“J’ai un profil discret au bureau” : le parcours de Claire Mariat pour s'affirmer au travail [Le Debrief] | Team Building - ce qui permet (ou empêche) des humains de faire équipe

Description

Tu es le genre de nana au bureau qui dit “oui” avec le sourire, mais qui pense “j’aurais dû dire un truc” en rentrant chez elle.

Bienvenue au club.

Dans ce nouvel épisode du Débrief, je reçois Claire Mariat, une femme brillante qui s’est longtemps définie comme “plutôt discrète au travail”. Elle s’effaçait face à des personnalités plus affirmées et acceptait plus qu’elle ne le voulait vraiment.

Et pourtant, au fil de son parcours, Claire a appris à s'affirmer au travail, sans se travestir, sans devenir quelqu’un d’autre, et surtout sans renier qui elle est.

Dans cet épisode, tu vas découvrir :

◾️ Ce que Claire met vraiment derrière “avoir un profil discret au bureau” (et pourquoi ce n’est ni un défaut, ni une faiblesse)

◾️ Les situations concrètes où cette discrétion lui a coûté cher… et celles où elle est devenue une force

◾️ Le déclic qui lui a permis de changer de posture au travail, sans se forcer à “jouer un rôle”

◾️ Comment elle a appris à prendre sa place, poser ses limites au travail et être écoutée, à sa manière

◾️ Pourquoi s'affirmer au travail ne veut pas dire parler plus fort, mais parler plus juste

Un échange sincère, nuancé et inspirant, qui montre qu’on peut être discrète ET respectée.

👉 Si toi aussi tu t’es déjà dit “je n’peux rien y faire, c’est mon caractère”…

👉 Si tu veux t’affirmer au travail sans te suradapter ni t’épuiser à rentrer dans un moule qui n’est pas le tien…

Cet épisode est pour toi !

Pour retrouver Claire Mariat : https://fr.linkedin.com/in/claire-mariat

Cet épisode a été publié à l'origine sous le nom "Team player, mais pas paillasson - Le Debrief". Le podcast s'appelle désormais Team Building — découvrez pourquoi dans l'épisode bande d'annonce du podcast.

Je m’appelle Emilie Sissoko, en tant que Coach en assertivité, j’aide les managers et les équipes RH à transformer leurs tensions relationnelles en performance collective, grâce à des techniques d’assertivité concrètes, avec humour et sans baratin corporate.

Avec mon podcast « Team player, mais pas paillasson ! », ma mission est simple : donner aux salariés les clés de l’assertivité pour s’épanouir au travail/dans leur carrière, à travers des histoires qui reflètent leur quotidien. Parce que personne ne devrait subir son travail en silence, au fil des épisodes on aborde des thèmes essentiels du quotidien en entreprise comme le management humain.

Pour me retrouver :

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Transcription

Speaker #0
Eh, team player, mais pas paillasson !
Speaker #1
Bonjour et bienvenue dans Team Player mais pas paillasson, le débrief. Aujourd'hui, on va tracer la ligne Claire. On reçoit Claire Maria qui, après 15 ans à naviguer entre stratégie d'influence et management d'équipe, a développé sa propre méthode. Voir Claire, lire prêt et manager juste. Claire, bienvenue dans notre petit café virtuel. Là où notre héroïne commence, petite souris stressée, Claire a fait tout le chemin, des team players discrets à manager assumé qui sait dire les choses. Alors Claire, prête à nous raconter ton évolution et surtout prête à toucher un petit peu notre éma. C'est parti ! Bisous ! Bienvenue Claire Maria. Avant toute chose, j'aimerais que tu te présentes en quelques mots, plutôt en termes de tarot, si tu veux bien.
Speaker #0
Ok, je m'appelle Claire, j'ai 40 ans cette année. J'ai fait... L'intégralité de ma carrière dans ce qu'on peut appeler aujourd'hui les stratégies d'influence, ce qui englobe les relations médias, les influenceurs, le social media, la visibilité des dirigeants. J'ai eu une carrière très évolutive et de façon assez régulière.
Speaker #1
Et je crois que c'est ce qui me caractérise le plus et ce qui...
Speaker #0
explique mes changements professionnels, enfin mes évolutions, c'est qu'assez rapidement, je me demande quelle est la prochaine étape. Une fois que j'ai l'impression de gentiment commencer à tourner en rond ou de me dire que bientôt, je vais tourner en rond, c'est cette étape-là qui est pour moi charnière dans le fait d'aller voir mon boss et de lui dire, OK, je sens que la prochaine étape, il va falloir qu'elle vienne dans pas trop longtemps parce que je commence à m'ennuyer. Et donc, ça, c'était hyper dur à faire pour moi au début. parce que je trouvais ça très prétentieux et en fait pas forcément adapté. Et en fait, au fur et à mesure, je me suis dit que c'était plutôt une bonne carte à jouer, de dire voilà, en fait, j'ai envie d'un terrain de jeu un peu plus large, comment on fait quoi ?
Speaker #1
Ok. Donc au début, les premières fois, tu as eu des difficultés à le demander ?
Speaker #0
Ah ouais, quand même, quand même. Mais j'ai eu la chance d'avoir en fait des managers, et ça c'est assez rare pour être oublié, qui n'ont pas attendu que je vienne les voir pour demander un truc pour me le donner. Et en fait, en début de carrière, ça m'a... énormément aidé parce que on venait me dire tu mérites plus et en fait on va te donner plus parce qu'on voit que c'est la prochaine table. Donc ça m'a donné le coup de pouce nécessaire parce que je pense que j'aurais eu beaucoup beaucoup de mal à y aller.
Speaker #1
Je veux dire que finalement la première fois que tu t'es attirmée pour dire finalement pourquoi pas devenir manager, avoir des équipes on te l'a proposé et t'as pu saisir l'opportunité. plutôt pour que tu ne te serais pas forcément autorisé toi-même à le demander, même si ça te grappait.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Ok.
Speaker #0
Exactement. Et je pense que ça a mis pas mal de temps à venir. Vraiment, j'ai fait… enfin, la spécificité de mon parcours, c'est que j'ai fait assez peu d'agences, finalement. J'ai fait trois boîtes et c'est assez… enfin, c'est pas très commun dans le monde des agences. En général, on bouge assez vite. Moi, j'aime bien justement ce côté… cette fidélité à une équipe, à une entreprise, sous réserve que, évidemment, tu évolues. Mais en tout cas, au début, je n'aurais jamais, moi, osé aller demander quoi que ce soit. Là, j'aurais été un peu plus paillassante.
Speaker #1
Très bien. Selon toi, team player ou paillassante, quelle personne tu as été le plus souvent dans ta carrière ?
Speaker #0
Je pense que j'ai été le... plus souvent team player. Team player, mais avec, je pense, pour beaucoup de... Enfin, pour une grande partie, en tout cas, au début, d'observation. Donc, pas forcément d'affirmation, comme on peut l'entendre de manière franche et très engagée et parfois un peu trop engagée. Donc, team player, mais voilà, observation, apprentissage et action plutôt dans l'ombre.
Speaker #1
plutôt que d'affirmer haut et fort.
Speaker #0
Team player discrète.
Speaker #1
Exactement. OK. Comment tu t'es perçue selon toi, comme team player ou pas, Yassine ?
Speaker #0
Alors, je pense que ça dépend des gens en face. Je pense que pour des gens plutôt bienveillants et plutôt team player,
Speaker #1
justement, c'était perçu comme ça.
Speaker #0
En revanche, je pense que pour des gens avec beaucoup d'ambition et des envies de carrière personnelle extrêmement fortes et développées,
Speaker #1
ça s'apparentait... plutôt du payassonnage. Du payassonnage. Très intéressant. OK. Et du coup, quand tu as pris ton premier poste de manager, c'était quand ? Écoute, je pense que chez Ketchum,
Speaker #0
j'ai commencé assistante et puis j'ai grandi petit à petit. Et j'ai eu au bout de quelques années un poste de directrice de clientèle. Donc, je pense que c'est là où j'ai vraiment eu un rôle de management important. Parce que petit à petit, au fur et à mesure de l'évolution, tu encadres un stagiaire, tu l'accompagnes. Mais là où c'est vraiment... structurant, je pense que c'est à partir d'un poste de directrice de clientèle.
Speaker #1
Ok. Et tu pensais que ce serait quoi le plus dur quand tu es devenue manager ?
Speaker #0
Je pensais que le plus dur pour moi à l'époque, c'était d'être crédible en tant que manager et d'avoir une espèce d'autorité. Et au final, ce que j'ai trouvé le plus dur, c'est d'arriver à engager des gens qui ne le sont pas. et sur lesquels tu as l'impression d'avoir aucune prise. Et d'ailleurs, je n'ai pas trouvé comment faire. Mais,
Speaker #1
team player, tu n'es pas payassant. Ce que je trouve intéressant, c'est que le management, c'est une compétence et une appétence. On ne s'improvise pas manager. Si tant est qu'on s'improvise manager, il y a des clés, des fréquenteurs essentiels. Et l'indemn, selon moi, c'est ma petite phrase mantra. Un manager qui ne se connaît pas est un manager qui va s'y décider de challenger. Du coup, est-ce que tu te souviens d'un moment où peut-être ton manque de connaissances de toi t'a mis en difficulté dans ton rôle de manager ?
Speaker #0
Je pense qu'il y a un moment, en effet, quand j'ai pris un poste de dire-cli. Donc le premier poste où j'avais vraiment un rôle de management important.
Speaker #1
Il y avait combien de personnes dans ton équipe en ce moment-là ?
Speaker #0
Il y avait trois personnes.
Speaker #1
Ouais.
Speaker #0
Je pense que je me suis sentie exclue d'un groupe, ce que j'ai hyper mal vécu. mais clairement c'était un truc d'ego mais que j'ai mal vécu à l'époque et du coup que j'ai qui m'a pas aidé à prendre une position de manager parce que j'avais juste envie d'être réintégrée dans le groupe et on trouve que je suis sympa et c'est là où je me suis dit en fait ben oui il y a un moment où il faut sortir de ce truc de j'ai absolument envie qu'on mène pour pouvoir être un bon manager, parce que sinon, ça ne marchera pas.
Speaker #1
Donc, ce qui s'est passé, ce que je comprends bien, c'est que tu étais au départ avec ces personnes, tu as évolué en tant que manager, et du coup, ça a créé une distance avec ces personnes. Tu as eu du mal, tu n'as pas forcément bien vécu, parce que tu as eu l'impression que c'était une forme de distance, des amours. Oui,
Speaker #0
exactement. Exactement, mais je pense que c'est vraiment lié à une mauvaise connaissance de moi, c'est que j'ai mis du temps avant de comprendre que j'avais en effet ressenti une sorte de rejet et que ça, c'est un truc que je vivais hyper mal. Alors qu'en fait, la situation était extrêmement normale parce qu'à un moment, il y a une distance qui est indispensable et juste, je ne l'ai pas regardée au prisme professionnel, je l'ai regardée au prisme perso et à ce que ça me faisait. quoi
Speaker #1
Donc en fait, là, ce que tu as appris de cette situation, c'est que finalement, il y a le poste, il y a toi, personne, et tu n'es pas ce poste. Et que du coup, ce poste peut impliquer de la distance, et que ce n'est pas toi qui es rejetée, c'est plus une hiérarchie qui te défend. Ouais, exactement. Mais après, je pense que c'était difficile parce que c'était aussi assez tôt dans ma carrière et que... Je n'avais pas encore défini le manager que je voulais être. Ce qui aujourd'hui n'est plus le cas. Et je sais, j'ai un management aujourd'hui qui est très proche des équipes.
Speaker #0
Je le sais, mais c'est un choix. Et les limites et les distances à mettre, je les connais et je les maîtrise. Donc, ce n'est pas subi. Ce que j'ai mal vécu à l'époque, c'était ce côté où j'avais l'impression de ne pas maîtriser du tout. C'est bien de ne pas comprendre.
Speaker #1
Oui, exactement. Ah, le grand classique. confondre être manager et être populaire. Spoiler alert, un bon manager n'est pas forcément invité à tous les pots de départ. Et justement, au contraire, quand est-ce que bien me connaître t'a permis de gérer une situation difficile ?
Speaker #0
Ben si, ouais, du coup beaucoup plus récemment. Mais quand j'ai eu des choses compliquées à faire, de négocier des départs avec des gens, le fait de me connaître et de... de connaître ma valeur dans le boulot m'a fait dire, ok, c'est un moment qui n'est pas facile. En attendant, ça ne dit pas de toi que tu es une mauvaise personne, ça ne remet pas en question des choses. Donc ça, ça m'a vachement aidée à faire la part des choses et à dire ok, c'est pas très cool, c'est pas très confort, mais ça va aller parce que ça vient pas chercher autre chose quoi.
Speaker #1
Donc en fait là, la connaissance de toi, ça t'a apporté une certaine solidité ?
Speaker #0
Ouais, complètement.
Speaker #1
Au début, tu parlais aussi du fait qu'en début de carrière, tu étais plutôt très discrète et dans l'observation parce qu'il y avait un sujet de légitime. Tu t'es pas dit comme ça exactement, mais en tout cas, c'était, je pense, au sous-texte. Du coup, dans ce qu'il dit, je pense que tu dis qu'il a finalement connaissance de soi, légitimité, solidité et conscience de sa valeur. Tu peux m'en dire plus ?
Speaker #0
Oui, en fait, je pense qu'en effet, en début de carrière, je ne savais pas trop ce que je valais sur ce marché pro. Aussi parce que je ne me connaissais pas bien et que du coup, tout ça était très brouillon et j'attendais beaucoup l'aval d'autres. personnes spoiler à l'aide c'est toujours un peu le cas parce qu'on ne sache pas radicalement mais il ya quand même un truc au fur et à mesure où en fait le fait de d'évoluer déjà dans
Speaker #1
sa carrière et puis d'avancer dans sa vie perso et de faire des travails des travaux du travail de faire du travail psy de l'accompagnement de
Speaker #0
te permet à un moment d'avoir en effet cette facile, qui est beaucoup plus confortable, cette solidité où tu te dis, d'avoir une vue plus objective et plus consciente de ses dépôts, de ses qualités, de ce qui est difficile pour soi et donc de se préparer à ces trucs difficiles.
Speaker #1
Justement, tu en as un petit peu parlé, mais est-ce que tu as des outils, des routines qui t'aident à faire ce travail pour te connaître toi et donc être une manager on-coup ?
Speaker #0
Me connaître moi, c'est vraiment un travail perso d'une vie, je dirais. Mais en effet, d'accompagnement psy, de coaching, de formation aussi, de tests de personnalité, de toutes ces choses qui vont aider à comprendre, de discussion avec conjoints, amis, famille, etc. pour calibrer tout ça. Et je pense que plus on se connaît, plus on sait. Tel jour, on est un peu moins bien, donc on va être moins bon sur des sujets, justement, de management ou d'engagement avec d'autres personnes. Mais oui, c'est du long terme. Je crois qu'il n'y a pas une recette magique pour faire ça en une semaine. C'est génial.
Speaker #1
Oui. Et puis même quand on se connaît bien, un camion, c'est un travail d'une vie. Donc, c'est vrai aujourd'hui, ce sera fait pour demain.
Speaker #0
Exactement.
Speaker #1
Et c'est pareil pour l'autre, les personnes qui sont malades, je ne sais pas. Très bien. Et aujourd'hui, quand tu manages, qu'est-ce qui te faisait briller il y a 10 ans et qui te fait encore briller aujourd'hui ? Ce qui me fait briller, c'est vraiment quand en face, j'ai quelqu'un sur qui je n'ai aucune prise. En fait,
Speaker #0
c'est une sorte de je-m'en-foutisme exacerbé. Et ça, ça me fait péter un câble parce qu'en fait, je suis démunie.
Speaker #1
Donc, c'est l'impuissance qui te fait péter un câble ?
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Et comment tu fais ? Oui,
Speaker #0
parce que je trouve que... Parce qu'en fait, l'idée, c'est que moi, je me dis, OK, pour bien manager, j'ai l'impression qu'il faut très bien se connaître, c'est vrai, et il faut aussi très bien connaître la personne en face. Donc, je passe beaucoup de temps à discuter avec mes équipes, dans du pro, mais aussi dans du perso, pour comprendre leur personnalité, ce qui les motive, ce qui les engage, ce qui les angoisse. Enfin, pour comprendre tout ça et me dire, OK, quelle personne, c'est une nana qui... qui bosse jour et nuit, qui s'acharne, qui est toujours au rendez-vous, elle a une flip, c'est celle-là. Donc en fait, si j'ai besoin de l'engager sur un truc, il faut que je la rassure sur ce truc-là. Donc je mets beaucoup de temps et d'énergie, et ce que je trouve le plus passionnant dans le management, c'est justement d'arriver à connaître ces gens et avoir des points de connivence. Quand je ne trouve pas ces points de connivence, l'impuissance, elle est super dure à gérer.
Speaker #1
Ouais, et du coup,
Speaker #0
qu'est-ce qui se passe ? Je me rappelle d'un gars que j'ai vu plein de fois pour des mises au clair sur des sujets, sur des façons de faire qu'on n'allait pas, pour lui apprendre et tout. J'ai testé plein de choses, du sympa, du moins sympa, du plus ferme, justement des choses plus divertissantes, enfin beaucoup de formes. Et j'avais en face de moi quelqu'un qui me disait toujours, ouais, carrément, évidemment, et où en fait ça ne transformait pas. Au bout d'un moment, j'ai eu l'impression d'avoir tout essayé. Certainement pas assez et je suis certainement pas allée assez loin dans certains effets. Mais au bout d'un moment, lui est parti. En fait, c'était le meilleur truc qui pouvait arriver parce que je n'avais pas de solution pour m'en sortir.
Speaker #1
Ouais, donc ce que tu fais dans ce genre de situation, c'est que tu essayes, tu essayes encore, tu t'épuises.
Speaker #0
Ouais, exactement.
Speaker #1
Donc t'as pas encore craqué le code.
Speaker #0
Pas du tout.
Speaker #1
Le fameux syndrome du oui, mais qui veut dire non. C'est gens qui acquiescent poliment, mais sabotent silencieusement. Plus toxiques qu'un autre coin de space sans son être. Au décœur, Claire, le sentiment d'impuissance est très difficile à gérer.
Speaker #0
Eh, team player ! Et papa Yasson !
Speaker #1
A posteriori, quand j'ai préparé là notre rencontre, je me suis dit que finalement, Emma, c'était un petit peu toi. En tout cas, dans la saison 1, j'imagine, j'espère...
Speaker #0
Oh là là, il va se passer d'autres trucs.
Speaker #1
Ouais, elle va être manager dans la saison 2. Dans la saison 1, sur ce côté, un petit peu au début, petite souris qui arrive, qui s'en débordait, qui a du mal à dire non à son boss, parce qu'il fait son boss, qui a un vrai rapport de la hiérarchie. Moi, j'étais un petit peu... En lisant un petit peu les épisodes, vu qu'on se connaît depuis longtemps, on a dit « oui, oui, oui » . On s'est connus étudiant. C'est dit « toi, on a fait notre page de fin d'études en même temps, pas au même endroit » . Et je me rappelle de nos échanges. On se mettait une pression de fou et je me rappelle même que tu m'avais dit à un moment que tu étais tellement sous l'eau que tu ne traités pas les mails quand tu n'étais pas noté. Avec un peu de perspective, peut-être qu'on recevait quoi ? Peut-être grand max 30 mails par jour. rien d'insurmontable franchement je sais ça mais en effet avec le recul tu te dis dans tous les cas même s'il y en avait 200 il se trouve qu'on était en stage soit il y avait un truc qui n'allait pas dans le management soit c'était nous notre manière de voir les choses en tout cas c'était pas juste et justement sur l'épisode 2 notamment Emma a fait ça, c'est une surcharge mentale critique avec beaucoup de notifications à ses sens et des tu peux juste faire ça pour moi Toi, par rapport à ça, j'aimerais avoir ton avis à deux niveaux. Ton avis quand toi, tu es collaboratrice et que des gens viennent te voir, tu peux juste ou ça prendra des nuits. Et en tant que manager, ce que tu conseilles à tes équipes aussi de faire dans ce genre de situation.
Speaker #0
Ok. Alors, sur le tu peux juste, au tout début, en effet, je disais absolument oui à tout. Quitte à faire des horaires de l'espace aussi parce que je pense que je travaille vite. Donc ça me permet d'absorber une charge de travail qui est importante. Donc franchement, j'en prenais plein et surtout, je pense qu'en effet au début, c'est ce qu'on disait, on était en stage, on avait l'impression que tout était méga important. Donc en fait, ça n'existait, il n'y avait pas un monde où j'allais leur dire non, je ne peux pas faire ça. Aujourd'hui, ce n'est pas le cas. Aujourd'hui, ce que je fais, c'est que un, j'utilise beaucoup l'humour pour dédramatiser un truc. quand on dit tu peux juste, à chaque fois je leur dis oui juste, on va bien rigoler on va voir combien de temps le juste prend mais ok, on va le faire mais on va remettre les choses dans leur perspective juste pour donner une visibilité à ce qu'on fait une vision juste et claire de ce qu'on nous demande, donc ça après c'est vraiment je dirais jamais arrivé que je refuse complètement un truc pour un autre, honnête j'ai toujours trouvé des solutions pour que ça marche Et sur mes équipes, ce que je leur donne toujours comme conseil, c'est de, typiquement, quand on a un client qui nous appelle en disant « il me faut ça pour demain telle heure, il me faut le rapport complet de ce sujet-là » , un, je leur demande de poser la question de pourquoi, pourquoi on a besoin de ce truc-là, pour quel objectif, parce que souvent, c'est un objectif interne chez notre client, il va rencontrer son big boss, il a besoin de montrer des choses. Et ça, ça nous donne une information hyper importante, c'est qu'il a besoin de briller, donc il faut qu'on l'aide à ça. Mais peut-être que ce n'est pas le bilan complet à 10 heures qui va l'aider à briller, mais peut-être qu'on peut trouver un autre format. Donc, comprendre la raison. Et derrière, je leur dis qu'on peut challenger deux choses. En fait, on peut challenger soit le timing ou soit le contenu.
Speaker #1
Donc, typiquement, ils nous demandent un rapport pour demain 10 heures de tel salon.
Speaker #0
on comprend que c'est parce qu'il y a son big boss qui débarque et qu'il a 10 minutes pour lui montrer des choses, on va lui dire c'est quoi, plutôt que de t'envoyer le rapport complet, je te propose de te faire deux slides sur PowerPoint avec tous les meilleurs achievements de l'année, avec quatre photos, trois verbatims, et en fait, ça va te donner ça. Et puis le rapport, tu sais qu'on avait prévu de le faire pour fin de semaine prochaine, et bien en fin de cette semaine, je peux te donner... les chiffres clés et les principaux enseignements. Et puis derrière, on l'affine.
Speaker #1
Donc, tu découpes le mammouth.
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Et puis, tu challenges un petit peu le besoin pour finalement proposer la solution la plus adaptée et la plus sur mesure. Mais du coup, ça me pose une autre question sur un autre épisode, celui où Emma dit non pour la première fois à son boss et que ça va chercher chez elle beaucoup d'angoisse et de panification. Est-ce que tu te souviens, toi, comment c'était la première fois que tu as dit un non qui était compliqué pour toi ?
Speaker #0
Oui. Alors, en effet, j'ai très, très, très rarement dit non. Mais genre, vraiment, je pense que ça se compte sur les doigts d'une main. Et la fois où ça a été très compliqué, c'est qu'on m'a dit que je devais partir. en déplacement pour un client très compliqué, pour une mission sur laquelle j'avais absolument aucune légitimité parce que j'étais manager à ce moment-là et qu'il fallait des gens très terrain et que c'était plus du tout mon domaine de compétences. En plus de ça, ça nécessitait une organisation logistique perso extrêmement complexe et que j'ai dû vraiment un peu me fight avec mon boss de l'époque.
Speaker #1
qui m'a beaucoup, beaucoup coûté parce que je me suis sentie incriminée et surtout mise devant le fait... Enfin, pas devant le fait accompli,
Speaker #0
parce que c'était pas fait, mais en gros, j'essayais de trouver des solutions pour expliquer que non et trouver d'autres solutions. Et en fait, on revenait toujours à ce truc-là en disant, mais c'est toi qui dois faire ça. Et ça, c'était hyper, hyper dur.
Speaker #1
Donc, du coup, il y avait plusieurs choses qui étaient dures. Toi, tu étais convaincue que tu ne pouvais pas y aller.
Speaker #0
Ouais. J'avais pas envie non plus. J'avais pas du tout envie, vraiment. Non mais genre, hyper important, j'avais pas envie de faire ce truc-là. Ça me coûtait beaucoup.
Speaker #1
Et c'était pas entendu. Ton genre a pas été entendu. Donc non seulement ça a été difficile pour toi de le formuler, et en plus, difficulté supplémentaire, niveau 2, c'est que t'as dû le répéter plusieurs fois.
Speaker #0
Ouais.
Speaker #1
Et à l'arrivée, t'es partie ?
Speaker #0
Non. À l'arrivée, je suis pas partie. mais c'était aussi compliqué parce que finalement la solution qu'on a trouvée c'était une personne de l'équipe qui a fait un vrai très gros effort et qui a sacrifié des trucs de vie perso et du coup le fait qu'elle le fasse m'a vachement coûté aussi donc ça c'était une situation très très très complexe au final c'était je pense la meilleure solution professionnelle parce que c'était la bonne personne pour ça. Mais c'était... Ouais, tout le... Tout le sujet-là était vraiment complexe à gérer et désagréable, quoi.
Speaker #1
Et ça t'a quitté au niveau culpabilité, tu veux dire ? Enfin, pas qu'il t'a quitté. Ouais,
Speaker #0
complètement, parce qu'en fait, je trouvais pas ça normal qu'elle fasse ça. Donc, en tant que manager, tu me dis, bah, en fait, ouais, cette solution-là est... C'est certainement la meilleure, mais elle n'est pas optimale du tout.
Speaker #1
Ok. Donc, le nom reste quelque chose de compliqué. Et justement, comme toi, tu t'apparais peu à dire non, de ce que j'entends.
Speaker #0
Oui.
Speaker #1
Comment tu le dis quand on te dit non ? Quand tu répites que tu dis non ?
Speaker #0
En fait, je n'ai pas de souci à ce qu'on me le dise si c'est justifié.
Speaker #1
Ouais.
Speaker #0
À partir du moment où c'est justifié et que ce n'est pas juste, je n'ai pas envie. Ce n'est pas une bonne justice.
Speaker #1
Qui était l'une des tiennes, cependant.
Speaker #0
Oui, qui était l'une des miennes, mais parce que ça touchait sur du perso. Typiquement, quelqu'un à qui je dis « je vais t'envoyer trois jours là-bas » , si perso, elle a des engagements, en fait, elle ne peut pas et c'est hyper entendable.
Speaker #1
Oui, et c'est au-delà du « je n'ai pas envie » finalement.
Speaker #0
Oui, exactement. Mais du coup, quand il y a des… En fait, ce qui fait que c'est entendable pour moi, c'est justifié. et je viens en ayant cherché des solutions. Si c'est juste, ben non, je ne peux pas, là, ça ne me plaît pas du tout, et en fait, je ne trouve pas ça professionnel. Je trouve que quand on dit non à quelque chose, ben, on l'explique, et derrière, surtout, on dit, voilà, j'ai réfléchi à des solutions, ce ne sera peut-être pas cette solution-là qui va être choisie, parce qu'il peut y en avoir plein d'autres, et on peut le construire ensemble. En attendant, je viens avec déjà des idées. Pour se dire, ok, tu vois, ce truc-là, s'il faut le faire, il y a aussi un tel qui a un peu de temps où je peux récupérer ce dossier-là et ça lui dégage du temps, enfin voilà.
Speaker #1
Donc le non quand il est à la demande.
Speaker #0
Ouais, d'accord.
Speaker #1
Claire nous montre que même avec l'expérience, dire non reste un exercice. La différence, elle sait maintenant pourquoi c'est difficile pour elle. Dans l'épisode 2 aussi, on parle de la surcharge de travail. Quand justement... Tu bosses, tu fais ce que tu as à faire et tu as plein d'appels en train de choses qui arrivent, qui servissent, qui servissent, qui s'en quillent, qui s'en coulent. Et comment toi tu fais dans ce cas-là à tout ce perso pour reprendre le contrôle de ton temps ?
Speaker #0
Alors, je l'ai pendant très longtemps subi, fermement, mais aussi parce que j'aimais ça. Le côté surcharge et le côté « ce n'est pas possible » me donnaient une espèce de motif de genre « ce n'est pas possible, mais moi je vais y arriver les gars » .
Speaker #1
Donc, tu as un gros de la pression. Tu aimes la pression.
Speaker #0
Oui, exactement. Ça, ça marche tout à fait avec moi. Donc, en fait, pendant hyper longtemps, je l'ai… Je l'ai intégré et c'était OK. Et en revanche, maintenant, j'ai plus un truc, mais ça va aussi avec la connaissance de soi de dire OK. Je sais à quel moment je suis efficace pour quelle tâche. Je sais ce qui me prend du temps. Je sais que moi, le matin, je suis hyper efficace et que je peux bosser sur des tableaux Excel très compliqués. Je vais le faire super vite. Je sais aussi que... que ça ne sert à rien que je commence un truc tant que je ne l'ai pas craqué dans ma tête. Donc en fait, il y a des sujets où je me prends des notes et je me note sur des brouillons plein de trucs. J'ai ma deadline en tête et pour certains trucs, je sais que ça va être du last minute. Donc je me cave, c'est vraiment très basico-basique, mais je me cave des plages horaires de travail sur des sujets et ce n'est jamais ces sujets-là que je travaille sur ces plages horaires. Mais en tout cas, j'ai des moments qui sont réservés. Mais du coup, j'ai ce travail d'anticipation de me dire, OK, j'ai ce truc-là à faire. En fait, ça, ça va être à 9 heures parce que c'est là où je saurais le faire le plus vite. Voilà.
Speaker #1
Donc, en fait, ce que j'entends pour fin de petit jeu, c'est que tu as fait beaucoup pour ta chronobiologie, ton rythme de cravien. Donc, tu sais que tu es très, très efficace le matin pour faire des tâches complexes, peut-être un peu moins l'après-midi où tu vas plus essayer de caler les réunions par les moments où tu pousses du relationnel. compte donc ça fait une manière de jaillir la surcharge effectivement l'anticipation aussi enfin claire peuvent subir sa to do list a dompté son agenda en prenant en considération ce qu'elle sait d'elle-même c'est ça l'évolution managériale version adulte aka 2.0 Eh,
Speaker #0
n'est-ce pas une player ? Papa Yassin !
Speaker #1
Alors, on va attaquer la troisième partie. les outils et les pratiques qui font la différence. Selon toi, quel est l'outil ou la pratique qui a transformé ta posture de manager ?
Speaker #0
Je pense que c'est la connaissance de moi. Je pense que plus je me connais, plus c'est facile de manager les gens. Vraiment. Parce que ça va aussi avec la légitimité et ma façon de faire les choses. Aussi parce que j'ai eu plein de feedbacks. très positif sur ma façon de manager et du coup, ça encourage ce truc-là. Mais plus tu te connais, plus tu sais comment... quel manager tu veux être. Et je pense que ça, c'est un énorme... c'est un point super important de début de management. En fait, tu peux tâter un peu, parce que c'est pas évident, mais ouais, c'est quoi ta posture de management, quoi ?
Speaker #1
Justement, c'est de définir ton management.
Speaker #0
Je pense que j'ai un management qui est... à la fois individuel et collectif. En fait, je crois beaucoup en l'individu et en ses talents propres, mais je pense que la magie se crée quand tu arrives à faire bosser des gens ensemble. Et je pense que ma connaissance des équipes fait que je suis capable de dire, ok, Intel va bosser très bien avec telle personne sur ce projet-là et que ça, ça fait gagner un temps précieux en entreprise où tu sais que, voilà, que... ta recette, ça va être celle-ci et que ça va le faire.
Speaker #1
Donc, un management collaboratif ?
Speaker #0
Oui, et surtout, en faisant un mix qui n'est pas facile à obtenir et pas facile à garder surtout, c'est d'avoir en effet des personnalités très différentes, d'avoir des gens hyper très présents qui vont bouger beaucoup, qui vont faire du bruit, qui vont être audibles, qui vont se rendre visibles de leur direction et des gens hyper discrets, très besogneux, etc., qu'il faut valoriser de manière égale ou équitable pour que chacun se sente bien, mais qu'il faut réussir à faire bosser ensemble et à se dire, ok, un tel qu'on voit moins, moi, je n'oublie pas que si tous les rendus qu'on a, ils sont en temps et en heure, c'est grâce à elle. Et en fait, ça, je pense que c'est la responsabilité du manager et c'est peut-être un des trucs les plus difficiles, c'est de Merci. de paix se laisser berner par la brillance de certains et pas de se laisser aveugler par ces trucs très shiny de talent où tu te dis ouais elle c'est une pépite ok mais en fait c'est une pépite qu'on voit il y a d'autres pépites et le principe même c'est de réussir à avoir cette
Speaker #1
harmonie dans l'équipe Est-ce que tu penses que le fait d'avoir été plutôt discrète au départ c'est que tu es particulièrement attentive aux pépites discrètes ?
Speaker #0
Ouais c'est possible je pense qu'elle me... Je pense qu'elle me touche particulièrement. Je pense que dans les one-to-one que j'ai avec elle, je reconnais des choses et ça me touche.
Speaker #1
Et puis, c'est un peu ce qu'on disait au départ, finalement. Tu as apprécié que des managers aient pu repérer ça chez toi et probablement qu'il y a quelque chose de bien entendu.
Speaker #0
Oui, exactement. Oui, et puis pour le coup, je projette vachement en effet ce que j'étais à l'époque et en me disant, en fait, ça j'aurais aimé ou ça j'ai aimé, donc j'essaye de le perdre.
Speaker #1
Claire applique l'une des règles d'or du management. Ce qui brille n'est pas en faisant de l'or et ce qui ne brille pas n'est pas forcément du plan. À bon entendeur, bisous. Si t'avais été la manager d'Emma, tu aurais dit c'est quoi l'oreille,
Speaker #0
qu'est-ce que t'aurais fait pour elle ou avec elle ? Ben, de ce que je connaissais. Je crois que je lui aurais donné plus de bravo et de merci. En fait, j'ai l'impression qu'elle a un espèce de... Comme elle veut bien faire, elle se fait un peu rouler dessus par quelques personnes. C'est vrai. Et je pense que le risque, c'est à un moment de complètement péter un câble et de se dire en fait, ça ne marche pas. Et je pense que le fait d'avoir un merci et un bravo pour certaines personnes, et j'ai l'impression qu'elle est un peu comme ça, peut aussi, non pas te dire, tu vas toujours en faire plus, parce que ce n'est pas l'objectif, mais te dire, OK, en fait, ce que je fais, c'est bien. Donc, je peux aussi ralentir sur certains trucs. Je peux aussi prendre le temps de faire encore plus ça qui est le domaine de compétence en particulier. Je pense que c'est encouragé différemment.
Speaker #1
La reconnaissance est un carburant pour tous. Et on en a tous deux. Il y a celle qu'on te donne à toi, mais aussi celle qu'on reçoit de l'autre. Le mieux, c'est d'arriver à s'en donner soi-même un maximum. ce qui n'est pas toujours évident.
Speaker #0
Et en revanche, c'est vrai que beaucoup de personnes ont besoin, malgré tout, surtout quand elles se veulent à 800%, de voir les signes de reconnaissance. Et surtout, je me dis, en fait, et ça, c'est certainement pour beaucoup de managers, j'ai une fille dans mes équipes qui est genre une tueuse à ça, mais qui est la meuf qui a toujours un mot, mais très précis, pour quelqu'un de son équipe en disant quand t'as fait ce truc-là... C'était machin, c'était hyper bien. Et en fait, c'est des mini-trucs, mais c'est au quotidien. Du coup, elle a une équipe qui fonctionne du tonnerre parce qu'ils sont très engagés. Ils ont cette reconnaissance sur des choses précises. Encore une fois, ce n'est pas juste...
Speaker #1
C'est bien.
Speaker #0
C'est bien ce que tu fais. Super. Merci, mais bon, qu'est-ce que je fais, en l'occurrence ?
Speaker #1
Oui.
Speaker #0
Et je trouve que ça, c'est quelque chose qui n'est pas si facile à faire parce qu'on n'en a pas l'habitude. Mais quand on prend l'habitude... de le faire, ça devient un truc automatique qui est facile et juste on a spoté quelque chose tiens, là ta réponse au client sur ce truc là hyper précis, vachement bien cool, c'est fait, on passe à autre chose il n'y a pas de c'est un gain de temps de dingue et je pense que pour les équipes en fait c'est très apprécié
Speaker #1
Ouais, le feedback doit être spécifique effectivement, l'avantage qui soit spécifique par rapport à ta collègue et pourquoi ça fonctionne, c'est que en fait du coup ça donne des infos, des informations, des indicateurs super précieux là où tu attends les gens et là où ils sont bons et tu les encourages à aller au bon endroit, enfin là où c'est important et pour que l'équipe fonctionne. Et c'est vrai que du coup ça nourrit et l'individu en tant que personne, mais aussi du coup par ricochet le collectif et la complémentarité de chacun. Et souvent on fait un feedback critique, compliment alors que ce n'est pas du tout.
Speaker #0
Je ne sais pas du tout.
Speaker #1
Message reçu est tout à fait essentiel. Finis les « c'est bien » , tu ne veux rien dire. Vive les feedbacks qui font grandir au lieu de flatter les gouttes. Si demain, tu devais poser un post-it sur les écrans de chaque salarié de France, tu te dirais quoi dessus ?
Speaker #0
Oh là là, c'est une très bonne question. Je dirais merci.
Speaker #1
Ouais ?
Speaker #0
Ouais, parce que je pense que merci, c'est trop difficile. tout à l'heure, en fait, j'ai l'impression, en tout cas, que pour beaucoup de gens... le fait d'avoir un retour déjà gentil, attentionné, donne un élan. Donc en fait, je pense que ça te reboost tout simplement. Et c'est très cool parce que c'est quand même vraiment très facile à faire. Genre vraiment là, on ne peut pas faire plus basique. Mais en fait, il se trouve que ça marche. Mais comme dans la vie de tous les jours, tu dis à ton mec « Ah, merci pour ce truc, ça m'a fait du bien. » Bon, en fait, ça fait du bien fond.
Speaker #1
Ce n'est pas toujours facile à dire. Pourtant.
Speaker #0
Économement. C'est vrai.
Speaker #1
Et du coup, on arrive à la fin de l'entretien. Un truc que je voudrais dire à tous les jeunes managers qui galèrent avec la fertilité.
Speaker #0
J'ai l'impression que la clé pour ça, c'est de soi-même se poser des questions de pourquoi. Pourquoi on me demande ça ? Pourquoi c'est des victimes ? Pourquoi ça me pose un problème ? Pourquoi je ne suis pas méga à l'aise ? Parce que du coup, c'est dans les réponses qu'on va avoir des billes pour être... avoir une réponse qui sera OK. Et avec laquelle, surtout, on sera à l'aise. Et on pourra dire juste « ça ne me va pas » . Mais comme on aura déjà fait tout ce travail de pourquoi, on aura d'abord les réponses qui nous aideront à asseoir un truc et une stature.
Speaker #1
La fertilité, c'est avoir avec l'alignement, finalement.
Speaker #0
Oui,
Speaker #1
OK. On est bien d'accord. Merci beaucoup, Claire-Maria, pour cet échange sur ta ligne claire. de manager. C'est hyper inspirant et intéressant. Je trouve que tu as donné beaucoup de matière et c'est hyper cool. Merci beaucoup, beaucoup. Ah,
Speaker #0
bah, trop bien. Avec plaisir.
Speaker #1
Alors, qu'est-ce qu'on retient de cette masterclass avec Claire ? D'abord, que l'assertivité managériale, ça ne s'impromise pas. Ça se construit brique par brique, erreur par erreur, prise de conscience par prise de conscience. Claire nous a montré qu'on peut... évoluer de la petite pourrie discrète au manager assumé, sans perdre son humanité. Mieux, en la cultivant. Parce que finalement, un bon manager, c'est quelqu'un qui sait où aimer les pieds et qui aide les autres à trouver leur chemin. Et vous, chers auditeurices, où en êtes-vous dans votre évolution ? Teamplayer assumé ou encore un peu payation sur les bornes ? Teamleader peut-être ? Une chose est sûre, après avoir écouté Claire, vous avez quelques pistes pour passer votre propre mini-clé. Allez ! Bisous

About Team Building - ce qui permet (ou empêche) des humains de faire équipe

Votre équipe a fait un team building, un week-end séminaire et peut-être même la fameuse journée karting (ou bowling). Mais le lundi matin, les mêmes tensions sont revenues avec leur badge d'accès.

Team Building donne la parole à celles et ceux qui portent un collectif — dirigeants, dirigeantes, DRH, managers de managers — sur la seule question qui compte : qu'est-ce qui permet, ou empêche, des humains de faire équipe malgré leurs différences, leurs tensions, leurs intérêts et leurs contraintes ?

Pas de CV déroulé, pas de secrets de leadership. Chaque invité·e raconte ce qu'il ou elle a été forcé·e de désapprendre pour faire équipe : les décisions qui ont changé sa manière de diriger, les arbitrages qu'on ne peut pas partager, la place qui bouge sans cesse, la solitude qu'on ressent parfois au cœur même du collectif.

Dans chaque conversation, quatre temps :

Qu'est-ce qu'on fout là ?
Prendre sa part.
Pas comme prévu.
On y retourne.

Avec des capsules à emporter pour comprendre ce qui bloque (et débloque) la cohésion dans votre propre équipe ET une question à vous poser honnêtement, un angle mort à vérifier, ou simplement la certitude que vous n'êtes pas seul·e à galérer avec ça.

Ce podcast est fait pour vous si :

◾️ Vous êtes dirigeant ou dirigeante, DRH ou manager de managers et vous portez un collectif au quotidien (le vôtre n'a rien d'un long fleuve tranquille, et c'est normal).

◾️ Vous devez créer une équipe, ou vous cherchez à faire équipe autrement avec celle que vous avez déjà : coopération, gestion d'équipe, management humain — ici, on parle de ce qui se joue vraiment dans le management d'équipe et le rôle du manager, pas de recettes toutes faites.

◾️ Vous êtes une femme manager et vous voulez entendre d'autres trajectoires que la vôtre.

◾️ Vous siégez en CODIR et vous cherchez des retours d'expérience sans langue de bois sur ce qui fait, ou défait, un collectif au sommet.

◾️ Vous allez devenir manager ou dirigeant·e et vous voulez monter en compétences avant de prendre le rôle : pas de méthode miracle, mais ce que ça coûte vraiment de manager une équipe.

Team Building, c'est un nouvel épisode, deux fois par mois (le mardi, oui oui).

Podcast produit par L'Animée Coaching (Émilie Sissoko). Émilie est coach-formatrice spécialisée dans les situations relationnelles qui coincent, les équipes en apnée et les managers au bord de l’implosion. Son terrain de jeu ? Remettre du mouvement là où ça bloque : dans les relations, la posture managériale, la communication d’équipe. Elle accompagne les collectifs à sortir des automatismes toxiques pour libérer leur capacité d’adaptation.

Si ça coince dans vos relations ou votre équipe depuis trop longtemps : lanimeecoaching.com

Bonne écoute !

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Podcast management, podcast manager, podcast dirigeants, podcast leadership, podcast entreprise, podcast RH.

Hébergé par Ausha. Visitez ausha.co/politique-de-confidentialite pour plus d'informations.

About Team Building - ce qui permet (ou empêche) des humains de faire équipe

Dans chaque conversation, quatre temps :

Qu'est-ce qu'on fout là ?
Prendre sa part.
Pas comme prévu.
On y retourne.