Transcription

• Speaker #0

  Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans ce tout nouvel épisode de Topo RH. Aujourd'hui, nous allons explorer un sujet crucial pour les entreprises, un pilier de toute collaboration pérenne, la motivation et l'engagement des collaborateurs. Pour en parler, j'ai le plaisir d'accueillir Marc-Henri Bernard, dont le parcours de DRH Aguerri nous permettra d'échanger autour d'expériences enrichissantes et d'anecdotes sur cette thématique. Vous écoutez Topo RH, le podcast qui décrypte les décisions RH pour élever le potentiel humain dans les entreprises. Je suis Namia Ben Mansour-Herpin, consultante et coach. J'accompagne les entreprises dans le développement de leurs talents. Dans ce podcast proposé par Cégide, j'aurai le plaisir de recevoir dans chaque épisode un acteur de la population RH pour décrypter une de ses actions phares et échanger sur les thématiques clés du secteur. Marc-Henri Bernard, bonjour.

• Speaker #1

  Bonjour Namia.

• Speaker #0

  Vos expériences et expérimentations concrètes sur ce sujet, nous l'imaginons bien, ne manquent pas. Laquelle avez-vous choisi de décrypter avec nous aujourd'hui ?

• Speaker #1

  Écoutez, je partagerai avec plaisir la mise en place du télétravail chez Rémi Cointreau, qui date de 2016 et qui est issu d'une enquête d'engagement au cours de laquelle nos collaborateurs avaient émis le souhait de faire du télétravail pour des problèmes de transport, de fatigue et autres. Et donc à l'époque, on avait décidé de mettre en place une journée de télétravail par semaine fixe, en accord avec le manager bien entendu. Et puis, deux ans après, on a refait une enquête d'engagement comme on le fait habituellement. Et à ma grande surprise, nous avons eu des commentaires de collaborateurs qui nous disaient « Moi, finalement, la journée fixe par semaine, ça ne m'intéresse pas. En revanche, ce qui m'intéresserait, ce serait du télétravail occasionnel pour me concentrer sur un dossier de fonds, pour la livraison IKEA, pour la garde d'enfants sur laquelle je suis en difficulté. » Et donc, on a décidé de rajouter un dispositif alternatif à la journée fixe. en proposant 10 journées de télétravail occasionnels pour ceux qui le souhaitaient, qu'on pouvait décider la veille pour le lendemain entre le manager et le collaborateur. Et cette mesure, en fait, d'une part a été couronnée de succès à la fois la journée fixe, mais aussi les journées occasionnelles, et surtout ont permis de montrer que ce qui était intéressant, c'était de répondre aux différentes attentes des collaborateurs, qui ne sont pas nécessairement les mêmes, évidemment, de l'un à l'autre.

• Speaker #0

  D'accord. Quand vous évoquez cette initiative et action, vous parlez de 2016, on est bien avant la démocratisation en France, en tout cas du télétravail. Qu'est-ce qui vous a amené à ce moment-là à vous dire que ça pouvait être une action qui pouvait développer l'engagement et la motivation des collaborateurs ?

• Speaker #1

  Tout simplement parce que justement l'enquête d'engagement est faite pour trouver des idées ou des suggestions d'amélioration sur ce qu'on peut faire d'un point de vue RH. dans l'organisation, et il suffit juste d'écouter les collaborateurs et de mettre en place les initiatives qu'ils proposent. Et le télétravail est une très bonne illustration, puisque effectivement c'est venu des collaborateurs, et c'est revenu des collaborateurs deux ans après sous une autre forme, et donc finalement les différents dispositifs sont issus des initiatives suggérées par les collaborateurs. Donc c'est une façon aussi de donner la parole aux collaborateurs, de tenir compte. de ce qu'ils nous proposent et de mettre en place quelque chose qui répond réellement à leurs attentes, plutôt que de faire du top-down et d'imaginer des solutions universelles pour l'ensemble des collaborateurs.

• Speaker #0

  D'accord. Et là, quand vous avez proposé en 2016, quand cette idée émerge des enquêtes d'opinion ou l'écoute de vos collaborateurs, comment est-ce que vous avez concrètement mis en place, sachant que je crois, il me semble que vous avez des sites de production également, des fonctions au siège, donc comment ça s'est organisé ?

• Speaker #1

  On l'a fait évidemment pour toutes les positions télétravaillées. Bien entendu, sur les sites industriels, ce n'était pas le cas. Donc, on a essayé justement de tenir compte de l'équilibre entre les populations qui pouvaient télétravailler et celles qui ne le pouvaient pas, notamment au travers de l'indemnité télétravail qu'on n'a pas voulu revaloriser, par exemple, au fil des ans, pour ne pas creuser un écart supplémentaire entre les populations qui pouvaient télétravailler et les autres. Donc après, c'est aussi une question d'équilibre dans les organisations pour avoir une forme d'équité entre des populations qui n'ont pas accès au même dispositif.

• Speaker #0

  Quand vous parlez d'indemnité télétravail, vous parlez de l'indemnité qui vit à... à ce que les collaborateurs puissent s'équiper matériellement.

• Speaker #1

  C'est ça, tout à fait.

• Speaker #0

  Donc, vous mettez en place en 2016 cette organisation. Et comment ça s'est... Quel frein les collaborateurs ont pu exprimer, ou peut-être d'autres personnes, la direction ?

• Speaker #1

  Alors, il y a une partie... Vous parlez de ça,

• Speaker #0

  que vous avez rencontré ?

• Speaker #1

  Bien sûr. Alors, comme souvent dans les organisations, et notamment à cette époque-là, un certain nombre de managers étaient un peu réticents et un peu sceptiques sur le télétravail, sur le fait que les... collaborateurs travaillent réellement en étant en télétravail. Donc, on a eu ce frein, bien entendu, mais qui a été assez rapidement levé, puisqu'en fait, une des conditions qu'on avait fixées pour le télétravail, je parle notamment du télétravail fixe, c'était que le niveau de performance soit le même en étant chez soi qu'en étant au bureau. Donc, c'était vraiment le contrat de confiance entre le collaborateur et le manager. Puis après, évidemment, la pandémie est venue modifier toutes les perceptions, puisque les managers aussi, tous, autant qu'ils étaient, ont fait du télétravail. Ils ont pris goût. Et j'ai rencontré un certain nombre de managers qui étaient plutôt... contre le télétravail et qui ont fini par dire finalement c'est pas mal et je vais continuer à en faire.

• Speaker #0

  D'accord. Et donc là, cette mise en œuvre, enfin cette action... Quel résultat et quel impact vous en avez tiré d'un point de vue de l'engagement et de la motivation ?

• Speaker #1

  L'engagement, en fait, c'est mettre les collaborateurs dans les meilleures conditions de succès pour assurer la performance de l'organisation. Donc ça veut dire que les gens viennent au bureau avec plaisir, puisqu'en fait, ils trouvent justement des dispositifs qui leur permettent d'être à l'aise et de répondre à leurs attentes diverses et variées. Le télétravail est juste une illustration, parce que, effectivement, l'origine du sujet, c'était les transports, le temps passé à se déplacer, etc. Mais on peut prendre plein d'autres exemples dans lesquels les collaborateurs trouvent finalement une réponse à des attentes ou à des besoins particuliers. Et moi, ma grande théorie, c'est justement la théorie des briques. C'est de mettre en place un certain nombre de dispositifs qui permettent de répondre aux attentes des uns et ou des autres. Et à la fin de la journée, chaque collaborateur trouvera satisfaction dans les dispositifs mis en place par l'organisation. Et ça l'encouragera d'une part à s'engager, bien entendu, et à rester dans l'organisation, voire à nous rejoindre pour ceux qui n'en font pas encore partie.

• Speaker #0

  Oui, donc ce que vous évoquez au travers de cette thématique de BRIC, c'est que la motivation et l'engagement, ça ne peut pas répondre de la même manière en fonction de la personne, de sa situation et de son...

• Speaker #1

  Non, je prends souvent... Enfin, pour revenir au télétravail et conclure sur le sujet, on a vu que certains étaient intéressés par une journée fixe par semaine, d'autres par du télétravail occasionnel. Et puis une troisième catégorie n'est pas intéressée par le télétravail parce qu'ils habitent juste à côté du bureau, parce qu'ils aiment venir cinq jours par semaine, etc. Ils ont aussi dans le coin de leur tête le fait que l'entreprise leur permet de le faire et le jour où ils en auront besoin, ils pourront en bénéficier. Je pense que ça illustre un petit peu la palette de possibilités de réponse aux attentes des collaborateurs qui ne sont pas forcément les mêmes en simultané.

• Speaker #0

  Vous avez le recul de 2016 à aujourd'hui. Comment est-ce que vous gérez ce sujet du télétravail ? C'est-à-dire qu'en termes de pourcentage aujourd'hui, vous... Vous avez une idée du nombre de personnes concernées par le télétravail ?

• Speaker #1

  On a plus des deux tiers des collaborateurs qui font du télétravail de façon régulière. Depuis la pandémie, on a modifié les règles, puisqu'aujourd'hui c'est une journée fixe par semaine, plus une journée flexible, on peut le positionner quand on veut. C'est ça le « deal » . Je pense qu'on a été plutôt bien inspirés de faire deux journées de télétravail, puisqu'on voit bien qu'aujourd'hui, certaines entreprises qui sont allées beaucoup... Beaucoup au-delà des deux jours qui ont fait trois, quatre, voire cinq jours de télétravail, commencent à faire machine arrière et à revenir sur ces dispositions. Nous, on a préféré trouver un compromis à deux jours qui nous permet justement de garder le lien social, de conserver le lien social des collaborateurs qui viennent au bureau trois jours par semaine et qui nous semble indispensable justement pour partager les valeurs, pour partager un certain nombre de sujets, pour la créativité, pour l'innovation et pour plein de sujets.

• Speaker #0

  Et revenir justement sur les règles de télétravail, ça a été perçu comment par les collaborateurs qui avaient peut-être d'autres règles ou peut-être moins de règles par rapport à ce télétravail ? Là, vous évoquez deux jours de télétravail maximum.

• Speaker #1

  En fait, on n'a pas eu de difficultés, d'autant plus que ces règles, les règles dont je vous parle, les deux jours par semaine, sont issues d'un groupe de travail de collaborateurs sur nos trois sites en France. Et donc, on leur a demandé justement de nous faire des recommandations. Et le COMEX a décidé de choisir parmi les recommandations celles qui nous paraissaient les plus appropriées. C'est comme ça qu'on est arrivé à deux jours. Donc en fait, c'est une forme de consensus général où les gens, très naturellement, se sont dit « Oui, deux jours, c'est bien. Une journée fixe, une journée flexible. »

• Speaker #0

  Alors, dans ce que vous évoquez depuis le début de notre échange, on sent la dimension de collaboration et de partage, en fait, de co-construction, finalement, des solutions qui sont proposées aux collaborateurs. Est-ce que pour vous, c'est un des éléments clés de l'engagement et de la motivation ?

• Speaker #1

  Bien sûr. J'ai aussi, de par mon expérience dans différentes organisations, pu voir certaines d'entre elles qui affichaient la volonté d'associer les collaborateurs, de faire la co-construction, etc. Mais en fait, qui n'en étaient pas. C'est une sorte de canada dry de co-construction ou de participation. Et je pense que ce qui marche en réalité, c'est quand vous êtes vraiment raccord avec ce que vous annoncez. Donc, si vous demandez l'avis des collaborateurs, il faut un moment en tenir compte. Et typiquement, les enquêtes d'engagement, c'est ce qu'on voit dans plein d'organisations. Parfois, des groupes lancent des enquêtes d'engagement, ne font rien de ce qui ressort des enquêtes d'engagement parce qu'ils ne sont pas satisfaits du résultat ou de ce que leur disent les collaborateurs. Et finalement, soit ne les reconduisent pas. soit ne tiennent pas compte des suggestions faites par les collaborateurs, ce qui fait que les collaborateurs, évidemment, ne sont pas naïfs et finissent par se désengager aussi, y compris des enquêtes d'engagement. Donc, on va dire que c'est totalement contre-productif. Donc, la recette, c'est vraiment de faire des enquêtes d'engagement, tenir compte des enseignements des collaborateurs et des suggestions, construire des plans d'action et puis faire une nouvelle mesure deux ans après pour voir les progrès et justement rendre compte, rendre compte aussi aux collaborateurs de ce qu'on a fait. ou de ce qu'on n'a pas fait, parce qu'on n'est pas capable de tout faire. Parfois, on a capacité d'aller jusqu'au bout d'un projet ou d'une initiative pour des problèmes de moyens, de bandes passantes ou autres. Mais en tout cas, ça permet aux collaborateurs à un moment de se dire « je suis dans une organisation qui me demande mon avis, qui en tient compte, et donc de ce fait, j'ai plutôt envie de participer. »

• Speaker #0

  D'accord. C'est très intéressant de voir que, en tout cas, l'écoute est suivie d'un plan d'action concret. Comment est-ce que vous matérialisez ce plan d'action en termes de communication auprès des collaborateurs ?

• Speaker #1

  Alors en général, on a des groupes de travail qui sont constitués sur les sites, dans les pays. Et puis donc c'est au fil de l'eau. Et ensuite, on fait un récapitulatif généralement avant la prochaine enquête d'engagement pour dire voilà tout ce qu'on a fait. Vous nous aviez dit, vous nous aviez alerté sur telle ou telle problématique. Voici ce qu'on a fait. Et ça permet justement aux collaborateurs de se rendre compte que finalement, son avis est pris en compte par l'organisation.

• Speaker #0

  D'accord. Très intéressant de là aussi voir que c'est extrêmement concret. Comment est-ce que vous... On a beaucoup parlé des collaborateurs. Cette fois, si on parle de la direction et des managers, là, vous évoquez une mesure qui peut changer et qui a changé aussi la manière de collaborer en entreprise entre les managers, la direction et les collaborateurs. Comment est-ce que vous les embarquez dans cette dynamique et dans ces actions qui, là, on le voit bien, sont très bénéfiques pour l'engagement et la motivation des collaborateurs ?

• Speaker #1

  Alors, il n'y a pas de... Plan spécifique. Ce que je dirais en revanche, c'est qu'on est vraiment très tourné sur la culture et les valeurs du groupe qui sont partagées. Et on passe beaucoup de temps justement à partager cette culture, ces valeurs, pour qu'on soit tous alignés en fait sur un certain nombre de dispositions. Pour vous donner juste un exemple, parmi les comportements ou les valeurs qu'on attend d'un collaborateur, qu'il soit manager ou non, c'est de la bienveillance et de l'exigence. Et tout le monde connaît ces notions, tout le monde connaît ces comportements. Donc on se doit en fait de respecter ces valeurs et ces comportements. Pour vous donner une illustration qui concerne à nouveau à la fois les managers et les non-managers, on a défini un certain nombre de valeurs, que sont le temps, les terroirs, les hommes, tout ça pour faire des produits d'exception. Donc ça ce sont les valeurs de Rémi Cointreau. Et on a décliné ça en comportement attendu de la part des collaborateurs, pour des managers ou des non-managers. Et on a également mis en place depuis 2017... l'obligation dans la fixation des objectifs annuels qualitatifs d'avoir un objectif de progrès sur un des comportements manager ou non manager selon la catégorie à laquelle on appartient. Et donc le message il est très clair, il est de dire, vous pouvez être le meilleur directeur financier, le meilleur chef de produit, peu importe, si vous n'avez pas, si vous n'incarnez pas, si vous ne véhiculez pas les valeurs du groupe et les comportements, il va manquer quelque chose. Et donc c'est vraiment une dimension pour nous essentielle, ça veut dire quoi ? Ça veut dire que... On veut de la performance, bien entendu, puisque c'est l'objectif ultime d'une organisation, mais pas à n'importe quel prix et pas dans n'importe quelles conditions.

• Speaker #0

  Donc, c'est une relation gagnant-gagnant, donnant-donnant. Il y a cette notion d'engagement et de motivation, mais il y a des attentes aussi du groupe et de l'entreprise en termes de comportement observable.

• Speaker #1

  Exactement. C'est tout à fait ça. Et c'est ce qui fait la singularité de Rémi Cointreau, puisqu'on est une entreprise familiale de taille relativement modeste, puisqu'on est 2000 dans le monde, mais avec une culture et des valeurs extrêmement fortes. qui fait qu'on est un petit peu singulier dans le paysage.

• Speaker #0

  Très bien, je vous remercie pour ces exemples concrets. Est-ce que lorsque l'on parle d'engagement et de motivation, vous pensez à une autre mesure qui a fonctionné ou non et qui, pour vous, contribuait à développer cette dimension de motivation et d'engagement ?

• Speaker #1

  Oui, je pourrais vous en citer un certain nombre qui vont dans ce sens, mais je pourrais citer notamment le bilan médical, le check-up médical qu'on a mis en place en 2019. Habituellement, les check-ups médicaux sont réservés aux membres des comités de direction, des COMEX, etc. Et c'est une mesure qui est tout à fait remarquable, puisque ça permet d'avoir des comités de direction totalement opérationnels et en bonne santé. Et en 2019, en fait, on a voulu justement transposer ce dispositif à l'ensemble des collaborateurs en France, c'est-à-dire aux 800 collaborateurs sur nos trois sites français.

• Speaker #0

  Et comment vous avez eu l'idée de justement passer d'une mesure qui est normalement dédiée aux comités de direction à l'ensemble des collaborateurs ?

• Speaker #1

  Simplement parce que justement, c'est cette mesure que je trouve très intéressante et très positive pour les comités de direction. Pourquoi ne pas en faire bénéficier le plus grand nombre ? Puisqu'en fait, comme je vous l'ai dit, dans nos valeurs, on a la notion d'homme. Qui dit homme, dit prendre soin des hommes. Qui dit prendre soin des hommes, dit le care. Et dans le care, on peut justement intégrer cette notion de check-up médical qui permet aux collaborateurs d'être en bonne santé ou en meilleure santé. le plus longtemps possible dans sa vie professionnelle et au-delà, bien entendu. Voilà, donc c'est ça qu'on a voulu proposer aux collaborateurs, sur la base du volontariat pour les moins de 45 ans tous les deux ans, pour les plus de 45 ans tous les ans, donc avec des examens complémentaires pour les plus de 45 ans. totalement pris en charge par l'entreprise et couvert évidemment par le secret médical puisqu'il est hors de question d'avoir quelque information que ce soit. Et ensuite le collaborateur fait ce qu'il veut du rapport qui lui est remis à l'issue du bilan. Il peut aller voir son médecin pour prendre des mesures particulières sur des pathologies qui auraient pu être diagnostiquées au travers de ce bilan. C'est une mesure qui est sur la base du volontariat, donc il n'y a aucune obligation, il n'y a absolument pas d'intrusion de la part de l'organisation. Le collaborateur en fait ce qu'il veut. quand il veut. Et en tout cas, c'est une façon de prendre soin de nos collaborateurs.

• Speaker #0

  Je me pose une question, c'est l'accueil d'une telle proposition, qui est, comme vous l'avez évoqué, sur volontariat et voilà, donc au bon vouloir du collaborateur. Quelles ont été les réactions lorsque vous avez présenté cette service ?

• Speaker #1

  Globalement, elles ont été très très positives, parce que les gens ne s'attendaient absolument pas à ce type de dispositif qui est... très très peu répandu dans les organisations, au-delà de ce que je vous décrivais sur les gomités de direction, donc très positif. On a eu un démarrage assez spectaculaire, puisqu'au bout de neuf mois, on avait déjà 150 personnes qui avaient fait le bilan sur les 800 éligibles sur le territoire national. Voilà, donc on a vraiment beaucoup de succès, et on le voit chaque année, puisque ça date de 2019 maintenant, donc on a un petit peu de recul, et ça intéresse énormément les gens qui évidemment trouvent intérêt à faire ce bilan. qu'il ne prendrait pas le temps de faire peut-être autrement, comme souvent, pris dans la tourmente professionnelle et autres. Du coup, ça donne vraiment un intérêt à la mesure et c'est aussi pour ça qu'on l'a pérennisé.

• Speaker #0

  Lorsque vous évoquez cette action tout à fait originale au sens large de l'entreprise et proposée à tous les collaborateurs, On revient à quelque chose qui est prendre soin des collaborateurs, c'est-à-dire que dans les sujets que vous évoquez, il y a cette notion de télétravail, donc le confort de vie aussi, ce bilan que vous proposez, ce check-up, mais aussi cette dimension liée à l'entreprise et aux besoins de l'entreprise en lien avec les valeurs. Comment est-ce que vous arrivez à équilibrer, justement, lorsque vous allez chercher l'engagement et la motivation des collaborateurs, les attentes d'une entreprise en termes de performance ? Et aussi cette notion de bien-être.

• Speaker #1

  Voilà. Je pense que c'est juste du bon sens. C'est-à-dire que quand vous regardez autour de vous les organisations qui fonctionnent et qui performent sur la durée, ce sont toutes des entreprises qui prennent soin de leurs collaborateurs. Je pourrais vous citer des Danone, des Pernod Ricard ou plein d'autres entreprises qui ont justement dans leur ADN cette volonté de prendre soin des collaborateurs au service d'une performance durable. Quand je dis durable, c'est sur la durée, vraiment. Et toutes les études montrent que les entreprises... dans lesquelles il fait bon vivre, ont des performances qui sont supérieures à celles dans lesquelles on est plutôt dans le management par la pression, par un certain nombre de dispositions, en tout cas où on prend beaucoup moins soin des collaborateurs. Voilà, donc après c'est une croyance personnelle qui est quand même partagée, évidemment, heureusement, par les actionnaires et par les dirigeants de l'entreprise dans laquelle je travaille, chez Rémi Cointreau, mais qu'on voit aussi dans d'autres organisations, et ça marche. Voilà, et donc la bonne nouvelle c'est que ça marche. La bonne nouvelle, c'est que ça ne fait pas de mal d'essayer et que si on essaie, en général, on a plutôt les clés du succès.

• Speaker #0

  Alors là, vous évoquez des démarches qui nécessitent un investissement d'un point de vue de la mise en œuvre, mais aussi un investissement financier. Comment est-ce que vous pilotez cette partie-là en tant que DRH pour convaincre, même si j'entends que ça fait partie des valeurs de l'organisation ?

• Speaker #1

  En fait, tout projet doit être évidemment justifié par... son intérêt, son retour sur investissement, etc. Donc après, ce sont des arbitrages à faire entre différentes lignes budgétaires. Et puis après, juste un autre point, parce que moi ça me tient à cœur, c'est qu'on dit souvent que les initiatives RH sont coûteuses et que c'est souvent une raison pour laquelle on ne les met pas en œuvre, que les directions générales considèrent que c'est trop cher, etc. Mais il y a aussi beaucoup de dispositions qui ne coûtent rien. Et le meilleur exemple, c'est ce que nous avons fait en 2022, c'est la suppression de la période d'essai sur tous nos contrats. qui ne coûte rien. Il n'y a pas d'élément budgétaire à la clé, puisque c'est simplement un changement de fonctionnement où on supprime une période d'essai qui ne coûtait rien avant, bien entendu, mais qui ne coûte rien demain non plus. Donc, on peut mettre en place un certain nombre de dispositions qui améliorent la situation au sein de l'organisation. Si on prend l'exemple de la période d'essai qui permet une attractivité supplémentaire et un engagement supplémentaire de la part des personnes qu'on recrute. à coût zéro. À coup zéro si tout se passe bien ? À coup zéro si tout se passe bien. Mais en fait, c'est ça le paradoxe, si on peut échanger sur la période d'essai, c'est que statistiquement, très très peu de périodes d'essai conduisent à une rupture en cours de route ou un renouvellement. C'est vraiment epsilonesque. Donc en fait, c'est non significatif. Ce qui fait qu'on met en place une période d'essai, finalement, pour rien. Sauf pour se rajouter une contrainte administrative, parce qu'il ne faut pas rater le coche, pour demander au manager si on renouvelle, etc. Mais en fait, ça n'a pas d'intérêt particulier. En revanche, supprimer la période d'essai, ça ne coûte pas plus cher. Ça libère justement du travail administratif. Ça libère surtout psychologiquement le candidat qui peut obtenir un prêt auprès de son banquier parce qu'il n'est pas en période d'essai. Ça peut permettre d'aller chasser un collaborateur dans un groupe dans lequel il est depuis 15 ou 20 ans, mais qui est un petit peu réticent à l'idée de rejoindre un groupe dans lequel il aurait une période d'essai et dont il pourrait faire les frais. en cours de route et se retrouver en ayant perdu ses 20 ans d'ancienneté et sur le marché du travail. Donc, en fait, il y a plein de vertus. Il y a plein de vertus et tout ça pour rien. Donc, pourquoi ne pas mettre en place ce type de dispositif qui, finalement, fonctionne très bien ? Nous, on l'a mis en place depuis 2021 ou 2022. Ça marche très bien. Il y a très peu d'échecs. Et donc, on a décidé de pérenniser également cette mesure.

• Speaker #0

  D'accord. Donc, les bénéfices-risques, la balance est très largement cotée.

• Speaker #1

  Très largement. Très largement. Et encore une fois... L'engagement du collaborateur que vous recrutez, ou du candidat que vous recrutez sans période d'essai, évidemment, il est multiplié par X.

• Speaker #0

  C'est une mesure tout à fait originale et qui changerait énormément de choses si elle était appliquée par toutes les entreprises, parce qu'aujourd'hui, ça est parti du cadre classique de recrutement et des liens entre une entreprise et un collaborateur. Là, quand vous arrivez avec une idée comme celle-ci, comment réagit-se ? J'ai le manager, l'entreprise.

• Speaker #1

  Alors, d'abord l'entreprise. L'entreprise, vous parliez tout à l'heure des projets, comment est-ce qu'une direction se décide. En fait, la décision a été actée quasiment en dix minutes, à la fois avec les actionnaires et le directeur général, convaincu par le bien fondé ou l'intérêt de la mesure. D'autant plus qu'on avait décidé de faire une phase expérimentale plutôt discrètement dans un premier temps pour voir ce que ça donnait. de n'informer que les managers concernés par des recrutements en cours sur la première année, et les RH bien entendu, et avec un message qui était très clair, qui était de dire aussi l'intérêt de la mesure c'est que ça relève le niveau d'exigence des recrutements. Là où avant un opérationnel pouvait recruter une personne et se dire bon, si ça ne fait pas l'air de faire, on mettra fin à la période d'essai et on recrutera quelqu'un d'autre, en fait ce n'est plus possible. Du coup, ça relève le niveau d'exigence et surtout de coordination entre l'IRH et l'opérationnel pour être sûr du choix du candidat final, du choix du candidat ou de la candidate finale. C'est plutôt intéressant puisque ça renforce la coopération entre l'IRH et les opérationnels, ça relève le niveau d'exigence et donc du coup, théoriquement... on a des recrutements de meilleure qualité à l'arrivée.

• Speaker #0

  Donc ça a changé la façon de travailler au niveau du recrutement entre les RH et les opérationnels ?

• Speaker #1

  Exactement. On a fait ça pendant un an un peu en masqué, de façon discrète, comme je vous le disais, en informant uniquement les managers concernés. Puis ensuite, on a communiqué de façon un petit peu plus large. Puis l'information, évidemment, s'est répandue, notamment à l'extérieur de l'entreprise. Mais en tout cas, on n'a pas vu de problème particulier. Et aujourd'hui... ça fait partie vraiment du fonctionnement normal de l'organisation. Donc, c'est plutôt une bonne nouvelle.

• Speaker #0

  Comment réagissent les candidats lorsque vous leur évoquez ce point ?

• Speaker #1

  Alors, ils sont surpris. Alors, ils le sont un petit peu moins maintenant parce qu'ils sont plus ou moins au courant. S'ils se renseignent avant leur entretien, si tout se passe bien. bien des pratiques rémi-cointreau, mais c'est vrai que sur la première année les gens étaient extrêmement surpris. Et puis on avait aussi imaginé toutes les questions que pourrait poser un candidat et moi j'avais notamment imaginé la réponse à une question qui pour l'instant n'a jamais été posée mais qui pourrait advenir, qui serait la question d'un candidat à qui on dirait on vous recrute sans période d'essai, qui nous dirait oui mais moi je suis pas tout à fait sûr, je voudrais une période d'essai parce que je veux bien m'engager mais avec une période d'essai par sécurité. Et en fait, la réponse, encore une fois, qu'on n'a jamais apportée, puisque la question n'a jamais été posée, mais qui serait celle-ci, serait de dire, écoutez, si vous n'avez pas confiance dans l'entreprise comme nous, on a confiance en vous, ne venez pas chez nous.

• Speaker #0

  D'accord, donc c'est une réponse très claire.

• Speaker #1

  C'est une réponse très claire. Donc, il faut que le niveau de confiance soit le même entre le candidat et l'entreprise. Sinon, on part sur des bases qui sont un petit peu biaisées.

• Speaker #0

  Bon, écoutez, c'est là encore une expérimentation très concrète. Je vous remercie pour ces exemples. ce qui ressort finalement de ce que vous évoquez, c'est que vous passez à l'action.

• Speaker #1

  Il faut passer à l'action parce que sinon, ça reste très théorique et les collaborateurs finissent par se dire qu'il ne se passe rien. Et ce qu'on a proposé, suggéré, n'est pas suivi de mise en application. Donc forcément, ça perd de son intérêt. Ça ne fait pas d'engagement supplémentaire de la part des collaborateurs, c'est sûr.

• Speaker #0

  Et dans ces passages à l'action, est-ce qu'il y a quelque chose qui n'a pas fonctionné ou que vous feriez différemment aujourd'hui avec le recul ?

• Speaker #1

  Oui, il y a toujours des choses qui ne fonctionnent pas. Alors moi, ça fait partie de mes convictions, c'est que je vous parlais tout à l'heure des briques. Il faut mettre entre guillemets le plus de briques possible, ou les plus diverses possibles, les plus complémentaires les unes aux autres. Et donc, il faut essayer des choses. Certaines marchent, certaines ne marchent pas. Celles qui marchent, il faut les conserver. Celles qui ne marchent pas... Il ne faut pas s'acharner, donc il faut arrêter. Donc oui, bien sûr, on a eu des échecs sur un certain nombre de dispositifs, et je pense notamment à un dispositif qui était une sorte de plateforme pour accompagner nos collaborateurs sur tous les événements de leur vie personnelle, que ce soit les souhaits d'orientation d'un enfant, que ce soit la maladie d'un parent ou autre. Et donc on avait mis en place une plateforme qui permettait de... de les aider d'un point de vue information ou dispositif existant. On a lancé cette plateforme, ça n'a pas fonctionné. On ne s'est pas acharné. Au bout d'un an et demi, deux ans, on a décidé d'arrêter et de faire autre chose. Et ce n'est pas grave. Donc, ça ne répondait pas clairement aux attentes des collaborateurs. On n'a pas voulu s'acharner et le faire fonctionner pendant dix ans.

• Speaker #0

  Merci beaucoup Marc-Henri Bernard pour ces exemples concrets. Dans les exemples que vous citez, c'est vrai qu'on a tendance dans les organisations, comme je peux le voir au travers de mon métier, à cibler des opérations, des actions en lien directement avec le métier, la conduite du métier. Je vois que vous n'hésitez pas à aller vraiment dans la dimension de vie du collaborateur. Ça, c'est une démarche tout à fait intéressante qui est la démarche de proposer des services. des solutions pour que le collaborateur se sente le plus à l'aise possible dans la vie en général et pas uniquement dans la vie professionnelle.

• Speaker #1

  Oui, je rajouterais quand même que ce n'est pas que ça. C'est-à-dire qu'on a aussi une gestion des talents qui est assez différenciée. Chez Rémi Cointreau, dans le sens où souvent dans les organisations, les talents suivent une population assez limitée, le COMEX, les N-1 du COMEX, voire les N-2, des populations de hauts potentiels et autres. Ce sont des populations en général assez réduites. assez limité en nombre, donc plutôt élitiste. Et en fait, on a fait le choix inverse de suivre entre 500 et 600 postes clés dans l'organisation, sur 2000, puisqu'on est 2000 dans le monde, ce qui est considérable. Et donc, ça veut dire que quasiment à tout moment, on sait où en sont les titulaires de ces cinq... ou 600 postes clés. Et ça nous permet justement d'organiser des mobilités nationales ou internationales beaucoup plus facilement, puisque à tout moment, on sait dire que telle personne qui est directeur commercial depuis trois ans commence à tourner en rond et voudrait et serait tout à fait intéressée à partir en Asie sur un autre type de job. Voilà, donc ça permet de faire des rapprochements assez rapides et ça fonctionne très bien. Malgré la taille de l'organisation qui est réduite, encore une fois, on est 2000, donc on n'est pas la World Company, mais dès qu'on on peut faire de la mobilité interne, on le fait, et ça, ça permet justement de le faire de façon beaucoup plus efficiente. Donc c'est aussi un des intérêts que trouvent les collaborateurs à cette organisation, c'est que malgré la taille plutôt réduite de l'organisation, on a une capacité à faire de la mobilité et à permettre aux collaborateurs de passer toute une vie chez Rémi Cointreau en faisant plein de choses.

• Speaker #0

  Et l'une des solutions que vous avez trouvées, c'est d'élargir finalement ce qu'on peut retrouver dans certaines organisations qui est dédié à un pourcentage relativement restreint, de vraiment l'élargir à une population plus large.

• Speaker #1

  Exactement. Et la bonne nouvelle, c'est que... et que ça marche aussi très bien.

• Speaker #0

  Merci pour cet ajout et cette précision concernant l'accompagnement des talents sur ce sujet de la motivation et de l'engagement. Je l'ai précisé en introduction, ce podcast est possible grâce au soutien de Cégide, qui est spécialiste des solutions cloud pour la gestion des ressources humaines. Je vous propose donc d'ouvrir le micro à Nicolas Maritain, qui est expert du sujet chez Cégide et qui a une question pour vous, Marc-Henri. On l'écoute.

• Speaker #1

  Bonjour Marc-Henri. que vous a apporté votre carrière d'ancien joueur international de handball dans votre parcours professionnel et plus particulièrement dans votre rôle de DRH aujourd'hui ? Vaste question. Je ne sais pas très bien, mais en tout cas, ce que ça m'a apporté, c'est d'abord d'avoir été fabriqué au travers des valeurs du sport et de les retrouver assez aisément dans le milieu de l'entreprise et dans ma fonction de DRH. Tout ce qui tourne autour du collectif. d'abord parce que moi j'ai fait un sport collectif, le handball c'est un sport collectif par définition, dans lequel vous n'êtes rien sans les autres, quel que soit votre niveau évidemment tout ce qui tourne autour de la performance donc il y a forcément le goût du challenge et... et le souhait de réaliser un certain nombre d'objectifs. Toute la partie résilience, puisqu'on fait... Les sportifs de haut niveau, évidemment, traversent des phases positives et négatives, des blessures, des remises en question, du doute permanent. Donc la résilience, évidemment, fait partie des atouts d'un sportif de haut niveau qu'on peut retrouver en entreprise. Et puis, je dirais, plus globalement, tout ce qui est justement coopération, puisqu'encore une fois, on est au service d'un collectif et on le retrouve... validentique dans une entreprise puisque vous n'êtes rien sans les autres quelles que soient vos qualités, vos capacités votre position et donc c'est tout l'intérêt justement de faire travailler l'ensemble des participants, des parties prenantes, que ce soit dans le milieu sportif ou dans le milieu de l'entreprise. Et puis dernier point c'est je pense aussi une curiosité assez forte puisque quand vous êtes sportif de haut niveau vous êtes obligé de regarder les autres vous êtes obligé de regarder les autres disciplines pour vous inspirer, pour vous améliorer Et c'est exactement la même chose dans l'entreprise. Vous êtes dans l'obligation d'aller voir ce qui se passe ailleurs, de vous inspirer des bonnes pratiques plutôt que de réinventer la roue.

• Speaker #0

  On voit très clairement dans ce que vous évoquez de votre carrière de sportif de haut niveau, le lien avec la première partie de notre échange, où effectivement la collaboration, l'entraide, la résilience, on retrouve effectivement des liens très nets. Que vous évoque plus globalement finalement cette thématique d'engagement et de motivation ? des collaborateurs.

• Speaker #1

  Ce que ça m'évoque, c'est que c'est un processus permanent. Donc vous ne pouvez pas vous dire à un moment, j'ai réussi à engager les collaborateurs et j'arrête et je fais autre chose. En fait, c'est permanent. Donc vous êtes dans l'obligation d'être en permanence à l'écoute des collaborateurs et en permanence source de propositions pour améliorer justement l'engagement des collaborateurs. Et ça peut prendre plein de formes. Donc c'est la reconnaissance évidemment monétaire, non monétaire. la qualité de vie au travail, l'équilibre, vie propre, vie personnelle, etc. Donc ça passe par plein plein de dimensions. Et encore une fois, c'est pour ça que moi j'aime bien cette notion de briques. C'est plus vous mettez des briques et plus vous avez de chance que les collaborateurs y trouvent leur compte. Mais les briques, il faut continuer à alimenter. l'architecture globale pour continuer à construire un certain nombre de dispositifs qui répondront aux attentes des collaborateurs. Parce qu'en plus, les attentes des collaborateurs évoluent. On a aussi le sujet des générations qui arrivent, dont les attentes ne sont pas exactement les mêmes que celles des précédentes. Voilà. Il y a tout ce qui tourne autour de l'intergénérationnel. Donc, il y a plein de sujets qui sont passionnants et dans lesquels les ressources humaines ont probablement beaucoup de choses à apporter.

• Speaker #0

  Oui, on le sait que l'engagement et la motivation est très... très individuelle et très personnelle, et que d'une personne à une autre, les leviers ne sont pas forcément les mêmes. Et on entend au travers de votre retour d'expérience que finalement, plus on propose d'actions différentes et plus on peut effectivement répondre à un certain nombre de situations et de besoins. Oui,

• Speaker #1

  c'est exactement ça.

• Speaker #0

  J'ai une question par rapport, vous venez d'évoquer les nouvelles générations, l'intergénérationnel. Vous, depuis que vous avez démarré votre carrière dans la fonction RH, quelles sont les évolutions et changements majeurs que vous observez sur cette thématique de l'engagement et de la motivation ?

• Speaker #1

  Alors, je vais peut-être vous surprendre, mais je trouve qu'il n'y en a pas eu tant que ça. Moi, je fais partie de ceux qui ne partagent pas la culture ambiante sur l'intergénérationnel, les nouvelles générations, les attentes des nouvelles générations. parce qu'en fait, elles sont différentes, mais pas tant que ça. Si on prend juste l'intergénérationnel, en fait, ça fait 2000 ans qu'on fait de l'intergénérationnel. D'accord ? Alors aujourd'hui, il se trouve qu'on peut avoir quatre générations qui cohabitent. Avant, c'était plutôt trois. Maintenant, c'est plutôt quatre compte tenu de l'allongement de la durée de vie. Mais ça reste toujours la même situation de cohabitation de différentes générations. Après, les attentes des nouvelles générations sont un peu différentes, puisqu'en général, elles sont un peu plus impatientes, peut-être moins attachées à la hiérarchie, plus intéressées à apprendre et à se développer. Mais globalement, ça ne change pas grand-chose par rapport à ce qui se passait avant. En tout cas, je ne trouve pas que ce soit des changements majeurs. pour le formuler comme ceci. Ça ne veut pas dire qu'il ne faut pas tenir compte justement de ces attentes. Au contraire, je pense notamment aux attentes sur les salaires, par exemple. Les composantes de rémunération attendues par les jeunes collaborateurs ne sont pas les mêmes que les générations plus anciennes, etc. Et après, je pense qu'aussi, un des rôles de l'entreprise, c'est de faire de la pédagogie sur certains sujets. Je vais prendre juste un exemple sur la retraite. En 2016, chez Rémi Cointreau, on a mis en place un PERCO, donc un plan d'épargne retraite collectif. Bonsoir. Donc c'est une initiative de l'entreprise, ce n'était pas du tout à la demande des partenaires sociaux, mais on a souhaité le faire par pédagogie pour expliquer aux jeunes générations que si elles ne commençaient pas à constituer une épargne en vue de leur retraite dans 30 ou 40 ans, elles risquaient d'avoir un gros problème compte tenu de l'évolution de la législation sur les retraites, qu'on avait déjà connue à l'époque. Donc c'était juste mettre à disposition un dispositif dans lequel les collaborateurs pouvaient investir, pas forcément des sommes énormes, mais en tout cas commencer à constituer... constituer un capital en vue des 30 ou 40 prochaines années. Et la difficulté, c'est justement d'expliquer aux jeunes générations ce type de sujet, parce qu'elles ne sont pas forcément très sensibles à ça, compte tenu du fait que ce sera dans 40 ans. Mais ça fait partie, je pense, de la responsabilité d'une entreprise de faire cet effort de pédagogie et de mettre en place des dispositifs qui permettent aux collaborateurs, aux jeunes collaborateurs notamment, mais pas que bien sûr, de commencer à se constituer une épargne.

• Speaker #0

  Finalement, les... L'être humain n'a pas fondamentalement changé, mais peut-être son rapport au monde, et notamment au monde professionnel. Oui,

• Speaker #1

  c'est ça. Mais en tout cas, je pense qu'il n'y a pas tant de différence que ça.

• Speaker #0

  Merci beaucoup pour ce partage. Nous arrivons à la fin de notre épisode. Si vous deviez partager une conviction ou un conseil à un RH ou un professionnel de la fonction RH, qu'il serait-il ?

• Speaker #1

  Écouter, écouter, écouter les collaborateurs, écouter les managers, tenir compte de ce qu'ils ont à dire, puisqu'en fait, c'est eux qui sont, j'irais sur le terrain et au contact de la réalité et qui peuvent faire remonter les bonnes idées. et l'autre, c'est pas un conseil parce que j'ai pas vocation à donner de conseil mais je pense qu'il faut à la fois écouter les collaborateurs et les managers et à la fois apporter sa pierre à l'édifice en proposant des dispositifs ou des outils ou des briques qui peuvent améliorer la situation et donc je pense que l'un plus l'autre peuvent faire une bonne combinaison

• Speaker #0

  Merci. Comment vous identifiez la partie que vous proposez et qui ne vient pas nécessairement des collaborateurs et des enquêtes d'opinion ?

• Speaker #1

  Non, je ne l'identifie pas. C'est juste des idées qu'on met en place ou des outils qu'on met en place. Et puis après, on regarde si ça marche ou si ça ne marche pas. Mais c'est souvent plus de l'intuition ou de la réponse à une problématique identifiée qui conduit à mettre en place quelque chose et à vérifier si ça marche.

• Speaker #0

  Donc vous êtes un DRH qui crée aussi ses convictions par intuition par rapport à ce qui se passe dans le monde autour de lui ?

• Speaker #1

  Oui, mais je pense que c'est essentiel. C'est-à-dire qu'un DRH qui reste dans sa tour d'ivoire et dans son entreprise, malheureusement, va assez rapidement tourner en rond. Alors, trompez, mais je pense que c'est plus intéressant d'aller chercher les bonnes idées, les bonnes pratiques ailleurs, s'en inspirer et ensuite les mettre en place dans sa propre organisation en fonction du timing et de la situation rencontrée.

• Speaker #0

  Marc-Henri Bernard, je vous remercie pour cet échange, qui, je n'en doute pas, contribuera à apporter aux auditeurs des pistes de réflexion et des idées pour les aider à élever le potentiel humain dans les entreprises.

• Speaker #1

  Merci, Namia.

• Speaker #0

  Merci à toutes et à tous d'avoir suivi cet épisode, et merci à Cégid de soutenir la production de ce podcast. Pour suivre les actualités Cégid liées aux thématiques RH, vous retrouverez tous les liens dans le descriptif. Si cet épisode vous a éclairé, n'hésitez pas à vous abonner, à laisser une note, un commentaire, ou même à le partager. Et quant à moi... je vous donne rendez-vous le mois prochain pour un nouveau Topo RH. A bientôt !