et limiter les heures supplémentaires. Et tant mieux. Et aujourd'hui, ici, nous, nous sommes équipés, par exemple, d'un système de pointeuse. Nous sommes très à cheval sur le suivi des heures supplémentaires qui sont récupérées. Et c'est important d'avoir un vrai équilibre vie personnelle. vie professionnelle. Il n'en reste qu'ils sont passionnés de leur métier tout comme nous. Et quand on est passionné, parfois on ne compte pas. Peut-être que c'est ça la clé, je ne sais pas.

• Speaker #0

  C'est de s'entourer de passionnés.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça. Ça revient à la fierté, etc.

• Speaker #0

  Je me permets de revenir un petit peu sur votre passé. Parce que vous le disiez tout à l'heure, vous avez eu la chance d'avoir des responsabilités en étant très jeune. Vous avez appris le management sur le terrain. est-ce que quand même vous avez commis quelques petites erreurs ou à quelles difficultés vous avez été confrontés qui certes j'imagine vous ont fait grandir mais est-ce que vous avez le souvenir de situations spécifiques qui ont été très challenging pour vous ?

• Speaker #1

  Une situation spécifique, pas réellement comme ça à pied levé en revanche oui faire des erreurs quand on est jeune de management ça arrive Et notamment de peut-être vouloir trop faire à la place des autres. Ça, c'est quelque chose que j'ai vraiment en tête aujourd'hui. C'est d'essayer de montrer, mais de ne pas me substituer à leur mission, à eux. Venir en renfort quand c'est nécessaire, oui. Parce que c'est important d'être une équipe. Et de montrer que quand il y a des moments de rush, on est tous dans le même bateau. Donc ça, voilà, ça c'est vraiment des enseignements que j'ai tirés. Parfois, de ne pas tenir compte aussi de la vision globale, d'être peut-être trop axée sur mon service, et donc de ne pas avoir, je dirais, l'expression orale appropriée. C'est-à-dire ? De ne pas être assez juste. de peut-être trop défendre en voyant que l'aspect opérationnel hébergement, quand il y avait parfois des problématiques hébergement-restauration, par exemple, ça c'est sur des missions du passé, ou peut-être d'avoir, vulgairement parlant, une trop grande gueule, comme l'était un peu mon papa. Et ça, j'ai appris avec le temps à peser le poids des mots. et aussi prendre la vision globale avant de m'exprimer. Et je pense que c'est ce qui m'a fait le plus grandir en termes de management pour prendre une position telle que je l'ai aujourd'hui ou telle que j'ai pu l'avoir au Castellet. Pour moi, diriger un établissement, être chef d'établissement, il faut avoir une position, c'est presque politique. On doit faire attention à comment on s'adresse aux collaborateurs, comment est-ce qu'on communique avec eux. Et on doit vraiment peser le pour et le contre avant de prendre des décisions.

• Speaker #0

  c'est très important justement comment est-ce que vous prenez vos décisions ?

• Speaker #1

  elles pèsent parfois elles prennent du temps des fois il faut prendre des décisions dans l'urgence mes décisions si je ne suis pas complètement éclairée sur l'historique je m'appuie sur les décisions personnes qui ont l'expérience de la maison. Sinon, sur ma propre expérience, parfois au feeling aussi, en fonction de comment je le sens, j'aime bien suivre mon intuition.

• Speaker #0

  J'allais y venir. Est-ce qu'on doit se fier ou non à son intuition quand on doit prendre de grosses décisions manageriales, que ce soit des décisions financières peut-être, sur des investissements qui concernent son établissement ? ou des décisions humaines, voire structurelles. Quelle est la place de l'intuition dans tout cela ?

• Speaker #1

  Pour moi, l'intuition, elle a vraiment fait partie intégrante de mes prises de décisions parce qu'elle me permet, si je suis mon intuition, elle me permet d'être confortable et d'assumer la décision qui a été prise. Au Royal Champagne, c'est un mode de fonctionnement qui est un peu différent. On travaille en ex-com et principalement, les membres de l'ex-com ont une position régionale. Moi, je suis directrice d'exploitation et pour tout ce qui est finance, je m'entoure et je suis appuyée et je peux m'appuyer aussi sur l'air expertise du directeur administratif et financier régional, la directrice ressources humaines régionale, la directrice vente et communication et marketing régional. Voilà, ça c'est pour moi, je dirais presque un support inné parce que je n'ai pas cette pleine responsabilité. Avec l'établissement actuel, petit à petit, ça viendra sûrement avec le temps.

• Speaker #0

  Si je récapitule, ce qui sera important pour vous, c'est déjà d'apprendre à déléguer, comme vous disiez, de ne pas vouloir faire à la place de tout le monde pour s'assurer que ce soit bien fait, mais de réussir à bien répartir les tâches et ensuite de bien s'entourer pour se concentrer sur, finalement, les tâches sur lesquelles on a une véritable valeur ajoutée.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et puis, dans la prise de décision, c'est soit s'entourer, soit faire confiance.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Et là, ce n'est pas évident.

• Speaker #1

  Oui. En fait, il faut poser les bonnes questions, se les poser à soi-même aussi. Et après, quand on n'a pas les réponses, aller chercher peut-être avec les experts autour et voir comment est-ce qu'on peut après prendre une décision avec tous ces éléments en connaissance de cause. Quelle est la décision finale qu'on va prendre ? Pour être le plus confortable possible et l'assumer.

• Speaker #0

  Et dans votre carrière, quelle est la décision la plus difficile que vous ayez eu à prendre en termes de management ?

• Speaker #1

  La séparation d'un collaborateur. Oui, ça c'est assez dur parce que les personnes qu'on rencontre au quotidien ont parlé d'esprit un peu de famille, de passionné, d'engagé. On crée du lien avec ses collaborateurs sans aller jusqu'à... C'est important de garder, je dirais, une limite. Il y a de l'affect, bien sûr, qui se crée. Après, il y a vraiment une limite entre les amis, la famille et après le côté professionnel. Mais quand bien même prendre la décision de se séparer d'un collaborateur parce qu'il n'est pas au niveau, c'est difficile. On sait que la personne a des capacités, c'est juste qu'elle n'est plus en accord avec l'entreprise ou avec le niveau vers lequel on veut mener l'entreprise. Et aujourd'hui, mener une entreprise, c'est aussi prendre des responsabilités et c'est faire des choix et des décisions qui peuvent peser lourd. On travaille dans l'hôtellerie-restauration. J'espère ne pas choquer trop de personnes, mais on doit entretenir des relations sociales, mais on doit aussi diriger un établissement avec des attentes, un positionnement.

• Speaker #0

  Et là-dessus, il faut qu'on puisse parfois tenir bon.

• Speaker #1

  Dans notre prise de décision, effectivement.

• Speaker #0

  Comment on sait qu'on est arrivé à un moment où il faut se séparer de la personne ? Parce que j'imagine qu'on pèse le pour et le contre. Ah oui, ce n'est pas du jour au lendemain. Et puis, on donne sa chance et encore sa chance. Mais parfois, l'indécision peut coûter cher aussi si on tarde trop parce que ça va pénaliser toute l'équipe. Qu'est-ce que vous pourriez donner comme conseil ? Un manager qui est confronté à cette situation, pour prendre la bonne décision, non seulement la prendre, mais après comment l'annoncer ?

• Speaker #1

  Oui, il y a un état des lieux à faire. Je pense qu'il faut rencontrer le collaborateur et puis essayer de comprendre, en tout cas de lui faire remarquer ce qui ne va pas et voir comment il se trouve, quel est son niveau de lucidité à ce niveau-là. Ensuite, voir s'il y a des changements. Déjà, peut-être fixer des objectifs avec un cap, avec un délai à court terme, pour voir s'il y a une évolution, une prise de conscience, une volonté aussi, ou est-ce qu'on a juste atteint le plafond de verre et on ne peut pas aller plus loin. Ça peut arriver quand on est vraiment sur un niveau de positionnement. d'exigence et d'excellence que celui où on se trouve aujourd'hui on peut arriver à ça une personne peut être très bonne dans un 5 étoiles et pas assez au niveau en palace parce qu'on va aller chercher l'étape d'après et demander d'être encore plus créatif d'aller plus loin donc c'est reconnaître aussi la limite en termes de compétences et donc après sur le court terme on va observer, voir et on va refaire un autre rendez-vous et peut-être qu'à un moment donné Et on... On va essayer d'amener le collaborateur à reconnaître peut-être que la limite a été atteinte. Et si au contraire, on est sur de l'ordre du disciplinaire, c'est encore autre chose. On s'en suit sur toute une procédure et là, la réglementation fait le travail.

• Speaker #0

  Et comment on arrive à prendre du recul par rapport à cela ? Parce qu'humainement, surtout quand on est dans un management bienveillant, comment on On arrive à rester ferme sur sa décision, même si ce n'est pas évident.

• Speaker #1

  Oui, moi je pense que quand on n'est pas dans la notion de disciplinaire, en réalité, c'est là où c'est le plus compliqué. Mais quelque part, je me dis que si c'est compliqué pour nous, c'est aussi compliqué pour la personne que de faire face à chaque fois à des situations de...

• Speaker #0

  D'échec, finalement. Ben oui,

• Speaker #1

  de se retrouver à chaque fois en confrontation, avec des explications, et d'essayer de comprendre. C'est jamais très agréable, ces moments à vivre, je pense, pour une personne qui a une conscience professionnelle et qui a envie d'essayer. Donc, c'est de prendre le recul plutôt dans ce sens-là et de prendre les choses à l'envers. Ok, oui, moi, ça me coûte, mais qu'est-ce que ça coûte à la personne de se retrouver dans ces positions-là à chaque fois, de remise en question, de remettre le doigt là où ça fait mal, de ce qui n'a pas été bien fait, etc.

• Speaker #0

  Et au final, c'est peut-être... Alors, ça va peut-être choquer aussi ce que je vais dire, mais on rentre peut-être dans le phénomène des situations difficiles qui sont, ce que je dis toujours, dans la vie. Chaque épreuve est un cadeau mal emballé. C'est peut-être aussi faire un cadeau à cette personne-là que de reconnaître qu'elle n'est plus à la bonne place, d'accepter de s'en séparer pour qu'elle puisse aller s'épanouir dans un autre établissement ou sur un autre poste qui lui conviendrait mieux.

• Speaker #1

  Oui, je pense que chaque maison est différente et que chaque collaborateur a sa place quelque part. Chacun doit trouver sa place et c'est juste l'amener à une prise de conscience. Si on est sur du disciplinaire, c'est jamais très facile aussi de se séparer d'un collaborateur quand on arrive sur du disciplinaire. Parfois même, il y a aussi de la déception parce que c'est quelqu'un qu'on a vu évoluer et puis peut-être qui n'évolue plus ou qui a changé de comportement, d'état d'esprit. Et donc parfois, c'est aussi de la déception. Il faut y penser. Souvent, on pense au collaborateur qui perd son travail, mais il y a aussi la... Une partie de la direction perd un collaborateur dans lequel elle avait placé beaucoup d'espoir. Après tout, si on embauche ces personnes-là, c'est parce qu'on est vraiment convaincu qu'elles vont porter leurs fruits et leurs pierres à l'édifice. Donc, devoir se séparer d'un collaborateur, c'est aussi quelque part un cas de conscience de se dire soit on s'est trompé sur le recrutement, et auquel cas il faut le reconnaître. soit on doit se séparer parce qu'à un moment donné, on n'a pas réussi à maintenir cette personne au niveau où on souhaitait la maintenir, et se dire qu'on n'est pas toujours responsable. S'autoflageoler ne sert à rien.

• Speaker #0

  Il y a la responsabilité du management, toute la direction, et puis il y a la responsabilité du collaborateur. Absolument.

• Speaker #1

  On engage aujourd'hui des personnes adultes, majeures et vaccinées, libres de fonctionner. Ce que j'aime aussi dire, c'est qu'on a un contrat. Le contrat définit des clauses avec un règlement intérieur de l'entreprise. On pose un cap, on pose une vision. On est très transparent aussi à partir du moment du recrutement. Après, l'entreprise évolue. Alors, bien sûr, elle va dans une direction. Est-ce qu'à ce moment-là, la personne est prête à suivre cette évolution ? Auquel cas, tant mieux, l'aventure continue. Si le collaborateur décide de ne plus suivre l'évolution, eh bien, les... Partie se sépare gentiment. C'est aussi simple que ça.

• Speaker #0

  Chacun suit son chemin.

• Speaker #1

  C'est un contrat.

• Speaker #0

  Alors là, on a parlé des situations les plus difficiles qu'on peut vivre en management. Parlons à l'inverse de ces situations où vous avez pu accompagner, développer des collaborateurs qui ont connu de jolis succès.

• Speaker #1

  Alors, il y en a. En réalité, avant bien même mes postes de direction, J'ai eu l'occasion de faire partie du bureau de l'AICR, l'Association internationale des chefs de réception. Et donc, il y a un concours qui s'appelle le Trophée David Campbell. Et donc, j'ai remporté ce trophée en 2007. C'est une petite anecdote, je n'en parle pas beaucoup. On peut en être fière. Merci. Mais j'ai surtout, par contre, beaucoup accompagné et participé au sein du bureau de Nice dans l'accompagnement des candidats. Et donc, j'ai connu quelques candidates, plutôt femmes, parce que c'était des femmes, pour le coup, qui ont remporté le concours. Et donc, ça, c'était une certaine fierté à un moment donné. Après,

• Speaker #0

  la transmission, la transmission et après,

• Speaker #1

  sinon, des événements qui ont été réellement marquants. Il est clair que l'obtention des trois macarons Guy de Michelin avec Fabien Ferré et les équipes du Castellet a été un moment exclusif. Pour moi, c'était à la fois mon premier poste de direction, mais au bout d'une année et quelques. passer ensemble, avoir eu la concrétisation et le retour de ces étoiles à l'Hôtel Espace du Castellet, c'était juste quelque chose d'exceptionnel à vivre ensemble avec les équipes, sans compter qu'après, effectivement, nous avons reçu les trois clés au guide Michelin. Et puis après, l'obtention de ce titre de Next Generation Hôtelier of the Year, ça nous a permis vraiment de constituer une vraie équipe avec les équipes du Castellet. Ça, c'était une aventure humaine sans comparaison. Et ici, le fait d'avoir l'obtention Palace, alors je n'ai pas forcément pu participer à la création du projet parce que je suis arrivée où le dossier était déposé depuis le mois de janvier. Mais maintenant, je sais qu'il y a quelque chose de beau qui nous attend.

• Speaker #0

  Très joli. Et dans vos recrutements qui vont venir justement, quels sont pour vous les critères indispensables que vous allez chercher chez vos futurs collaborateurs ?

• Speaker #1

  Le savoir-être, le savoir-vivre.

• Speaker #0

  Qui se caractérise comment, pour ceux qui ne connaissent pas forcément ?

• Speaker #1

  Écoutez, le savoir-être et le savoir-vivre, je pense que ça part déjà d'une notion de bonne éducation, d'être dans une posture, d'avoir compris la cible au cours d'un entretien, que ce soit un visio, que ce soit un entretien présentiel. Si on se présente dans un entretien pour un palace, on doit adapter son grooming. Pour moi, c'est vraiment essentiel. C'est de montrer déjà, dès le premier contact, qu'on a compris l'aventure qui se profile.

• Speaker #0

  Donc déjà qu'on a fait un effort vestimentaire. Moi, j'ai des DRH qui se plaignent de candidats qui viennent aux entretiens en jean.

• Speaker #1

  Pour nous, je ne vais pas dire que le jean est rédhibitoire, mais c'est aussi une notion d'attitude et de faire attention. Pour moi, ce sont des premiers signaux indirects. de positionnement du candidat vis-à-vis de l'entreprise dans laquelle il se projette. Est-ce qu'il se projette déjà ou pas ? Faire attention bien sûr au CV et puis après à la façon de parler, à son élocution, au vocabulaire qui est employé, aux arguments qu'il va employer aussi pour se vendre. Après tout, nous recevons beaucoup de candidats, beaucoup de candidatures. Et qu'est-ce qui va faire que l'on va choisir un candidat plutôt qu'un autre ?

• Speaker #0

  Alors, qu'est-ce qui va faire, Justin ? Quels vont être les critères différents ?

• Speaker #1

  La singularité, la personnalité de la personne, le côté solaire. Je trouve que c'est très important aujourd'hui et encore peut-être plus en région Champagne, quand on me parle d'hiver rude, que je n'ai pas encore eu l'occasion de connaître, d'avoir une personnalité solaire. de donner, de rayonner, d'avoir de la chaleur autour de soi, de créer du lien, d'être naturellement, spontané, bienveillant, d'être dans la recherche de faire plaisir aux autres et se faire plaisir en faisant plaisir aux autres en réalité.

• Speaker #0

  Est-ce que vous avez le souvenir d'un entretien avec un candidat qui s'est particulièrement démarqué, que ce soit par son attitude ou son discours ? Est-ce que vous avez un souvenir concret ? Oui,

• Speaker #1

  ça m'est arrivé assez récemment. Le candidat n'a pas souhaité continuer l'aventure. Malheureusement, chez nous, il a eu une proposition plus intéressante. Mais il y avait une vraie fluidité d'échange. Pour moi, il Ausha toutes les cases. Il y avait un côté solaire, un côté professionnel. Le grooming était parfait. Il était pétillant. il y avait vraiment Un match très rare qui m'est déjà arrivé aussi, mais il m'a vraiment beaucoup plu et j'aurais beaucoup aimé l'avoir dans notre équipe. Un jour peut-être, à bon entendeur. Beaucoup de succès. Mais après, tout récemment, je pense à un autre collaborateur qui, normalement, devrait intégrer l'équipe prochainement parmi nous, après sa saison. Voilà, là aussi, J'ai trouvé une belle personnalité. Ce sont des choses qui sont marquantes et tout à fait récentes et très concrètes.

• Speaker #0

  Oui, la personnalité. Oui, très important. Tout simplement. Le podcast va arriver à sa fin. Moi, j'ai quand même une question avant de terminer. Si vous aviez trois conseils à donner à un jeune manager dans l'hôtellerie et pourquoi pas à une jeune femme manager ? On parle aussi de leadership au féminin. Quels seraient ces trois conseils clés pour réussir sa carrière de manager ?

• Speaker #1

  C'est une bonne question. Je dirais premièrement la justesse, parce que je pense que c'est important. On est observé par l'équipe d'en dessous, on est observé par au-dessus. Et on est donc... juger quelque part dans sa position de manager. Et c'est important d'être juste parce qu'on peut tout expliquer en étant juste.

• Speaker #0

  Et comment on s'assure d'être juste ?

• Speaker #1

  Là, ça c'est, j'ai envie de dire, c'est de peser le pour et le contre et de bien se rendre compte. Je pense qu'on le sait quand on est juste ou quand on ne l'est pas. Si on est objectif et qu'on soit peu perspicace, on a la notion de justesse.

• Speaker #0

  Donc, d'écouter son intuition.

• Speaker #1

  Oui, écouter l'intuition. Et encore une fois, quand on doit trancher, pour x, y raisons, c'est de le faire de manière équitable. Être juste, c'est être équitable. Ça, c'est le premier conseil que je donnerais. Deuxième conseil, ce serait vraiment d'observer avant de prendre des décisions. C'est très important. Être un manager, c'est être à l'écoute. Aujourd'hui, foncer dans le tas sans écouter. C'est assumer une décision qui peut peut-être aussi faire capoter l'exercice. On ne peut avancer avec succès que si on a derrière nous une équipe. Tout seul, on ne fait rien. Donc il faut d'abord convaincre l'équipe pour pouvoir mettre en place et en application une procédure, une volonté, une décision. Donc voilà, écoutez.

• Speaker #0

  C'est-à-dire qu'une décision, même si elle est bonne, si les équipes n'y adhèrent pas, le résultat sera mauvais.

• Speaker #1

  Oui. ça pourrait être un principe de no-go de dire en fait on n'écoute pas les équipes on y va on fonce ça peut marcher comme ça ne peut pas marcher et je pense qu'il y aura plus de dégâts dans le sens où ça ne marche pas que le sens où ça marche et si ça marche c'est peut-être aussi un coup de chance et le troisième conseil quand on est manager on endosse une certaine responsabilité et parfois on perd de vue Merci. L'essence même de notre volonté à avoir pris des responsabilités. Prendre des responsabilités, ça doit être avant tout s'épanouir dans sa position. Donc pour moi, le troisième conseil, c'est vraiment de profiter pleinement de cette expérience de manager, de prendre des responsabilités. Profiter et s'épanouir dans cette prise de responsabilité, parce que c'est comme ça qu'on va avancer, qu'on va gravir les échelons et probablement prendre de plus en plus de responsabilités plus tard.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce que vous diriez à un excellent collaborateur qui refuse de devenir manager parce qu'il a peur de cette prise de responsabilité ?

• Speaker #1

  Ça, c'est une bonne question. Et en réalité, ça m'est déjà arrivé d'avoir ce type de profil en face de moi qui bute parce qu'avoir le titre de manager, pour eux, c'est vraiment officialiser les choses alors qu'ils le font déjà d'eux-mêmes et naturellement en fait. Il y a une certaine autorité naturelle, une certaine prise d'initiative naturelle qui se fait. Et en fait, il n'y a plus qu'à avoir le titre, sans que ça change le quotidien, mais il y a une peur. Il ne faut pas forcer, selon moi, mais plutôt démontrer. Donc c'est plus long, c'est de dire, vous voyez, c'est exactement ce que vous auriez pu faire si vous étiez manager. Et parfois, il se peut que ces personnes-là souffrent de la personne qui soit au-dessus. Et là, ça peut peut-être être le déclic à un moment donné. Et parfois, pas du tout. La personne qui est au-dessus, ça matche plutôt bien le binôme. Mais en même temps, il faudrait, pour des raisons structurelles, faire évoluer cette personne au-dessus et ramener un peu plus de strates. Ça va dépendre. Là, je ne parle pas vraiment du Royal Champagne du tout, mais je parle plutôt d'une vision globale de stratégie. Amener quelqu'un numéro deux ou quelqu'un qui a toutes les capacités à être un futur manager, mais ne veut pas parce que la peur du titre, c'est peut-être aussi le syndrome de l'imposteur. Et là, c'est de faire comprendre qu'il y a Aussi, notre façon, c'est de faire rencontrer quelqu'un de l'extérieur et de proposer un accompagnement. Tout simplement, ça peut marcher.

• Speaker #0

  Oui, finalement, avec un coaching, d'aller travailler sur les croyances limitantes.

• Speaker #1

  Oui.

• Speaker #0

  Pour que la personne prenne confiance et assume son rôle.

• Speaker #1

  Oui, absolument.

• Speaker #0

  Très bien. Céline, une dernière question pour vous. Pour incarner cette vision de l'excellence, Est-ce que vous avez un... Un petit mantra ou un dicton qui vous accompagne au quotidien ?

• Speaker #1

  Oui, moi je dis toujours que la seule limite, c'est l'imagination. Alors chaque jour, le matin, quand je fais ma balade quotidienne avec le chien, mes idées qui fusent dans ma tête et je me demande comment est-ce que je pourrais revoir tel ou tel concept, qu'est-ce qu'on pourrait créer comme expérience, en s'aspirant du lieu dans lequel je travaille au quotidien. Et je me dis qu'avant juste la question financière, Qu'est-ce qu'on pourrait faire pour créer de la magie ? Pour aller plus loin, pour pousser l'expérience, en fonction du feeling du moment.

• Speaker #0

  Et il n'y a pas toujours besoin d'un gros budget ?

• Speaker #1

  Non, absolument pas. Et j'ai même envie de dire que c'est ce qui me stimule le plus. C'est d'essayer de trouver des choses qui sont vraiment essentielles, authentiques, sincères. Et d'ailleurs, cette année, c'était pour la période des vœux. On a toujours un petit mantra à mettre en avant. Et on se fixe. Je pense, dans notre contexte aujourd'hui et dans notre génération, on se fixe toujours des objectifs qui sont à des steps très très hauts. Et il n'y a plus de petits pas, en fait. On veut juste faire une grosse marche, alors que là, je me dis qu'en fait, il faut juste se nourrir de petits plaisirs simples, authentiques et sincères du quotidien. Voilà, c'est ça. les valeurs et l'essence même pour moi de cette définition de recherche d'excellence. Comment est-ce qu'on fait ?

• Speaker #0

  Et là, pour l'illustrer, forcément, j'ai envie de vous demander, est-ce que vous avez un exemple d'une très belle expérience qui a été proposée à un client sans avoir un budget pharaonique et qui a suscité ce fameux… Wow, effect que j'affectionne tellement.

• Speaker #1

  C'est peut-être un peu bête, mais ça avait vraiment fait son petit effet. En fait, on avait un client qui est un habitué d'ici du Royaume-Uni. Et c'était le moment où on avait le jardin potager qui sortait. Les fraises, elles ne sont pas exploitées, en fait. C'est dommage. Je trouve que ces fraises, elles sont tellement bonnes. En plus, elles sont là et personne ne les utilise.

• Speaker #0

  Elles ne sont pas utilisées en cuisine ?

• Speaker #1

  Elles ne sont pas vraiment utilisées parce qu'on n'en a pas assez pour toute la production. Donc des fois, ils les mettent un peu dans les cocktails. Mais bon, il faut les nettoyer, il faut qu'ils aillent chercher, etc. Et donc du coup, c'est moi qui les ramasse. Et donc, je les ramasse comme ça et puis je les mets dans mon petit paillet et puis je vais les offrir aux clients. Et du coup, ils sont tellement surpris et choqués que je suis allée les cueillir juste là-bas au bout de la terrasse. Et souvent, ça fait son petit effet.

• Speaker #0

  Parce que c'est simple.

• Speaker #1

  C'est assez simple.

• Speaker #0

  Céline, est-ce qu'il y a un dernier message que vous souhaiteriez transmettre à nos auditeurs pour terminer ce podcast ?

• Speaker #1

  Je pense qu'il faut avoir en tête que le métier est en train de changer et qu'on s'oriente vers une direction encore plus expérientielle, plus unique, plus exclusive. Et que pour arriver à incarner cette exclusivité et cette expérience, il faut pouvoir la penser comme on la vivrait soi-même. Et donc, en soi, se respecter soi-même, suivre ses intuitions, suivre ses envies, se faire plaisir en faisant plaisir aux autres. Pour moi, ce sont des valeurs essentielles qu'il faut garder à l'intérieur de soi pour avancer au quotidien, épuiser l'énergie et donner le meilleur de soi-même chaque jour. Je pense que c'est ce que j'ai envie de dire pour terminer. C'est ce qui m'anime en tout cas au quotidien. Chaque jour que je viens au Royal Champagne, je suis très fière de venir pour cet établissement, d'être là à côté des équipes, pouvoir répondre à leurs problématiques, trouver des solutions, faire avancer l'exercice et aller dans une direction pour être dans le lead sans cesse. Je pense que le leadership, c'est essentiel pour tenir une équipe d'un peu plus de... 130 collaborateurs en CDI et 170 à 180 au total en haute saison.

• Speaker #0

  Impressionnant. Sans oublier la petite promenade avec le chien le matin, qui est une grande source d'inspiration.

• Speaker #1

  Exactement, c'est vrai. Parfait.

• Speaker #0

  Merci beaucoup. Merci Céline.

• Speaker #1

  Merci Joanne, merci beaucoup.

• Speaker #0

  Un immense merci pour votre écoute lors de cet épisode. À présent, une réflexion s'offre à vous. Qu'allez-vous mettre en place dès aujourd'hui pour incarner l'excellence dans votre quotidien ? Si cet épisode vous a inspiré, je vous invite à le partager ou à déposer quelques étoiles sur votre plateforme d'écoute préférée. Au plaisir de vous retrouver prochainement sur le chemin de l'excellence, je vous souhaite une merveilleuse journée ou soirée !