Transcription

• Speaker #0

  A l'ère de l'accélération des transformations, qu'elles soient sociétales, géopolitiques, technologiques ou encore environnementales, le monde du travail évolue à une vitesse sans précédent et laisse place à de nouvelles aspirations des salariés. Chez AG2R La Mondiale, convaincu qu'il est essentiel de placer nos collaborateurs au cœur de l'action en leur offrant les moyens d'agir, nous nous sommes posés collectivement la question de la place du manager dans ces mutations. Comment cultiver une autonomie constructive ? Comment stimuler la responsabilisation et la prise d'initiative au sein des organisations ? Ou encore, comment déjouer les idées reçues pour un engagement renouvelé des équipes ? C'est pour explorer toutes ces questions qu'AG2R La Mondiale présente son podcast « Travailler autrement, manager autrement » . Le podcast qui questionne le défi de l'autonomie, de la responsabilisation et de la prise d'initiative dans les grandes organisations. A chaque épisode, le principe est simple. Une affirmation que nous avons coutume d'entendre sera passé au crible de la recherche appliquée en management. Pour nous aider à décrypter, analyser et comprendre plus d'un siècle de travaux de recherche, Sébastien Houlière, directeur de l'engagement des collaborateurs et de la marque employeur chez AG2R La Mondiale, reçoit Michel Barabel, maître de conférences à Paris Est et professeur affilié à Sciences Po Paris. Michel Barabel est un slasheur passionné par les questions qui ont trait au travail et aux dynamiques à l'œuvre dans les organisations et coordonne le best-seller Le Managementor, édité chez Duneau. Nous questionnerons donc les pratiques, stimulerons la réflexion et vous offrirons des pistes concrètes pour un leadership inspirant et adapté aux défis d'aujourd'hui. Ensemble, inventons le management de demain.

• Speaker #1

  Bonjour à toutes et tous, bienvenue dans notre podcast Travailler autrement, manager autrement. Le podcast qui vient questionner le défi de l'autonomie, de la responsabilisation et de la prise d'initiative dans les grandes organisations. A chaque épisode, le principe est simple, une affirmation que nous avons coutume d'entendre et que nous allons passer au crible des recherches appliquées en management. Au programme aujourd'hui, accorder davantage d'autonomie signifie renoncer au contrôle hiérarchique. Pour nous aider à analyser, comprendre et décortiquer les travaux de la recherche sur le sujet, j'accueille pour ce nouvel épisode Michel Barabel. Michel Barabel, bonjour.

• Speaker #2

  Bonjour Sébastien Houlière.

• Speaker #1

  Alors Michel, pour lancer ce... Nouvel épisode de notre podcast, ma question est très simple et directe. Accorder de l'autonomie va-t-il de pair avec la fin du contrôle hiérarchique ?

• Speaker #2

  Déjà quand on parle de renoncer au contrôle hiérarchique, on pense immédiatement aux modèles radicaux tels que l'entreprise libérée, l'organisation opale. Or ce que notre recherche a montré c'est que c'est un modèle très marginal. Il y a moins d'un pour cent des entreprises qui ont adopté un modèle. marginale de cette nature-là et radicale avec zéro contrôle, plus de lignes hiérarchiques et la fin du contrôle hiérarchique. En réalité, quand les entreprises mettent en place des actions en faveur de l'autonomie, elles le font sur des paramètres donnés, des cadres restreints, sans supprimer totalement le contrôle et encore moins la ligne hiérarchique. Une fois qu'on a dit ça, et pour répondre à ta question, il est certain qu'en revanche, toutes les recherches l'attestent, le contrôle managérial traditionnel à l'ancienne, La posture de petit chef, le micro-management, autrement dit être toujours derrière son équipe, la logique de la défiance, ça ne fonctionne quasiment plus aujourd'hui et encore moins auprès des nouvelles générations. Et ces approches sont de plus en plus rejetées, voire peuvent être dangereuses parce qu'elles peuvent être perçues parfois comme du harcèlement. Et c'est d'ailleurs en partie lié au fait que la soumission à l'autorité, les modèles très descendants, sont moins acceptés parce que... Depuis quasiment mai 68, les rapports dans les familles ont beaucoup bougé. On se demande même parfois si ce n'est pas les enfants qui choisissent les vacances et qui dictent leurs propres règles. Le niveau d'études a très fortement augmenté. On a plus de 80% d'une classe d'âge au bac et plus de 60% au niveau licence. Et puis l'accès à l'information grâce au web, à internet, est devenu beaucoup moins asymétrique. Puis on a eu aussi des chefs contestés avec une déception vis-à-vis des élites qui ont du mal à régler les crises. Donc tout ça contribue à une horizontalisation de la société. Ça ne veut pas dire qu'il n'y a plus de contrôle hiérarchique, mais en tout cas que quand on parle de contrôle hiérarchique, on parle d'autre chose.

• Speaker #1

  Donc la société a changé, c'est ce que j'entends dans tes propos. Et donc quand on est manager, ce que l'on nomme régulièrement, quand on lit la presse spécialisée ou notre ami LinkedIn, ce que l'on nomme régulièrement le leader embarquant, le leader inspirant, finalement ce n'est plus une option, Michel, à t'écouter.

• Speaker #2

  Oui, et si je remonte un petit peu dans l'histoire du management, dans un premier temps de l'histoire du management, première partie du XXe siècle, management moderne, bien sûr je ne remonte pas... Plus loin, on assistait plutôt sur un manager transactionnel, celui qui est là pour faire du carotte-bâton. Et il n'est pas totalement disparu, celui-là, parce que certes, plus de micromanagement, mais l'une des qualités premières d'un manager, encore aujourd'hui, c'est d'être capable d'avoir des conversations difficiles, de recadrer des collaborateurs quand c'est nécessaire, d'être exigeant. Mais s'il n'est que ça, c'est ce que tu viens de dire, On va le juger de dominateur autocrate et ça ne va pas passer. Mais à contrario, bien sûr qu'on a envie d'avoir un leader qui est porteur d'une vision, qui donne envie aux collaborateurs de s'embarquer dans une aventure collective désirable, qui nous fait ressentir des émotions positives, qui nous donne envie de prendre des risques, ce qu'on appelle leader transformationnel tel que tu l'appelais, et qu'on réservait d'ailleurs qu'à quelques membres de l'organisation, en particulier le CEO. Mais attention, lui aussi, s'il n'est que leader transformationnel, est assez vite. démonétisé parce qu'il y a une forte demande d'un leader au cœur des équipes, à hors sol, en soutien. Or, le transformationnel, il était un peu perché au sommet des sièges sociaux, il est très éloigné du terrain, il n'est pas toujours là en soutien. Donc, tu vois, c'est en fait, d'une certaine manière, les modèles purs qui sont un peu démonétisés. Le pur leader transformationnel, le pur manager transactionnel. Pour résumer, en fait, on est à la recherche de gens qui sont à la fois leaders, qui nous donne envie de vivre collectivement de belles aventures, de nous projeter avec optimisme dans la vie des organisations, et en même temps, qui ont des capacités de management, nous faire grandir, nous recadrer, créer des cadres sécurisants. Et donc, on est passé du manager transactionnel ou du leader transversal à ce qu'on pourrait intituler tous manager-leader, et avec des postures de chef d'orchestre et différents registres qu'on pourrait... utilisé et dans le même temps pas du tout dans une relation descendante par enfant manager leader parce que dans le même temps on admet aussi et c'est bien normal que les collaborateurs sont porteurs de prise d'initiatives de capacité d'innovation de capacité de prise de décision c'est presque l'image d'un chef d'orchestre capable à la fois de jouer d'autres registres d'ailleurs en quelques mots ça me fait penser aux travaux de carol dweck qui a travaillé dans de très belles boîtes aux Etats-Unis, dans la Silicon Valley, que ce soit chez Apple et chez Google. Elle en est revenue avec un concept, en anglais on appelle ça le radical candor en français. Je ne sais pas si c'est la bonne traduction, mais la sincérité radicale. Et dans son modèle qui pour elle a fait les succès de Google, et c'est ça qui est intéressant, elle identifie quelqu'un qui est à la fois capable de créer un lien émotionnel positif avec ses équipes, parce que... À partir du moment où les équipes pensent que tu les apprécies, elles vont fortement accepter tout ce qui vient de toi. Si elles pensent que tu leur es hostile par principe, quoi que tu fasses, elles vont considérer que c'est un acte d'agression. Donc ça, c'est ce qu'elles appellent une posture bienveillante, mais pas la bienveillance bisounours, la bienveillance perçue comme vouloir le bien de ses collaborateurs. Mais dans le même temps, elle va parler de capacité à permettre à chaque collaborateur à dépasser ses barrières limitantes. S'attaquer à ses points faibles, à se regarder dans le miroir, à relever des challenges. D'où le fait d'être à la fois hyper exigeant et hyper bienveillant. Donc tu vois là encore, cette forme ambidextrique, transformationnelle, transactionnelle, hyper bienveillant, hyper exigeant, montre bien qu'en fait, de plus en plus, on doit jouer sur plusieurs registres et plus exceller dans un style de management qui serait performatif et qui conviendrait à tous.

• Speaker #1

  La fameuse ambidextrie du management qui est capable de jouer sur plusieurs mains en fonction des situations, des individus, des collectifs. Michel, revenons sur les modèles radicaux que tu évoquais tout à l'heure. Alors moi, quand je t'écoutais, j'avais en tête les modèles portés par Isaac Goetz sur l'entreprise libérée ou les modèles holacratiques. On est bien d'accord que même si ces modèles sont marginaux, dans ce cas-là, il n'y a plus du tout de contrôle vertical.

• Speaker #2

  Oui. On est d'accord, mais ce qui est intéressant dans les différentes recherches qu'on fait depuis sur ces modèles, ça ne veut pas dire qu'il n'y a plus de contrôle du tout. En réalité, ce qu'on a réussi à observer, c'est que le contrôle se déplace. En fait, ça n'existe pas un collectif dans lequel il n'y a pas de contrôle. Alors oui, si on supprime par exemple le contrôle hiérarchique formel, il peut se déplacer en autocontrôle. Ça crée les conditions d'un cadre culturel extrêmement fort. limite sectaire, qui fait que c'est l'individu qui s'auto-contrôle et qui va s'auto-sanctionner, par exemple. Mais très souvent, ce n'est pas ça qui se passe, c'est plutôt le contrôle par les pairs. C'est-à-dire que chacun d'entre nous devenons co-responsables de la réussite et de la performance collective. Donc au lieu de se faire engueuler ou féliciter par un chef, il va y avoir une pression sociale qui va s'exercer par le groupe sur un individu. Et parfois, ça peut être jugé comme beaucoup plus anxiogène. Moi je me souviens d'une initiative à Sciences Po où j'ai demandé à mes étudiants de s'auto-noter les uns les autres plutôt que je les note. Ils se sont mis en grève en disant non non non on ne veut pas exercer ce pouvoir de la sanction. Nous on est des étudiants, on veut rester amis. On a bien compris que s'auto-contrôler c'est peut-être potentiellement générer des conflits entre nous. On l'a vu aussi dans les modèles organisationnels, le contrôle peut se déplacer dans les process. Ce sont des process hyper précis avec des KPI, des points de passage. D'une certaine manière, il n'y a pas de manager, mais c'est tellement processé qu'on est aussi contrôlé. Et puis, parfois aussi, le contrôle devient informel, c'est-à-dire qu'on ne revendique plus la hiérarchie, le lien de subordination, mais on va se référer à des figures d'autorité qui ne s'appellent pas chefs, mais qui en fait y ressemblent très fortement. Moi, j'avais été très marqué par les travaux de Michel Lallement, qui est un professeur du... Du CNAM qui avait fait une année d'immersion dans les communautés de hackers à San Francisco aux Etats-Unis à la recherche de l'entreprise sans hiérarchie puisque c'est quasiment un modèle anarchique. Et l'une de ses grandes recherches, et quand il était revenu, il nous les avait partagées, c'est qu'il s'était rendu compte que dans des cas très précis, quand on veut exclure un membre de la communauté, quand il y a un conflit entre deux hackers, Bien sûr, il n'y a plus de manager, mais il y a un vieux hacker barbu qui est au sous-sol et qui est considéré comme le plus grand hacker de l'histoire, référent, parce qu'il a fait un code, il a hacké la banque des Etats-Unis. Et on vient le voir et il dit, oh vieux sage, est-ce qu'il faut virer un tel ? Comment tu déciderais ? Donc d'une certaine manière, on s'est réinventé une hiérarchie, presque à l'ancienne on va dire, on va voir le sorcier dans la tribu pour le faire arbitrer des choses. Mais quoi qu'il arrive, ce n'est plus l'autorité hiérarchique formelle, mais c'est une autorité hiérarchique informelle. Et ce n'est pas forcément plus facile pour les gens non plus.

• Speaker #1

  Alors entre les modalités de contrôle qu'on pourrait qualifier de traditionnelles et ces modalités de contrôle alternatifs que tu viens de nous évoquer, si on regarde sur le champ de la performance, quelles sont les modalités de contrôle les plus performantes ?

• Speaker #2

  Ce que je trouve très intéressant, c'est que justement, nos gourous, tu en citais quelques-uns de... Des entreprises libérées nous font la promesse que c'est des modèles de contrôle nettement moins coûteux, dans lesquels les individus s'épanouissent beaucoup plus et qui génèrent beaucoup plus de pertes. Ça c'est le discours. Et en fait, quand on regarde dans les faits, l'alternative au contrôle hiérarchique à un coût, qui est systématiquement sous-estimée, par exemple les coûts de coordination explosent. On le voit par exemple là dans l'holacratie, il n'y a plus de chef, donc on fonctionne en cercle. Donc toutes les semaines, les cercles se parlent entre eux pour se mettre d'accord sur un sujet, puis les cercles entre les cercles et ainsi de suite. Et donc parfois, ça peut prendre 15 heures de la semaine, ce qui est un coût en fait. Ce n'est plus le coût du contrôle, mais qui est le coût de la coordination. Il y a parfois aussi des coûts de transaction qui sont nécessaires pour faire fonctionner le système. Très souvent, ces modèles libérés remplacent le chef par une bureaucratie administrative qui finit par donner des boutons à tout le monde. Parfois, ça manque aussi de clarté, c'est-à-dire, c'est pas la disparition du pouvoir, mais ce pouvoir informel donne un faux sentiment d'égalité, laisse à penser que les rapports de pouvoir ont disparu, alors que c'est pas du tout le cas non plus. L'accès à l'information devient plus difficile. Le temps et les efforts nécessaires à l'ajustement mutuel est plus important. Le temps de la prise de décision explose. D'ailleurs, dans les premières années qui suivent certains modèles de déhierarchisation... Les clients s'en vont en disant vous regardez tellement le nombril et vous passez tellement le temps à vous autoréguler que vous en avez oublié vos clients, vos produits et à innover pour le marché. On est aussi parfois en difficulté d'acquérir des compétences distinctives parce que le modèle est tellement normé, il y a une telle homogénéité culturelle que les atypiques ou des gens qui sont hétérogènes ou orthodoxes à la culture ont beaucoup de mal à la choisir où elle s'est retrouvée. Et donc comme on sous-estime ces coûts, Et on surestime les gains. Par exemple, il y a des travaux assez remarquables qui ont montré que sur ces modèles organisationnels, les gains étaient plutôt liés aux gains de masse salariale parce qu'on avait supprimé les chefs que véritablement à des gains de part de marché, d'innovation ou de lancement de nouveaux produits. Et dans le même temps, c'est pour ça que ton calcul n'est pas évident, on surestime les coûts de l'organisation hiérarchique et on sous-estime les gains qu'elle génère. Par exemple, l'autorité hiérarchique, les règles sont simples, tout le monde les comprend, elles sont extrêmement claires, donc elles vont procurer de la prédictivité, de l'efficience à l'organisation et en général, elles réduisent les paradoxes. Et donc c'est difficile, ça veut dire plutôt, encore une fois... Est-ce qu'on a déhierarchisé de manière intelligente en limitant les coûts de coordination et la bureaucratie et en privilégiant l'innovation ? Elle n'a rien à dire, c'est un modèle performatif. Est-ce que notre hiérarchie ne crée plus la simplicité, la clarté qu'elle devait créer et a plutôt créé des environnements qui démotivent ? Encore une fois, c'est plutôt la façon dont on gère notre hiérarchie que potentiellement le fait de ne plus en avoir qui serait la bonne manière. de créer des organisations plus performantes.

• Speaker #1

  Ou la capacité d'adapter nos modalités de contrôle à la situation de l'entreprise et de les faire évoluer finalement assez rapidement. Ça peut être une très bonne raison. Tu as entièrement raison,

• Speaker #2

  mais de toute façon, je pense toujours qu'en management, c'est toujours situationnel.

• Speaker #1

  Très clair. Merci Michel. Peut-être une dernière question pour conclure ce nouvel épisode de notre podcast. Quel conseil tu pourrais donner à nos auditeurs managers qui auraient envie de s'intéresser à ces modalités de... de contrôle, de contrôle hiérarchique et de faire évoluer leur pratique au plus près de leurs équipes ?

• Speaker #2

  Le premier, c'est qu'effectivement, trop de liberté tue la liberté. Et je trouve ça intéressant de donner un cadre de liberté et une approche progressive des zones d'autonomie, surtout si on a un grand groupe et qu'on vient d'un modèle très contrôlant, pour que cette autonomie progressive se fasse dans une zone de confort plutôt qu'elle désarçonne les collaborateurs. Et donc, mon deuxième conseil est vraiment de réfléchir à une ingénierie de l'autonomie avec des domaines ouverts à la transformation des modes de fonctionnement. On va laisser, par exemple, le total liberté. D'autres, on va laisser des niveaux de liberté plutôt intermédiaires. Et des zones où, au contraire, on va dire, là, c'est ces règles qui s'imposent. C'est-à-dire qu'on va pousser l'individu, lui aussi, à jouer avec des activités, des rôles, des missions dans lesquelles il va de l'autonomie zéro à l'autonomie totale plutôt que de lui donner aucune autonomie ou de lui donner 100. pour 100% d'autonomie. Et c'est ça qui lui permettra potentiellement de totalement saisir des zones où il est en totale autonomie. C'est parce qu'il aura aussi le confort d'avoir d'autres zones où les règles du jeu sont claires et là, il n'a plus qu'à appliquer. Et le fait de faire l'un ou l'autre, c'est encore cette idée de l'ambidextrie, est intéressante. Après, il faut vraiment intégrer les coûts de transaction et de coordination entraînés par des niveaux de responsabilité supérieurs et de se poser cette question, pas simplement de l'avantage présupposé. Parce qu'on critique le management à la française, mais de se dire, mais quelles vont être les conséquences ? Est-ce qu'on peut les chiffrer ? Et donc, quel est le solde net ? Et puis, je te l'avais dit, moi, j'en reste convaincu que restez des managers transactionnels, soyez des leaders transformationnels, donc développez votre capacité ambidextrique à être à la fois un manager et un leader, plutôt de net que de l'un et de l'autre, pour créer cette bonne formule qui va générer de la satisfaction auprès de vos équipes.

• Speaker #1

  On arrive au terme de ce nouvel épisode de notre podcast Travailler Autrement, Manager Autrement. Michel Barabel, un grand merci pour avoir échangé ensemble aujourd'hui dans ce nouvel épisode.

• Speaker #2

  Merci Sébastien Ollière. Au revoir.