Transcription

• Speaker #0

  Bienvenue dans le podcast Test & Learn by Sarah & Co, née à Marseille au croisement du soleil, de l'audace et de l'entrepreneuriat. Pensée pour les ambitieux du Sud qui veulent allier performance sans ses bien-être, parce que oui, on veut tout, ils racontent les coulisses de ceux qui osent, apprennent de leurs erreurs, inspirent et font la région. Ici, on aborde l'envers du décor, pas de chichi, Merci. pour comprendre ce qui fait vraiment progresser un business et son leader. Les épisodes solos quant à eux viennent affiner ta posture, ta vision, ton organisation avec des actions simples mais puissantes. Tu repars avec un déclic, une piste concrète, un contact ou le coup de pied aux fesses que tu es venu chercher pour rendre possible ce qui t'anime. Car ici, on avance et on s'élève ensemble. Je suis Sarah Kraé, coach business et je suis ravie de t'accueillir dans cet espace. Bonjour à tous, aujourd'hui on va parler d'un sujet qui picote autant qu'il intrigue, recruter et collaborer avec la Gen Z, la nouvelle génération. Pourquoi certains recrutements tournent court, pourquoi ça frictionne dans l'équipe et surtout, comment faire pour que ça fonctionne vraiment ? Parce que non, la Gen Z ne remet pas en cause le travail, elle remet en cause la manière dont on travaille. Et pour en parler, j'ai le plaisir d'accueillir Mathilde Bécourt, entrepreneuse marseillaise, consultante en engagement et gestion des jeunes talents pour construire les équipes de demain. Salut Mathilde, comment vas-tu ?

• Speaker #1

  Bien, il fait beau à Marseille.

• Speaker #0

  Mathilde, elle connaît les deux mondes, celui des entreprises en quête de performance et celui des jeunes qui refusent de s'y perdre. Plutôt que de choisir un camp, elle a décidé de créer un pont entre les deux. Et dans cet épisode, vous allez comprendre ce qui bloque vraiment aujourd'hui la relation intergénérationnelle en entreprise et les conséquences que ça peut avoir. Mais aussi, on va essayer de comprendre ce que la Gen Z attend et pourquoi. Et surtout, comment... adapter concrètement son management sans s'épuiser pour autant. Est-ce que tu es prête ?

• Speaker #1

  Super intro.

• Speaker #0

  Est-ce que tu as envie de compléter ta présentation ? Est-ce que j'ai oublié quelque chose d'important ?

• Speaker #1

  Non. C'est la première fois qu'on me qualifie comme entrepreneuse marseillaise. J'aime bien. Surtout que tu vois, j'ai à cœur d'agir aussi localement ici. Donc, ça me plaît bien.

• Speaker #0

  Mathilde, c'est quoi le déclic qui t'a donné envie de bosser sur ce sujet ?

• Speaker #1

  Comme tu le disais si bien, j'ai un peu gravité entre les deux mondes. J'étais moi-même jeune talent, particulièrement dans ces grands groupes. J'ai vu qu'est-ce qu'on en fait quand on est flagué jeune talent. Parce que la notion de talent, c'est aussi une notion un peu des ressources humaines. Quand on te flague talent, c'est qu'on veut te faire monter en compétences, potentiellement monter sur des fonctions managériales, etc. Qu'on voit en toi en tout cas un potentiel. Donc, j'ai un peu vu ce qu'on faisait à partir du moment où tu étais flaguée jeune talent et de l'autre aussi comment... Des équipes arrivaient sur différents sites à se fédérer entre elles, qu'est-ce qui faisait qu'on créait du lien. Et aussi pas mal de rencontres pour le coup intergénérationnelles. J'en cite souvent une, qui est Michel, qui était à l'époque mon coach de prise de parole quand j'étais encore salariée dans un grand groupe. Et Michel à l'époque il avait 83 ans. Et quand je le rencontre, je me dis mais qu'est-ce qu'on a à apprendre de ces personnes-là ? Au même moment, à cette même période, je perds mon grand-père quelques années avant. Je trouve un recueil de poèmes qu'il avait auto-édité. Donc il était poète alors même que sa fonction n'a pas d'importance, mais qu'il travaillait dans un univers tout à fait différent. Et donc en fait, je crée des ponts, je crée des liens un peu. Et tout ça me fait me dire, mais en fait, il y a autre chose à aller chercher. Il y a des compétences, il y a des savoirs aussi qui se perdent. Et c'est comme ça, j'en viens un peu à travailler davantage sur ces sujets. Et j'en avais aussi un petit peu marre d'entendre des discours sur la fameuse génération Z à l'époque où c'est sorti, post-Covid.

• Speaker #0

  Et toi, il y a quelque chose qui t'a interpellée sur le terrain, qui t'a d'autant plus confortée dans le fait de te lancer dans ce sujet ?

• Speaker #1

  Oui, alors c'est assez propre, je pense, aux grands groupes. C'était plutôt les temps de latence. Je trouvais qu'il y avait une temporalité qui était différente entre ces nouvelles générations qui rentraient sur le marché du travail et les politiques RH des grands groupes et les politiques managériales, où je trouvais qu'il n'y avait pas du tout la même temporalité. et que... ça expliquait aussi un turnover assez important et qu'on loupait le coche un peu.

• Speaker #0

  Qu'est-ce que tu entends par temporalité ?

• Speaker #1

  Je pense qu'il y a un décalage entre ces nouvelles générations qui rentrent sur le marché du travail, comment ils se projettent, combien de temps, combien de mois, à quelle échelle ils veulent changer de fonction, avancer, peut-être même changer de secteur, combien de carrières ils vont faire vraiment dans leur carrière en fait, combien de secteurs ils vont aller, et de l'autre, des politiques RH, des politiques managériales un peu plus... rigide parfois de par les structures et j'englobe pas toutes les structures, j'englobe pas toutes les entreprises, ça va dépendre évidemment de la taille mais tu vois de se dire que peut-être dans des grands groupes t'as des temps de latence beaucoup plus long et qu'il y a un vrai décalage à partir du moment où tu proposes une évolution par exemple à un jeune talent est-ce que lui il est pas déjà passé à autre chose est-ce qu'il est pas déjà parti tu vois

• Speaker #0

  Quelles sont les croyances les plus fréquentes des dirigeants sur la Gen Z et leur rapport au travail ? Qu'est-ce qu'ils ont tendance à projeter très souvent ?

• Speaker #1

  Qu'ils ne veulent pas travailler.

• Speaker #0

  C'est vrai, c'est ça, direct ?

• Speaker #1

  Ça me fait penser à ça, qu'ils ne veulent pas travailler. J'ai discuté récemment avec une directrice d'une BU, sur une structure beaucoup plus petite, je crois que c'était une PME si je ne dis pas de bêtises, qui en fait avait arrêté de recruter les jeunes talents. Qui a dit, je ne vais recruter que des professeurs seniors, parce que c'est trop compliqué, parce que le turnover est trop important. Et par turnover, pour eux, ils entendent qu'ils ne veulent pas travailler puisqu'il ne reste pas longtemps. Donc, tu as un petit peu ça. Donc, oui, qu'ils ne veulent plus travailler. Je pense qu'ils ne sont plus engagés. Je pense que c'est quand même... Et qu'il n'y a pas de loyauté.

• Speaker #0

  Vis-à-vis de l'entreprise ? Oui,

• Speaker #1

  parce qu'il ne reste pas très longtemps. Tu me diras, est-ce que toi, tu en penses vis-à-vis des dirigeants, des entrepreneurs que tu accompagnes ? Mais en fait, nous-mêmes, à un certain âge ou même plus âgés, on ne reste plus assez longtemps par rapport à avant. Donc, c'est juste changer le prisme. Aujourd'hui,

• Speaker #0

  on ne reste pas toute une vie dans la même entreprise.

• Speaker #1

  Non. Donc, en fait, c'est juste un écho de ce qui se passe aussi ailleurs. Mais ce n'est pas que propre à cette nouvelle génération. C'est peut-être évidemment un peu plus court, parce qu'on y reviendra, mais c'est aussi le contexte dans lequel ils sont entrés sur le marché du travail, le contexte de la société aujourd'hui, la rapidité. Et puis le fait que c'est facile de voir que l'herbe peut ou pas être plus verte ailleurs. Donc, pourquoi pas y aller ? tu as quand même beaucoup de recruteurs qui sont... Attention, pas tous les dirigeants le sont, mais tu as quand même aussi beaucoup de dirigeants et de recruteurs qui sont très au fait et qui se disent, mais c'est normal, on ne peut pas leur reprocher de vouloir aller voir ailleurs. C'est eux-mêmes qui gèrent leur carrière. Il y a une espèce de gestion de carrière à partir du moment où tu es dans une entreprise, des fois tu n'attends plus de l'entreprise qu'elle te fasse monter en évolution, monter en compétence. Donc tu le fais toi-même, donc tu vas aussi être ton propre gestionnaire de carrière.

• Speaker #0

  Il y a d'autres croyances que tu as remarquées ? qui reviennent souvent et qui ne sont pas vraies ?

• Speaker #1

  La rémunération.

• Speaker #0

  C'est-à-dire ?

• Speaker #1

  Je schématise évidemment, mais la rémunération n'est pas importante, que dans tous les cas, ils vont rechercher le sens d'utilité et que si tu es une entreprise à mission, ça va suffire. Ça va suffire ? Pas du tout. C'est le premier critère d'attractivité et de rétention. C'est un peu comme ta pyramide de Maslow. Tant que tes besoins primaires ne sont pas satisfaits, tu ne vas pas monter à l'échelle supérieure.

• Speaker #0

  Moi, chez les entrepreneurs, je parle des entrepreneurs indépendants, ceux qui travaillent seuls et qui hésitent à embaucher pour pouvoir déléguer. Je remarque souvent qu'ils ont peur de l'attitude désinvolte, de ne pas pouvoir leur confier des responsabilités, de ne pas pouvoir leur faire confiance. Il y a aussi un frein qui les empêche d'embaucher la Gen Z. C'est la croyance que les accompagner, ça va leur demander beaucoup de charge mentale au départ. Ça va leur prendre beaucoup de temps. Et comme justement, ils cherchent à en gagner, c'est quelque chose qui peut les empêcher.

• Speaker #1

  Je comprends. Je comprends et à la fois, à partir du moment où tu recrutes quelqu'un, tu sais que tu vas y passer du temps. pour le former, pour le faire monter en compétence, pour qu'il comprenne bien ton entreprise, sa mission, ses enjeux, ce que tu délivres à ton client, de quelle manière tu veux le délivrer aussi. Donc, dans tous les cas, recruter, c'est prendre du risque et donc prendre du temps pour après en gagner après. Donc, je pense que c'est une peur, une crainte qui n'est pas propre aux nouvelles générations. Après, il est vrai qu'ils doivent se dire, si je passe beaucoup de temps mais qu'au bout d'un an, ils décident de partir, c'est quand même un héroï.

• Speaker #0

  Et qu'est-ce qui fait qu'un recrutement avec un jeune talent démarre déjà mal. C'est quoi les red flags ?

• Speaker #1

  Des process trop longs.

• Speaker #0

  Ah oui.

• Speaker #1

  En fait, je pense que dans le recrutement, déjà, tu peux montrer ce qu'est ton entreprise. C'est marrant, tu vois. Je vais prendre un exemple tout bête. Mais quand j'avais passé mes euros de concours pour les écoles de commerce, je me souviens que j'avais noté les écoles de commerce en fonction de comment je m'étais sentie dans ces euros. Il y avait une école qui m'avait demandé de venir préparer mon oral en venant avec un objet. Donc de choisir un objet qui me qualifie, qui représente partie de ma personnalité, peu importe, et de venir expliquer pourquoi. Et en fait, j'avais trouvé ça génial de passer à travers un objet pour montrer qui t'es vraiment, tes aspirations, tes attentes, ta personnalité, tes qualités ou tes défauts, peu importe, ou quelque chose qui a marqué ta vie. Et je pense que c'est un peu pareil là dans le recrutement, c'est de dire la manière dont tu vas recruter, les process que tu vas mettre en place, ça va montrer ton entreprise, donc surtout. Ne crée pas de dissonance entre tes process de recrutement et l'entreprise comment elle est. Si c'est une entreprise qui est agile, qui est rapide, si c'est une start-up, si on parle là de tes entrepreneurs que tu accompagnes, qu'il y a moins de cinq collaborateurs, qu'on est en mode agile, qu'il faut être couteau suisse, fais en sorte que le process de recrutement reflète ça. Et à l'inversé, ce n'est pas le cas.

• Speaker #0

  Super intéressant. Donc, de la cohérence entre l'entreprise et les process de recrutement.

• Speaker #1

  Parce que ça, cette dissonance-là, avant de rentrer dans l'entreprise, tu pouvais moins le voir. Mais je pense que c'est une nouvelle génération. C'est très facile de noter une dissonance, et on en parlait dans un atelier que j'ai fait la semaine dernière avec une amie. C'est vraiment la dissonance que tu peux avoir entre ton entreprise. qu'est-ce qu'elle vend comme produit et comment elle gère aussi de ses collaborateurs en interne. Tu ne peux pas être innovant sur tes produits et pas l'être dans tes pratiques managériales et donc de recrutement, etc. Comme si tu n'es pas innovant sur tes produits, c'est OK, mais du coup, ne montre pas que tu es innovant dans tes pratiques managériales si ce n'est pas le cas, en tout cas. Et ça, ils le verront vraiment très rapidement et quand ça crée cette dissonance, ça crée pour le coup une vraie perte d'engagement parce que tu as l'impression d'être berné et personne n'aime être berné.

• Speaker #0

  D'autres red flags que tu as identifiés ? Toujours dans le recrutement.

• Speaker #1

  Donc ouais, des process de recrutement trop longs, parce que si tu recrutes des jeunes talents, normalement, alors je ne sais pas dans quel niveau, mais normalement tu ne recrutes pas non plus à des niveaux de technicité et d'ingénierie surdéveloppés. Donc peut-être un des red flags, c'est de vouloir trop checker les compétences, l'expérience et les compétences très techniques. Mais je pense qu'il ne faut pas miser seulement sur ça et aller chercher autre chose dans le recrutement, dans les process, d'arriver à comprendre l'adaptabilité de la personne, quelle personnalité tu as en face aussi, est-ce qu'elle va bien avec tes équipes, est-ce qu'elle va bien avec toi, de checker la capacité relationnelle, d'autres aspects qui vont être nécessaires, en tout cas d'arriver, quand tu fais ta job board, de te poser sur qu'est-ce que j'aimerais attendre d'une personne pour qu'elle aille bien dans mes équipes, pour qu'elle aille bien dans ma mission, pour qu'elle réponde bien à mes clients, pour qu'il y ait vraiment une énergie que je veux. Qu'est-ce que j'attends sur un peu mes compétences, mes habiletés socio-cognitives, ce qu'on appelle les soft skills ? Oui, donc ce n'est pas uniquement le savoir-faire, c'est aussi le savoir-être et les interactions qu'elle peut avoir avec les autres. Et le faire savoir aussi, c'est-à-dire ? Il y a le savoir-faire, le savoir-être et le faire savoir. Quel style de communication la personne a ? La transparence ? Est-ce qu'elle a cette capacité à faire savoir ? Est-ce que si une personne est mal dans mon équipe, est-ce qu'elle aura le courage de me le dire ? Ça veut dire que pour celui qui embauche,

• Speaker #0

  c'est-à-dire de bien réfléchir en amont, au type de profil qu'il veut, pas seulement d'un point de vue des compétences, mais aussi du savoir-faire et du faire-savoir pour mieux cibler la personne.

• Speaker #1

  Et les lister, parce que des fois, tu vas te dire, cette personne, elle est géniale. Oh, je l'ai trouvée avec une grande saisance relationnelle. Oui, mais est-ce que c'est ce que tu as besoin dans ton entreprise ? Est-ce qu'il n'y a pas quelqu'un d'autre qui fait très bien ça et dont c'est le métier ? J'ai une bêtise. Est-ce que tu n'as pas déjà un commercial qui, du coup, a cette aisance relationnelle et ça marche très bien ? Est-ce que la personne que tu recrutes, si elle a une super aisance relationnelle, mais qu'elle n'est pas nécessaire ? Dans le poste sur lequel tu recrutes, est-ce que c'est si nécessaire d'avoir une autre personne qui a ces mêmes capacités-là ?

• Speaker #0

  Passons à l'intégration. Donc ça y est, là, la jeune recrue est en poste. Elle est là. Elle a passé le cap du recrutement. À quel moment ça commence ou ça peut commencer à coincer dans la collaboration ?

• Speaker #1

  Souvent, comme nous, on a la tête dans le guidon, et je pense à des entrepreneurs, à des dirigeants, la tête dans le guidon aussi très opérationnelle parce que tu veux délivrer. De penser que tout ce que tu vas faire, c'est induit, c'est logique, c'est rationnel. C'est on a toujours fait comme ça. Or, quand tu recrutes une personne, et là, pas que les nouvelles générations, même si la personne, elle est très compétente, elle a déjà évolué dans ton secteur, elle est très compétente sur le poste en question. En fait, toi, tu as un process, tu as une manière de travailler, tu as une manière de faire, tu as des clients qui sont différents, etc. Elle ne peut pas tout deviner. Donc, en fait, de pouvoir aussi se dire, poser la question, pourquoi on fait ça comme ça et lui expliquer. En fait, il y a beaucoup de pourquoi auxquels il faut répondre. On oublie de faire et après six mois, un an après, on ne comprend pas beaucoup. Pourquoi la personne ne sait pas faire ça ou ça, elle le fait comme ça. Il y a quand même un jeu de politique en interne des entreprises, que ce soit dans des grands groupes, mais même déjà sur des petites structures. Et c'est la politique dans le sens des choses qui sont un peu induites, un espèce de contrat tacite qui n'est évidemment jamais écrit, vu que c'est tacite, mais qui est là, qui est présent. Et donc l'accompagnement au début d'énormément parler, de dédier du temps, d'expliquer pourquoi tel client est le plus important qu'un autre, pourquoi telle structure, il faut faire comme ci, comme ça. tu vois, il y a juste un truc que... Quand tu as la tête dans le guidon, tu ne sais pas, tu l'as toujours fait comme ça. Et je pense qu'il faut savoir vraiment bien, bien expliquer énormément, surtout les six premiers mois. Si on prend l'exemple d'un commercial, tu intègres un commercial, il a déjà été commercial avant, il sait très bien faire, peut-être même dans le même secteur, mais tu as des spécificités dans ton entreprise, dans tes clients, dans ta manière de collaborer avec les équipes, qui est très différente. Et je pense qu'on ne s'autorise pas à poser assez de questions et d'ailleurs souvent dire à la personne que... il faut poser le maximum de questions, le maximum de questions, d'arriver à créer cette sécurité psychologique entre la personne qui intègre et la personne qui est intégrée.

• Speaker #0

  Quand tu dis il faut poser un maximum de questions, c'est le dirigeant, l'entrepreneur ou le manager qui a intérêt de poser un maximum de questions à son nouveau collaborateur ou c'est l'inverse ?

• Speaker #1

  De base, je pensais plus en disant l'inverse, le collaborateur qui doit poser le maximum de questions, mais pour qu'il pose le maximum de questions, il faut qu'il se sente à l'aise de le faire et ouvert à le faire. Quand quelqu'un est intégré, il a quand même une pression, tu vois.

• Speaker #0

  Bien sûr.

• Speaker #1

  Nouvelle génération, j'ai une pression de je rentre dans une nouvelle entreprise que je ne connais pas, je ne connais pas le secteur. Il y a quand même un temps d'intégration, d'acculturation, c'est exactement ça le terme, que je n'ai pas parce que je suis nouveau. Donc, il faut s'assurer, ça c'est le rôle du manager, de la personne en tout cas qui l'intègre, s'assurer de la sécurité psychologique, de est-ce qu'il se sent suffisamment à l'aise dans ce cadre pour arriver à poser des questions. qui ne pensent pas qu'elle soit bête, qui ne pensent pas qu'elle soit inutile, qui ne pensent pas, tu vois.

• Speaker #0

  Il y a d'autres choses que tu as relevées comme incompréhension sur le terrain entre ces deux générations. Et encore, quand on dit deux générations, on a l'impression que... Parce que là, Gen Z, c'est quoi ? C'est sorti d'école, donc c'est 25 ans. Et en fait, il peut déjà y avoir un écart de culture quelque part avec des plus âgés, mais qui vont avoir à peine 10 ans de plus qu'eux. Déjà, entre 35 et 25, il y a une autre façon d'aborder le travail. Qu'est-ce que tu as noté comme incompréhension encore, qui revient assez régulièrement, qui peut, par exemple, fatiguer beaucoup, alors là, plutôt du côté des dirigeants ?

• Speaker #1

  Ça va se recouper un petit peu, mais tu sais, les dirigeants, ils ont un espèce de biais d'ancrage de dire « j'agis selon mes normes et selon des normes générationnelles » . Donc moi, quand je suis entrée sur le marché du travail, c'était comme ça, on agissait comme ça. Je me suis façonnée, ma vision du monde du travail, ma vision du monde comme ça. Donc c'est ça, ma norme. Et donc, on voit tout avec notre prisme un peu générationnel. Et donc, quand tu intègres des générations plus jeunes, vraiment des nouvelles générations, en tout cas la Gen Z, c'est vraiment de se dire, elle a peut-être un cadre qui est différent. Tu vois, par exemple, le rapport aux horaires, le rapport au télétravail, le rapport à des modes hybrides. Et ça, c'est un peu, ça revient à ce que je disais avant, c'est aussi en parler. C'est de dire aussi, ben voilà, nous, habituellement, on arrive vers 9h, mais tu es autorisé à arriver entre telle heure et telle heure. Parce qu'en fait, des fois, on pense que c'est des règles tacites. Mais si on ne les dit pas haut et fort, personne ne le sait. Et après, on va venir se créer des rancœurs ou des frictions parce que telle personne, finalement, je ne comprends pas, elle arrive à 9h et elle part à 17h alors que c'est...

• Speaker #0

  Oui, on en revient à la communication.

• Speaker #1

  Oui, mais si tu ne lui as pas dit qu'il ne fallait pas arriver après 9h, comment tu veux qu'elle le sache ?

• Speaker #0

  Donc là, tu es en train de sous-entendre que ce qui fatigue souvent les dirigeants, c'est les retards ?

• Speaker #1

  Pas les retards, le rapport à l'horaire. Ils partent à l'heure. Oui, mais ce n'est pas parce que toi, tu ne t'es pas autorisé à partir à l'heure. C'est pour ça que je parle de ce biais d'ancrage. Ce n'est pas parce que toi, dans ta génération, et parce que c'est aussi quelque chose d'assez français, la culture du présentéisme, etc. S'il fait bien son travail, si les choses sont bien faites, si la personne s'intègre bien, que les choses se passent relativement bien. Il est où le problème, si ce n'est le fait que ça te renvoie à quelque chose que tu n'es pas autorisée à faire ?

• Speaker #0

  Je pense à une séance que j'ai eue il n'y a pas très longtemps avec une entrepreneuse qui a embauché deux alternantes avec qui c'est extrêmement difficile de faire comprendre le respect des horaires. Il y a encore cette croyance qu'ils n'ont pas envie de travailler parce qu'ils arrivent à la bourre, ou alors le côté toujours un peu désinvolte, du mal avec l'autorité, parce qu'il arrive parfois. que ce soit communiqué, mais que ce soit toujours pas compris.

• Speaker #1

  On ne peut pas faire des généralités, et puis il y a aussi des notions d'individualité. Et là, pour le coup, tu cites ton exemple, mais il faut rentrer en interne dans l'entreprise, mieux comprendre ce qui se passe, comment elle est accompagnée, quel type de profil aussi ils ont recruté, est-ce que c'était le bon profil ? Il y a tellement d'autres paramètres, on n'est plus sur un vrai audit et diagnostic. Tout à fait, et il y a aussi, j'insiste sur le point que tu as soulevé,

• Speaker #0

  le fait de s'autoriser soi-même. La culture du présentéisme en France, c'est incroyable. On associe souvent le fait de ne pas respecter un horaire avec le manque de respect au cours.

• Speaker #1

  Oui, et puis on va oublier d'autres... C'est d'autres biais en jeu, mais on va oublier d'autres exemples, des contre-exemples. Typiquement, on va dire, il ne respecte pas les horaires, mais c'est peut-être même cette même personne, ce même jeune, répond à ton mail le samedi matin.

• Speaker #0

  Yes.

• Speaker #1

  Tu vois, et ça, on va l'oublier aussi. Ou c'est le soir, il va répondre à 19h. Donc, il y a aussi ces modes de communication, ces canaux-là qu'on peut oublier, qui représentent du travail et du sur-engagement. Je ne dis pas, je n'ai pas de parti pris d'ailleurs. Est-ce que c'est bien ou pas bien de répondre le week-end ? Ça dépend de, encore une fois, plein d'autres paramètres et comment ça se passe en semaine et dans la collaboration. Mais on oublie un peu les contre-exemples aussi.

• Speaker #0

  Oui, c'est de regarder l'image totale.

• Speaker #1

  La big picture.

• Speaker #0

  La big picture. Qu'est-ce qui les fait décrocher justement du côté jeune sorti d'école ? Qu'est-ce qui les fait décrocher qui fait qu'ils pourraient être moins impliqués une fois en poste ?

• Speaker #1

  Cette notion de dissonance, elle revient quand même beaucoup.

• Speaker #0

  Entre ?

• Speaker #1

  Cette notion de dissonance entre comment j'ai vécu, on parlait du recrutement, comment j'ai vécu mon process de recrutement, j'ai très hâte de rentrer dans cette entreprise parce qu'ils m'ont montré une image de l'entreprise pendant le process de recrutement. Plus j'arrive, j'ai l'impression que l'image est un peu faussée. Ça peut être une première dissonance, ça peut être une dissonance liée à la rémunération. On te valorise un package qui tarde après à arriver ou qui ne vient pas. Ou on te parle d'une rémunération qui va venir un an, un an et demi après parce que tu vas vite évoluer en grade et nanani nanana. Mais qu'est-ce qu'il en est après une fois que tu es à l'intérieur ? Donc tu vois, il peut y avoir plein de dissonances comme ça. Même dans les dissonances, dans les missions, dans les projets qui sont confiés. On va te dire que tu vas avoir des missions, que tu vas toucher à ci, que tu vas toucher à ça, que tu vas vite être sur le terrain. Ou au contraire, tu ne vas pas que faire de l'opérationnel, mais de la stratégie, etc. Il y a vraiment ce besoin de transparence qui peut désengager très vite.

• Speaker #0

  Donc on ne leur envoie pas du rêve, quoi.

• Speaker #1

  Je pense que ça ne plaît à personne.

• Speaker #0

  On leur propose, on leur montre la réalité. Et après ? Lorsque la collaboration est bien installée, pourquoi certains jeunes talents partent rapidement ? On a déjà répondu à peu près à cette question. Parce que quand il peut y avoir ces dissonances, c'est parce qu'on a envie d'évoluer en rémunération et ça ne va pas assez vite en interne. D'ailleurs, ça veut dire quoi ça ne va pas assez vite ? En général, ils s'impatientent combien de temps ?

• Speaker #1

  La durée idéale, ça ne veut pas forcément dire qu'elle est en vigueur, mais la durée idéale du premier poste, elle est entre 17 et 18 mois, qui fait un an et demi.

• Speaker #0

  Je trouve ça tout à fait normal parce qu'en un an et demi, on peut énormément évoluer.

• Speaker #1

  Et en même temps, tu as des entreprises qui font un entretien annuel et c'est tout. Donc, quand il y a l'entretien annuel qui arrive, ils sont déjà partis. Et tu attends ton entretien annuel pour dire, alors, comment tu te sens dans ton poste ? Est-ce que l'émission ? Est-ce que tu as bien validé tes objectifs, etc. ? Et là, qu'à partir d'un an, tu commences à parler de la suite. En fait, c'est trop tard. Et pourtant, dans la temporalité d'une entreprise, c'est très court, un an.

• Speaker #0

  Ta recueil, ce serait quoi ? Faire un entretien annuel, enfin justement un entretien pas annuel.

• Speaker #1

  Oui, c'est sûr qu'il t'en faut au bout de six mois, mais dans tous les cas, il t'en faut. En fait, il te faut beaucoup de choses agiles et peut-être moins formelles. Et quand tu fais de l'informel, ça peut te déceler des choses et les faire passer au formel. C'est-à-dire que si tu as des feedbacks assez consents, assez agiles, si ta porte est toujours ouverte, alors oui, c'est du temps, mais c'est du temps que tu vas gagner après. Tu vas mieux comprendre comment elle se projette dans l'entreprise de manière générale, même comment elle se sent. Et du coup, tu vas pouvoir anticiper à six mois, un an, des évolutions ou pas, justement, ou pas. Mais savoir qui tu es en face, vraiment.

• Speaker #0

  Qu'est-ce que ça coûte concrètement à l'entreprise de ne pas comprendre tout ça, tout ce que tu viens de dire ?

• Speaker #1

  De l'argent.

• Speaker #0

  Combien ?

• Speaker #1

  De l'argent, évidemment. Non, mais ça coûte beaucoup de choses. In fine, tu vois, on enlèverait dans tout ce qu'on est en train de dire, on enlèverait la notion de nouvelle génération ou Gen Z. on pourrait la mettre à n'importe qui c'est parler de la relation humaine et quelle relation tu mets en place avec un collaborateur parce que c'est des relations humaines tu vois quand tu disais ne pas attendre un an dans toute relation t'as pas envie d'attendre un an de savoir comment ça va avancer dans quelle voie tu vas comment toi tu te sens sur tel projet, tel client si t'as des points justement de friction ou des choses qui se passent mal je sais pas moi avec un client t'aimerais pouvoir en parler à ton manager donc que la porte elle soit ouverte qu'il y ait plein de vases communiquants en fait que ça va ça vienne Que ça soit fluide et que t'aies pas peur de dire les choses et inversement. Attention avec la forme.

• Speaker #0

  Et quand tu dis ça coûte de l'argent, concrètement, comment ça leur coûte de l'argent ?

• Speaker #1

  Par l'absentéisme, déjà. Il y a quand même beaucoup d'absentéisme. De l'absentéisme perlé. Tu sais, c'est ce qu'on appelle l'absentéisme perlé, c'est cet absentéisme de 2-3 jours. Il y a beaucoup de jeunes. Alors, j'ai pas vraiment les chiffres, mais t'as quand même beaucoup de jeunes ou de moins jeunes qui, parce qu'il y a une friction avec le manager, parce qu'il y a eu quelque chose qui s'est mal passé à un moment, une surcharge de travail, une pression, qui vont se mettre en arrêt maladie très rapidement. Mais parce qu'il y a plein de sujets sur la santé mentale qui émergent dans le monde du travail. Tu vois, la santé mentale reste encore aujourd'hui cause nationale, c'est pas pour rien. Et dans l'entreprise, on le ressent. Toutes les personnes qui sont en arrêt maladie pour burn-out, bore-out, harcèlement, il y a vraiment beaucoup, beaucoup de sujets de cet ordre-là et qui après vont toucher justement à cette relation dont on parlait.

• Speaker #0

  Du coup, c'est des arrêts maladiques. comme ça de 2-3 jours et j'imagine, là vraiment, je fais une projection mais tu me dis si je me trompe, potentiellement une démotivation dans le travail. Du coup, la jeune recrue est moins efficace, moins impliquée. Ça se ressent. C'est en ça que du coup, l'entreprise peut perdre de l'argent.

• Speaker #1

  Oui, tu casses un lien de confiance. Du coup, la personne n'est plus performante. Toi, tu n'es plus performant non plus parce que tu passes beaucoup de temps à essayer de réinsuffler de la performance, réinsuffler de la confiance mais une fois que c'est cassé, c'est un peu cassé. Ça ne marche pas comme ça. Et puis, si tu passes du temps avec un alternant, un stagiaire, une jeune recrue que tu formes et que ça se passe mal ou que la personne parte rapidement, évidemment, c'est un ROI qui est très faible. Tu as un retour sur investissement qui est quasi nul. Donc, je comprends aussi ces dirigeants, ces entrepreneurs qui disent « Oulala, mais moi, j'ai très, très peur d'y aller parce que mon ROI peut être nul. »

• Speaker #0

  Oui, et d'ailleurs, à cause de ça, ils ont tellement peur d'engager des jeunes talents. qui sortent de l'école, qu'ils préfèrent plutôt se tourner vers des freelances. Parce qu'avec les freelances, il y a une forme de flexibilité, de liberté pour pouvoir les engager ou les désengager. Ils deviennent clients de leurs freelances.

• Speaker #1

  Je pense que tu es plus à même de parler de ça que moi, parce qu'en fait, c'est une notion de stratégie. Là, c'est des dirigeants, des entrepreneurs qui veulent faire monter leur entreprise au stade supérieur. Dans quel stade supérieur ils veulent aller ? Est-ce qu'ils veulent construire une PME ? avoir 20 collaborateurs, faire monter des personnes en compétence, est-ce qu'ils ont le désir d'accompagner, de faire évoluer ? Ils veulent juste délivrer à leurs clients et ils ont peut-être presque envie de rester solopreneurs ou à deux, trois collaborateurs. Et qu'ils ne veulent pas prendre cette gestion de risque qui est financière, qui est matérielle, qui est humaine. Donc c'est une notion plus de stratégie, où est-ce que je veux aller ? Si là j'ai un besoin technique pour délivrer à mon client, en fait oui, je peux prendre juste un prestataire. Mais si j'ai ce besoin-là au long terme, certes technique, mais qu'en plus de ça, je n'ai pas envie d'être seule, j'ai envie de créer une équipe. J'ai envie de faire monter l'équipe, j'ai envie de fédérer. On n'est pas sur le même projet.

• Speaker #0

  On n'est pas sur le même projet. On en revient toujours à cette vision. Ça dépend de où tu veux aller, où tu veux emmener ta boîte, comment tu te projettes dans plusieurs années. Qu'est-ce qui t'intéresse ? Est-ce que c'est d'avoir une équipe qui est uniquement dédiée à cette vision-là ? Ou est-ce que tu as envie de travailler avec des freelances qui peuvent aussi se désengager très rapidement ? Parce que, OK, toi, ça te donne de la flexibilité, mais ça leur en donne aussi beaucoup. S'ils ont envie d'arrêter, ils peuvent arrêter du jour au lendemain. Donc, ça leur coûte des sous. de ne pas savoir tout ça.

• Speaker #1

  Et attention, des sous, mais aussi évidemment du temps.

• Speaker #0

  Du temps,

• Speaker #1

  de l'énergie, bien sûr.

• Speaker #0

  Tu vois, toi, des boîtes passer à côté de vrais talents juste à cause du fait qu'ils n'aient pas intégré tout ça ?

• Speaker #1

  La question posée comme ça, je ne sais pas s'il y a des entreprises qui passent à côté. Parce qu'il y a aussi cette chose-là qui est de dire qu'il y a plein de talents. On dit toujours que personne n'est irremplaçable. C'est vrai.

• Speaker #0

  On entend souvent que la Gen Z ne veut pas. pas travailler, mais là on vient de comprendre que c'est pas du tout ça, c'est plutôt la manière de travailler qu'elle remet en question. Donc si on devait résumer en quelques points les attentes de part et d'autre, qu'est-ce qu'on pourrait dire pour la Gen Z ? Elle a besoin de quoi réellement aujourd'hui pour s'engager ?

• Speaker #1

  Création de lien social, ça c'est évident, ça se sent dès le recrutement, tu vois, comment tu vas créer du lien des deux côtés, donner la confiance très rapidement. En fait, pas très rapidement, donner la confiance. Pour moi la confiance c'est ça, c'est tu donnes la confiance et hop. Après, selon ce qui se passe, il peut se passer des choses qui vont faire que ta confiance va se réduire, va s'adapter, etc. En fait, c'est une gestion de risque. C'est ce qu'on a fait, nous, quand on avait voulu recruter un alternant. En fait, on a dit OK, on ne peut pas prendre ce risque-là, finalement. OK, on step back. Mais si tu vas, il faut y aller à fond. Parce que si tu ne vas pas à fond, c'est sûr que tu auras des regrets, des remords et que ça va mal se passer. Donc, il faut y aller à fond. Il faut donner de son temps. Il faut donner de l'énergie. Il faut être sûr qu'il y ait des process. pour faire comprendre la boîte et beaucoup d'écoute. On n'a pas parlé d'ailleurs de l'écoute, mais je pense qu'il faut juste savoir écouter la personne en face et inversement.

• Speaker #0

  Donc des points régulés sans attendre un an.

• Speaker #1

  Mais il est vrai que ces nouvelles générations, il y a un temps d'attention. On dit qu'ils sont impatients, mais en fait, scientifiquement, c'est un petit peu vrai parce que l'exposition aux écrans a réduit notre temps de concentration. Ça a été prouvé par un chercheur au CNRS. Donc c'est évident. Et la société, aujourd'hui, toi Sarah, tu n'attends pas six jours avant de recevoir un colis. tu le commandes la veille, dans deux jours, il est devant chez toi.

• Speaker #0

  Donc,

• Speaker #1

  de manière générale, dès que tu veux quelque chose, tu l'as rapidement. Donc, on est tous dans ce besoin d'instantanéité et c'est faux de penser que c'est propre que à cette nouvelle génération. Alors, c'est peut-être un peu plus accentué de par l'exposition aux écrans qui est vraiment réduit le temps de concentration. Mais ouais, il y a ce besoin de feedback agile, de feedback conscient, de conscient. C'est un lapsus. Je voulais dire constant, mais conscient aussi. Du coup, ça marche. Et puis après, ça reste de l'individualité.

• Speaker #0

  C'est quelle relation tu as envie de créer avec la personne en face ?

• Speaker #1

  Et toutes ces questions, c'est important de se les poser avant. Depuis tout à l'heure, quand je t'entends parler, j'ai l'impression que c'est un petit peu comme en coaching, les entrepreneurs, je leur demande toujours, toujours de revenir et de me parler de leur client idéal. Et c'est comme si là, l'entreprise s'adressait à son futur collaborateur qui se trouvait quelque part un peu son client idéal. Donc, c'est de réfléchir en amont à quel est le client idéal, quelle est la personne avec qui j'ai envie de travailler, comment j'ai envie que ça se passe. Quelles compétences j'ai envie qu'elle ait ? Quelles connaissances elle est censée avoir ? Quel savoir-être ? Et en fait, c'est de s'interroger ces valeurs aussi, ces besoins, ces perspectives d'évolution. Et je pense qu'on peut même gagner du temps dans le processus de recrutement. Quand on sait très bien à qui on s'adresse, on va mieux orienter l'annonce aussi et ça va attirer à nous les bonnes personnes et donc on va gagner du temps. Et pas juste le mentaliser,

• Speaker #0

  c'est vraiment l'écrire, en faire presque un process. Il y a un besoin quand même d'écrire et de se... poser dessus et pas juste de dire j'aimerais, je voudrais qu'il soit comme ci, comme ça. Ok, écris-le et qu'est-ce qu'il va faire ? Tu vas valider qu'il est comme ci, comme ça et qu'il y a telle compétence et pas une autre. Et quand tu vas voir une autre, te laisse pas idolâtrer par l'autre compétence que tu dis ah mais ça c'est pas mal. Oui, mais est-ce que c'est dans ta liste ? Est-ce que tu veux ?

• Speaker #1

  Du côté des dirigeants, ils ont besoin de quoi pour être sereins ? De quoi ils ont besoin mais qu'ils n'expriment pas toujours ?

• Speaker #0

  Tu le sais peut-être mieux que moi.

• Speaker #1

  Ils ont l'impression par parfois de ne pas avoir le respect, de ne pas avoir d'autorité.

• Speaker #0

  Je pense aussi qu'on a été quand même formaté à cette notion de hiérarchie et qu'on pense que parce qu'on a un statut, que le statut est gage d'autorité. Ce n'est pas tout à fait vrai. Et notamment dans ces nouvelles générations, tu étais présente à un de mes ateliers. Je pense que tu te souviens un peu de ce que je disais sur ces sujets-là. C'est un peu le rapport à l'influence, c'est-à-dire qu'aujourd'hui, dans tous les cas, on n'a pas besoin d'avoir un statut. écrit noir sur blanc, je suis manager, je suis ci, je suis ça, pour avoir de l'influence, etc. Lui-même, ce jeune peut avoir de l'influence sur toi et donc on rend les rapports beaucoup plus horizontaux qu'ils ne l'étaient avant. Et donc il y a un peu ça qui vient s'entrechoquer et qui peut mettre à mal des dirigeants, un peu les désamorcer.

• Speaker #1

  Oui, il n'y en a pas un qui est au-dessus de l'autre en fait. Tout le monde a égalité. Oui,

• Speaker #0

  il y a quand même un besoin d'horizontalité assez important. Le manager, il est là pour... Il a deux... rendre fonction au manager, c'est répondre à la stratégie de l'entreprise. Et plus l'entreprise est grosse, plus c'est difficile parce qu'il faut traiter tout le monde à égal. Donc, tu vois, dans une même équipe, si je manage 5-10 personnes, il faut traiter tout le monde à égal. Donc, respecter la stratégie, la politique de l'entreprise, la mission, qu'est-ce qu'on doit délivrer aux clients, etc. Et de l'autre, sa deuxième fonction qui est très difficile, c'est aussi adresser l'individualité. Telle personne, comment elle veut monter en compétence ? Où est-ce qu'elle veut aller ? Et ça va être différent d'une autre personne. Et donc, finalement, c'est deux missions qui s'opposent un petit peu. Et donc, c'est ça le travail d'un manager. Donc, ça crée beaucoup de friction entre j'adresse l'individualité et j'adresse la stratégie de l'entreprise. Comment je trouve le juste milieu sans créer des inégalités aussi ? Pourquoi lui, il a plus de télétravail qu'un autre ? Imaginons, par exemple. Et puis, pour en revenir aux entrepreneurs, c'est aussi une notion de stratégie. Est-ce que j'ai envie moi-même de développer ces compétences-là chez moi en tant qu'entrepreneur ? Est-ce que je veux devenir manager, en fait ? Est-ce que c'est différent d'avoir une entreprise et de faire grossir le chiffre d'affaires ? En devenant manager, peut-être que ton chiffre d'affaires ne va pas grossir, mais qu'est-ce que tu vas gagner d'autre ?

• Speaker #1

  Oui, ça peut être une fonction qu'on aime. Et on ne le fait pas uniquement pour faire grossir la boîte, mais simplement pour fonctionner en équipe, parce que c'est dans notre vision, c'est comme ça qu'on voit les choses.

• Speaker #0

  Tu sais, on porte toujours un départ, parce qu'on parle beaucoup de « on veut les faire rester longtemps » . Je trouve que la notion de rétention, on l'utilise beaucoup moins. Parce qu'en fait, en tout cas, je ne l'utilise pas. Parce que retenir quelqu'un, ça n'a pas de sens. La rétention des talents, mais il n'y a pas de rétention des talents. Ça n'existe pas. Ça ne marche pas comme ça. Ça peut être une bonne chose. En fait, si ton collaborateur... Imaginons que tu es entrepreneur, tu deviens manager parce que tu recrutes deux alternants. Donc, tu les prends sous ton aile, tu les accompagnes, tu les fais grandir. S'ils partent et qu'ils partent... pour les bonnes raisons, tant mieux.

• Speaker #1

  C'est quoi les bonnes raisons ?

• Speaker #0

  Que vous partez en bon terme, qu'il part parce qu'il veut explorer un nouveau secteur, parce que toi-même, tu as tes limites si tu es entrepreneur et que tu as juste deux alternants. Tu te rends bien compte que tu ne peux pas les faire monter en grade supérieur. Alors oui, ils peuvent peut-être passer dans ton entreprise dans un grade supérieur, mais ça vide ses limites en termes de rémunération. Toi-même, tu ne pourras pas avoir les mêmes rémunérations qu'on pourrait avoir dans une multinationale, pour prendre des exemples vraiment avec une grande différence. Donc, tu vas avoir des limites dans la rémunération, dans tes propres compétences, à les faire monter eux-mêmes en compétences, dans leur offrir des formations, dans beaucoup d'aspects. Donc, s'ils partent pour ces raisons-là, c'est des bonnes raisons. S'ils partent en te disant « Merci, pendant deux ans, j'ai été couteau suisse, j'ai énormément appris à tes côtés, je suis hyper reconnaissant, mais là, j'ai besoin d'explorer, de voir autre chose. » Oui, évidemment. Et ça reste des allumines et peut-être qu'ils reviendront. Je pense que voir partir ces personnes-là, c'est une belle histoire. On pense souvent que quand tu mets un terme, entre guillemets, pour extrapoler, mais quand tu mets un terme à une relation, il y a des mauvaises raisons derrière. Mais non, en fait, tu peux partir en bon terme et être heureux de voir la personne évoluer après dans un autre univers en sachant que c'est toi qui l'as formée au départ. C'est quand même super valorisant aussi pour toi. Et ce jeune talent restera un très bon ambassadeur. On parle beaucoup de réseau alumni pour des écoles, pour des universités, etc. Très peu dans les entreprises. Or, si cette personne, elle part pour les bonnes raisons et qu'elle dit du bien de toi et donc par conséquent de ton entreprise, en fait, ça va te revenir en bon branle. Donc tant mieux. On sait intégrer, mais il faut savoir désintégrer aussi. Donc les off-boarding, c'est super important. Comment on part en bon terme ? Et si on peut ne pas partir en extrêmement bon terme, à la limite, ce n'est pas très gênant, mais savoir pourquoi on se sépare. est-ce que effectivement c'est parce que on... On est offré sur ses limites de par la structure de notre entreprise. Ou est-ce que c'est autre chose, etc. Ou est-ce que nous-mêmes, ça nous met en position de finalement, on ne veut plus être manager. C'est aussi OK, tu vois.

• Speaker #1

  Ça arrive.

• Speaker #0

  Tu le vois ? Oui,

• Speaker #1

  je le vois chez les entrepreneurs. Ils ont testé, ils ont expérimenté. Ils ont apprécié par certains côtés, mais globalement, ce n'était pas pour eux. Et au contraire, tu en as qui cherchent et ils adorent justement avoir les jeunes générations à leur côté parce que ça donne un vent frais. Et encore une fois, là, je suis en train de te parler d'entrepreneurs qui ont à peine la trentaine. Le simple fait de travailler au contact de jeunes entre 24 et 26 ans et qui ont une vision un peu différente du secteur d'activité dans lequel ils se retrouvent et qui apportent ce vent de fraîcheur, cette nouveauté, cette façon de voir les choses sous un angle différent, ça apporte aussi énormément à l'entreprise. Ça nous évite de rester dans nos biais,

• Speaker #0

  dans nos carcans aussi. Et c'est beau de transmettre des deux côtés. C'est beau de transmettre, c'est beau de recevoir. parce qu'en fait, c'est vrai que là, on a beaucoup parlé de nos relations un peu descendantes, mine de rien. C'est aussi penser dans les deux sens, le va-et-vient que ça va faire quotidiennement et donc la transmission, elle est des deux côtés. Et pour des boîtes et notamment des entrepreneurs ou des structures relativement petites, en fait, c'est super innovant. Donc oui, plus c'est innovant, c'est un peu comme la mixité, tout ce qui est diversité aussi culturelle. Ça peut créer des frictions parce que ça vient s'entrechoquer avec d'autres croyances qu'on peut avoir, de... biais, mais aussi juste des appétences culturelles, comment t'as évolué dans ton environnement, etc. Mais en fait, c'est de là que sort une innovation plus conséquente. Parce que sinon, on cultive énormément l'entre-soi. Et cultiver l'entre-soi, c'est très confortable. Je peux comprendre qu'on cherche le confort dans un monde où il faut aller vite, il faut performer. Mais après, est-ce que tu vas aller loin dans l'innovation que tu vas créer de tous les côtés ? Produits, managerial, etc.

• Speaker #1

  Exactement. En fait, c'est vraiment une complémentarité de points de vue qui peuvent faire vraiment grandir l'entreprise et qui va passer effectivement par de l'inconfort. Et c'est comme tout, pour pouvoir grandir, il n'y a pas dix mille solutions. Il faut savoir s'adapter à cet inconfort et en tirer le meilleur. Si on revient à des conseils pépites concrets pour la fin de cet épisode, quelles sont les deux erreurs à éviter absolument quand on recrute un jeune talent, si on avait deux ?

• Speaker #0

  Le mouton à cinq pattes, c'est vraiment de se dire... On a fait notre job board, on a fait ce qu'on appelle une scorecard de ce qu'on veut, ce qui va être validé ou pas. On ne pourra jamais tout valider. Donc faire aussi ces top priorités de ce que je veux vraiment chez un collaborateur et notamment chez une nouvelle génération. Donc penser qu'on va avoir un mouton à cinq pattes, évidemment que non. Il va falloir l'accompagner, il va falloir faire mon temps en compétences. Il est aussi là pour ça, autant technique que relationnel et autres liés à la politique de la boîte. C'est de s'imaginer que ça va tout révolutionner, c'est pas vrai, et qu'on aura le candidat idéal. Et le deuxième est cette dissonance. Évidemment que tu dois te donner envie, mais tu peux te donner envie sans mentir.

• Speaker #1

  Et pour améliorer le management et la collaboration, quelles sont les deux choses simples que tu pourrais recommander à un dirigeant, un entrepreneur, un manager, qui pourrait mettre en place dès aujourd'hui ? L'écoute.

• Speaker #0

  L'écoute, mais même, tu sais, être à l'écoute des signaux faibles. Parce qu'évidemment, il y a tout ce qui va être verbalisé, mais quand même être à l'écoute sur ce qui n'est pas verbalisé. Je ne peux pas te citer d'exemple, mais je pense qu'il y a des choses qui ne trompent pas et qu'on peut ressentir aisément et qu'il ne faut pas hésiter aussi à essayer d'avoir ce courage managérial d'aller vers la personne dès qu'on voit un peu des signaux faibles qui peuvent nous alerter. Donc l'écoute. Et deuxième point, peut-être effectivement l'écoute dans le sens écoute active. Mais finalement, le deuxième point qui revient à celui-ci, c'est aussi savoir recevoir. C'est être OK, avoir du feedback en tant que dirigeant, en tant qu'entrepreneur, en tant que manager. Il y a souvent ça. Moi, je me souviens, une de mes premières managers, ça m'avait marqué cette phrase. Elle est vraiment restée dans ma tête longtemps. Elle m'a dit, tu sais, moi, je te fais des feedbacks, je te fais des retours. Mais ce n'est pas parce que je suis ta manager et que du coup, il y a une espèce de relation de hiérarchie. Enfin, il y a une relation de hiérarchie entre nous que toi, tu n'as pas le droit de me challenger aussi. Je pense que c'est ça aussi d'être bon manager, d'avoir un vrai courage managerial. C'est moi aussi, en ayant cette collaboration avec toi, je monte en compétence et j'apprends aussi. Il n'y a pas que toi qui a un statut apprenti. Et notamment, tu vois, si on prend l'exemple de tes entrepreneurs qui passent manager, c'est aussi de se dire, est-ce que je sais recevoir du feedback ? Est-ce que je demande du feedback ? Et là, pour le coup, tu instaures une vraie relation de confiance parce que du coup, tu lui dis, tu as le droit de me challenger. Évidemment, il faut qu'il y ait la forme. Mais tu as le droit de me challenger, tu as le droit de me dire que... Ça, ça t'a dérangé, pourquoi ? Que sur ça, tu n'es pas sûr d'être à l'aise ? Que sur ça, tu te questionnes ? Nanani, nanana.

• Speaker #1

  Bon, toi Mathilde, tu proposes ce que tu appelles des procès intergénérationnels. C'est ton invention, on est d'accord ? Et moi, je la trouve génialissime. C'est d'ailleurs pour ça que je t'ai invitée aujourd'hui. Est-ce que tu peux nous en dire plus ? C'est quoi concrètement et à qui ça s'adresse ?

• Speaker #0

  En fait, moi, ma mission, et je l'abordais un petit peu avant, c'est vraiment de créer des ponts, créer un langage commun. entre des réalités qui parfois s'opposent, parfois ne se parlent pas ou parfois ne se comprennent pas, ou en tout cas ont des langages différents. Mais ça ne veut pas dire qu'on ne peut pas trouver un langage commun. Donc au niveau des entreprises, vraiment créer des points, et aussi au niveau vraiment des étudiants et des écoles supérieures, ce gap entre l'école et les entreprises. Et donc les procès intergénérationnels, l'idée c'est de mettre tout le monde dans la même pièce. Donc d'un côté des RH, des managers opérationnels, des campus managers, et de l'autre ces jeunes, qu'ils soient stagiaires, alternants. pas encore intégrés dans l'entreprise ou au contraire jeunes recrues. Et en fait, c'est d'arriver à comprendre les deux réalités des deux côtés. C'est ce qu'on disait aussi sur le feedback finalement, de l'avoir des deux côtés. Et donc, j'ai créé le procès intergénérationnel qui est en format un atelier immersif où on vient en fait, comme son nom l'indique, simuler des plaidoiries sur des cas pratiques, donc selon évidemment le cahier des charges du client en face. Mais selon des cas pratiques, donc tu vois, ça va de la rémunération au management de proximité, au lien justement à la reconnaissance, à la valorisation, à la gestion de carrière. Et les groupes s'opposent, dont le but, en fait, de trouver des compromis et de pouvoir mieux entendre la réalité de chaque côté. Et ça permet aussi, en fait, d'auditer, tu vois, en interne dans des entreprises, ça te permet d'auditer certaines choses aussi. Te rendre compte, est-ce que la relation tuteur-alternant, elle est bien faite ? Est-ce qu'il y a un process ? Est-ce qu'il y a un suivi ? Qu'est-ce qui manque d'un côté ? Qu'est-ce qui manque de l'autre ? Qu'est-ce qu'on attend d'un internant ? Qu'est-ce qu'on attend d'un tuteur également ? Tu vois, un peu de délier les langues aussi.

• Speaker #1

  Donc, c'est des entreprises qui sont prêtes à se remettre en question.

• Speaker #0

  Oui, en tout cas, qui sont prêtes à offrir ces espaces, ces espaces de temps, ces espaces de parole et de dézoomer un petit peu.

• Speaker #1

  Et tu proposes ça dans la région uniquement ou tu es capable d'aller un peu plus loin ?

• Speaker #0

  Non, évidemment, je vais souvent à Paris le faire, mais donc pas que dans la région. Mais après, c'est vrai que j'ai à cœur, en tout cas, de le faire dans la région aux alentours, enfin région PACA, Marseille et région PACA.

• Speaker #1

  Et ouais, parce qu'on est bien chez nous.

• Speaker #0

  Et parce qu'il y a des belles entreprises, parce qu'il y a un beau tissu économique,

• Speaker #1

  parce qu'il y a des secteurs porteurs,

• Speaker #0

  des secteurs de la logistique, des secteurs industriels. Il y a des gros secteurs ici à Marseille quand même.

• Speaker #1

  Comment on peut suivre tes aventures et te joindre si on veut travailler avec toi ?

• Speaker #0

  LinkedIn !

• Speaker #1

  Ok, on mettra tous les liens dans l'épisode. En tout cas, je te remercie infiniment, ma chère Mathilde, pour ce moment passionnant. Ta générosité, on sait à quel point on a besoin de ton expertise en 2026 pour mieux fonctionner ensemble. Jeune... et un peu moins jeune et décrocher nos étoiles main dans la main. Merci à tous d'avoir pris le temps d'écouter cet épisode jusqu'au bout. On se retrouve ensuite pour un épisode en solo dans lequel je passe en mode coach business pour décrypter un moment clé de cette nouvelle interview avec Mathilde, vous offrir encore plus de tips et progresser de façon plus fluide dans vos business respectifs. Si vous avez kiffé l'épisode, évidemment, pensez à laisser un avis, un commentaire sur Apple Podcasts, Spotify ou autre. Please, please. J'en profite pour dire que Mathilde a aussi un podcast, d'ailleurs.

• Speaker #0

  Que je dois reprendre.

• Speaker #1

  Elle doit absolument reprendre. Tu peux nous donner le nom de ton podcast ?

• Speaker #0

  Paris Gagnant.

• Speaker #1

  Donc, abonnez-vous à Paris Gagnant. Abonnez-vous aussi à Test & Learn. Test & Learn by Sarah & Co. Partagez sur vos réseaux. Faites voyager ce podcast qui a besoin de vous pour vivre et aider un maximum de monde. Merci, merci, merci d'avance. D'ici là, prenez soin de vous. Restez concentrés, mais surtout, amusez-vous. Un petit mot, Mathilde ?

• Speaker #0

  Merci Sarah.

• Speaker #1

  Merci pour ce moment. Bisous à tous. Ciao.