Transcription

• Speaker #0

  Pépépépé, Teamplayer,

• Speaker #1

  mes papayassons !

• Speaker #0

  Bonjour et bienvenue dans Teamplayer, mes papayassons,

• Speaker #1

  le débrief.

• Speaker #0

  Aujourd'hui, je reçois Laurent Guillou, dirigeant associé de Facility, une entreprise de nettoyage basée à Saint-Nazaire, ville de ma jeunesse. Ce qui m'intéressait dans notre échange avec Laurence, c'est la vision du travail qu'il porte. Une vision qu'on n'entend pas si souvent et qui pourtant mérite largement qu'on s'y arrête. Pour lui et son associé, la performance ne se construit pas contre les gens, mais avec eux. Et dans son management, et même dans la manière dont il a pensé son entreprise, il met au cœur de toutes les décisions le bien-être des salariés, la qualité de communication et même l'enchantement. Oui, c'est vrai que dit comme ça, on pourrait se dire que c'est un mot un peu surprenant dans l'univers du nettoyage. Et justement, c'est aussi pour ça que j'ai envie de lui tendre le micro. Je vous laisse avec notre échange. Bonjour Laurent.

• Speaker #1

  Bonjour.

• Speaker #0

  On s'est déjà rencontrés, on a déjà un petit peu préparé notre entretien, mais je vais commencer par te demander de te présenter en quelques mots.

• Speaker #1

  Alors, je m'appelle Laurent Guillou, je suis co-gérant d'une société de nettoyage sur Saint-Nazaire qui s'appelle Groupe Facility de 120 collaborateurs. Et la boîte, elle est créée depuis 15 ans maintenant.

• Speaker #0

  Ok. Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur ton parcours, justement comment t'en es arrivé à créer une boîte de nettoyage ?

• Speaker #1

  Ah bah, je suis... Je suis tombé dedans, je ne vais pas dire comme quand j'étais petit, mais complètement par hasard. C'est que j'ai une formation d'ingénieur en ICC, en électronique, informatique, robotique. Et j'ai été embauché dans un grand groupe qui s'appelle Honnête, à la direction régionale au service informatique.

• Speaker #0

  Ok, donc un grand groupe de nettoyage.

• Speaker #1

  Exactement. Donc, je suis arrivé dans le nettoyage complètement par hasard. Et puis après, j'occupais... des postes très variés pendant 13 ans, jusqu'à des postes de direction d'agence. Et à 40 ans, on parle de la crise de la quarantaine, à 40 ans, j'ai eu envie de me voler de mes propres ailes, ce qui fait que Groupe Facility a été créé le jour pile de mes 40 ans. Tu vois, c'est vraiment la crise de la quarantaine.

• Speaker #0

  Ok, super intéressant. Mais ce qui est encore plus intéressant, c'est que finalement, quand tu as créé cette entreprise de nettoyage Facility, tu l'as créée avec un associé, le jour de tes 40 ans, certes, et aussi... C'est ce que tu m'avais dit, ton idée, ton intention, ce n'était pas de faire une boîte de plus de nettoyage, c'était de dépoussiérer le nettoyage. Et du coup, en ayant une boussole qui vous est bien personnelle à faciliter. Est-ce que tu peux nous en dire plus ?

• Speaker #1

  Oui, quand on a décidé avec Vincent Rivière, mon associé, de créer l'entreprise sur Saint-Nazaire, il existait déjà 25 à 30 sociétés de nettoyage. Et évidemment, on ne nous avait pas attendu. Comment on pouvait à la fois se démarquer, comment on pouvait créer une entreprise. On ne voulait pas juste créer notre propre emploi. On voulait créer une entreprise qui puisse se développer. Et donc, on a fait un atelier post-it à deux. On se projette l'entreprise à cinq ans et comment chacun voit l'entreprise. Comment on est vis-à-vis des salariés, des clients et puis comment on se sent nous vis-à-vis des associés. Et ce qui ressortait, c'est qu'on voulait des collaborateurs qui soient bien chez nous. On voulait des clients qui soient bien et qui ne tournent pas tout le temps. Et puis, on voulait des associés heureux et fiers de ce qu'ils avaient fait. Donc ça, c'est facile en post-it, baguette magique. Et on est parti de là en disant, OK, si on veut arriver vers là, comment, ce vers quoi on peut aller ? Et moi, j'ai lu un livre qui s'appelait « Les employés d'abord, le client ensuite » . J'ai trouvé ça très intéressant. C'était lié à une société d'informatique, ça ne concernait pas du tout notre secteur. Mais dans le nettoyage, en fait, on peut être facilement confronté à des problèmes de turnover, d'implication, d'engagement de la part des collaborateurs. Et ça a un impact direct sur, évidemment, le business, le turnover, etc. Donc, on est parti sur le salarié d'abord, le client ensuite, avec une baseline, dépoussiront le monde du nettoyage. Donc, en fait, quand j'allais voir les prospects et que je leur parlais de ça, ils me disaient, mais c'est quoi votre histoire ? Je ne comprends rien du tout. Je lui dis, c'est-à-dire que nous, on n'est pas important. Je lui dis, si, si, c'est très important. Et je lui dis, allez, on en discute. Et ça me permettait d'échanger avec des prospects sur une vision un petit peu différente du nettoyage. Ça, c'était il y a 15 ans. Et on voit qu'aujourd'hui, quand j'en parle, ça passe bien. En fait, c'est compréhensible, cette démarche-là. Mais il y a 15 ans, c'était un peu extraterrestre.

• Speaker #0

  Ce qui est hyper intéressant, tu parles d'engagement. Peu de gens rêvaient, quand ils étaient petits, de devenir agents de nettoyage. Et du coup, justement, tu m'as parlé d'enchanter le travailleur.

• Speaker #1

  Oui, alors ? Après cette histoire du salarié d'abord, le client ensuite, on a mis en place une stratégie liée sur l'enchantement. Alors, enchantement, ça fait très, très Disney. Mais en fait, c'est profond parce que l'enchantement pour nous, c'est la satisfaction plus l'émotion. Effectivement, il y a peu de salariés qui disaient quand j'étais petit ou petite, je voulais travailler dans le nettoyage et qui se sont retrouvés chez nous, soit par hasard, soit parce que quelqu'un leur a dit tiens, tu cherches du boulot, postule chez Facility. Toute notre stratégie salariée, c'est comment on fait pour qu'une personne se dise, même si ce n'était pas le job de mes rêves quand j'étais petit ou petite, j'aime bien cette boîte et qu'on crée de l'affect. Et comment, de la même façon, on peut faire exactement le même parcours vis-à-vis d'un client qui dit que ce n'est pas parfait tout le temps, mais la façon dont il communique, les valeurs qui sont portées, j'aime bien cette boîte. Et donc, on a établi une stratégie d'enchantement client et enchantement salarié. chacun des deux associés qui s'occupe d'une des parties et qui développe cette partie-là. Et ça, c'est depuis plusieurs années qu'on est sur cet axe-là.

• Speaker #0

  Justement, tu parles d'enchantement. Certaines personnes pourraient peut-être parler de motivation. Concrètement, comment tu fais pour enchanter quelque chose qui, a priori, n'est pas enchantant ?

• Speaker #1

  Oui, mais la question est super intéressante. Par exemple, on a eu un déclic en disant... On veut proposer à des personnes éloignées de l'emploi le fait de leur proposer un job, etc. Et on a proposé des jobs à temps partiel à des personnes en faisant en sorte de bien les accueillir, etc. Et finalement, pour certaines, ça a été un échec cuisant parce que ce qu'on leur proposait ne leur permettait pas de vivre. Ça leur prenait une partie de leur journée, ne leur permettant pas de trouver du boulot ailleurs. et donc d'une certaine manière... Il précarisait encore plus. Donc on s'est dit, mais ce n'est pas comme ça. Ce n'est pas juste de proposer un job. Si on propose juste un job, ça ne peut pas répondre à la problématique. Et donc, on est parti du modèle qui date un peu, je conviens de la pyramide de Maslow, en disant, de toute façon, l'épanouissement, c'est tout en haut. L'engagement, c'est tout en haut. Et avant d'arriver à ça, il faut que la personne... En travaillant chez Facility, elle a de quoi se loger, de quoi se nourrir, de quoi nourrir ses enfants. Ensuite, il faut que par rapport à son écosystème, elle puisse se sentir en sécurité, soit parce qu'elle a un CDI, soit parce qu'elle sait que les horaires de travail font qu'elle sera à coup sûr dans la possibilité d'aller chercher ses enfants. Donc on a travaillé sur ces deux premiers piliers, en disant mais de toute façon, si on n'a pas un planning un peu sexy... et qu'on ne permet pas aux personnes d'accéder au temps plein, le rêve, c'est complètement illusoire. Se dire, je serai engagé à fond pour votre boîte, si je n'ai pas de quoi boucler mes fins de mois, c'était complètement illusoire. Donc en fait, on est parti là-dessus, en allant voir des clients pour promouvoir le travail en journée, de manière à ce que les collaborateurs n'aient pas de coupure, parce qu'on retrouve dans certaines grandes surfaces, dans des grandes villes françaises, un nombre de... de femmes de ménage qui attendent entre la coupure du matin, du midi et entre le midi et le soir. Et ça, on ne voulait pas du tout. C'est-à-dire qu'on voulait que la personne commence à travailler et l'ensemble de ses heures, puis est finie et sa vie personnelle à côté. Donc, on est vraiment parti là-dessus en allant voir les clients en disant, voilà, vous êtes tôt le matin, est-ce qu'on ne pourrait pas étudier le travail en journée ? Ça nous a fait capter de nouveaux clients aussi. ça nous a fait... nous positionner différemment vis-à-vis de certains clients. Et c'est là-dessus qu'on a avancé, salarié par salarié, planning par planning, de manière à rendre tout ça un peu plus sexy pour attirer. Et donc, Vincent fait des entretiens et des pyramides d'enchantement avec les collaborateurs permettant de voir si tout ça est aligné et c'est cohérent.

• Speaker #0

  Alors, alors, alors... pyramide de Maslow, ça doit vous rappeler vos cours de seconde, en tout cas moi ça me rappelle mes cours de seconde ce que Laurent rappelle là, c'est un truc que beaucoup d'entreprises oublient un peu vite on ne motive pas quelqu'un qui est déjà occupé à survivre il s'appuie ici sur la pyramide de Maslow l'idée est assez simple avant de parler d'engagement, d'épanouissement ou d'accomplissement, il faut déjà que les besoins de base soient tenus comme pouvoir se loger, manger se sentir en sécurité Avoir un cadre stable et se sentir appartenir à un collectif. Dit autrement, si ton travail t'empêche de boucler tes fins de mois, de récupérer un peu ou simplement de respirer, ou de t'occuper de tes enfants, venir te parler d'épanouissement, c'est loin d'être prématuré, c'est complètement inadapté. Donc non, l'enchantement au travail ne commence pas avec un baby-foot ou une citation inspirante sur un mur. Il commence quand le travail devient vivable et compatible avec notre vie perso. Et franchement, ce rappel-là, il est loin d'être inutile. Et tu me disais que vous faites travailler les personnes en binôme. Est-ce que ça fait partie de l'enchantement ?

• Speaker #1

  Oui, parce qu'en fait, on a trois axes. C'est permettre aux personnes d'accéder au temps plein. tenir compte de l'équilibre vie pro-vie perso, ce qui fait qu'on fait noter les plannings, par exemple, une fois par an.

• Speaker #0

  Ok.

• Speaker #1

  Dans le planning que tu as aujourd'hui, l'année dernière, tu avais mis 9 sur 10. Aujourd'hui, il est à combien ?

• Speaker #0

  Oui, parce que finalement, l'équilibre pro-perso, il évolue.

• Speaker #1

  Exactement. On peut s'apercevoir qu'une personne est à 6 sur le même planning, tout simplement parce que son conjoint est passé en quart de nuit ou des choses comme ça. Et puis, le dernier point, c'était ce qu'on a identifié assez rapidement, c'était couper la solitude psychologique. d'une personne seule avec une équipe binôme. Alors, c'était à la fois sur cet axe-là et également sur le fait qu'au niveau de la prestation, s'il y a deux personnes, s'il y en a une qui est malade, une absence, maladie, congé, une nouvelle personne qui arrive, il y a toujours quelqu'un qui connaît parfaitement le site, le cahier des charges du client et donc il y a la continuité de service. C'était à la fois vis-à-vis des salariés et également vis-à-vis des clients. Mais ça n'a pas été si simple. Surtout au début, en particulier quand on a dit à des salariés qui travaillaient de nuit, en fait de nuit, de bonne heure le matin, tard le soir, qu'elles allaient passer en journée. On a été confrontés à la difficulté du regard de l'autre. Il y a des personnes qui ne voulaient pas du tout. Des salariés qui disaient non mais moi j'entends votre truc là, mais je n'en veux pas, je ne veux pas aller travailler en journée. Je ne veux pas que les gens me voient travailler. Je veux rester sur mon système. Donc, c'est passé par aussi le fait qu'il faille communiquer en interne sur c'est quoi du travail en journée, vous ne dérangez pas, etc. Et on a même fait des ateliers théâtre avec des collaborateurs sur travailler pour simuler le regard de l'autre. Et donc, cette notion de je te vois, je te vois vraiment, tu existes, etc. C'est quelque chose qui n'est pas si évident que ça. Et donc, c'est les choses sur lesquelles on travaille à travers... Le fait de féliciter les personnes, le fait de reconnaître les personnes, le fait de les accueillir, le fait de dire vous n'êtes pas invisibles. Même si on ne vous voit pas tous les jours, comment on fait pour que dès qu'on les croise, ce soit des moments de qualité ? Et ça, c'était un point très important dans la stratégie d'enchantement salarié.

• Speaker #0

  Donc, de visibiliser les invisibles.

• Speaker #1

  Oui, c'est ça.

• Speaker #0

  Donc finalement aussi, le modèle, il construit une certaine confiance sur la partie sécurité. En tout cas, ils se sentent assez en sécurité psychologique pour oser vous dire des choses qui peuvent être inconfortables parce qu'ils savent qu'ils sont entendus.

• Speaker #1

  Oui, et ce que l'on voit apparaître depuis quelques années maintenant, c'est des personnes qui se sentent en sécurité, qui travaillent chez nous depuis un moment. Elles se sentent en confiance et elles partent de chez nous pour faire autre chose. Disons, moi, j'ai voulu, je voulais faire des études d'aide soignante. Je vais faire des études de ça, je reprends mes études. C'est comme si à un moment donné, ils avaient eu un socle de confiance et puis ils repartaient sur autre chose. Et c'est OK, quoi. Oui,

• Speaker #0

  c'est la vie et c'est plutôt chouette d'être aussi. Et c'est la vie.

• Speaker #1

  On a des personnes qui partent et qui reviennent aussi. On a bon, OK, c'est OK. Comment on accompagne les personnes pour qu'elles partent bien, de manière à ce qu'elles puissent bien revenir, le cas échéant.

• Speaker #0

  Et aussi, ce qui est intéressant, c'est que finalement, ces résultats, ils ne restent pas à l'être morte. Vous ajustez, vous travaillez, vous affinez finalement aussi votre stratégie au fur et à mesure du temps. Et vous l'affinez aussi, c'est ce que tu me disais, pendant les entretiens. Vous avez des entretiens très réguliers avec les salariés et avec les clients. Et vous travaillez selon une démarche que j'aime beaucoup, qui est la démarche appréciative pour ouvrir finalement aussi vos entretiens.

• Speaker #1

  Oui, moi, j'ai découvert par hasard en 2017 ou 2018. La démarche appréciative qui est basée sur la philosophie positive, avec comment on voit le verre à moitié plein que le verre à moitié vide, comment on met en avant tout ce que l'on a déjà plutôt que nos manques. Et on a tellement l'habitude de mettre en avant ce qui nous manque que des fois, on ne voit plus du tout ce que l'on a. Justement,

• Speaker #0

  en quoi c'est délétère de plutôt regarder ce qui nous manque versus ce qu'on a déjà ?

• Speaker #1

  En fait, quand on regarde ce qui nous manque, on est toujours dans justement le fait qu'il nous manque quelque chose. Donc ça va jamais. C'est-à-dire que quand vous dites bonjour à quelqu'un, bonjour, comment tu vas ? Et que la personne vous répond quelque chose, toujours un truc qui... Ça va, mais j'ai un problème là-dessus. Ça veut dire que j'existe parce que j'ai un problème. Comment on fait pour qu'on renverse un peu cette vision des choses pour mettre en avant tout ce qui fonctionne bien ? Alors, quand j'ai découvert ça, j'ai trouvé que c'était vraiment un fondement qui était intéressant, un socle pour notre entreprise. Mais ça veut dire très concrètement que, par exemple, lors des entretiens annuels, on commence par le questionnement appréciatif. Raconte-moi un moment sur 2025 où tu t'es senti épanoui, plein d'énergie. Et là, la personne raconte son histoire. Donc, on est à la fois sur du positif et de l'histoire. Et après, via une méthodologie, on pose d'autres questions. mais qui aboutit finalement à quels seraient tes trois cas de souhaits de manière à ce que ce que tu as vécu, tu puisses le retrouver l'année prochaine chez Facility. Et c'est ce questionnement appréciatif, c'est pour ça qu'on parle d'appréciative inquiry, le questionnement appréciatif est quelque chose de très intéressant qui permet y compris de faire des résolutions de problèmes. Par exemple, deux équipes, une équipe binôme qui ne s'entendent pas, on peut les recevoir les deux et puis... On dit, alors expliquez-moi ce qui ne va pas. Oui, mais alors moi, ce n'est pas ça. Mais quand elle veut ouvrir la fenêtre, j'ai froid. Il y a des choses très concrètes. Et quel est le rôle du manager à ce moment-là ? On écoute les deux. On se dit, écoutez-vous. Ce sont des positions qui sont vraiment compliquées. Avec la démarche appréciative, on commence par leur demander, racontez-moi un moment où vous avez travaillé toutes les deux et c'était super. Vous avez eu l'impression de vraiment passer une bonne journée. passer le moment où les personnes se disent mais attendez, on est là parce qu'on ne s'entend pas et on me demande de raconter un moment où ça s'est bien passé, et bien les personnes vous racontent des moments où ça s'est très bien passé et après vous dites, sans fausse modestie qu'est-ce que vous avez mis en oeuvre, qu'est-ce qui a été fait pour que ça se passe bien alors il y avait de l'écoute on prenait le temps de parler ok et troisième question, le fait que ça se passait bien quel sentiment vous aviez ? Un sentiment de joie, j'ai l'impression d'être utile parce que tu es arrivé dans l'équipe et j'ai l'impression de bien t'accueillir. Et puis la dernière question, qu'est-ce qui serait possible de mettre en œuvre demain pour que ça se reproduise ? Et là, les personnes d'elles-mêmes se disent, ah oui, ce n'est pas con ça, il faudrait peut-être qu'on s'écoute un peu plus, il faudrait peut-être qu'on se mette d'accord, il faudrait peut-être qu'il n'y a plus qu'à dérouler ce plan d'action. Très souvent, ça se passe comme ça.

• Speaker #0

  Alors ? Ici, Laurent parle du dialogue appréciatif. Mais qu'est-ce que c'est ? Ça ne veut pas dire qu'on va voir la vie en rose ou faire semblant que tout va bien. Le principe, c'est de ne pas commencer par ce qui coince. On commence aussi par regarder ce qui fonctionne déjà. Pas pour éviter le problème, mais pour repérer les points d'appui. En gros, au lieu de demander qu'est-ce qui ne va pas, on peut aussi demander quand ça s'est mieux passé, qu'est-ce qui avait rendu cela possible. Et c'est là qu'on fait émerger des choses très concrètes, des ressources, des compétences, des conditions de réussite, et donc derrière des pistes d'action. En plus, last but not least, une fois qu'on fait un dialogue appréciatif, souvent ce que l'on peut observer, c'est que les personnes retrouvent un petit peu de la joie. Et donc c'est dans la joie qu'elles vont retrouver cette capacité d'action. Et vraiment, le principe du dialogue appréciatif, ce n'est pas du tout de nier les tensions. Il ne fait pas semblant que tout roule. Il refuse juste de réduire une personne, une équipe, un binôme ou une organisation à ce qui dysfonctionne aujourd'hui. En gros, on ne maquille pas le problème, on arrête juste de lui donner tout le pouvoir.

• Speaker #1

  Donc,

• Speaker #0

  dans 100% des cas, des solutions sont trouvées ?

• Speaker #1

  Alors, je ne veux pas dire 100% des cas. Des fois, il faut aiguiller un peu. Après, il faut aller... On peut formaliser les choses par des engagements. Sur quoi vous vous engagez ? Sur quoi nous, on s'engage ? Mais on s'aperçoit que c'est beaucoup plus productif que si on est en mode résolution de problème. Alors dites-moi quel est votre problème et quelle peut être la solution. On part de racontez-moi avant qu'il n'y ait pas de problème. Donc on utilise ça, on utilise aussi par exemple lorsqu'il y a des entretiens, lorsqu'on reçoit un salarié en entretien parce qu'on n'est pas d'accord sur des choses, on appelle ça aujourd'hui entretien de recadrage. Ce n'est pas obligatoirement super comme mot, mais c'est un entretien de recadrage. On commence par appuyer sur les 90% qui fonctionnent bien. Avant de te dire ce pourquoi on veut te voir aujourd'hui, je voulais te dire que les retours clients que l'on a, là, là, là, là, c'est très bien, tu communiques bien, tu as le respect des horaires, tu es à l'écoute des consignes, etc. Néanmoins, chez ce client-là, on a un souci régulier et on te l'a dit plusieurs fois. Et derrière, on passe à ce sur quoi je m'engage et ce sur quoi tu t'engages. Et généralement, on arrive à un plan d'action et la personne, à la place de partir de l'entretien, la tête baissée, elle ressort en disant, bon, il y a 90% qui vont bien, comment on peut faire pour que je règle les 10% ? Voilà, la démarche appréciative, c'est vraiment un socle pour nous. Et tu parlais de fin de collaboration pour les salariés de la... La structure, on ne l'a pas développée encore complètement sur les salariés de terrain. Quand un collaborateur quitte l'entreprise, on lui fait ce qu'on appelle une douche appréciative. C'est-à-dire que les personnes qui le souhaitent témoignent des choses positives. Quand j'ai travaillé avec toi, ce que j'ai particulièrement aimé, c'est ça, Et la personne, elle reçoit du kiff gratuit. Elle peut juste dire merci, elle n'a pas à répondre. Et une fois qu'une première personne a fini, c'est une deuxième personne qui lui dit, ben moi, voilà. Et c'est quelque chose qui fait que c'est à la fois utile pour la personne qui part, parce que ça met du baume au cœur et puis on se dit de belles choses, mais c'est très utile pour les personnes qui restent, parce que la boucle est bouclée, on a pu se dire les choses.

• Speaker #0

  Ok. Alors pour ceux qui te diront, c'est bien mignon tout ça, mais c'est un peu bisounours, qu'est-ce que tu leur répondrais ?

• Speaker #1

  Alors d'abord, je dirais que le vrai nom des bisounours, c'est Bear Care en anglais. Et care, c'est s'occuper d'eux. Donc effectivement, ça peut paraître un peu bison-ours, un peu enfantin, parce qu'on a l'habitude de faire de la gestion de problèmes en appuyant sur le problème. Là, c'est juste une autre paire de lunettes et une autre façon de voir les choses. Ça ne veut pas dire qu'on gomme les problèmes. Ça veut juste dire que la personne que vous avez en face de vous n'est pas qu'un problème. C'est avant tout un collaborateur ou une collaboratrice qui fait bien une grosse partie de son travail et pour lesquels il peut y avoir un souci. C'est comment on met en avant tout ce que l'on a plutôt que le manque. Et je peux vous dire que cette Ausha, elle sert aussi dans la vie quotidienne. Moi, j'ai connu cette démarche, mes filles étaient un peu grandes, mais je me vois la façon dont j'analysais le bulletin de notes. C'est-à-dire, bulletin de notes, oui, tu as eu 16 en ça, d'accord, 5 en anglais. Et on passe plus de temps sur l'espèce. Et la moyenne de la classe, c'est 8,5. Et bien, la démarche appréciative, c'est raconte-moi comment tu as fait pour avoir 16 ans en maths. Raconte-moi, alors qu'est-ce que tu as mis en œuvre ? Comment tu as travaillé ? Et quel sentiment tu as eu ? Et tout ça. Et on creuse sur ce truc-là. Et puis après, on lui dit, est-ce que tu crois que tout ce que tu as mis là, ce serait possible de le décliner sur l'anglais ? C'est une approche complètement différente. Là, on est en mode projet avec son enfant, plutôt qu'en mode, je vais me prendre une galope. Accusation. Parce que j'ai juste un grand anglais. Accusation. Donc, effectivement, ça peut paraître bison-ours. Mais moi, je dis juste à tous ceux qui écoutent. tester-le.

• Speaker #0

  Et en fait, moi ce que j'aime beaucoup avec la démarche appréciative, c'est que finalement, c'est le B.A.B. du vivre ensemble. Et justement, toi tu pousses les choses toujours un petit peu plus loin. Quand on s'était vus, c'était à la veille de la semaine positive. Est-ce que tu peux nous en dire plus ?

• Speaker #1

  La semaine positive, c'est qu'on expérimente pas mal de choses chez Facility, diverses et variées. Et dans les engagements que l'on a, on est une entreprise locale. On a 40 kilomètres autour de Saint-Nazaire, on a quatre piliers, c'est évidemment le pilier économique, le pilier social, on a parlé environnemental qui est important pour nous, et puis le pilier sociétal. C'est ok une entreprise locale mais qu'est-ce que l'on fait pour le territoire ? Et c'est dans ce cadre là qu'on a eu envie d'inviter des clients, des fournisseurs, des parties prenantes, des amis à venir pendant une semaine se former. voir des conférences, faire des ateliers. Donc, la majorité, hormis les formations, où là, c'est payant juste pour payer le formateur. Autrement, c'est gratuit. Et donc, on a un programme qui, cette année, était super alléchant. Il y avait, on avait une formation du manager pour formation de manager appréciatif, par exemple. Il y avait une conférence sur le lien entre les achats Ninka, la pub d'Amazonie et l'entreprise. en lien avec la robustesse. C'était passionnant. On a eu un atelier d'une demi-journée sur le pardon en entreprise, qui n'a rien à voir avec le pardon religieux, mais c'est le pardon des accords Toltec. Passionnant. Et le soir, d'ailleurs, un peu en off de cette semaine positive, on a fait un cercle de pardon, qui était assez extraordinaire.

• Speaker #0

  On est sur du sociétal, parfois même introspectif. Et du coup, pendant ces ateliers divers et variés, tu pouvais avoir des clients, tu pouvais avoir des salariés, tu pouvais avoir finalement un mélange de personnes aussi.

• Speaker #1

  Oui, alors il y a eu des formations aussi, par exemple sur la communication, il y en avait un sur l'énéagramme, etc. Et on a voulu ouvrir plus aux salariés terrain et vraiment opérationnel, et on a proposé un atelier avec les enfants pour fabriquer des smoothies. Ça a bien fonctionné, c'était super, on voyait les parents et les enfants qui descendaient pour faire goûter leur production, c'était super intéressant. Donc l'idée, c'est de brasser un peu tout ça, tout le monde autour de... des choses que l'on peut expérimenter et puis d'entendre des personnes du territoire qui ont des choses à dire. Donc, c'est vraiment intéressant.

• Speaker #0

  Et justement, quand ces personnes se brassent autour de thématiques finalement universelles, qu'est-ce que ça donne selon toi sur le collectif et sur le sociétal ?

• Speaker #1

  Ça donne des échanges profonds, ça donne de belles rencontres. Avec des adultes de cinquantaine d'années qui font des smoothies avec un enfant qu'ils ne connaissaient pas avant. Ça fait changer les a priori des uns et des autres. Ça fait découvrir un métier un peu différent aussi. Et puis, quand il y a une conférence sur le pardon, par exemple, en entreprise, quelque chose qui est assez nouveau, ça permet de voir comment ça résonne. Et avoir des échanges à la fois en profondeur, avec aussi des questions de réticence en disant est-ce que c'est vraiment la place, etc. Mais un vrai débat, un débat comme on pourrait y avoir sur une place publique. Donc c'est beaucoup d'enrichissement.

• Speaker #0

  Donc le titre du podcast c'est Team Player mais pas paillasson. Pour toi c'est quoi un team player ?

• Speaker #1

  Je crois que l'entreprise aujourd'hui est complètement là-dedans, et en particulier sur le rôle des managers. Pour moi, le manager aujourd'hui, il n'est plus valorisé parce qu'il est chef, et comme il est chef, il sait. On n'est plus non plus parce que j'ai de l'expérience, donc je sais mieux. On n'est plus non plus parce que je te le dis, mais on est vraiment dans... tu fais partie de l'équipe et je te reconnais de la valeur parce que tu me fais progresser. Et même de la progression conjointe entre collaborateur et direction. Et ça, je trouve super intéressant. C'est très déroutant aussi parce que ça veut dire qu'à un moment donné, la notion d'engagement, la notion de valeur, la notion d'équité, de juste. Par exemple, c'est une question que l'on pose lors de l'entretien annuel. Est-ce que cette année, il y a quelque chose qui ne t'a pas paru clair ? Est-ce qu'il y a quelque chose qui ne t'a pas semblé juste ? Ça devient super important. C'est-à-dire, pour embarquer une équipe, il faut à la fois faire partie de l'équipe et être aligné avec les valeurs que l'on porte.

• Speaker #0

  Et justement, quand ça ne l'est plus ou quand ça ne l'est pas momentanément, comment vous gérez ça ?

• Speaker #1

  Par la discussion, on développe ce qu'on appelle la communication, les outils de la décommunication non violente. Parce que se dire que je suis toujours complètement aligné avec un collaborateur, ce n'est pas vrai.

• Speaker #0

  Ce n'est pas possible.

• Speaker #1

  Ce n'est pas possible. Et dire je prends sur moi, ce n'est pas non plus la bonne solution. Donc d'exprimer le fait, ce dont j'ai besoin, ou là, dans notre relation, ce qui est compliqué pour moi, c'est ça. Ce n'est pas jugeant. C'est juste, je parle de moi. Et ça, c'est somme toute très intéressant. Et il y a des moments où on se voit que... Chacun a pu parler de soi, mais c'est juste la relation. Il faut en sorte que la relation ne soit pas détériorée. Mais c'est juste la fin du chemin pour des choix. Là, par exemple, on est confronté, l'entreprise grossit et on est confronté à des personnes qui disent « Moi, j'étais bien quand l'entreprise, c'était une petite boîte. » Et là, l'entreprise a grossi avec des process, ça ne me va plus. C'est OK. Il faut en tenir compte. C'est OK. Ceci, pouvoir se dire les choses sans se blesser.

• Speaker #0

  Là, Laurent fait référence à la CNV AK, la communication non-violente, développée et modélisée par Marshall Rosenberg. Et je préfère le dire tout de suite, la CNV, ce n'est pas parler tout doucement en regardant l'autre dans les yeux, comme dans un séminaire bien exotisant. L'idée est beaucoup plus simple et beaucoup plus utile que ça. Au lieu d'attaquer l'autre, on apprend à dire clairement quatre choses. On commence par dire ce qu'on observe, c'est le « oh » . Ensuite on va dire ce que cela provoque chez nous, c'est le S de sentiment. Ensuite on va dire ce dont on a besoin, c'est le B. Et ensuite, ce qu'on demande concrètement. Par exemple, au lieu de dire « tu fais n'importe quoi » , on va dire quelque chose comme « quand ça se passe comme ça, moi, ça me met en difficulté et j'ai besoin qu'on trouve une autre manière de faire » . Et la différence est énorme. Pourquoi ? Parce que quand tu juges, l'autre se défend. Et quand tu t'exprimes clairement, en prenant la responsabilité de ce que tu ressens, l'autre peut alors entendre. La CNV, ce n'est pas du tout être gentil, c'est être clair sans être violent. Et dans une boîte où on essaie d'être team player sans devenir paillasson, ça, c'est une compétence franchement précieuse.

• Speaker #1

  Et aussi, moi, je suis beaucoup dans la responsabilisation, en particulier pour les agents terrain, en disant que les responsables de secteur sont là pour aider les personnes terrain à ce qu'ils aient tout ce qu'il faut pour travailler, les compétences, le matériel, les produits, le temps, etc. Mais ça veut dire... Aussi, pour moi, il y a un vrai rôle de responsabilisation qui est que si le salarié ne dit pas les difficultés qu'il peut avoir, il ne dit pas qu'il y a une machine qui est en panne, il ne dit pas que les sols s'encrassent, il ne dit pas, la responsable, elle ne peut pas être partout. Donc, je suis aussi sur cette notion de, en fait, si on veut faire avancer le système, il faut que tout le monde prenne sa responsabilité à son niveau et de manière à ce qu'il n'y ait pas... Il y a le moins de sanctions en disant j'ai constaté ça, tu dois faire ça. Non, mais plus des échanges sur ce qui fonctionne bien et ce qui pourrait être encore amélioré.

• Speaker #0

  Donc ça aussi, c'est être team player finalement. C'est être responsable et co-responsable de ce qui est, de ce qu'on fait, de ce qu'on dit et prendre sa part. Mais exactement,

• Speaker #1

  exactement. Et ce qui n'est pas, ce qui n'est vraiment pas évident pour... pour nous, au niveau de certaines personnes de terrain qui ont été habituées à ce que il y ait des contrôles de la qualité qui soient faits et puis on leur dit, ça, ça ne va pas, ça, ça ne va pas. Et nous, on leur dit, écoute, on ne va pas faire un contrôle tous les mois de ton site pour te dire ce qui va ou ce qui ne va pas. Donc, c'est qu'avant que le client nous appelle pour dire qu'il y a un problème...

• Speaker #0

  On compte sur toi pour remonter.

• Speaker #1

  Autrement, on ne peut pas s'en servir. Aide. Et c'est ce que disent les responsables de secteur. Aide-moi à faire mon boulot.

• Speaker #0

  Donc ça, c'est très clair sur Teamplayer. Et justement, le titre du podcast, c'est Teamplayer, mais pas paillasson. Comment tu fais pour justement qu'ils ne soient pas paillassons, qu'ils s'affirment, qu'ils prennent leur place, qu'ils soient fiers de ce qu'ils font ?

• Speaker #1

  En fait, tu ne peux pas l'exiger. Tu peux dire, bon, maintenant, allez, c'est bon, le regard des autres, ça y est, on te regarde. Ça s'est fait. Ça s'est fait, allez. Pas du tout, tu n'as pas la main là-dessus. La seule chose sur laquelle tu as la main, c'est que les personnes aient confiance, donc aient confiance en nous, se sentent en confiance d'échanger, d'exposer ce qui va, ce qui ne va pas, se sentent reconnus, ce qui fait que vraiment, on accentue dans la gazette tous les mois, sans parler du salarié du mois, mais c'est les félicitations des clients, on met en avant les salariés dès que l'on peut, et c'est ce que nous disent aujourd'hui des collaborateurs qui sont chez nous depuis... depuis un moment, ils se disent « mais on est bien chez vous » . Mais il n'empêche qu'on est confronté à un souci qui est qu'on a des départs de personnes, on n'a même pas eu le temps de leur dire « attends, tu vas voir, c'est bien chez nous qu'elles partent » . Parce que le planning fait qu'il y a trop de temps à passer en voiture, parce qu'il y a des freins, parce que le nettoyage c'est dur, parce que je peux entendre tout ça, mais... On ne leur a même pas dit « Attends un peu, tu vas voir que derrière ce métier qui n'est pas toujours facile, il y a quand même un cadre qui peut être bien. » Et donc, ça fait partie de notre vision 2030, de se dire « On a dix jours pour enchanter un nouveau collaborateur. » Et donc, il y aura un parcours qui fait jour 1, voilà ce qui va se passer. Jour 2, il y a ton parrain qui va t'appeler. Jour 3, tac, De manière à ce que la personne, en dix jours, elle sera enchantée. Il y a 100 jours pour que la personne puisse être ambassadeur. C'est-à-dire que si mon voisin travaille dans le nettoyage, que je puisse lui dire, attends, Facility, c'est top, quitte à bosser dans le nettoyage, postule chez Facility. Et 1000 jours pour transmettre. Ça veut dire que quelqu'un qui est chez nous depuis 3 ans, qui est dans son planning, il a un rôle de soit parrain, soit de formation, soit de transmission. Ça, c'est la vision 2030 sur cette partie-là, de manière vraiment à... à processer, à packager notre ADN pour que ce soit bien clair de ce que l'on peut apporter de différenciant et percutant et intéressant pour le salarié.

• Speaker #0

  Hyper intéressant. En fait, j'ai mis une question, mais il faut que je reste short. On arrive à la fin de l'enregistrement. Et du coup, dis-moi ce que tu voudrais que les auditeurs RIS retiennent de notre entretien.

• Speaker #1

  Surtout, je dirais surtout la démarche appréciative, parce que c'est ça qui fait changer le regard. C'est ça qui fait changer la posture. C'est ça qui fait qu'à un moment donné, on se rend compte de tout. tout ce que l'on a et que la personne qu'on a en face de nous est une belle personne et qu'il y a un potentiel pas possible. Parce que la démarche appréciative amène à la fois de la joie, mais amène de la confiance, de la revalorisation, de la valorisation. Et c'est quelque chose qui est une philosophie qui peut servir au niveau professionnel, mais vraiment au niveau personnel. Vraiment, vraiment au niveau personnel. Nous, quand on fait l'apéro en famille, on commence par faire un youpi tour. famille pour l'apéro et avant qu'on trinque, chacun nous dit quel est son youpi de la journée. Ça amène du smile, ça amène de la gratitude. Et ça, c'est facile à utiliser. C'est juste se dire, j'accepte de changer de paire de lunettes et je regarde un peu tout ce qu'on a plutôt que ce qui nous manque.

• Speaker #0

  Et le youpi tour, tu le fais aussi en réunion hebdomadaire ?

• Speaker #1

  Tous les 15 jours, on le fait en réunion d'exploitation. La réunion d'exploitation, c'est Merci. La Réunion, on traite tous les sujets, souvent les problèmes en fait, tous les sujets qui se demandent des réponses. Et on commence parce que l'ensemble des collaborateurs de la structure viennent et nous indiquent leur Youpi. Alors Youpi perso, pro, et dans le pro, c'est mon Youpi c'est moi parce que je suis fier de ce que j'ai fait. Et le Youpi qui amène beaucoup d'émotion, c'est mon Youpi... C'est toi, Émilie, pour le podcast qu'on a fait aujourd'hui. Ça m'a mis en toi. Et donc, je te remercie.

• Speaker #0

  Ah, il est bon !

• Speaker #1

  Voilà.

• Speaker #0

  Effectivement, merci.

• Speaker #1

  Quand il y a 15 personnes qui vous sortent 1, 2, 3 youpis, je peux dire qu'après le reste de la réunion, on peut parler de tous les petits problèmes qui arrivent. Et on trouvera des solutions. On est sur un matelas de... Non pas de manque, mais sur un matelas de tout ce sur quoi on peut appuyer.

• Speaker #0

  J'ai assisté. J'ai eu la chance d'assister à un youpi tour. et vraiment en observatrice. Et effectivement, j'ai pu observer à quel point, déjà, les personnes s'étaient appropriées le Youpi Tour. C'est quelque chose qu'ils avaient pour la plupart préparé. Et en quelques mots, en plus, il se trouvait qu'il y avait un jeune alternant qui s'est pris plein de Youpi, une avalanche de Youpi. Et à quel point ce jeune homme, peut-être d'une vingtaine d'années, au fur et à mesure, a changé. vraiment, il a grandi il s'est épicé, il a grandi au fur et à mesure des youpis et c'était très très beau à voir c'était un chouette moment et en tout cas du coup on va conclure donc moi aussi je vais te faire un youpi avec plaisir donc vraiment, moi c'est un immense youpi et un merci Laurent d'avoir pris ce temps d'expliquer un petit peu votre démarche à vous Facility et à toi plus particulièrement Je trouve ça hyper inspirant. Donc, j'en parle énormément. Franchement, je le partage beaucoup. Et cette démarche est très riche. Et en plus, il y a quelque chose de très généreux dans ta manière de le partager. Je pense qu'il y a une volonté d'essayer aussi et de transmettre que je trouve très inspirante. Donc, merci beaucoup, Laurent. Merci pour ce temps. En tout cas, à bientôt.

• Speaker #1

  À bientôt, ouais.

• Speaker #0

  Et voilà. Merci pour cet échange, Laurent. C'était vraiment hyper instructif. En tout cas, moi, ce que je retiens de cette conversation, c'est qu'on peut parler de performance sans sortir l'humain de l'équation. Et même mieux que la performance tient aussi à ça, à la manière dont on considère les gens, dont on communique, dont on construit un cadre de travail à la fois exigeant et vivable, même enchanté. Dans cet épisode, on a parlé d'intelligence collective, de communication non-violente, de bien-être au travail et d'enchantement aussi. Et surtout de cette idée toute simple, mais pas si simple à mettre en œuvre. On travaille mieux quand les personnes ne sont pas juste là pour tenir ou pour manger, mais pour contribuer vraiment. Si cet épisode vous a parlé, n'hésitez pas à le partager autour de vous et si vous aimez Teamplayer mais pas faillissant le débrief, vous pouvez vous abonner pour ne pas rater les prochains épisodes. A très vite ! Bisous !